打造理财团队：成功构建管理体系

构建管理体系　打造理财团队^[1]

21世纪是知识经济时代，知识经济时代的到来，对企业管理提出了集约化、体系化的基本要求，作为企业生产经营管理大系统中一个重要组成部门，财会工作面临着严峻的挑战。在建立现代企业制度过程中，各企业经常面临着这样严重的挑战：企业财务管理的严重滞后、无效。财务管理的失效直接制约着企业的资产经营、规模扩张、管理目标的实现和经济效益的改善提高，因此如何构建有效的财务管理体系，打造业务过硬的理财团队同样也是公司快速发展过程中亟需解决的问题。

一、公司发展历程

上海外高桥造船有限公司（以下简称“外高桥”或“SWS”）于1999年5月成立并于同年10月正式开工建设，2002年底主要设施及关键设备基本建设完成，并全面进入造船生产，2003年10月18日通过国家总体竣工验收，同年完工交付船东3艘/50.5万载重吨，实现了“三年基本建成出船，四年收尾竣工”的建设期目标，得到了国家有关部委的高度评价。2004年公司实现完工交船7艘/120万载重吨，销售达20亿元人民币，建成第二年就超过了纲领产量。2005年实现完工交船14艘/217万载重吨，销售收入超过50亿元人民币，总资产近百亿，经济效益保持国内领先。2006～2007年，完工物量和经济效益继续保持国内领先，被誉为“中国第一船厂”。同时于2007年9月注入上市公司——中国船舶工业股份有限公司（股票代码600150），成为其全资子公司。2008年4月公司收购上海江南长兴造船有限责任公司65%的股权，并开始对外编制合并报表，收购后公司成为国内首屈一指的造船企业。

目前公司有一个全资子公司和两个控股公司，主要业务板块：17万吨级好望角型散货轮系列，10万吨级阿芙拉型原油轮、成品油轮系列，30万吨级VLCC系列，大吨位海上浮式生产储油轮系列，海上钻井平台等海洋工程产品系列等，正在研发的产品有大型集装箱船等。产品以出口为主，主要销往欧洲、美洲及亚洲等地区的主要航运公司，船东包括：比利时波士玛、土耳其格顿、希腊斯帝尔斯和卡迪夫、美国福茂公司、日本NYK、意大利Dolphin、新加坡Ocean Tankers、挪威FRONTLINE、德国Orion以及香港泰昌祥和中国远洋集团、南京油运公司等国内外知名大船东。

二、公司财务管理体系建立的背景和指导思想

（一）背景

“外高桥”作为一个新成立的现代化大型造船企业，公司非常重视企业管理工作尤其是财务管理工作。从建厂初期，就组织相关人员，学习国内同行业其他船厂的财务管理体系，参照日本和韩国先进造船的管理模式，按照现代化企业制度的要求，结合公司建立现代化总装造船模式要求和“建厂、造船、育人”三同步的推进，逐步建立符合公司快速发展需要的现代财务管理体系，在公司近几年的发展过程中，发挥了应有的作用。目前，公司在资金管理、外汇风险管理和降本增效等方面取得了较好的控制效果。

（二）公司财务管理体系建立的指导思想

公司在建立财务管理体系过程中除了遵循统一的原则外，着重强调与企业管理、生产经营考核等相结合，使其更具可操作性、有效性。

1.与生产经营管理相结合

企业财务制度的建立要体现企业生产经营的特点和管理要求。不同企业的生产规模、经营方式、组织形式不尽相同，其财务活动的内容和方式也不可能完全一致。因而，制定企业财务制度，既要遵循国家统一规定，也应充分考虑企业自身的生产经营特点和管理要求，具有较强的可操作性。SWS是国内首家采用现代造船模式建立的总装化造船企业，随着公司生产总量的快速提升，公司运用了传统船厂无法比拟的“大物流”管理，船舶配套材料和设备的集中快速流转，要求公司财务管理体系的设计必须紧密结合企业的生产实际。

同时，由于公司的生产组织模式和管理模式也有别于传统的造船企业，结构设置体现了扁平化管理和设计、工艺的一级管理，相应财务管理也采取一级管理模式，财务管理组织体系就要适应财务业务量大、人员精练、工作节奏快等情况，因此我们在构建时也充分考虑“总装化、一级管理”等与传统企业差异较大的实际情况。

2.以为公司经营决策服务为财务管理目标

造船业与其他行业不同，承接订单时除了考虑当时市场行情外还要关注在船舶建造期间原材料市场价格变化，考虑美元汇率走势和公司内部船型安排生产计划。一般情况下，公司经营决策主要依据财务数据和经营管理层对风险的偏好，因此，我们在财务管理体系的构建时更加体现为经营决策服务的理念，结合公司建造的产品特点，运用单船毛利率分析的方法，建立在每艘船完工时的实际成本与预算成本、目标成本进行分析对比的机制，为今后承接同类船型提供更有力的决策依据。

3.以经济效益为核心，实行目标管理

目标管理是一种以考核最终成果为核心的现代管理方式，实现对下属单位或部门的绩效评价与控制，是比较理想的激励方式，对调动下属单位或部门的经营和管理的积极性来说，是一种强制约束机制。由于公司产品建造周期长、单船成本大，又采用订单法核算，因此实施单船目标成本管理能更有效地反映企业管理的实际。

4.加强“风险管理”，减少外汇风险对企业带来的冲击

现代社会中，企业的外部环境和市场供求变幻莫测，特别是国内外政治经济形势、用户需求和竞争对手等情况，对企业来说都是难以控制的因素，因而我们应重视风险，增强风险意识、分析风险性质、制定风险对策，减少和分散风险的冲击。

面对金融危机和日益激烈竞争的市场环境，现代企业财务管理通常以两个先进的系统作保证：一是敏感的风险预警系统，二是信息数据处理系统。由于风险贯穿于企业经营的始终，因此企业应通过建立自身的风险预警体系，及时发现存在于平静背后的危机，校正企业行为，将风险的损失降至最小。

风险管理工作主要包括财务风险识别、风险评估和风险管理工作。要建立适应企业自身特点的财务风险识别系统，确定什么样的因素要纳入风险识别体系；其次，要以科学的风险评估方法确定风险可能给企业带来的经济损失，即损失的量化，为控制和化解风险提供决策依据；三是要强化风险管理，实施风险控制，通过建立先进的信息处理系统和企业内部经营活动实施监测，实现针对市场变化的快速和准确的反应。

（1）对风险的信号进行监测。我们不仅要对未来的风险进行分析，还要对风险的信号进行监测。如果企业财务状况出现一些不正常情况，如存货激增、销售下降、成本上升等，要密切关注这些反常情况，及时向企业有关部门反映，以便采取措施，防止严重后果的出现。

（2）在筹资决策上应慎重分析比较，选择最适合的筹资方式，以避免企业陷入债务危机。如果财务杠杆率过高、借入资金过多，一旦投资利润率下降、利息负担过重，就会威胁企业财务的安全。因此，企业要加强销售客户的信用调查，合理确定赊销额度，避免呆账损失。

（3）加强筹资活动的风险意识。筹资管理要解决的问题是如何取得企业所需要的资金，包括筹资数量、筹资时间、筹资来源和筹资方式等。为了规避筹资风险，企业在筹资过程中遵循谨慎性原则表现在以下方面：第一，筹资数量适当。不同时期企业的资金需求量是不一样的，企业财务人员应采用一定方法，预测资金的需要数量，合理确定筹资规模。这样，既能避免因筹资不足，影响生产经营活动，又可以防止筹资过多，造成资金闲置。第二，筹资时间与用资时间相适应。这样。既能避免过早筹集资金形成资金投放前的闲置，又能防止取得资金的时间滞后，错过资金投放的最佳时机。第三，采取多种形式的筹资组合，以分散筹资风险。权益资金的风险一般小于负债资金的风险，但资金成本较高。采取多种筹资方式筹集资金，可以扬长避短，分散筹资成本。

（4）加强投资活动的风险意识。投资管理须考虑投资规模，同时还须通过投资方式和投资方向的选择，来确定合理的投资结构，以提高投资效益、降低投资风险。由于投资时间的长短不同，其谨慎性原则的运用也不相同。短期投资是指影响所及不超过一年的投资，如应收账款、存货等。长期投资是指影响所及超过一年的投资，如固定资产投资、长期有价证券投资等。由于长期投资涉及的时间长、风险大，更需要运用谨慎性原则规范企业投资行为。

因此，如何有效防范、抵御各种风险及危机，使企业更好追求创新与发展已是财务管理需要研究和解决的一个重要问题。公司建造的船舶都是出口产品并以美元计价，人民币升值给企业带来较大的压力，公司在2007年完善财务体系时就将其延伸到外汇管理，加大力度进行外汇风险防范管理。

三、公司的财务管理体系介绍

公司目前的财务管理主要包括：企业预算管理、资金管理、目标成本管理、经济责任制考核、会计电算化、成本核算、资产管理、外汇风险防范、税收管理等较为全面的财会管理框架体系。

（一）加快资金管理体系建设，为生产经营提供资金保障

资金是企业赖以生存和发展的血液，是财务管理的集中表现，围绕企业生存、发展、获利等很多问题都与资金管理息息相关。公司已经将公司本部和下属控股及全资公司的资金统筹安排，分别运作，全面提高资金的利用效率。

（1）成立专门负责资金管理的小组，全面负责各企业资金的融资、划拨、调配，提高资金使用效率。

（2）建立健全有关资金的内部规章制度。以《全面预算管理制度》、《预算管理有权审批实施办法》、《上海外高桥造船有限公司现金、银行存款管理制度》、《上海外高桥造船有限公司大额付款管理规定》等内部控制制度为依托，严格办理资金计划、调度、审批、支付业务。按照全面预算管理委员会批准的资金预算，综合平衡资金成本和资金管理风险组织，安排公司的融资管理。

（3）将月度资金预算执行率纳入部门月度考核，直接与各部门绩效挂钩。

（4）对各母子公司的银行账户全面清理，注销长期不使用的账户，实现资金账户的统一规范化管理。

（5）运用集团公司的“网银”平台，实现资金集中管理。

（二）加强全面预算管理，实现资源最优配置

企业预算是企业实现资源最优配置和价值最大化的一种方法。预算体系具体内容包括资本性支出预算、长期资本筹措预算、销售预算、产量预算、采购预算、成本预算、各项费用预算、现金预算和总预算。通过预算体系的建立，可达到对所属部门的协调、控制和考核作用，使企业的基本经济活动得到有效的管理，从而为企业进入市场奠定基础。(www.xing528.com)

预算管理是当今信息社会对财务管理的客观要求。市场经济越发达，要求企业的管理水平越高，预算管理将会越得到重视。从一定程度上说，一个企业预算管理水平的高低决定了一个企业管理水平的高低，预算管理水平集中代表了企业的管理水平。因此，企业必须根据自身特点和市场变化情况，编制以财务预算为中心的全面预算体系，有计划、有步骤地进行预算管理，实施财务政策，科学理财。搞好财务管理体系建设，始终坚持处理好以下几个方面关系：

（1）搞好财务信息的收集和分析工作，增强财务预警能力。企业应注重市场信息的收集和反馈，并根据市场信息的变化安排企业工作，尽可能做到早发现问题，及时处理。

（2）围绕目标利润编制生产预算、采购预算、人工预算及其他各项预算。企业制定合理的目标利润及编制全面预算，有助于企业开展目标经营，为今后的业绩考评奠定基础。

这里要注意处理好预算编制的方法和方式，既要避免企业内部各部门相互不协调甚至矛盾激化的状况，尽可能做到从企业的战略目标出发，根据市场情况，全面均衡考虑各种分预算，系统编制相互协调的全面预算，又要克服只是简单推行静态编制预算的做法，推广使用各种先进的预算编制方式，根据变化的市场情况推行弹性预算编制方式；根据企业内部强化长远管理的要求，克服预算编制的短期行为，推行滚动编制方式。

（3）围绕效益实绩，考核预算结果，分析产生差异的原因，积极采取措施纠正偏差。企业在日常经济活动中必须建立一套完整的日常工作记录和考核责任预算执行情况的信息系统，并将实际数与预算数相比较，借以评价各部门的工作实绩，发现偏差及时纠正，强化会计控制。

（三）完善成本核算管理，建立模拟法人经济责任制考核机制

为了尽快建立符合一级管理模式要求的财务核算模式，公司组织专门人员到兄弟船厂进行学习，并对造船业务流程进行梳理，2003年初步完成了成本核算办法。经过几年的实践，公司的造船成本管理已形成了《成本和费用核算细则》、《目标成本管理暂行办法》等管理制度。从2003年开始，公司成本费用管理分别采取了“造船成本采取目标成本管理与生产部门模拟法人经济责任制考核、采购成本的技术与价格审查相结合”的模式，专项支出和期间费用管理以月度的“资金预算”为抓手的模式。通过近7年的考核、控制，公司的造船成本逐步趋于可控状态，单船实际成本除了市场非理性因素外都控制在目标成本范围内。

（四）强化内控体系建设，有效防范财务风险与经营风险

为了加强内部控制执行监督，公司专门组织了一次内部控制有效性评估，依托四大会计师事务所的力量，对公司的七大主要业务流程进行了全面的梳理。随着金融危机的爆发，公司更加注重内控的监督，在外汇管理、资金安全、投融资等方面加强审查和分析评价。目前，公司的外汇管理在传统外汇财务的基础上向国际财务管理转型，从传统的收付汇、外汇核销等业务，拓展到外汇金融风险管理，通过内部成立项目组，外部借鉴金融机构的合作等方式，对有关信息、政策进行细化分析，增强抵御风险能力。

（五）规范资产管理，确保企业资产安全完整

作为大型的造船企业，每一个子企业固定资产都超过十亿元，如何规范管理资产，提高资产的使用效率，确保企业资产安全完整是企业财务管理的主要工作之一。公司资产管理在《固定资产管理规定（试行）》、《固定资产管理规定实施细则》、《关于公司固定资产折旧方法、折旧年限及残值率等确定的暂行规定》、《新增固定资产审批流程》等管理细则和流程文件基础上开展资产的平衡、采购、调度使用等管理，最大限度地发挥资产的效用，同时确保各资产的安全、完整。

（六）积极组织新会计制度学习，努力提高财务报表质量

近几年，国家会计制度发生了较大的变化，其中2007年之前执行新会计制度；各上市公司2007年起，其他企业2008年起执行新会计准则，进一步与国际会计准则趋同。为了尽快完成会计准则的接轨，公司专门组织多次培训，集体学习、交流，通过深入对准则的了解，努力提高报表的质量。公司已按照国家新颁布的“企业会计准则”、各种讲解指南和会计电算化等有关要求对SWS企业核算办法进行了修订，逐步完善公司会计电算化核算、造船成本核算以及报表披露等内容。

（七）适时引进信息系统，提升公司财务管理效率

自2005年起，公司为了适应快速造船生产的需要，决定引进韩国“汉拿”公司的造船信息管理系统，简称CIMS系统，通过系统进行生产设计、物资纳期收发存管理及采购、生产计划管理。最终实现所有船用物资以系统进行收发存管理，生产计划以系统进行安排、反馈，财务核算亦以系统取数，实现核算及时、准确。目前已对公司财务电算化——金算盘软件进行了适当开发，将CIMS系统月度的收、发数通过自动导入的形式进行录入，极大地提升了公司财务管理效率。

另外，针对市场经济出现的新问题，公司财务管理正有计划、有步骤地实施企业财务管理重点的转移，重视价值综合管理和管理创新，强化事前预算管理，加强财务风险的预防和控制。

由于企业所处的环境及企业本身经济活动的复杂性、多变性和人们对未来认识与控制的局限性，理财过程中遇到一定的风险是在所难免的，而且市场竞争越激烈，企业所面临的风险对企业生存和发展的影响便越加重大。因此，认真研究风险问题，采用科学的方法对风险予以识别、衡量、分析和控制，成为现代企业财务管理理论和实践工作中的新课题。企业正发挥中介机构作用，逐步建立起“风险评估、风险预防及控制”的管理机制，特别应加强财务风险的预防和控制，通过制定应付风险的方案和措施，来增强企业的财务应变能力，及时有效地阻止不利事件的发生，把风险降到最低限度。

四、理财团队建设

建厂初期，公司资财管理部人员只有部门负责人、总账会计、基建会计、出纳、复核等几个岗位仅6～8人，人员相当紧张。2003年底进入造船生产后，由于大批量的材料核算和成本核算将全面展开，资财管理部除了正常招聘大学生外，还通过社会招聘及聘用退休专家等形式，及时补充力量，快速提升部门员工的理财水平，经过近6年的磨练成长，已逐步形成一支高效的富有战斗力的理财团队。

通过几年的企业发展，公司已连续三年在“生产完工吨位、年度经济效益”持续保持国内造船第一、国际造船前十名。特别是2008年4月成功收购上海江南长兴造船有限责任公司，公司资产规模将翻番。公司正形成巨大的生产能力和强大的国际竞争能力，逐步成为一个软、硬件条件好，员工队伍素质相对高的总装化造船企业。作为财务管理的重要方面，公司的理财团队建设也始终站在较高起点，在中船集团公司及公司董事会的领导下，以全面预算管理委员会（总经理负责）为组织机构，以总会计师为年度预算管理实施主要领导人，资财管理部为具体实施部门。目前SWS的专职理财团队主要由副董事长、总会计师、总（副）经济师、资财管理部全体人员组成，通过几年来的努力，取得了较大的成绩，我们在建设团队过程中做到：

1.坚持公司“员工与企业共同发展”的理念

企业要发展，员工同样要发展。一方面，充分结合公司管理特点，认真总结研究，为每一个员工制定适合其自身的职业生涯远景设计。另一方面通过待遇留人、事业留人、感情留人，实现员工与企业共同发展。

2.为适应公司信息化发展需求，加快财务电算化工程

近年来公司生产规模大幅扩大，信息化管理在企业的日常运行中起到了较大的促进作用，特别是公司正在推进的CIMS系统，对公司的物流管理、计划管理以及人事管理都带来了革命性的变化。为了适应企业信息化快速发展需要，同时对于新的管理理念和管理模式快速兼容，我们始终注重财务信息化工程建设。

3.根据公司的发展战略，构建梯度性理财团队

公司目前生产规模逐步扩大，2008年收购了位于长兴岛的上海江南长兴造船有限责任公司，同时在上海南汇临港开发区筹建“临港海洋工程基地”，逐步形成“两岸三地”的发展态势。为了尽快适应并从容应对这种发展趋势，我们加紧财务管理人才储备，逐步构建人才的梯度性。

当然，随着知识经济的到来，一切经济活动都必须以“快、准、全”的信息为导向。对企业总资本进行市场化运作管理具有很强的专业性、技术性、综合性和超前性，用管理有形资产的传统手段是难以适应的，必须提高财务人员的适应能力和创新能力，积极面对知识快速更新和经济、金融活动的广阔、灵活和多变，能从经济、社会、法律、技术等多角度进行分析并制定相应的理财策略；能根据国际金融创新趋势和资本形态特点，运用融资工具和管理投融资风险等技能。因此，SWS理财团队也是在企业财务管理实践中不断探索、持续改进中成长起来的。

五、财务管理体系操作及取得的效果

（1）通过单船目标成本管理与模拟法人经济责任制考核、技术与价格审查的结合，较好地控制了单船加工费、材料设备费，更重要的是各生产部门对企业经济效益更加重视，单船成本逐步趋于可控。目前单船成本的考核模式、材料设备的技术与价格审查已经成为公司每月乃至每周的日常管理工作。

（2）针对2004年以后船市出现回调，当时手持订单船价较低且钢板等主要原材料市场出现较大涨幅，单船毛利出现亏损的情况，我们团队及时向总经理办公会提出大力压缩周期、适时插船建造的建议，总经理办公会经过讨论，在充分平衡配套物资、劳动力、生产计划安排等情况下，2005年当年顺利插入并交付3艘船价较高的船舶，成功实现当年扭亏为盈的目标。

（3）针对近两年人民币升值幅度大的特点，加大了外汇风险管理。由于公司作为出口型企业，大部分订单都来自国外，并按惯例以美元计价，只有相当于船价约30%的进口资金需求（主要采用美元计价），其余的资金需求均为人民币，因此暴露出的外汇头寸的汇率风险就显得十分巨大。我们加大外汇风险管理的力度，通过运用提高前期预付款比例、调整资产负债结构，运用金融工具等综合措施，截至目前已累计减少人民币升值损失超过2亿元以上，在一定程度上为企业效益稳定增长奠定基础。

（4）通过CIMS系统的运用，财务管理的不断完善细化，公司财务报表的质量不断提高，管理效率不断提升。目前“两岸三地”三个公司全部财务人员不超过80人，整个理财团队已初步形成，并开始步人正轨。

结　束　语

“外高桥”作为国内首家总装化造船企业，其生产经营管理模式包括财务管理模式已经成为国内其他船厂尤其是新建造船企业“对标”的对象。但是，随着市场环境的不断发展和财务制度的进一步国际化、标准化、复杂化，以及公司生产经营状况的不断变化，公司的财务管理体系也必将更趋完善，更具前瞻指导性，公司的理财团队将不断探索、创新、实践，进一步提高业务素质和应对能力，争取更大的成绩。

【注释】

[1]本文刊登在上海外高桥造船有限公司成立十周年纪念文集《激情启航》上。