国有大型船企降本实践调研报告

国有大型船企降本情况调研报告

根据集团公司科经委要求，降本增效调研小组就集团内各主要造船企业的降本增效工作状况进行调研。2009年9月，调研小组先后对广船国际、文船、黄船、外高桥、江南长兴造船、沪东中华、上海船厂、江南造船集团、江南长兴重工、中船澄西10家造船企业进行了调研活动，同时也走访了龙穴造船，实地了解龙穴造船的生产经营情况。

本次调研活动主要采取听取企业领导汇报介绍，调研组成员进行有针对性地坦诚地询问、沟通，以及现场调查的形式。本次调研活动得到了各造船企业的高度重视，各企业都提前做了认真准备，提供书面的汇报材料，部分企业还精心制作了PPT进行汇报，总经理和分管副总经理及相关部门领导都参与了调研座谈活动，对本企业降本增效工作的开展情况以及遇到的问题作了详细介绍，对调研组提出的有关问题都作了比较客观的回答和补充介绍。调研情况汇报如下。

一、主要造船企业降本增效的总体情况

集团公司各主要造船企业在企业生产经营管理中，逐步建立了较为全面的降本增效管理体系，将降本增效工作作为一项长期坚持的工作来抓。2008年金融危机影响航运市场，船市下滑、船价下跌，手持订单减价和希望延期交船的现象时有发生，各造船企业面临着较为严重的成本压力。在这种市场环境下，集团各主要造船企业一方面紧紧抓住市场，保订单、抢订单，另一方面将降本增效工作提到了更高的高度，采取各种措施降低成本，以形成企业的低成本竞争优势。当年7月份集团公司召开了推进成本工程专题会，谭作钧总经理亲自参加会议，并对降低成本工作提出了一系列要求，在会上各企业就各自的成本管理工作进行了经验交流，很大程度上促进了各主要企业的降本增效工作，使得各企业相互借鉴先进经验和思路，促进各企业共同提高成本管理水平。

1.各造船企业主要船型的成本和效益情况尚好

各主要造船企业2009年生产经营形势较好，完工产品和销售收入基本与2008年持平，部分企业甚至超过去年水平。但是，各主要企业产品成本较去年有较大幅度的提高，盈利水平有不同程度的下降。

从各企业反馈的数据资料看，各主要船型的成本构成大致相同，采购成本占到总成本的68%～75%，加工费占总成本的16%～24%（多数在19%～20%），专用费占总成本的7%～14%（多数在9%～11%）。但各企业主要船型的销售利润情况因船价和总体成本水平的不同，存在较大的差异，产品销售利润在6%～18%之间，其中以文船的挖泥船销售利润最高，达到了27%。

2009年在文冲船厂调研

2.各造船企业已经建立了较为全面的成本管理体系

各造船企业在生产经营管理中逐步建立了较为全面的成本管理体系。成本管理体系包括全面预算管理和目标成本管理两大方面。

从资金预算方面看，所调研的企业都建立了全面预算管理机制，以生产经营计划为依托，全面反映公司在预算年度经营、生产等方面的经济运行情况，并实行过程管理，其覆盖面包含生产、投资、筹资、成本费用、库存、采购、现金等等。

从目标成本管理方面看，多数企业建立了专门的成本管理组织机构统筹公司的目标成本管理工作，有的还建立了专项成本组织，从组织上保证了成本管理工作的连续性、有效性。例如广船国际成立成本控制室，参与产品成本估算、成本管理和生产阶段成本预算，控制全过程管理。其次，各企业针对产品的采购成本、加工费以及专用费都建立了各类有效的管理制度。针对采购成本，多数企业建立了价格审查机制，对采购合同的价格进行审查，确保采购价格的合理性；为降低材料消耗，多数企业强化内部考核，实行大宗材料的数量控制；为控制内部加工费，多数企业实行了内部经济责任制，对事业部、生产部门进行成本费用考核。

3.面对金融危机，各企业采取积极措施，努力降低成本

金融危机几乎给所有造船企业带来了较大的成本压力。如何在激烈的市场竞争中保住订单、抢到订单，并获取一定的利润使企业得以生存，这要求企业不仅要具备“建造船”的能力，更重要的是要以最低的成本建造船东需要的船的能力。集团内各主要造船企业积极应对市场变化，采取了各种措施保订单、抢订单。例如上船、沪东中华积极与船东沟通，力保手持订单，黄埔船厂积极开拓海洋工程、军品及公务船市场，外高桥学习韩国三星，推进降本增效“3030”活动，推进“5S”管理，利用现场优势，抢新订单。各造船企业采取有力措施，苦练内功，挖掘潜力，降低成本，向管理要效益。

广船国际针对重点可控制成本项目，由跨部门的骨干组成钢材利用率、油漆成本控制、焊材控制、劳务成本控制、事业部经费控制、设计反馈工作及资材定额、拆套成本控制、调试费成本控制、收旧利废账外物资管理九个专题小组，进行专项问题的研究、分析，并提出解决方案、明确目标，达到持续改进、不断降低成本的效果。通过这种措施，各类船型的钢材利用率有所提高，油漆消耗下降约9%，积压物资由上千万元降低至五六百万元。

中船澄西面对市场变化，为抢得风塔订单，及时开展“解剖麻雀”成本工程，从生产、经营、采购等各个环节切实采取有效措施，转变思维方式，提高报价准确性，提高与供应商的议价能力，开展生产流程再造，减少不增值环节，提高管理和作业效率，实行精细化管理，通过余废料管理、材料消耗管理等等，大幅度降低成本。同时，中船澄西充分利用社会资源，通过租赁船台的方式，减少自身的固定投入，实现增产增效。

沪东中华强化产品成本的过程监控，加强缺损件管理，减少浪费。上海船厂减少外协支出，发动全体员工献计献策，形成降本增效500项措施，并推行实施。

各造船企业受到来自船东的市场压力时，紧密跟踪配套市场，及时调整船舶配套材料、设备价格。一方面根据市场情况，及时降低船舶配套材料和设备新签合同的采购价格；另一方面抓紧推进已签采购合同与供应商重新谈判，例如澄西、文船、上船都在已签合同重新谈判方面为公司减少了一笔不小的支出。

同时，各造船企业在集团公司的领导下，积极做好企业内部节流工作，降低各类费用，降低消费性支出，并借助集团的力量，争取到贷款优惠政策，降低财务费用。

二、目前降本增效工作存在的问题

集团内各造船企业在成本管理、降本增效工作的推进过程中，面临着一些共性问题，增加了工作推进难度，影响了降本增效工作的深化。

1.生产效率与日韩先进船厂相比存在较大差距

集团公司各企业造船生产效率呈逐年提升状态，但总体水平还有待提高。多数企业每修正总吨工时消耗数在40H/CGT以上，相对韩国15H/ CGT的平均水平、日本10H/CGT的平均水平，尚有较大的差距。较低的生产效率，在很大程度上弱化了中国的低劳动力成本优势。随着国内人员工资的不断上涨，劳动力成本优势逐步缩小，生产效率如未能得到及时提升，低成本优势将越来越小，尤其与国内的外资造船企业相比，集团内的企业将面临更加沉重的人工成本压力。

2.钢材利用率还有一定的提升空间(www.xing528.com)

钢材利用率是企业设计水平和材料消耗水平的综合体现，直接影响产品的采购成本。从各企业的数据看，钢材利用率平均在88%左右，仅个别产品设计一次利用率超过90%，最低为82%，与韩国的92%平均水平还有较大的差距。且从各造船企业的钢材设计一次利用率看，企业之间、船型之间也存在一定的差异。

3.企业管理费差异较大，部分企业存在较大的压缩空间

由于前几年特定的船市行情原因，船东前期预付款比重大，2008年各船厂的财务费用均为负数，这样的好事已一去不复返了。在调研过程中发现，各主要造船企业的企业管理费有较大的差距，看不出其与职工人数和企业产出规模的比例关系，有些企业的管理费偏高。其中除了费用统计口径的差异外，也与企业的管理力度和管理水平相关。

4.造船能力迅速外延扩张，软件建设显得滞后

前几年，不少船厂抓住难得的发展机遇，“跑马圈地”向外延伸，扩大了造修船能力，总体上看是成功的。沪东中华集团有浦东、复兴岛、崇明和长兴岛四块生产场地，称作“两江四地”；外高桥的生产场地也将包括外高桥、江南长兴造船和临港，戏称“两岸三地”；澄西船厂将修船延伸到长江北，并在启东借船台开始造船，也是“两岸三地”的格局；上海船厂已形成浦西、崇明和松江三个生产基地，称作“两江三地”。生产基地多了，造船能力强了，而在人力资源方面，除少数管理和技术骨干外，主要是外劳力。随着企业管理范围的延伸，管理和控制能力对企业的降本增效工作将有较大的影响。事实上，在前几年的市场环境下，主要追求的是速度和产量，在管理上下工夫精力不济，有些企业也低估了扩张后的管理难度，调研中看到有些新的生产场地和设施，管理仍粗放。企业的管理力量和管理能力面临较大的挑战。

5.员工结构发生变化，劳务工价难以下降

以劳务工为主的生产组织，增加了管理难度，同时也给内部人工费的降本增加难度。集团各造船企业的生产一线工人均以劳务工为主，并且劳务工占工人总数的比例逐年提升，各主要造船企业的劳务工平均比例从2006年的70%左右提升至2008年的76%左右，比例较高的达到85%以上，最低也达到67%。如此高比例的劳务工队伍给企业的人员管理、降本增效等带来了影响。一方面劳务单位、劳务人员与造船企业的价值导向有差异，两年间行业产能扩张带来劳务工的流动，增加管理难度，影响生产效率提升；另一方面，由于有些地方船厂正处于由建厂转入造船或由开始造船进入批量造船阶段，以及国家大型“铁工基”项目需要大量的装配、电焊工，所以劳务工工价不仅难以降下来，还存在一定的提升可能，降低人工成本的难度很大。

6.有些管理者的管理意识陈旧，管理思路偏于传统

管理者作为企业管理的主要推行者，其管理理念和管理意识直接影响企业的管理模式和管理水平。调研组在调研的过程中发现，部分管理者的管理意识和管理理念仍深受计划经济时期的影响，没有跟上市场经济的变化，与外资企业和地方船企的经营者形成较大的反差，很大程度上影响了企业管理模式和管理效益，对现代企业管理缺少领导力和推动力。

三、推进降本增效工作的相关建议

集团内各造船企业在降本增效工作方面，采取了各种措施，取得了一定的成效，但整体的设计水平、生产管理水平、理财和人力资源管理水平等方面还存在一定的提升空间，与先进的造船企业相比，设计水平还需深化和细化，生产效率还有待提高，材料消耗仍存在一定的浪费，管理尚未实现精细化，需要企业认真做好对标工作，寻找差距，继续苦练内功，提高综合竞争力。

1.加强详细设计，深化生产设计，从源头实现降本增效

集团内各造船企业的综合设计水平较日韩先进企业还有一定差距，不仅体现在是否具备复杂船型的设计能力，而且还体现在散货船、油船和集装箱船等常规船型的综合设计水平方面，船体重量、耗油、设备选型及布置等方面都有改善和提升空间，可以在降本增效方面作出较大的贡献。比较典型的是船体的结构净重，结构净重的下降可以直接减少钢板消耗，使得占成本比重高达30%以上的钢板成本得到明显下降，各类船型的结构净重相对日韩还存在较大的压缩可能性。同时，在设计与生产的衔接上还有较大的改进空间，船型设计应充分考虑到生产的便利性，详细设计和生产设计更要如此；还应建立生产对设计的反馈改进机制，这样可以大幅降低废返工程浪费，进一步提高生产效率，从源头上理顺船厂的生产准备工作。

2.在特殊时期发挥两个积极性，实现采购成本较大幅度下降

采购成本约占造船成本的70%，是降低成本的大头，需要进一步客观地细分和落实降低成本的责任。调研中，不少船厂对降低采购成本提出了一些建议。大家认为，集团公司集中采购的原则无疑是正确的。在金融风暴的特定环境下，市场价格波动很大，配套厂和供应商对市场波动的判断差异也很大，加之这几年造船总量提升很快，物资采购的量相当大，发挥物资部和船厂两个积极性效果可能更好。集团物资部在进口和大宗物资采购方面具备批量优势，可以获得较好的价格优惠，而船厂则更加贴近设计和生产实际，掌握更多的生产准备、供应商服务、配套产品质量等相关信息，能够较好地掌控物资库存量，在一般设备和零配件采购方面具有更多灵活性，能更好地衔接设计和生产，服务于生产。在市场低谷的特殊时期，应充分利用物资部和船厂双方的力量，发挥各自的优势，发挥两个积极性，最大限度地降低外部采购成本。

3.推进生产管理精细化，促进均衡、有序的组织生产

从主要造船企业的情况看，生产管理多数采取计划（生产准备计划、生产计划）和现场调度相结合的模式，距离现代造船企业的精细化管理还存在一定差距，整个生产准备工作（包括生产设计水平以及物流管理水平）还无法为准时生产提供前提。因此，各造船企业需要在深化、细化生产设计和完善物流管理方面下工夫，做好现场服务，降低设计修改，提高物资到货准时率。同时，通过精细化生产管理，做好各个生产环节的衔接，保障每个工序的准时性和均衡性，使得各中间产品和配套物资在需要的时候交付使用，为生产工人创造连续、有序、均衡生产的作业条件，促进生产效率提升，降低综合成本。

4.加强外包管理，强化培训力度，提高骨干员工比重

随着中国造船业的发展，造船产业工人日趋紧缺，外包工已逐步成为造船生产的主力军，外包人员的生产技能直接决定了船厂的生产建造水平，因此，外包管理已成为船厂管理的一个重要组成部分。企业应加强外包管理，将外包劳务单位纳入本厂的管理体系，推行外包人员管理一体化，加强对外包人员的培训、管理、考核，培养一支对船厂负责的高技能、高效率的造船生产主力军。企业要针对技术要求高的核心生产一线岗位，提高自己员工的比重，培养一支自己的生产骨干队伍，完全掌控生产一线的重点设备、关键环节和核心技能。考虑到人工成本因素，骨干生产队伍可以由本厂员工和协力工共同构成，加大对骨干员工的培训、薪酬分配和激励的力度。

5.提高企业管理水平，降低企业管理费

制造型企业管理者的任务是：以企业运行中的价值流为导向，随时进行客观的观察、分析和研究，找出影响企业有效运行的短板，适时地整合各种资源，动态地微调生产力和生产关系，不断地激发管理者和员工的积极性，使企业运行效率处于最佳状态。积极主动地推进各项管理改进，推动企业一步一个台阶地夯实管理基础，向管理要效益，实现企业综合竞争力的提升和企业管理费的降低，真正实现高效精简的企业管理。

6.强化对汇率风险的防范，减少汇兑损失

造船企业是典型的外向型企业，汇率的变动对企业的销售收入、产品成本、销售利润影响非同一般。美元对人民币汇率影响船舶的销售收入，同时，美元与其他币种的汇率，尤其是欧元、日元、韩元，直接影响进口配套设备的采购成本。因此，汇率风险的防范工作是造船企业财务管理工作的重要环节，企业要充分利用国家的相关政策和各类金融工具，强化汇率风险防范，减少汇兑损失。

2008年的金融危机将航运业和造船业带入了冬天，冬天里我们不仅要备好粮食和棉袄，更重要的是要健体强身。我们要借助“冬天”的契机，重新审视自己，梳理过去、思考未来，积极主动地找差距、挖潜力，苦练内功，实现效率提高、成本降低、综合竞争实力提升，朝着现代化企业管理迈进。