市场化、国际化、现代化：实践中的管理真谛

向着市场化、国际化、现代化的目标迈进^[1]

中国船舶工业集团公司上海外高桥造船有限公司自1999年10月18日开始建厂以来，至今已有八个年头。从前的江边芦苇荡，如今已是一座大型船厂；一群原本不起眼、没有什么豪言壮语的小人物，脚踏实地负重前行，挑起了新型船厂管理和带兵的大梁。企业运行已有成效，近几年报出了一系列引人注目的数字：2003年造船50万吨；2004年造船100万吨；2005年造船217万吨；2006年造船311.5万吨，实现利润15亿元，2007年造船吨位和经济效益有望再高一些。正是他们不断地用数据改写着企业的历史，SWS已逐步被市场和社会认可。在21世纪初的市场环境下，如何建设一家大型现代造船企业，是我们面对和要回答的重要课题。回顾创建公司的八年历程，充满了激情、艰辛、困惑和喜悦，我们体会到：办企业必须坚持科学发展观，发展是企业的主旋律。必须坚持以人为本，遵循员工与企业共同发展的价值观，遵循企业发展的运行规律，始终沿着市场化、国际化、现代化的目标向前迈进。

经营市场化

我国的经济社会发展已进入市场化阶段，上海外高桥造船有限公司正是为了适应世界航运市场的需要，由中国船舶工业集团公司、宝钢和上海电气集团三家股东投资组建的一家新的造船企业。从创立的那一天起，她就开始被航运市场所接纳，融入全球造船和航运市场体系。

企业一线在市场。在市场竞争中，企业应以怎样的姿态迎接机遇和挑战至关重要，市场经济与计划经济完全不同，市场经济环境下的企业，企业以市场为导向，企业的前方是市场，企业的工场是后方，前方需要什么，后方才能生产什么。早在1999年10月17日，即外高桥造船公司开工的前一天，公司即与香港泰昌祥航运公司签订了两艘17.5万吨绿色环保型好望角型散货船建造意向书。经营是企业最重要的“一线”，企业主要经营者的工作重点是经营，企业必须以市场作为经营活动的起点与检验经营成败的终点。

市场是经济效益的最大源泉。经营企业，最重要的是要搭准市场脉搏，向市场要效益。我曾先后在江南造船厂和中国船舶工业总公司任总会计师，在这一任职长达15年的时间里，除了立足企业内部管理理财之外，我还得花相当多的时间，学习、理解财政、金融、税收方面政策，不得不注重与政府官员联系，反映情况，疏通关系，期望能得到国家的拨款、减税、补贴等政策支持。2001年我被调到外高桥造船公司工作，看到企业暂时没有军品线，感到靠政府的题材太少。而当时公司的经济压力很大，也曾想赶一趟“债转股”的末班车，但心里明白，企业需要更多地关注市场。怎样实现国有企业与市场经济的结合，国企能否与市场经济结合，是一个探讨了多年的话题。从资源配置的角度看，企业是市场配置的再配置过程，市场先于企业，企业存在于市场之中。股份制为公有制与市场经济的有机结合提供了有效形式，外高桥造船公司的组建，正是顺应形势，由三家国有企业共同出资，变单一产权的企业为多方持股的公司，按照现代企业制度，公司股东会、董事会、经理层非常清晰，经营者的经营活动服从于股东利益，对企业资产的保值、增值高度负责。

在公司刚开始造船的前两三年里，由于船市行情低迷，造船所需材料和机电设备大幅涨价，产出尚未达到盈亏平衡点，一度出现公司前途莫测，甚至有面临腰斩的危险。在公司股东会和董事会上，股东代表和公司董事们，对经理层提出了许多严厉批评和要求，经理层压力很大。2004年春天，船舶市场开始出现转机，公司经理层变压力为动力，眼睛紧盯市场，自我加压，立军令状，争取方方面面的支持，在原已承接船舶订单和生产计划线表的基础上，在中国的造船企业中，率先提出插船的经营策略，并得到集团公司和贸易公司的支持，仅2004年即承接了8艘船，分别插入到原先已安排的计划节点之中。到2005年，由于当年实现销售的商品船由原先计划交11艘增加到14艘，而新增加的3艘商品船，正是抓住市场机遇插入的3艘船价较高的船，这样，一举变年初预计亏损2亿多为年终盈利2亿多元，上演了一场企业经济效益的大逆转。这扭转了企业运行的态势，振奋了广大员工的精神，股东会和董事会的气氛也发生了明显变化，2006年企业的经济效益更好一些，社会对SWS为之一惊。熟悉企业的人们都会知道，这并非是天上掉下的馅饼，而是对“外高桥”全体员工八年来踏实努力的犒赏。近两年，以陈民俊总经理为首的经营者们，紧紧地盯着市场，瞅准机会就抓住一条船的订单，时不时地抓住机遇又拿一单。要知道，这一单可不是以前的那一单，造同样的船，船价差异就是经济含量，市场机遇就是企业的经济效益，企业经营层开始感悟到了一点国企与市场相结合的美妙内涵。

资本市场化。一家企业仅靠自身的积累，实现做大做强的目标，可能需要漫长的时间，世界上许多大公司资本经营的经验表明，借助资本市场的力量是企业做大做强的有效途径。2007年，中船集团公司通过旗下的沪东重机股份公司非公开发行股票，实现了外高桥造船等核心民品主业重组上市的目标。8月1日，“中国船舶”正式在中国证券市场亮相，外高桥造船公司成了“中国船舶”重要的组成部分，公司由原先三家股东变为置于数以万计投资者的关心和监督之下。资本市场化，将有利于建立与国际接轨的现代企业制度，有利于建立与市场接轨的企业运行机制，为公司的进一步发展提供了全新的融资渠道和发展空间。

产品国际化

经济全球化是当今社会的主流，市场对企业提出了明确要求，企业必须面向国际、国内两个市场，外高桥造船公司从一开始就确立了面向国内和国际两个市场，不断提高国际竞争力，瞄准世界一流水平的目标。而从近5年的造船实绩看，出口船舶占了绝大部分，以公司的主打产品17.5万吨好望角型散货船为例，先后已签订单106艘，其中出口船占93%，其世界市场占有率曾一度占同类型船的40%，具有一定的竞争优势，产品的建造完全按国际规范，接受船东驻厂代表和国际船级社的监造。同时，由于航运老板们的偏好，也由于我国的造船配套企业多数在世界各港口还未设维修点，所以，我们造船所需的各种设备和材料约有20%是从国外进口的，可见，造船是有进有出，是典型的外向型企业。

本公司出口船的重要特点是：产品全部销往世界各经济大国。迄今为止，与本公司签约的船东分别来自欧洲、美洲和亚洲，有德国、美国、日本、意大利、挪威、希腊、新加坡、香港等十多个国家和地区，而且，不少船东都是知名的航运公司或大集团，如美国的康菲公司、日本的邮船株式会社、比利时波士玛航运公司、希腊卡迪夫航运公司、新加坡万邦（IMC）航运公司，以及国内的中远和中海油两大集团公司。外向型的造船企业，企业管理必须与国际规范接轨。近几年来，为了适应不同国家和地区船东的不同管理理念和管理方式，全公司上下以学习的心态，虚心学习世界各国的管理技术和管理经验，注重与船东和驻厂代表经常的文化交流和沟通，不断调整我们的管理理念和管理方式，不断克服不同国家之间的文化差异和冲突，逐步形成互补型的企业管理文化，促进了企业法律和管理的完善，在新的起点上提高了企业的经营管理水平。

管理现代化

管理是社会经济活动的基本要素，企业的发展离不开技术和管理两个“轮子”，现代的设施和技术必然要求现代管理与之相适应，现代化管理中蕴藏着增加有效供给，提高经济效益的巨大潜力。现代企业管理就是对企业资源和生产全过程的经济活动进行策划、组织、指挥、监督和适时的调节，既有科学地组织和利用生产力的问题，又有合理地调整生产关系的问题，还有企业文化力和执行力的因素，这是一个内容广泛、涉及面多、不断发展和完善的动态的系统工程，其潜在的经济含量巨大。现代企业管理的目的在于对企业中的各项管理课题作出最佳规划和安排，以实现对人力、物力、财力等资源的有效利用。近几年，外高桥造船公司不断引进先进管理理念并尝试着许多先进的管理模式。

体制扁平化。为适应快速响应市场和现代造船总装化的管理需要，公司实现扁平化的组织体制，其组织机构为：总经理层、部门长层、作业区层和作业班组层四层结构。职能部门贯彻岗位复合和精简的原则，职能管理人员相对较少，许多管理人员负荷较重，管理效率高。在分权的体制下，以造船计划来统筹各阶段和区域的作业，形成完整的各阶段的中间产品，特别是总组阶段的大总段，以尽量减少船坞吊数，实现坞期和码头周期的最短化。各基层组织之间相对独立，相互牵制少，执行力强，企业的运行效率就高。(www.xing528.com)

设计标准化。公司技术系统努力学习先进造船理念，逐步建立起SWS自己的设计标准、作业标准和工作标准，企业的每一次进步，可以看作是对标准的突破，也就是建立了企业新的标准。设计标准化包括设计标准和设计基础管理标准，“外高桥”采用了按照船舶区域、建造阶段和作业类型，开展设计建模、平衡和出图工作，通过一级工艺的实施，提高了建模和图纸信息的完整性。CIMS信息化技术、编码技术的应用，使标准化设计得以有效实施，“外高桥”在完整性建模和综合平衡的基础上，通过采购清单、生产图、托盘表等载体，实现设计、生产与管理的集成，建立了标准的出图模式，有效地提高了设计质量和设计效率。

以工法为先导，实施标准工艺。跟踪补漆、肋板拉入法、角焊缝密性试验、地坑法艉部分段总组工艺等工法已成为“外高桥”的标准工艺，并不断引进和学习韩国先进工法，创建SWS的工法技术。富有成效的新技术、新工艺的应用，使好望角型散货船的建造周期从首制船的22个月缩短到目前的10个月以内，推进了外高桥造船技术和生产总量的进一步提升。

计划系统化。企业运行以计划为中心，公司已经形成了一套完整的计划体系。计划管理贯穿于整个生产经营活动中，以它为中心，把设计计划、物资纳期、托盘配送、设备保养、人力资源等资源配置很好地融为了一个有机整体。从造船合同签订开始，生产计划管理系统就开始启动并发挥作用，大日程计划、中日程计划、工作包派工单依次排定并发布到相关部门，提供必要的时间、物量、工时、流程、作业组织等信息，在船舶开工制造后，各生产部门则在公司的统一计划下有序编制本部门的小日程作业计划，包括月度计划、周间计划、日计划。整个计划管理体系不仅中间产品的分类标准化程度高，而且每个工艺阶段的工期标准、生产场地标准、工时标准等都不断优化，逐步实现了作业班组到公司管理层生产实绩的直接反馈，有力推动了计划管理系统的不断优化，并已取得明显效果，使得公司的生产能够不断向节拍生产、精益生产迈进。

物资模块化。现代造船模式实际上是信息流、物资流、资金流综合运用的结果，需要从系统上改变传统的采购方式，逐步建立起稳定的物资供应链，按照生产计划的需求，对市场资源的态势作出前瞻性的判断，适时地作出采购决策，以满足生产的需要，并要兼顾物资、生产与资金的有效平衡。目前公司所使用的是CIMS系统的物资管理模块，如采购依据的接收、采购任务分派、采购审批、采购合同信息管理、物资入库、物资仓储管理、器材发放，以及成本信息管理等都在CIMS系统中体现。通过近两年多的努力，钢板和油漆等主要材料已先期实现模块管理。以钢板管理模块为例，由于采用一板一号的方式对库存钢板进行管理，实时地反映了每张钢板的规格、堆放位置等信息，大大提高了找钢板效率，基本可以实现造船物资模块从设计、物资采购、仓储管理、发放、成本结算整个物资管理全过程在CIMS系统中体现和管理，开始发挥着信息化模块集成效用。

质量体系化。质量是企业的生命，公司已先后取得了ISO9001、ISO14001、OHSAS18001质量认证体系，质量实名制体系已经在全公司广泛推行。公司自成立以来先后交船50多艘，并且均高质量地按期或提前交付船东使用。公司目前的主要产品有：17.5万吨绿色环保型好望角系列散货船；10.5万吨系列阿芙拉型油轮和海上浮式生产储油船（FPSO）；30万吨VLCC等，这些产品都代表着当今中国造船的世界水平。已经交付使用的44艘好望角型系列散货船中，26艘获得美国船级社证书，12艘获得法国船级社证书，6艘获得中国船级社证书。已交付使用的所有船舶，都得到了船东们的一致好评，其中：10.5万吨阿芙拉型油轮系列今年已获得“中国名牌产品”，17.5万吨好望角型散货船系列获得“上海名牌产品”的光荣称号。

理财预算化。预算是一个企业对未来某一特定期间如何取得资源和使用资源的一种详细计划，是一项重要的管理工具。公司成立了由总经理、总会计师领导下的预算管理委员会，企业的全部经济活动全部纳入公司预算管理，公司的各项预算按领导分工和各管理部门的职责进行分层负责，下达预算指标，作为年度的经济工作岗位责任和考核指标完成。目标成本是现阶段公司对造船成本进行预算管理的有效手段，为应对原材料和设备价格上涨，采购成本上升的形势，公司成立了“技术与价格审查”工作组，建立了技术、营销和物资的信息沟通机制，有效地控制了采购成本。公司财务部门应用“金算盘”财务管理软件，进行日常财务账务处理和资金预算控制。近年来，公司的资金按预算执行，成本控制在目标值范围内，费用相对下降，经济效益不断提高。

信息数字化。现代化的重要标志是信息化，为了提升企业的信息化水平，实现船舶的设计、制造、物资供应和管理信息的有机集成和优化运行，自2003年始，公司引进韩国CIMS系统，学习吸收国外现代造船管理理念和精益管理思想，结合本企业的实际，经过几年的学习，试运行和积极推进，逐步形成了具有自己特色的现代造船管理体系，建立了企业的基础数据和标准体系，构成了大型造船企业信息集成，能连续实船应用的现代造船CIMS系统平台。公司坚持以实船应用为目标，自2004年年底开始，首先以油轮为载体船，从单模块局部应用拓展到“设计、生产、物资”三模块联合应用；2005年当年新开工的17.5万吨散货船实现应用；2006年始，所有新开工船舶的数据全部进入系统，CIMS项目在我公司实现了全船全面连续应用。目前，公司的信息系统主要有：设计系统（TRIBON）；CIMS系统，覆盖和服务设计管理、物资采购、物资仓储、生产大中小日程计划、工时管理、安全、5S、质量管理等；办公OA系统；一卡通系统等。公司已配备了一定的硬件设施，形成了一支信息化的骨干队伍，信息化大大提升了公司数字化造船技术水平，推动了现代造船模式的应用与发展，为提升造船总量和提高企业管理水平提供了有效的管理平台。

人才市场化。企业是人的企业。外高桥造船基地开始筹建时，仅有10余人的筹建办公室，八年来，随着企业的创立、建厂和造船的不断发展，来自五湖四海的有识之士，纷纷加盟“外高桥”的造船建设。如今，公司的从业员工已近万人，但真正意义上由单位分配来的员工只有300来人，其余员工全部是企业从市场上招聘来的。他们来自100多家企事业单位，60多所高等院校，籍贯分布在全国20多个省市，应该说员工队伍结构多元，多种用工形式并存，年轻的员工是主体，劳务员工是作业员工的绝大多数，由于大家都是自己选择的就业单位，工作特别投入。人有一个特点，每到一个新的岗位，往往有一种要展示自己能力的激情和冲动，对企业而言，这是一股巨大的生产力。公司逐步形成了一套招聘、培养、使用和激励人才的机制，员工们亲眼看着企业在变化、在发展，造船人虽然艰辛，但感到很舒心。应该说，目前社会上的人才想来“外高桥”的不少，本公司也不断有人才外流，人才似一池活水在流动着，显得很有活力。自然进化史表明，近亲繁殖是一切物种发展之大忌，人才杂交才会带来优势。形形色色的人来到“外高桥”创业，各种世俗文化在这里交融，竞争并依循着“优胜劣汰”的自然规则发展，这或许也是企业发展的重要动力。

总体而言，外高桥造船公司已具有一定的总装造船规模，造船模式日趋先进并相对固化，基本形成连续、均衡、有节拍的流水式生产，并有两个拳头产品，有一定的市场占有率，生产效率有竞争力，计划管理、信息化系统步入造船先进行列，公司经营层的市场化意识很强，产品国际化的经营策略不可逆转，管理现代化水平与日本、韩国先进船厂比还有一定差距，尚处在迈向现代化的过程之中，需要虚心学习和扎扎实实地做许多工作。现代管理是一个动态的不断提升的过程，可喜的是，公司已经初步建立了一套企业运行制度和管理模式，具备了一定的管理基础，加之有国内外专家的精心指导，有一批企业管理者和负责经济运行的执行者，开始对本企业的管理工作产生了浓厚的兴趣。有的已进入了现代管理的角色，开始找到了管理的感觉，并已开始产生较好的管理效率，他们认定还要向管理要造船周期，向管理要效益，并通过管理的提升促进造船的提速。

一家企业的成长性直接取决于企业的员工，外高桥造船公司是一家充满生机和和谐的企业，这可以从一群群年轻人面带微笑的面容和充满自信的眼神中看出来。八年来，一些人为企业奠基，一些人研发新产品，一些人盯着市场抓订单，一些人聚精会神搞造船，一些人招聘和培养人才，一些人潜心为公司理财，一些人为企业增添资源、美化环境，谋划着企业的未来。外高桥造船公司的创业者们不仅充满着激情，还表现出思维和行事的理性，企业的经营者不断自我加压，同时又循序渐进、步步为营，夯实企业发展的基础，一株不起眼的新幼苗，经过八年的生长，如今已长成一棵像样的大树。机遇总是伴随着挑战，前景是美好的，道路还得一步步地走，在中船集团公司的领导下，我们将坚持科学发展观，把优秀文化和现代管理方法有机结合起来，把提升员工的能力作为公司最重要的建设，不断地激发员工的创造热情和聪明才智，增强企业创新能力，不断提升现代管理水平，遵循企业运行的客观规律，理性地推动企业做强做大。我们的责任就是让“外高桥造船”这颗新树生长得更加挺拔俊秀。

【注释】

[1]本文是作者回顾上海外高桥造船有限公司创建八周年而作的纪念文章。