企业管理精细化　造船总量大规模

企业管理要做精　造船总量要做大^[1]

今天是2010年公司召开的一次有关管理方面的重要会议，我讲三方面意思，一是去大连地区船厂学习的感悟，二是目前公司精益管理的情况，三是对推进精益管理提四点建议。

赴大连船舶企业考察的感悟

为了加深了解造船市场行情和北方造船企业目前的管理现状，做到知己知彼，学习兄弟单位的先进经验，我和中船科经委的几位同志于7月20～21日赴大连地区相关船厂考察。7月20日下午，参观了STX。STX（大连）造船重工有限公司总经理郑俊杓先生等四人热情接待了我们，并就有关企业创立和发展情况作了交流，参观了生产工场和加工车间。STX大连集团位于中国辽宁省大连长兴岛经济技术开发区。离大连市约两小时车程，面积550万平方米，岸线5公里，目前有900吨龙门吊3座（造船2座、海工1座），用于海洋工程的50万吨大型船坞一个。STX集团包含14家独立法人，从造船设备到发动机配件、船体分段、海洋成套设备与船舶相关的所有产品，都可以在此进行生产，建立了一条龙式垂直系列化生产体系。

2006年10月，STX（大连）造船有限公司成立，2007年3月20日，STX造船有限公司举行建厂奠基仪式，2008年4月造船正式投入生产，2009年4月第一艘船舶成功交船。2009年共交船6艘，2010年计划交船20艘，年钢材加工能力达到100万吨。目前造船的主要产品是散货船和汽车滚装船。海工主要产品是海洋钻井平台和海洋铺管船。该公司有员工8000多人，劳务工6000多人；另有400多名韩国籍员工，都是管理技术岗位，工资是同岗位中国员工的7倍。工人主要招技校生，培训三个月后，经考核后再录用上岗。工人平均月工资2500～3500元。

目前，该公司最大困惑是造船效率不高，主要原因是韩国的管理和中国员工的素质及习惯还有待磨合。我们注意到，韩国的造船和管理模式很重要，中国目前多数造船企业的管理现状仍停留在传统管理水平，属一代一代的师傅带徒弟式的经验管理模式。就一家造船厂而言，某些局部的水平可能也很先进，但总体效率不高，缺少集成；而现代造船管理讲究的是系统、集成和科学管理，可见，对一家大型造船企业而言，机制和模式都是非常重要的。从韩国来的400名工程技术和管理人员的实力，以及经过严格培训的1万多名中国员工，其发展后劲显然是不容低估的。国家领导人温家宝、贾庆林、李克强都去该公司视察过，STX（大连）提出在中国实现造船海洋大国的梦想，向世界顶级造船公司阔步迈进！

7月21日上午，我们赴大连船舶重工集团有限公司参观学习，刘征总经理兼党委书记会见我们，公司主管人事的资深顾副总经理等人介绍公司情况。

大连重工集团在市区占地面积512万平方米，又在大连长兴岛购置600万平方米的场地（一期正在建修船基建）。现有船坞10座（其中30万吨船坞3座），船台9座、海域2600亩、码头10公里、岸线长14.2公里、加工装焊厂房59座、建筑面积57万平方米、涂装厂房18座（建筑面积14.2万平方米）、大型起重设备（45吨及以上）110台，固定资产100多亿。大连重工集团共五大产业：船舶建造；舰船建造；海洋工程；修船；重工产品。①船舶建造：今年全公司预计产值260亿。年计划造船36艘，目前完成了23艘，大小船型都有。VLCC的船坞周期小于50天，17万吨级散货船40天左右，码头周期都小于各自的船台周期。②舰船建造：军品核心岗位人员是该公司正式员工，生产一线允许外包队参与。军品部人员主要是协调管理，生产设计、产品建造都分配给各事业部完成，采取项目负责制，军品项目管理人员的级别比民品的高半级。③海洋工程：去年的产值43亿，今年计划交船2艘，但产值很高。海工正式职工100多人，其他的人员全部是劳务队。④修船：去年7千万左右，修船基地正在建设过程中。⑤重工产品：去年产值3亿，主要产品是海水淡化装备、起重设施和钢结构等。

大连船舶公司有自己的设计公司（独立法人全资子公司），1000多人在厂区里办公。该公司有本厂员工8000多人，外来务工人员20000多人，56个外包队伍，员工总数近3万人。对历届大专院校学生来讲，大连的生活压力并不大，一方面大连的住房公积金缴纳的比例高，另一方面，公司为学生提供宿舍，不能提供或自行租住的，每月给补贴。近几年的人才流失不算突出。2008年，大连船舶重工集团与鞍钢合资（各50%股权）建造钢材切割加工工场，投资约6亿元，占地6万平方米左右，年加工钢材能力60万吨。我们去该加工工场现场参观，感到管理有序，很有些现代感。

大连造船重工集团提出以“重工重任、兴企兴船、强军强国”的价值观为核心的企业文化。大连船舶重工集团称为中国“海军舰艇的摇篮”，是中国目前规模最大、建造产品最齐全、最具国际竞争力的现代船舶总装企业，该公司董事长孙波先生称：由追赶国际先进造船企业向超越国际先进造船企业的转变是历史赋予我们这代人的光荣使命。

离开大连，我们议论着、思考着，有几点印象非常深刻：

（1）近几年，大连造船重工的发展速度快，造船总量大，建造周期短。今年计划交36艘船，已交23艘，VLCC坞期45天，销售收入260亿元，不可小视。

（2）北方人胆子大、大手笔的风格充分展现，无论是土地资源还是其他资产和综合财力，显然大连船舶重工在目前中国船厂中都可称作是头牌的。

（3）大连船舶重工的产品结构是多元的（五大产业），而且都已占有一定的市场份额，因而总体上看，受金融风暴的影响相对小些。

（4）大连船舶重工人才实力雄厚，由于北方民营船厂较少，大船重工人员流失亦少，8000多名设计、管理和熟练技工在目前中国船厂中是人才实力最多、最强的一家。

（5）看得出，原先新、老船厂的整合已渡过了磨合期，资源和文化的整合是成功的，方方面面的关系比较和谐。

（6）大连重工船舶公司在市场的主体地位、在军方的市场地位以及该公司在大连地区的社会地位，其优势也是显而易见的。具有一百多年历史的大连重工造船，发展势头强劲，很值得我们好好学习。

目前公司精益管理情况

今天会上16位总助和部领导进行了演讲，讲的内容很丰富也很实在，有很高的现代管理含量，可以说观念对头、思路清晰；并紧密结合了外高桥造船公司的管理实际，目标明确，措施有力。精益管理是加强企业软实力建设的系统工程，通过交流，相互启发，更加坚定了推进精益管理的信心和决心，对我公司的精益管理工作必将起到重要的推进作用。

近几年，在集团公司的领导下，在吴迪董事长和陈民俊总经理具体领导和组织下，由于大家的共同努力，对管理的认识上有很大进步，公司在企业管理方面做了些工作，每年都抓住一两个重点管理课题，下了些工夫，取得了明显的成效。依我看，有的也可以说在中国船厂管理方面是小小的亮点，比如：

（1）生产设计有深度。深化生产设计课题做得实在，强化了精益设计理念，加强了设计与生产贴合度，深化了出图模式，对焊接物量、切割物量、T排物量等船体物量信息已完成软件开发，设计图纸修改明显少了，生产设计有相当的深度。

（2）精度管理有进步。两年多来，培养了130多名精度管理员和25名划线师，逐步形成了公司的精度管理团队。加工部的切割、T排、小组立、冷热加工精度合格率明显上了一个台阶；组立部的精度合格率明显提升；搭载部受益最大，一次定位率保持在80%以上，2010年上半年全船长度差异测量数据表明，17.7万吨散货船从起初200毫米左右减少到了68毫米。

（3）劳动效率有提升。去年，我去中船集团十家船厂调研，各船厂基本上每修正吨位工时在40～45小时之间。最近去某大型船厂学习，该厂还没这方面的信息，但我从下面生产部门得知，换算的结果，消耗工时数大约和南方10家船厂差不多。

本公司近几年的劳动效率逐年提高：2003年是48小时/修正总吨；2005年达到30小时/修正总吨；2007年是28.58小时/修正总吨；2008年是25.69小时/修正总吨；2009年是24.43小时/修正总吨；2010年估计会在23.5小时/修正总吨左右。

（4）生产现场有改观。新的脚手架自2009年下半年开始试搭到今年6月份，在内场和平台实现了新型分段全覆盖，无论是安全性还是“5S”以及生产现场的面貌都有显著的改善，下一步新的脚手架将向船坞内推进，并更多地采用组装式工装脚手架。(www.xing528.com)

（5）“5S”管理有模式。经一年多努力，建立了管理体系，界定了管理职责，制定了管理标准，有一支定期和不定期的督察队伍，明确了每月的考评机制，设立了“5S”金扫帚奖。一年来，有13个作业区获金扫帚奖，18个作业区获达标奖，129个班组获金扫帚奖，65名员工获管理贡献奖。今年以来，又对不够安全、不够规范的工具箱、垃圾箱、搁墩、门架、托盘进行了统一规范的整修，并对人行通道进行统一规范的标示和油漆。

（6）物资管理有层次。由于市场的变化，采购成本占造船成本的比重越来越大，近两年，物资部门做了一些很有成效的工作，使物资管理上了层次。

①抓住适当时机，锁定钢板价格，先后与两家大型钢厂锁定了39万吨钢板，价格均在4350元左右，明显地低于市场均价，很有一些经济含量。

②加速了原材料库存周转率，库存资金从12.44亿元减少到5亿元，达到库存物资每月周转一次的水准。

③信息化手段较好应用，率先成为国内船企唯一一家成功实施海关电子账册的企业，已连续两年顺利通过海关电子核销。

（7）计划管理有成效。优化计划管理后，计划对应率明显提高，组立、搭载部的对应率提高到了80%左右，机装、船装部的对应率超过了90%，加工、涂装、模块部的计划对应率超过了95%。分段的堆放量从原来的790个左右下降到600多个，堆场紧张状况得到缓解。

（8）工序前移有成果。由于工序前移，为船坞搭载创造了条件，尽管受梅雨、高温影响，船坞周期还是连续两轮实现了双37天；由于机舱在船坞内完成打磨油漆，缩短了码头周期5～7天。

（9）CIMS系统有实效。近几年，逐步建立了企业的基础数据和标准体系，构建了大型船企的信息集成，CIMS系统已覆盖设计管理、物资管理、生产计划、工时管理、质量管理、资金预算和成本管理，对企业的现代管理有明显实效。

（10）企业文化有特色。来自五湖四海的近万名员工和谐相处，工厂内外近两千幅人性化的标语，形成了浓浓的文化氛围，所有从业员工都树立起“SWS”的团队意识和员工与企业共同发展的价值观。从决策层到运营层再到执行层，表现出很强的执行力，员工们都遵循共同的游戏规则，已逐步形成了良好的工作和生活习惯。党组织、工会和共青团组织都为企业文化建设发挥着不同的作用，开始形成了有外高桥造船特色的企业文化。

以上十个方面的管理，只能说是有些进步，还需花相当长时间的艰苦努力，不能估计过高。有关精益管理的推进工作已基本完成了前期的策划和准备工作，八大重点课题和9个作业部门经过近三轮的讨论、评审、完善和领导批准，已形成了各自的方案，部分课题已开始运行，有的还取得了初步成效，总体上说，精益管理开始进入实施阶段。

推进精益管理提四点建议

美国管理学大师说过：“管理是一种实践，其本质不在于知而在于行”。因此，对于精益生产、精细管理、求精文化，我们必须扎扎实实地一步一个脚印地做。为了做好精益管理工作，建议抓住四个环节。

一、进一步提高对精益生产、精细管理和求精文化的认识

要增强危机意识，克服沾沾自喜、自我满足情绪，不断提高对管理标准的认识。我国今年GDP超过日本已成定局，中国将是世界第二大经济体，上海这个曾经的远东大都会，当今世界最具活力的现代大都市，世界500强企业不来上海的可能不多。船舶企业是外向型的，我们所生产的船舶产品就是当今的世界水平。这就要求我们员工的素质是世界水平的，企业管理是世界水平的。所以，我们企业管理的定位应是当今世界造船企业的先进水平，以此来衡量和提升企业的管理标准。要强化对精细管理的宣传、教育和培训力度，继续请社会上最好的老师和公司管理者上课，对公司管理者、部长、作业长、班组长和员工进行分层次培训，营造浓浓的氛围，精益管理的关键在于管理者和员工对做精做细的认识、态度、决心和意志。

二、走提高管理水平、提升造船总量的发展之路

大家已经知道，澄西船厂2008年度单船台造10艘船；太平洋扬州基地船坞造船每年10批次；大连重工船舶单个船坞每年造8艘VLCC，我想明年我们公司是否也应跨一步呢？据我所知，在中国境内的造船企业中，要讲企业规模和产品结构，大连重工当属第一；讲单船吨位，熔盛重工已开始造40万吨船；讲经济效益，江苏扬子江2009年已达35亿利润；讲经济总量，大连重工今年是260亿；讲企业运行机制，民营船厂要优于国有船厂。在船厂管理方面，南通中远川崎是日本模式，大连STX是韩国模式，太平洋造船集团现在是法国老板亲自任总裁，很有些欧洲管理的味道；扬子江造船公司的老板是造船出身，有严格的奖惩制度，执行力极强，效率和效益都很好。看来，外高桥造船公司应打造一个中国国有船厂的现代管理模式，所以，根据外高桥造船公司的资源和实际情况，公司要在市场上有立足之地，做中国领先、世界一流的船厂，必须每年造船总量要有一定的增长，造船周期要有所缩短，品质要有所提高。坚定不移地走提高管理水平、提升造船总量的发展之路。

三、在如何造船上动脑筋、下工夫

强化、细化标准化体系建设，扎实开展行之有效的技术创新、管理创新、工法改进等课题研究，尽快建立一整套从严和精细做事标准。中国是一个不太重视“量化”、技术标准不健全的国家，要达到精益生产、精细管理的高度，需引入市场机制，建立各中间产品向下道工序提交的标准。在企业内部严格按标准验收中间产品，确保过程中的精细和质量。由精益管理推进办公室总协调，由相关管理负责人为课题组长，组织专家和实际工作者相结合，给课题费，对17个大课题、104个子课题、449个量化目标，按时间节点组织课题研究，并限时结题，拿出研究成果（或标准、规范），要让管理者和专家有成就感和荣誉感，以推动方方面面的管理进步。

四、对精益管理的相关工作严格按计划节点和标准考核

管理上有一个基本原理，人们不会做你希望的，人们只会做你检查的。考核结果要与相关管理者和部门的绩效、与劳动者的产品工价紧密挂钩。凡不严格管理、不与考核挂钩，必然只能停留在说说而已，管理只能是继续粗放，三年、五年过去了，管理不作为，还是山河依旧。现代的精细化的管理，花钱是买不到的，偷也偷不来，只有靠企业自己一步一步地做，并扎扎实实地逐步提升！

以上我所说的这些，概括起来就是两句话：企业管理要做精，造船总量要做大。让我们继续深化改革，强化管理，在整合内部资源、利用社会资源上下工夫，用数据不断改写企业的历史，努力把外高桥造船公司建设成中国领先、世界一流的造船企业，书写现代造船工业的文明史。让员工多一些微笑，实现“造船，让造船人工作和生活更美好”的梦想！

【注释】

[1]本文是作者2010年8月7日在上海外高桥造船有限公司精益管理提升研讨会上的讲话。