跨国经营优势的构建方法

第四章　跨国经营竞争优势的结构体系

通过对跨国经营竞争优势变迁规律的研究，可以发现：全球化时期的竞争已经超越了传统的产品与产品之间的竞争，表现出明显的层次性。与此相应，企业的竞争优势也超越了传统的产品——市场层面的优势，呈现出多层次性。跨国经营企业的整体竞争优势共有四个层次，即最深层的基于愿景与战略的竞争优势、中间层的基于资源与能力的竞争优势、基于价值链配置的竞争优势以及表层的基于产品与市场的竞争优势，它们之间相互作用、相互转化、相互支撑而构成动态体系。本章旨在理论回顾与实践借鉴的基础上，明确跨国经营竞争优势的层次结构，构筑动态的优势体系，以勾勒出跨国经营竞争优势的全貌。

一、跨国经营竞争优势的动态体系

跨国经营竞争优势的动态体系是指由纵向和横向层次上的各种竞争优势构成的一个相互作用、相互转化和相互支撑的系统。

（一）纵向层次体系

从竞争优势产生的基础到最终的市场表现这样一个纵向过程来看，跨国经营企业的竞争优势共有四个层次：最深层的基于愿景与战略的竞争优势、中间层的基于资源与能力的竞争优势、基于价值链配置的竞争优势以及表层的基于产品与市场的竞争优势。因为企业的竞争活动大体上是在这四个层面上展开，所以，企业必须分别在这四个层面上构造出一定的竞争优势（如图4— 1所示）。企业在各个层面上的竞争优势构成了竞争优势系统的基本要素。

基于愿景与战略的竞争优势是一个竞争优势循环的起点，它把企业中看似独立的各项活动有机地整合在一起，否则，即使存在某种战略资产或核心能力，也未必一定能够创造出实际的竞争优势。没有愿景和战略，企业根本就不可能认识到哪些资源是战略资产，应该如何最有效地利用自己已经拥有的某种核心能力，也不知道怎样调动企业中的资源，更不能抓住市场机会；基于产品与市场的竞争优势是终点，是竞争优势的最终体现，是企业立足于市场的根本。无论企业制度如何健全、拥有多少人才、发明多少专利，如果不能占领市场，被顾客所认同，就会在竞争中失败，被市场所驱逐；基于资源与能力的竞争优势和基于价值链配置的竞争优势是连接起点与终点之间的桥梁与支撑。企业不仅要识别有助于战略实施的战略资产和核心能力，还要通过价值链的配置把核心能力与顾客的需求联系起来，确定一条通向市场的途径，实现竞争优势。

从起点到终点的过程是潜在优势向实际优势的转化和支撑。同时企业在各个层次上的竞争优势的发挥都要通过产品—市场层面的竞争结果加以体现，企业还必须持续不断地把深层的竞争优势逐层向外推进，使之转化成最外层的竞争优势并为该层的竞争活动提供支撑。对于单个企业而言，它必须从自身拥有的资源与能力的存量出发，根据不断变化的顾客需求，分别判定每层竞争优势的理想状态及其与现实状态的差距，制定缩小这种差距的战略与措施，力争在各个层次构建起与外部环境和内部条件协调一致的竞争优势，并在产品与市场层面上汇集成竞争对手无法比拟的竞争优势。同时，从终点到起点则是现实优势对潜在优势的强化与反馈。

图4—1　跨国经营竞争优势的层次模型

注：表示深层竞争优势向表层竞争优势的转化以及为其所提供的指导与支撑。
┈┈→─表示表层竞争优势为深层竞争优势所提供的信息反馈和支持。

在不同层次上的竞争优势对企业整体竞争优势的影响是不同的。后面两层竞争优势，特别是基于产品与市场的竞争优势，有助于维持短期的整体竞争优势，使企业开发和推出一系列新产品；基于资源与能力的优势可以维持中期的整体竞争优势；基于愿景与战略的竞争优势是构建长期整体竞争优势的基础，指明了企业未来行动的努力方向。企业整体的竞争优势必定由每个层次的竞争优势聚合而成，并且各个层次的竞争优势必须协调一致才能具有整体的竞争优势。因此，构建竞争优势也需要把不同层次的竞争优势协调运用，而产品市场只不过是多层次竞争的最后阶段。制定跨国经营竞争战略的目的就是确保各层竞争优势的转化和匹配，考虑如何把一个层次上获得的优势转化到另一个层次上去，逐渐超越产品市场上的低成本或差异化优势，不断寻求核心能力的深层优势。

从最深层的竞争优势一直到表层的竞争优势，表现出了如下特点：竞争优势的作用范围依次缩小；竞争优势的持续时间逐渐缩短；对企业长期赢利和生存的作用不断降低；对企业短期内的赢利和生存能力的作用逐渐增大。

（二）横向动态结构

前面，我们着重从企业内部竞争优势的产生源头到产品市场层面的表现，纵向地研究了竞争优势的四个层次及其不同层次之间相互支撑和转化的关系。但是随着国际竞争环境的变化，在不同层面上起主导作用的竞争优势内容也随之改变。为了更加清楚竞争优势的结构，还需要从横向来看每个层面上的竞争优势的动态变化。

由于受到经济全球化和技术创新浪潮的推动，企业之间的竞争范围不断扩大，激烈程度不断升级，节奏也日益加快，今天的企业处在超强竞争的环境下，这是一种优势迅速崛起并迅速消失的环境，企业不可能建立起永久的竞争优势，而是必须通过一连串短暂的行动来建立一系列暂时的竞争优势。因此，在不同的经营环境中，企业要构造每个层次上的主导优势，随时注意每个层次上竞争优势的营造、保护、更新和运用。

1．单个竞争优势的动态变化

竞争优势在短期内是不可模仿和不可替代的，企业可以凭借某种竞争优势在短期内提高市场份额、取得超额利润，但却难以在长期中持续地做到这一点。由于竞争使利润率趋于平均化，使产品趋于同质化，使产品的社会价值逐步降低，因此，竞争优势在长期中是可模仿和可替代的。由于竞争对手的模仿和替代行为，竞争优势在长期中不具有可持续性，即单个竞争优势是具有生命周期的。单个竞争优势的生命周期在市场上表现为企业相关市场份额由扩展到萎缩的过程或超额利润由产生到消失的过程，竞争优势生命周期的长短取决于其可模仿性或可替代性的强弱或难易程度，随着科技进步的加快以及市场竞争的日益激烈化，单个竞争优势的生命周期将愈来愈短，甚至“各领风骚没几天”！

跨国经营企业要维持自己的竞争优势，需要靠一系列竞争优势的连续开发作为支撑，竞争优势的开发要以对其生命周期的考察为前提，适时开发。如果企业的策略旨在保持其某个特定的竞争优势，那么，就会让竞争对手有时间迎头赶上，其后果将是致命的。因为每一家企业都会以行业第一名为假想敌，以打倒第一为目标。所以，在超强竞争环境下的竞争战略除了努力寻求持久的竞争优势，更要开发一系列的暂时优势。

2．企业的竞争优势系统

成功企业的经验告诉我们，在动态的环境中，任何企业的持续成功都不是简单地依赖某一种竞争优势，而是依赖一组动态的竞争优势。跨国经营企业的竞争优势是以不同的形式和规模出现并随着时间的推移而不断演化。企业可能拥有不同方面和不同层次上的竞争优势，这些竞争优势具有不同的来源，它们起作用的时间长短不同，作用的空间范围也不尽相同，由此形成了持续演进的竞争优势系统，其构成要素随着时间的推移而不断发生变化，既有旧的竞争优势逐渐丧失，也有新的竞争优势不断产生。事实上，每个企业的竞争优势系统都有其独特的结构与发展动态（竞争优势系统的构成要素和不同优势之间的互动见图4—2）。

图4—2　竞争优势系统及其相互作用

典型的竞争优势系统包括主导优势和支撑优势。主导优势是核心，处于中心地位，反映了企业的核心能力和独特形象，是组织中最重要的资产，在强化企业形象和实现企业目标方面发挥着举足轻重的作用，具有很高的可持续性。如迪斯尼公司的想像力、可口可乐公司的品牌形象、3M公司的创新能力等；支撑优势起到附属的作用，是配合主导优势而构建起来的，是为前者提供补充或增强前者的效力，支撑优势更容易随着竞争形势的变化而改变，并呈现出更大的适应性。例如，佳能公司的主导优势是其卓越的成像处理能力，其支撑优势在于市场营销方面的智慧和制造方面的威力；肯德基的主导优势在于把炸鸡做得更好，其支撑优势则表现在位置优越的店址、快速的服务和清洁的环境等方面。

鉴于不同竞争优势有不同的时间跨度，有其发挥作用的特定空间范围，所以，企业既要设法维持既有的优势，也要努力适应竞争对手、顾客和企业自身状况等内外部环境的变化并创造出新的优势，以便在竞争优势系统中的不同优势之间求得合理平衡。只有这样，才能保证企业长期拥有一定的竞争优势。

竞争优势系统的动态变化要求企业不断地更新、增强、维持和权衡已有的竞争优势。从长远的角度看，随着产业标准、产业发展趋势和市场需求的不断变化，主导优势也可能失去效力或变得不相关，因此，适时更新主导优势势在必行。企业要不断重新组合和充分利用已有的资源与能力，构建和开发新的资源与能力，并最终实现竞争优势的不断更新。同时，企业可以通过互补性优势来增强主导竞争优势，而不管这些互补性优势是自己所有的，还是从外部获得的。

竞争优势的维持有两种途径：第一是依赖独特的资源或机遇，比如茅台酒依靠的是当地天然的水土资源。对竞争优势的持续力而言，资源的重要性有层次之别。低层次优势如廉价的劳动力成本和便宜的原材料等，是很容易被模仿取代的，竞争者可以寻找新的廉价生产环境和资源来复制这类竞争优势，使企业原有的竞争优势丧失。以消费电子产品为例，日本的成本优势被人工成本更低的韩国和香港所取代，后者又被新起的马来西亚和泰国所取代。低层次竞争优势还包括以竞争者也能取得的技术、设备发展规模经济，即成本优势。这种规模经济通常会因为新的生产技术或方法出现或新的产品设计问世而遭到淘汰。高层次的竞争优势包括：高级技术的所有权、在单一产品或服务上的差异如营销时累计的品牌信誉或客户关系的持续。这些优势相对稳固持久。高层次的竞争优势要求企业获得更先进的技术与能力，如高级专业人才、技术开发能力和良好的公司信誉、客户关系等。高层次竞争优势需要企业长期累计并持续投入相关的资源。第二是依靠持续不断的创新来创造一系列的临时优势，使竞争对手始终望尘莫及，从而保证企业总体优势的可持续性。不过，为了能够连续不断地推出新产品，企业必须始终富有竞争力和创新性。

在竞争优势系统的构成要素中，有些优势是能够互相强化的互补性优势，有些则是相互排斥的优势，需要进行合理的权衡。有时还会存在彼此矛盾或相互竞争的优势。例如，在强强合作或并购的情况下，如果某一产业中的两家实力大体相当的公司都拥有强大的品牌形象，那么在合并后就会出现一种两难困境：是继续保持这两种形象独立，还是使它们表现出统一的特征？无疑，“统一”至少是某种无形资产的流失，“独立”则可能在二者之间形成不必要的竞争关系，不利于总体优势的增强。因此，管理者必须做出权衡。在当前超强竞争的时代，企业赖以生存与发展的基础随着环境的变化也在不断变化，对主导优势的动态发展中的权衡问题提出了更苛刻的要求。一方面，主导优势是企业竞争优势的核心，是持续投入的关键；另一方面，主导优势的持续时间在不断缩短，新的支撑优势不断产生，并对主导优势的地位提出挑战，不同优势地位的转化在所难免。

如前所述，获得持续成功的企业都不是依靠某种特定优势，而是培育了一套由多项互相补充、互相增强的竞争优势构成的动态优势系统，并擅长管理这套优势系统的动态发展。在现有的优势丧失效力之前，它们都能够用新的优势来更新竞争优势，并且随着时间的推移和环境的变化，它们还可以改变对不同竞争优势的依赖与关注程度。

例如，家用电器行业内的日本企业，一开始就把谋取全球市场上的主导地位作为其战略目标。但是20世纪60年代初，它们的战略基础设施基本上还没有超出日本国内的保护性市场。当时它们主要是黑白电视机出口商。到1967年，它们已经成为全球最大的黑白电视机生产商，已经缩小了与其他竞争对手在彩色电视机方面的差距。日本生产商利用其廉价的劳动力获得了成本优势，在美国市场赢得了一定的份额。之后，它们在工艺和生产技术上大力投资，以获得规模和技术优势。到70年代早期，日本企业的竞争优势就不仅来自较低的劳动力成本，而且还来自优良的加工技术带来的高品质和可靠性。但是劳动力成本和技术方面的优势不会维持得很久，汇率变动、劳动力成本上涨以及技术的更新使得这些优势很脆弱。在整个70年代，日本制造商不断增加投资，以求在全球市场获得强有力的品牌优势，并建立起完善的分销渠道，从而又增加一层竞争优势的保障。

要使全球分销渠道和品牌优势发挥作用，就意味着要高效地利用分销渠道。为此，日本企业通过缩短产品生产周期和拓宽产品系列来不断强化其销售渠道。到20世纪80年代早期，日本的竞争优势已经经历了三个阶段的演变：首先是低成本的资源优势；其次是低成本和高质量带来的技术优势；最后是在家用电器领域的分销渠道和品牌优势。这种全球主导型的战略目标为建立优势奠定了基础，通过充分利用资源建立了多层竞争优势。

上面的例子充分说明，跨国经营竞争优势是一个动态复合的竞争优势系统，企业应立足于当前的竞争优势，维持既有优势的同时，还要面向未来，培育潜在优势，积极创造机会实现潜在优势向现实优势的转化。

二、基于愿景与战略层的竞争优势

基于愿景和战略层的竞争优势是跨国经营竞争优势系统层次中潜在于企业内部最深层的竞争优势。

（一）愿景与战略：竞争优势的灵魂

企业的愿景（Vision）是企业通过协调配置资源与能力而实现目标的经营理念和希望在许多年以后达到的某种状态。它一般包括企业所遵循的经营理念和希望达到的目标。

战略决定着企业在一个不可预测的环境中如何求得生存和发展，是关于企业发展方向、目标及大致的路径的规划。跨国经营战略是关于企业跨国经营和长远发展的系统考虑和整体安排，通常在对企业内部条件和外部环境分析的基础上，确定企业的战略使命、目标和经营方针。

为什么企业愿景和战略会构成企业持续竞争优势的重要基础呢？

因为愿景为企业跨国经营确立了总体经营目标，战略提供了对跨国经营活动的具体指导。企业是基于其愿景来制定战略的。企业在愿景的指导下，在总体上勾画出企业最基本的前进方向和发展道路，从本质上规定整个企业的战略过程。因此，确定企业愿景是制定企业战略目标的前提，是战略方案制定和选择的根本性依据，是企业配置资源、培育能力的基础。企业愿景一经确定之后便始终贯穿于企业的整个战略之中。

当整个企业系统运作起来并致力于实现企业愿景的时候，在合理目标的激励下，就能够创造出竞争优势。如果企业不清楚自己的使命，便无从确定战略；没有战略作为跨国经营的指导，跨国经营便会失去目标，盲目行动；没有目标，企业跨国经营只能看到眼前一时一地的利益，无法集中于企业核心业务的发展；当企业没有核心业务时，竞争优势的培育和构建也就无从谈起。所以，基于愿景与战略层的竞争优势是构建长期整体竞争优势的基础，竞争优势的源头，它界定了企业未来行动的背景与框架。跨国经营企业的竞争优势构建必须从企业的愿景和战略开始。

根据斯坦福大学商学院教授吉姆·柯林斯（Jim Collins）和杰里·波拉斯（Jerry Porras）对世界著名的18家公司进行的调查研究发现，那些能够长期维持竞争优势的企业，都有一个坚定的企业经营理念，而且这个基本理念是这些公司“发展史上最重要的成分”，它是“存在于赢利目的背后的核心价值观和思想，这种价值观和思想引导并激励着全公司的人，并且在很长一段时期里保持相对不变”。1

（二）基于愿景与战略层竞争优势的形成

基于愿景与战略层的竞争优势来自于全球经营理念和跨国经营战略的正确定位。

1．站在全球高度确立企业的使命和目标

企业最终的竞争优势是和企业的竞争对手相比较来判断的。全球化正在改变比较的基础和竞争的性质。当竞争局限于国家性的企业之间时，对企业竞争优势的大小的判断是与其他本国的参与者相比较而言的，它们的竞争战略也同样限于本土。管理幅度的拓宽和在更大地理范围内的管理能力的提高，正使许多企业从全球的角度看待竞争和竞争者，竞争战略也变成全球性的而不是地方性的，这意味着业绩要超过全球的竞争对手才能赢。

全球性企业是在全球规模上竞争，管理者必须从全球性的角度去观察、思考和行动。根据其全球战略协调自身的资源，从地方和全球两个层次上考虑竞争优势。即便是当地的国内企业，如果所在的行业内有全球性企业，也必须从全球角度看待自己的业务，看待竞争对手。只有从全球的角度才能理解其战略、任务、资源和竞争优势。

基于愿景与战略的竞争优势要求企业经营者识别企业在未来竞争中扮演的理想角色，明确企业核心价值观。企业跨国经营能否成功，首先取决于是否树立了全球经营理念，是否能够从全球国际大市场、国际经济大循环的高度出发，思考企业的未来。海尔早就认识到“高度决定了出路，而思路更决定了出路”，海信则以“全球化思考，本地化行动”来指导跨国经营活动。我国企业长期生存在相对封闭的计划经济体制中，企业的经营大多局限于国内市场，面对“入世”的现实，企业必须破除旧的封闭的经营理念，树立全球观念，才能在更加广阔的全球市场上建立起竞争优势。全球价值观要求企业的决策者放弃局限于一国一地的观念，把视野扩张到全球，在全球市场上寻求和把握机遇，在世界范围内谋求企业资源的最佳配置，将经营活动分布在具有区位优势的国家和地区，关心和促进当地经济的发展和公益事业。而且要让全球价值观被全体员工所认同，转化为行为动力和行为标准。

2．跨国经营战略的正确定位

古语曰：“不谋万世，不足谋一时；不谋全局，不足谋一域”，企业在确立了愿景之后，跨国经营战略的制定就显得尤其重要。战略必须做出以下决策：是否应当进入一个新国家？在什么时候进入？应当采取什么方式进入？以不同方式进入不同国家的机会和风险是什么，等等。跨国经营战略的正确与否决定了企业构建跨国经营竞争优势的方向，所以，企业能够制定一个科学的跨国经营战略，便具备了战略优势，而制定战略的基础是跨国经营的战略定位。

在全球规模上的管理幅度的扩大，已经使企业同企业环境的关系发生了重大变化。全球性的竞争环境，产生了新的竞争格局、新的竞争规则、新的竞争对手，企业与其竞争对手的关系即竞争地位也正在改变，所有的企业都在不断地进行新的定位。战略定位的目的是认清竞争对手、竞争领域和地理范围以及企业跨国经营的目标。正确定位能够使企业认清潜在的优势并支持企业的整体战略。

走向全球竞争的企业通常有两种基本定位：一是“主要的全球竞争者”，这种定位的企业在世界市场占有较大的份额并参与行业的世界范围的主要市场；二是“全球性细分市场竞争者”，它们是专业化的运作者，集中于全球性的细分市场（这种市场太小太专业化，不会吸引主要的全球竞争者），力求用更少的资源来拥有与主要的全球竞争者相同的竞争优势。

由于跨国经营竞争优势来自于一个企业在跨国经营的过程中所进行的许多相互联系的活动所组成的“活动链”（见图4—3），其中的每一环节都能为跨国经营竞争优势带来不同程度的影响，因而，企业可以在活动链的各个环节上建立自己的竞争优势。战略定位首先需要对跨国经营的竞争流程、竞争环境的演化及构成竞争优势的基本要素进行深入地分析，在充分了解活动链上每一个环节的基础上，找出适合自身的方式，最终实现环境、战略和能力三者的匹配。

图4—3　跨国经营活动链图示

（1）跨国经营的动机和区位选择

不同企业的跨国经营动机决定了企业将选择不同的目标市场和采取的不同战略，也决定了可能产生竞争优势的环节。因此，企业在制定跨国经营战略之前，首先应清楚企业跨国经营的动机和目的（见表4—1）。然后，根据不同的跨国经营的动机，通过选择适合的区位，挖掘区位优势。最后，根据企业不同的跨国经营战略目标，做出特定环节的战略决策（见表4—2）。

跨国经营的区位选择主要考虑以下几个方面：①跨国经营企业自身现有的优势，如是否具有核心技术、产品的成本、质量和服务在东道国市场是否具有竞争力等；②从政治、经济和文化等方面考虑东道国的投资环境，如生产的基础设施、优惠政策、法律法规和管理水平，有无合适的合作伙伴，与东道国之间的空间距离、文化距离等等因素。

表4—1　企业跨国经营动机类型及其区位选择

表4—2　跨国公司的战略目标与类型2

资料来源：Balaji S．Chakravarthy and V．Perlmutter，“Strategic Planning for a Global Business”，Columbia Journal of World Business，summer 1985，pp．5－6．

（2）对外投资方式

对外直接投资方式的选择直接影响到跨国经营竞争优势。企业对外直接投资方式有两种方式，即新建企业和跨国并购当地现有企业。

新建企业方式是指通过对外直接投资在海外目标市场创建新企业或新工厂，形成新的生产经营单位和新的生产能力。新建方式的一个显著优点是投资者能在较大程度上把握风险，掌握项目各个方面的主动性。此外，新建方式可以利用机器、设备、原材料、技术等作为资本投入，弥补外汇资金的不足。但是新建方式的突出缺点就是需要做大量的筹建工作，速度慢、周期长、投资风险较大。

跨国并购方式包括合并与收购。在跨国合并中，原来属于两个不同国家企业的资产和经营被结合成一个新的法人实体。而在跨国收购中，企业资产和经营的控制权从当地企业转移到外国公司，前者成为后者的子公司。收购可以是少数股权收购（跨国经营企业拥有被收购企业投票权股份的10%～49%）、多数股权收购（50%～99%）或全额收购（跨国经营企业拥有100%的投票权）。收购的股权少于10%则构成证券投资，不在讨论范围之内。所以，跨国并购仅指并购方式的对外直接投资。由于“真正”的合并仅占跨国并购的不是3%的份额，实际上“并购”基本上意味着“收购”。企业跨国经营战略直接决定着对外投资的方式，同时也决定了跨国并购的具体形式。

跨国并购在功能上的分类如下：一是水平并购（同一行业竞争企业之间）。进行合并的企业旨在获得协同优势和加强市场力量，此类并购的典型行业有制药、汽车、石油，并越来越多地包括一些服务业。二是垂直并购（如客户—供应商或买主—卖主关系的企业之间）。旨在降低价值链前向和后向关联的不确定性与交易成本以及获得范围经济的收益。比如零部件生产商与客户（电子最终产品生产者或汽车制造商）之间的并购。三是混合并购（经营活动无关联的公司之间），以寻求分散风险和深化范围经济。

跨国并购能为企业带来多方面的竞争优势，是众多企业选择跨国并购的根本原因，主要表现在：

①速度优势。跨国并购是实现跨国经营战略目标最迅速的途径，使企业能够把握进入市场的时机。收购一家拥有现成分销体系的企业同时得到相应的技能要比在当地建立新的分销渠道与销售组织更为有利。特别是在信息技术产业，对商机做出迅速反应更为重要。对于跨国经营的后来者来说，并购提供了一种迅速赶上竞争对手的捷径。

②获取战略资产。如R＆D或技术诀窍、专利、商标、当地特许权或许可权以及供应与分销网络，这些资产很难在别的市场得到，而开发又需要时间。跨国并购有利于企业在短期内获取这些资产。

③迅速获得市场力量和市场支配地位。通过并购，企业可以迅速获得新的市场机会，在不增加行业生产能力的情况下达到临界规模，增强企业在市场层面的竞争优势。

④协同优势。协同优势有动态和静态之分。对于传统行业和生产能力过剩的行业，综合利用管理资源；利用彼此的营销和分销网络来增加收入；生产中的规模经济带来的成本降低；避免重复进行生产、研发或其他活动等，这些静态的协同优势尤为重要；在技术变化迅速的行业和由创新驱动的行业，如信息、制药等行业更为看重的是动态的协同优势，如互补性资源和技能的配合，以提高企业的创新能力从而对市场份额和利润带来长期的积极影响。

⑤规模优势。跨国并购能在短期内扩大企业在海外的生产经营规模，形成跨国经营的规模优势。

跨国并购也存在着潜在的缺陷。首先，评估所要收购企业的资产费时费力，耗资相当大。同时，还存在着如何使所购的企业与本国企业在经营上产生协力优势的问题，例如，文化上的差异、管理方式的不同、组织结构上的不同、权力和其他政治因素都是并购后将要面对的现实问题。

企业对外投资方式的选择要考虑多种因素：一是企业的跨国经营目标。跨国经营的后来者往往倾向于采取跨国并购方式实现自己追赶发达国家的目标，采用多角化经营战略的企业常用跨国并购方式进入国际市场。二是跨国经营管理的经验。缺少跨国经营管理经验的企业更偏向于跨国并购方式以减低风险。三是企业拥有的战略资产。拥有核心技术、垄断性工业产权等战略资产的跨国公司，更愿意采用新建方式进行直接投资。

（3）海外企业的控制

海外企业的控制是指跨国经营企业对海外子公司持有的股权比例。根据母公司持有股权比例的大小，对海外企业的控制分为全部股权（95%以上）、多数股权（50%以上）、对等股权（即50∶50合资经营）和少数股权（49%以下）。

股权是支配企业的关键，占有股权比例越大，越能控制该子公司的经营活动。如全部股权和多数股权形式，有利于跨国经营企业内部化优势的形成，但要求总公司要有直接的资本和人力资源投资。此外，对海外子公司的实际控制，并不绝对与股权格局一致，即使少数股权，仍可以通过专业技术人员控制生产技术以及掌握资金渠道等手段来施加影响。

合资经营可以获得东道国政府和合资者的支持，有利于充分利用当地的融资渠道和合作者的生产能力或营销网络迅速进入市场，从而降低营销成本，减少进入障碍和风险。合资经营的主要缺点是不利于总公司通过统一协调与控制来实现跨国经营的长期战略目标，在利润分配和流向、转移价格制定和人事任命等具体的管理问题上容易产生矛盾，影响经营效率。

跨国经营企业选择什么样的海外企业控制方式，首先要考虑本公司的自身情况，如公司资产的大小，拥有的技术是一般技术还是尖端技术，产品有什么特色，经营管理能力和在国际竞争中所处的地位，等等；其次要考虑东道国的情况，如法令限制和经营策略等因素。

（4）目标市场进入策略

目标市场进入策略是跨国经营活动链中的最后的环节，也是决定跨国经营竞争优势能否充分发挥的一个重要环节。它要解决的问题就是运用何种策略进入东道国产品市场，属于产品市场层面的竞争问题，本文将在后面有关的层次上再做具体论述。

三、基于资源与能力层的竞争优势

在跨国经营竞争优势系统中，基于资源与能力层的竞争优势是基于愿景与战略的竞争优势现实化的第一步，也是最关键的一步，是企业实际从事活动的深层基础。它是由企业的战略资产和核心能力所形成的竞争优势。

（一）战略资产与核心能力：竞争优势的基础

每一个企业都是独特资源的集合体。企业一般有四大资源，即物质资源、信息资源、财务资源和人力资源。资源是企业进入国际市场并参与国际竞争的平台，但并不是所有的资源都能直接影响到企业的跨国经营竞争优势。战略资产（strategic resources）是那些对实现企业的愿景和战略起关键作用的资源，可以作为有效战略基础、能够产生优势的资源，包括专利和商标、品牌的声誉、已拥有的顾客基数、组织文化和拥有公司专用技术或诀窍的员工。战略资产必须经过外部市场的检验，通常应该符合有价值、稀缺、不可完全转移和不可仿制等条件。

企业的核心能力归根结底是企业合理配置相关资源的知识与技能，正是由于拥有合理配置资源的独特知识和技能，企业才会比竞争对手“做得更好”。

资源与能力只有相互联系、紧密结合才能构成企业竞争优势的源泉，因为资源与能力或者无法独立形成企业现实的竞争优势（如能力），或者不能形成持久的竞争优势（如资源），二者只有有机结合起来才能形成企业现实而持久的竞争优势。

具体来说，一方面，战略资产是企业形成竞争优势的基础与前提，从而也是企业核心能力的基础与前提。缺乏相关的资源，能力就如空中楼阁，无从建起。即便有，也是无源之水，这正所谓“皮之不存，毛将焉附”。比如，人力资源是企业的根本与核心，缺乏它，企业就会因丧失元气和活的灵魂而成死物一堆；物质资源是企业的物质载体，缺乏它，企业就会如空中楼阁，企业的运作也如纸上谈兵；财力资源是企业发展的动力，缺乏它，企业就会缺乏后劲；信息资源是企业的眼睛，缺乏它，企业就会有“盲人骑瞎马夜半临深池”的危险；企业文化是企业的凝聚剂，缺乏它，企业就会如一盘散沙，人心涣散，内耗加剧。

另一方面，企业若不具备合理配置资源的独特知识与经验的能力，再好的资源，也不能通过合理配置使之达到最佳配置，资源的浪费也就在情理之中了。资源，特别是对人力资源而言，若不能有效激发其积极性、主动性与创造性，不能协调好各种人际关系，其后果就不仅是人力与物力资源的浪费了，因企业部门之间的冲突与矛盾而引起内耗，轻则增加企业的内耗成本，重则危及企业的生存。(www.xing528.com)

在动态环境里，最终产品市场上的变化可能很快，但战略资产与核心能力却能够超越具体产品与服务以及企业内部各个业务单位，把企业之间的市场竞争直接升华为企业整体实力之间的对抗，把经营者的注意力从动态易变的产品市场转向更趋于稳定的要素——基于战略资产与核心能力的竞争优势，从而更准确地反映企业长远发展的客观需要，使企业避免陷入由目光短浅所导致的战略性误区。

核心能力对企业的长远发展具有超乎寻常的战略意义，如果没有核心能力，企业失去的就不只是一种产品市场，失去的将是一系列市场和商机。核心能力可以增强企业在多个相关产品市场上的竞争地位，其意义远远超过单一产品市场上的胜败。如摩托罗拉公司建立在其无线电通信技术专长基础之上的核心能力，不仅使其在核心业务交换机等通信产品市场上享有持久的优势地位，而且使其在BP机、双向移动无线装置和蜂窝式电话等产品领域也遥遥领先。如果没有核心能力，将意味着企业没有核心产品，只能在末端产品或最终产品市场上竞争搏杀。企业的任何竞争优势都只是暂时的，迟早面临着被模仿或赶超的危险。

以战略资产和核心能力为基础的竞争优势不是一朝一夕的事情，需要不断地积累战略实施所需要的各种资源，不断地创新、学习和磨练。只有达到一定程度后，企业才会通过一系列的组合和整合，形成自己独特的不易模仿、替代的竞争能力，获得持续的竞争优势。

战略资产与核心能力层次的竞争优势是企业实现跨国经营竞争优势的深层基础，是从战略与愿景层的优势转换为产品市场竞争优势的桥梁和支撑。该层竞争优势是企业整体竞争优势营造中非常重要、也很难实现的一个环节，它要为战略的实施调集、配置战略资产并使战略得到贯彻和执行。培植该层竞争优势需要长期不懈的努力，由此决定了基于价值链配置层竞争优势的行动方向。是否具备战略资产和核心能力也决定了企业在最终产品市场上是否拥有持久的竞争优势。

企业的跨国经营是地理区域的延伸、产品和业务的多样化以及职能活动的转移。在跨国经营初期，企业战略制定者往往困惑于无法确定自己的独特的专有资源在哪里，或者无法解释明明看起来是优质的资源却不能为企业创造优势的原因，或者无法确保将国内的竞争优势成功地转移到国际市场去。确定战略资产并没有确定的尺度，仅仅依据于决策者对绩效的预期，而不同的决策者由于自身的信息、经验和知识的差别，对战略资产的判断也不同。一般来说，包括以下几个方面：一是有价值的资源，能为企业创造价值；二是稀缺的资源，使企业具有先发优势而不会被竞争对手同时使用；三是难于模仿、无法替代的资源。

识别企业核心能力有三项标准：第一，为用户创造价值。首先，核心能力不是仅能够存在于企业内部的，它应该能够通过战略实施，迅速为客户创造利益——锁在保险柜里的技能是成不了核心能力的；其次，核心能力为用户创造的价值必须是独特的、能够为用户重视的价值。第二，难以模仿。能力是可以被竞争对手模仿的，只有那些不易模仿的能力与技能才是有价值的企业核心能力。这可以分为两种情况：一种情况是，如果企业独自掌握某项技能，则该项技能可以成为核心能力；另一种情况是，如果某种技能为整个行业普遍掌握，但企业在这个方面的水平远远高出其他公司，也可以成为核心能力。第三，延展性。核心能力不仅可能超越任何产品或服务，而且可能超越公司内任何业务部门，像一个技能源，把能量不断扩散到一系列的产品上。

（二）资源与能力层竞争优势的内容

尽管企业的能力多种多样，根据以上的判断标准，基于资源与能力层的竞争优势至少包括由知识资产和顾客资产、核心技术、服务能力和组织管理能力等带来的竞争优势。

1．知识资产

决定跨国经营竞争优势的知识资产主要指跨国经营知识与经验。一般说来，一个企业在国内的长期经营实践中会逐渐积累基于母国市场环境的知识集合，并开发出用以管理母国市场经营活动的组织结构和组织惯例。但由于母国和东道国环境的差异，它们并不完全适用于海外市场。在进入海外市场的初始阶段，企业就会发现在另一个国家经营和在本国经营有很大区别，所面临的环境更加复杂多变，如影响有效决策的因素的高度不确定、与当地政府和合作伙伴关注的困难、不同国家和文化对产品和工艺需求的差异等，这些障碍增加了企业跨国经营的成本。与跨国经营有关的知识的获取和积累只能依靠企业自身的经验和技能，带有明显的隐性成分，导致企业跨国经营能力的差异。一个企业以往跨国经营的业务经验以及经验性的国际化知识，不但意味着企业能够有效地组织和管理跨国经营活动，而且意味着企业了解在不同情形下，在与跨国经营活动相关的不同组织机构中需要什么样的知识，以及到哪里去寻找这些知识，并促进类似知识在跨国经营企业内部各部门之间的转移。

跨国经营的相关知识主要有两个方面：

（1）当地市场知识。这是针对某一东道国的语言、文化、政治、社会和经济所特有的知识，这类知识对成功地进入新的东道国市场至关重要。虽然我们可以通过市场统计资料和公开出版的政府机构报告等标准化的方式收集信息，获得客观性的知识，如人口数据、宏观经济统计数据、当地法律、政府结构框架和制度等等。但是，通过企业在特定环境中的具体行动中积累下来的经验性知识较难获得，也较难在企业间转移，如有关特定客户的工作方式、组织决策、对产品和服务的特殊要求、东道国商业行为方式、政府对法规的运用等，具有较强的隐性成分（详见表4—3）。

表4—3　当地市场知识的类型3

（2）国际化知识。这是一个企业特有的在跨国经营过程中积累起来的关于如何组织和管理跨国经营活动的经验性知识。

当地市场知识的欠缺主要是源于企业的“外来者”身份，国际化知识的欠缺则主要源于企业的“新手”特征。大型传统跨国公司一般具备较为丰富的国际化知识，在进入新的海外市场时也能以较快的速度和较低的成本获取当地市场知识。中国企业则同时兼有“外来者”和“新手”的特性，这将使未来获取知识成本的增加以及经营风险上升。因此，中国企业在跨国经营的业务领域和地理区域的选择时应当谨慎，考虑到组织的吸收能力和学习能力，对跨国经营的进程应是渐进安排。

2．顾客资产

顾客资产就是与企业建立起长期的联系，对企业及其产品形成强烈的认同感和归属感的忠诚顾客。在固定的市场中，顾客资源具有稀缺性，即对某一类产品的需要是有上限的。同时，由于顾客需求的多样性，顾客资源又是可以不断开发的资源。一旦成为企业某种产品的忠诚顾客，该顾客便为企业所独有，是企业在一定时期内拥有可以为企业带来未来经济利益的顾客资产。顾客资产对企业跨国经营战略有着重要影响，对跨国经营竞争优势有着巨大的能动作用，因为它能为企业带来同业平均利润水平的超值利润，为企业提供长期性的市场竞争优势，提高了竞争对手进入市场的成本。顾客资产的规模越大，说明企业具有的品牌形象越强。

所以，树立顾客价值最大化的经营目标，以顾客资产为导向来组织和配置企业的资源，在经营和管理顾客资产的过程中获得竞争优势是跨国经营企业的最优路径。

3．核心技术

核心能力是知识与技能的结合，该层竞争优势首先体现在一组先进而独特的技术知识，即企业的核心技术。例如，索尼公司的微型化技术、本田汽车公司在多个领域开发利用其在发动机设计方面的技术、柯达公司把材料、电子等许多不同领域的技术应用到成像业务中的经验等都是基于核心技术这一独特竞争优势的例子。是否拥有核心技术反映了一个企业技术研究与开发的能力，决定了企业能否具有技术优势。比如拥有视窗操作系统的微软公司和拥有中心处理芯片的英特尔公司。它们控制计算机内部两个关键技术，生产最终产品所必需的核心产品，以核心技术实现最终产品市场的竞争优势。

4．独特的服务能力

服务能力是指企业通过诸如质量、交付时间、成本等服务形式为顾客创造价值的能力，它们构成了最终产品区别于其他产品的根本特征。例如，本田汽车公司在经销商管理方面和产品变现方面的优势也是基于服务的能力。随着当前服务产业的崛起和竞争重心从产品向服务的转化，这种基于服务能力的优势在企业竞争中的地位变得越来越重要。同时，动态变化的环境也进一步增强了服务能力在竞争制胜中的地位，在这种优势发挥作用的过程中，企业可以利用与顾客互动的机会，捕捉有关顾客需求变化的信息，更好地满足这些需求，使产品与技术更好地、更快地为企业竞争优势提供支撑。

5．组织管理能力

组织管理能力包括：组织管理能力体现在战略决策的能力；有效地集中、组合、配置和重组资源的能力；营造、适应和改善环境的能力和学习及完善组织自身的能力。

技术与管理是相互依存的两种核心能力。从企业可持续发展的要求来看，企业的技术优势就在于企业自身形成持续不断的技术更新能力，而不仅仅在一次两次量大或量小的研究开发投入或新产品的开发上。因此，技术优势是企业在技术上能够持续不断地进行自我更新的一种机制和能力，归根结底是组织管理的能力。技术领先造就了微软、英特尔、IBM、诺基亚等产业领袖，但这些企业的技术领先本身又是优良的企业管理的结果。更优秀的管理，成就了它们持续的技术领先，它们的研究开发计划永远是其战略管理的最重要的内容，它们的技术人才激励机制永远是它们的人力资源管理的核心要素。像麦当劳、可口可乐、沃尔玛等众多非技术性企业的强大竞争优势，显然不是因为它们的技术含量和技术领先，而是来源于管理能力。在20世纪70～80年代日本企业对欧美企业的竞争优势主要来源于日本企业的组织能力和管理能力，如在过去的20余年中，NEC公司的R＆D支出占公司销售额的比重一直小于几乎所有的欧美竞争对手。丰田的竞争优势很大程度上取决于它的供应商网络的力量。因此，来自于组织管理的能力提供了持久的竞争优势。

四、基于价值链配置层的竞争优势

基于价值链配置层的竞争优势主要指企业依靠价值链配置把自己的独特能力体现在有形与无形产品中的能力。该层竞争优势是实际为顾客创造最多价值的关键过程之一，是实现深层竞争优势向表层转化的桥梁。

（一）价值链配置：竞争优势的保证

企业竞争优势的实现要靠企业内部的生产经营各要素的有机运作来保证。一个合适的战略如果没有得到有效地实施和控制，这个战略就是失败的。在具备基于资源与能力层的竞争优势以后，企业需要做的就是设法把上述优势体现在企业的产品或服务之中，而这种转化能力是靠基于价值链配置层的竞争优势来支撑的。

企业创造价值的过程可以分解为一系列互不相同又互相关联的经济活动，其总和构成企业的价值链。一般认为，企业价值链是由进货后勤、生产作业、发货后勤、营销销售和服务等基本活动，以及企业基础设施、基础管理（包括管理、领导、财务、行政和法律、政府事务等）、人力资源管理、研究与开发和采购等辅助活动构成的集合（如图4—4）。4根据产品实体在价值链的各个环节的流转程序，企业的价值活动可以被分为“上游环节”和“下游环节”两大类。上游环节包括材料供应、产品开发和生产运行等活动，下游环节包括成品的储运、市场营销和售后服务活动。企业的跨国经营战略，在一定程度上是企业价值链在全球的地理布局问题，是决定哪些环节应当由企业“内控”，哪些环节可以依靠外部市场，以及各环节的价值活动在全球范围内选点、协调问题。

不同的企业有不同的价值链，一个企业的价值链是由一组业务流程构成的。不管何种业务流程都是以客户为中心，以客户不断变化的需求为背景，以流程为主线。业务流程就好比是人体中新陈代谢的组织运转如血液系统、消化系统，等等，如果不能有效地运转，就将影响到身体健康和生命的活力。对企业来说，道理亦如此，所以说，价值链配置是竞争优势的保证。

图4—4　波特的价值链原型

在一个企业的价值链上，并不是每一个环节都创造价值，企业所创造的价值，实际上来自某些特定的价值活动，这些真正创造价值的经营活动，成为企业价值链上的“战略环节”。企业竞争优势来源于重要的战略环节。跨国经营战略管理的一个重要任务便是发现并建立战略环节的垄断优势。当企业把价值链上某环节的活动移至国外进行，使得完成该活动的成本降低或创造出更多的价值，企业便通过跨国经营获得了竞争优势。可以说，跨国经营竞争优势是企业在价值链某些特定的战略环节上的优势。

在产业竞争中，一个企业价值链的各项业务活动之间的联系不仅存在于企业价值链内部，而且存在于企业价值链与供应商和渠道的价值链之间。从供应商开始、直到顾客价值实现的一系列价值增值活动和相应的流程，就是价值配置系统，也就是由上述企业价值链上的各种活动和企业的上、下游产业的价值链所形成的、更大的价值活动系统（如图4—5）。

正是这个庞大而广泛的价值配置系统，一方面把有关提高价格的建议，连同质量、创新和价值传递给顾客；另一方面，又把顾客不断变化的需求和来自于供应商和消费者的信息反馈给企业。也就是说，为了营造和保持竞争优势，跨国经营企业必须在整个价值链配置系统中不断谋求好的定位，并同时管理好企业价值链、以供应商为代表的上游价值链和以消费者为代表的下游价值链，因为竞争优势不仅源于各价值链本身，而且也来源于它们之间的关联与有效互动。

随着市场竞争的剧烈化，企业之间技术、资金实力等有形资源的同质性增强，从整体上考虑企业的运作和机制、组织结构等系统性的流程因素越来越重要。只有对价值链的各个环节（业务流程）实行有效管理、不断优化业务流程，企业才能降低组织和营运成本，提高经营效率，提高对市场的反应速度，才有可能真正获得竞争优势。

该层次的竞争优势主要反映在低成本优势、差别化优势上。其中，前者指企业能够以较低的成本推出自己的产品或服务；后者指企业成功地塑造出产品功能、服务、质量、品牌形象等方面的特色。该层次的竞争优势还反映速度优势上，即企业对市场变化和顾客需求的反应和行动的速度。

图4—5　企业价值活动系统

（二）价值链配置层竞争优势的形成

基于价值链配置层的竞争优势构建包括识别行业关键环节、建立灵活机动的组织流程和开发虚拟价值链等内容。该层的主要任务是真正按照“链”的特征改进企业的业务流程和组织结构，使得各个环节既相互关联，又具有处理资金流、物流和信息流的自组织和自适应能力，使企业的供、产、销，或进、销、存系统形成一条价值链，并且把企业外部的价值链与企业内部价值链有机地整合起来，形成上下游企业之间以及企业内部业务流程之间的一体化的价值活动系统。

1．识别行业关键环节

跨国经营就是把企业的价值活动分散到世界范围的最佳地点。因为不同行业企业的价值链的具体构成并不完全相同，同一环节在各行业中的重要性也不同，所以，各种行业中获得竞争优势的战略环节是不同的。识别行业关键环节是在价值链配置层次上获得跨国经营竞争优势的基本任务。

实际上，对于不同产业、不同企业而言，价值链中的关键活动可能存在着很大差别。例如，对于批发商而言，组织进货和发货的后勤活动在价值链中最重要，价值贡献最大；对于快餐业而言，位置、标准化的生产作业活动最重要，而且几乎不存在发货后勤；对于百货零售业而言，则是位置、品种结构、采购成本最重要；对于小家电产品而言，生产技术不算复杂，低成本生产已不是竞争优势的关键，关键是能够不断地设计出适合各地市场需求和符合当地文化背景的产品。因此，建立一个全球性的研究设计网络，就成为在该行业里形成竞争优势的关键。

一个行业的垄断优势来自于该行业的某个（或几个）特定链节的优势，掌握了这些关键链节，就能在行业中形成竞争优势以至垄断优势。企业成功的关键就是要抓住这些行业关键环节／链节并将有限的资源集中配置到该环节／链节，在资源强度上超过主要竞争对手，从而建立竞争优势。这些决定企业战略成败的关键链节，可以是技术开发，产品设计、制造工艺，也可以是原料供给、市场营销、生产规模，人员培训，等等，视不同的行业而各异（参见表4—4）。

企业在跨国经营活动中，可以只控制那些具有战略意义的、创造价值多的环节，并在这些环节上保持垄断优势，而把其他相对次要的环节分解出去，尽量利用市场以降低成本，增加灵活性。比如，耐克公司几乎没有在生产设施上的海外直接投资，但耐克却正是全球化条件下最优秀的跨国公司的榜样之一，它紧紧抓住本行业最关键的两个链节——设计与销售，而对生产制造链节虚拟化，选取全球最佳地点分包生产，从一个弱小的后来者，迅速成长为本行业全球排头兵。

对战略环节的垄断可以采取许多形式，既可以垄断关键原材料，垄断关键人才，也可以是垄断关键渠道、关键市场，等等。在很多靠特殊技能竞争的行业如广告业，这种垄断优势通常来自于对若干关键人才的垄断；在很多靠产品特色竞争的行业，这种垄断优势往往是对关键技术或原料配方的垄断，如可口可乐的配方；在高科技产品行业，对关键技术的垄断尤其重要。

除了产品设计与产品生产的战略环节以外，企业也可以在价值链的服务环节上建立竞争优势。比如，IBM在世界计算机市场上的优势很大程度上来自遍及全球的组织网络和维修服务网络，以及多年建立起来的“高质量服务”的信誉。这种声誉和服务为顾客提供了购买技术复杂产品时所需要的质量保证，是其他公司难以企及的。

2．建立灵活机动的组织流程

企业组织的灵活性要求企业打破传统金字塔式的组织机构，减少管理层次，建立以流程为核心的管理组织机构，由垂直式的职能管理转向水平式的流程管理。虽然具体做法可能因企业的自身条件的不同而有所区别，但其一般原则大体相同，主要有以下几点：

（1）企业以“流程”为核心建立组织机构。

（2）扁平化，减少不必要的管理层次和一切不能给产品增加价值的活动。

（3）尽可能保持与顾客、供应商的最大接触，将它们包含在流程中，使员工面对市场，增强员工对市场需求变动的反应。

（4）通过化大为小，把权力更多授给子公司。

（5）组织内部网络化，使团队成为组织机构的基石。

3．开发虚拟价值链

所谓虚拟价值链，就是利用信息创造顾客价值的一系列的活动。虚拟价值链中的价值形成包含5种活动：信息的收集、组织、挑选、合成与发布，即围绕顾客来组织、选择恰当的信息，并进行整合和发布，构成了一个使企业更有效地辨认顾客需求和更高效地满足这些需求的价值来源。由于价值增加的过程是以信息形式完成的，它是无形的、虚拟的。

随着信息技术和网络技术的普及，当今的每个企业都在两个世界参与竞争：由管理者看得见、摸得着的资源所组成的有形世界和由网络所构成的虚拟世界。互联网上遍布着各种类型的网上商城，与传统的超市运作相仿，它们从厂商处获得商品的销售信息，在网上发布，完成信息流的整个过程，并通过商品配送体系将商品送到消费者手中。企业对企业的电子商务则是指企业使用互联网或各种商业网络向供应商订货、网上接收票证和付款。企业之间通过互联网络进行的贸易，交易双方从贸易磋商、签订合同到支付等，均通过计算机互联网络完成，原料采购、产品生产、需求与销售、银行汇兑、保险、货物运输及申报等过程可以在最短的时间内完成。整个交易完全虚拟化。

管理者必须考虑如何在有形与虚拟两个世界都创造价值，同时，开发有形价值链和虚拟价值链两条价值链。

那么，到底应该怎样构建虚拟价值链呢？

①建设信息技术基础设施，包括企业的内部网、外部网、电子数据库及电子数据交换系统（EDI）等物质技术基础设施，以利于企业迅速、准确地收集和传递有关的商业数据和信息。②构筑企业内部网，与企业内部的专用网（如ERP等）、数据库等共同组成企业内部的信息网络系统，形成企业内部信息系统的基本模式，实现企业内部各部门之间、员工之间的协作，以提高企业的运行效率。③建立能够联系企业主要贸易伙伴包括用户、分销商、供应商或承包商的外部网，如零部件采购网、销售网。最后，完善企业的商业信息库，进一步利用网络开展产品的设计、采购、销售等作业活动。

戴尔电脑公司在业界竞争优势地位的取得，依靠的就是其虚拟价值链的建设和管理。戴尔公司并非以技术优势取胜，而是追求价值链流程的创新，尽可能地消除中间环节，充分利用网络技术，形成了以顾客为导向的直接订销模式。与IBM等大公司相比，减少了许多管理环节和中间商环节，减少了存货期，大大降低了成本和价格。

戴尔公司进行在线组装和销售业务，为上网的顾客提供更快捷、更个性化的订制服务，并使销售的地理范围遍及世界。戴尔公司为每一个供应商设计了专门的网络专线，以互相提供即时的信息。通过网络，戴尔公司把合作伙伴变成公司的一个环节，形成一种虚拟整合的公司。例如，戴尔公司为福特汽车公司不同部门的员工设计了各种不同的配置。当通过福特公司内联网接到订货时，戴尔公司马上就知道订货的是哪个工种的员工，它需要哪种电脑。戴尔公司便组装合适的硬件，甚至安装适当的软件，有一些还包括福特汽车公司储存在戴尔公司的专有密码。目前，顾客已经能利用戴尔公司的在线配置系统，在尺寸能力、硬盘能力、调制解调器等方面进行多达1600万种组合。每种选择都有花多少钱和省多少钱的明确说明。戴尔的配置系统可使流水线上组装的产品与顾客的需要完全一致，并配有优秀的后勤服务。

五、基于产品与市场的竞争优势

企业的竞争优势最终是在产品市场上实现的，任何努力都必须落实到市场和产品等非常具体的问题上。因此，基于产品与市场层的竞争优势是整个竞争优势系统体系中的最表层，是跨国经营竞争优势的集中体现。

（一）产品与市场：竞争优势的体现

虽然不同层次上竞争优势的表现形式多种多样，但在产品市场上，主要表现在最终产品（服务）的市场份额、超额利润及品牌的声誉等方面。

但是，企业之间在产品与市场层面的竞争除了最终产品（服务），还反映在核心产品的市场份额上面。企业可以使用核心产品与核心产品份额来衡量该层竞争优势的大小。所谓核心产品，是指那些可以在多种不同的最终产品上使用的元器件、产品、生产流程和服务，是介于企业核心能力与最终产品之间的中间性产品，是潜在的超额利润的来源，因此，也是给企业带来竞争优势的实质要素。5

比如，在中国的VCD和DVD市场上，品牌繁杂，竞争激烈，但绝大多数品牌的产品，都使用由飞利浦公司生产的具有较强纠错能力的主板。虽然飞利浦VCD的市场占有率不是很高，但它建立在国际先进解码技术基础之上的VCD核心主板却占有了近乎垄断的“虚拟市场份额”，并大获其利。VCD核心主板就是介于飞利浦的核心专长（解码技术）与最终产品（飞利浦VCD）之间的核心产品。

核心产品市场份额是最终产品市场竞争的前提与基础，而后者只不过是核心产品之争的最外层表现而已。一方面，核心产品的发展，可以借助下游合作伙伴的销售渠道和品牌来实现，使企业回避最终产品市场的激烈竞争，获得可观的“虚拟市场份额”，由此获得的收入和经验可以加快企业战略资产与核心能力的开发与更新；另一方面，在最终产品市场上建立垄断地位会受法律和市场销售渠道等多方面因素限制，而核心产品份额则不受这些限制，可以相当自由地发展。所以，不管是从短期利益看，还是从长期发展看，核心产品都具有重要意义，应该成为企业的发展重点。

（二）产品与市场层竞争优势的形成

企业在这一层上需要做的就是动员企业中的所有资源与能力参与所在市场的竞争，力争在满足顾客需求方面比竞争对手做得更有力和更有效。具体来看，处于不同的行业和地位的企业会有各种各样的竞争策略，如新产品竞争、价格竞争、售后服务的竞争（见表4—4），等等。但如果分析这些策略的基本特征，可以发现，应用于产品与市场层的竞争战略不外乎三种基本类型，即成本领先战略、产品差异化战略和集中战略。

表4—4　可供企业选择的增强最终产品市场层竞争优势的策略6

采取成本领先战略的目的是要在较长时期内保持企业产品成本处于同行业中的领先水平，使企业获得同行业平均水平以上的利润。成本领先战略适用于以下情况：①企业生产同类产品的产量规模大，降低成本具有很大潜力；②企业面临强大的竞争对手，要保持与扩大市场占有率；③为了防止更多的竞争者渗入同类产品的销售市场而筑起较高的进入壁垒；④企业面临着替代品渗入市场的竞争。

采用产品差异化战略的目的是企业提供的产品与服务在产业中享有独特性，即具有与众不同的特色。这些特色可以表现在产品设计、技术特性、产品品牌、产品形象、服务方式、销售方式、促销手段等某一方面。企业通过采用产品差异化战略赢得顾客的信任，使同一产业内的其他企业一时难以与之竞争，其替代品也很难在这个特定领域与之抗衡。企业可以在产品的内在和外在两方面形成差异化产品。采用差异化战略可以利用顾客对品牌的忠诚以及由此产生对价格的敏感性下降使企业得以避开直面交锋，同样获得超额利润而不必追求低成本。

采用集中战略的目的是通过满足特定消费群体的特殊需要，或者集中服务于某一有限的区域市场，来建立企业的竞争优势及其市场地位。集中战略的优点在于企业能够控制一定的产品势力范围，使其他竞争者不易与之竞争，故其竞争优势地位较为稳定。企业可以为某些特殊顾客服务；面向部分用户设计产品；适用于生产过程某一阶段的器件或设备；面向某些特定地区的服务或产品等。

对于大型跨国经营企业来说，由于它在许多国家的市场上占有一定份额，协调各子公司之间的关系尤为重要。跨国经营企业可以在各个市场上采取各自独立的市场竞争战略，根据各市场的特点确定其集中一点的目标，也可以发挥其一体化的潜在成本优势。

跨国经营企业的产品战略选择，与企业的价值活动紧密相关。上游环节经济活动的中心是产品，与产品的技术特性紧密相关，其效益高低影响到整个价值链体系，如新产品一旦开发出来，可以在许多市场和地区应用。如果对于某一产品的营销来说，居关键地位的是上游环节，则竞争优势取决于产品技术和生产规模的大小，那么，就可以采取全球性的营销战略。

下游环节的中心是顾客，各种经营活动都与消费者密切相关，企业的竞争优势根据所在市场的供求情况、风俗文化为转移，例如，强有力的销售渠道和具有地方特点的广告，等等，如果对于某一产品的营销来说，下游环节的优势占主导地位，则其竞争战略往往带有局部性和地区性色彩，在一个市场成功的策略未必能给其他市场带来成功。

【注释】

1．吉姆·柯林斯（Jim Collins）和杰里·波拉斯（Jerry Porras）：《基业长青》（Built to Last），1994。

2．引自［加］艾伦·M．鲁格曼、［美］理查德·M．霍杰茨著：《国际商务》第199～200页，经济科学出版社，1999年版。

3．葛京、席酉民：《跨国经营的工具性本质及其目标的实现》，载于《经济管理》2002年第6期，第69页。

4．［美］迈可尔·波特，夏忠华译：《竞争优势》，中国财政经济出版社，1988年版，第34页。

5．王永贵：《21世纪企业制胜方略——构筑动态竞争优势》，机械工业出版社，2002年版。

6．王永贵：《21世纪企业制胜方略——构筑动态竞争优势》，机械工业出版社，2002年版，第268页。