跨文化管理的成果-管理的真谛在实践

跨文化管理的成果^[1]

2007年4月30日，外高桥造船有限公司的厂区里红旗招展，鞭炮齐鸣，到处喜气洋洋，本公司为美国康菲石油公司建造的200万桶FPSO“海洋石油117号”举行隆重的交船仪式，全国政协副主席徐匡迪、上海市委书记习近平、市长韩正和数百位来宾参加了交船仪式，公司的广大员工也共同分享着胜利的喜悦。

造一流海工产品

2005年3月1日，我公司与康菲石油中国有限公司在北京正式签订了蓬莱油田FPSO船体建造合同，2005年11月8日开工建造，2006年2月22日下坞总装，2006年12月8日顺利出坞。按建造合同的要求，本公司承造的“海洋石油117号”船体部分应于2007年5月1日完工交付，而实际上于4月28日即举行交船仪式，提前达到了船东的交船要求。

该船建造的工作量大，仅钢材加工量就达6万多吨，技术要求高，分工界面多。在船东、船检的积极配合下，由于公司王建生常务副总经理亲自指挥，项目组王琦博士与船东的有效沟通，富有经验的陆伦裕老专家卓有成效的现场指导，项目组全体成员和公司各级管理者的精心组织，公司工程技术人员和全体员工的辛勤工作，继续实践着公司自开始造船以来，所有船舶全部按期交船的承诺，实现了本公司单船造船吨位由17.5万吨到30万吨新的突破，实现了上海自开埠以来能造30万吨船的最新纪录，实现了中国迄今为止能够建造吨位最大、造价最高、技术最新的30万吨（200万桶）海上浮式储油船的最高纪录，也是我国交付美国最大的海工产品。外高桥造船有限公司不断用数据改写着新的历史，标志着“外高桥”向海洋工程建设领域迈出了重要的一步。

育海工建造人才

由美国康菲石油公司负责监造的“海洋石油117”船签字交船

外高桥造船有限公司不仅造船，而且也育人。建厂八年来，公司培育了一批优秀的管理者和训练有素的员工队伍。他们是船舶和海洋工程产品的制造者，企业微观经济运行的操作者，企业经济效益的创造者，管理文化的执行者和推动者，也是企业形象的代表。在经历了建造“海洋石油111号”和“海洋石油113号”之后，又与世界上在海工领域屈指可数的美国康菲石油公司合作，从项目启动到交船离开“外高桥”码头，历时26个月，学到了许多建造海洋工程产品的技术、管理理念、管理方式和方法。参与该海洋工程项目管理的60多位成员发挥了聪明才智，付出了辛勤的劳动，得到了很大的锻炼和提升，涌现了一批项目经理级的管理人才，建立了一支年轻的设计团队，他们了解西方文化、熟悉海工规范，有管理和组织海洋工程建造的经验。公司各层面的管理者，管理理念明显提升，与康菲公司的管理差距大大缩小。参与该项目建造的数千名员工，经历了专门的培训、考核和实际建造的过程，专业技能素质得到了提升，队伍得到了锻炼。总之，在建造海洋工程的实践中，培育和锻炼了一批海工建造专门人才，对公司今后承接海洋工程的建造打下了组织基础，可以说，外高桥造船公司已成为国际海洋工程的可靠分包商。

跨文化管理的成果

“海洋石油117号”的建造并按期交船，不仅是中美企业双方在人员、技术等方面的成功组合，而且也是两种管理方式、两种文化的有效融合。管理也是文化，管理背后蕴涵着文化。美国康菲石油公司是世界级的跨国公司，在200万桶FPSO建造过程中，根据建造管理的需要，先后派来了近110位驻厂监造代表，他们来自全球各地的不同国家，富有丰富的海洋工程监造经验，他们也带来了以美国为首的各个国家的企业管理经验和不同的文化。(www.xing528.com)

管理文化是由社会文化决定的，不同的社会文化传统导致各国在管理文化上的差异，企业的管理模式总是与特定的社会文化相联系。美国是一个多民族的移民社会，由于人的不断流动、冒险和进取，其群体总是由许多陌生人组成。在由陌生人组成的组织中，只要建立某种契约作为准则就足以协调人的行为，即每个人都遵守契约，履行契约规定的义务。此外，他们奉行的是“个人主义”哲学，人以自我为中心，对等级观念、集体观念比较淡薄。因此，美国社会是一个契约型社会，企业的用工制度是一种纯粹的契约关系。员工崇尚物质主义的世界观，以个人能力和自主动机为基础的自我价值观，强调个人价值的自我实现，强调规章制度和契约的约束作用，凡事以书面的制度条文作为其行为的依据。

美国企业是制度化管理，注重按“你诚我信”原则做人做事，人人都按套路出牌，大家都能诚实地做好每一件事。美国企业强调专业化分工，个人对自己的工作负完全的责任，其他方面的业务与己无关，大家“井水不犯河水”，需要发挥个人能力，独创性地解决生产中的问题。他们习惯个人决策，重视决策效率，讲究决策速度，如果出现问题，随时随地当场决断。整个管理历程，充满了“优胜劣汰”、“适者生存”的进化精神，以竞争为手段、拿数据作标准来分出胜负。不同职位的职责权限划分得很清楚，上下垂直关系非常明确。美国企业的经营目标是追求短期效益的最大化，所聘用的员工来自世界各地，一般都具有一定的专长和能力。

中国曾是一个古老的农业社会，以儒家学说为核心的传统文化深深融化在人们的思想意识和行为规范之中。由于其历史和文化的原因，许多企业在很大程度上至今仍是一个“关系社会”，重情谊，注重人与人之间的关系，存在着很浓的“人治”痕迹。崇尚集体主义和“主人翁”式管理模式，企业的员工隶属感强，强调个人服从集体，主张“和为贵”，人员分工不够明确，企业的规章制度太原则、责任不清、空洞而无约束力。许多时候，员工都是凭经验、感觉和自己的理解做事，企业内协调不良现象发生时信息不够流畅，对工作质量的判断往往凭经验认可，由于激励不到位，员工中存在着“做一天和尚撞一天钟”的潜意识，对计划进度的考核缺乏定量意识，企业管理奉行集体决策原则，习惯请示汇报，工作效率往往不高。

在建造“海洋石油117号”的过程中，由于管理文化差异而导致在开始造船时，管理方式和方法上的冲突和摩擦很多。当企业要改变原本顺畅的习惯模式时，一时间员工有些不快和抵触情绪，因为员工必须重新学习和适应，并意味着短期内可能会发生劳动强度的加大和工作效率的降低。对此，我公司高层和项目组高度重视、认真对待，一方面加强对员工的教育，统一大家的认识：本公司是外向型企业，产品以出口为主，企业管理必须与国际规范接轨。这实际上是一次全公司范围内管理理念和管理方式的变革。同时，十分重视与康菲公司进行友好交流，充分理解康菲公司的价值观和管理理念，虚心学习对方的管理技术和管理经验。公司十分明确地提出：以学习的心态学习康菲，向康菲的管理模式靠拢，并注重经常性的文化交流和思想沟通，调整我们的管理理念和管理方式。逐步建立起相互理解和信任的工作协调机制，形成互补型的企业管理文化。

公司高度重视对员工的培训工作，公司领导以身作则，首先从公司管理层和项目组成员培训起，培养员工的社会责任感和职业道德，学习和理解国际海工产品的标准和规范，学习康菲公司的做事方式。凡是要做的所有工作，先落实在纸面上，做成程序文件，工作交流不是口头说说，而是通过电子系统，相互间的信息沟通全部用E-mail，以书面为依据，做到信息资源共享。管理方面，对供应商的选择严格按质量体系要求进行审核，建立物资到货管理日报，所有的质量控制点都有可操作的标准，建立了计划控制和周报、月报体系。实施分类管理原则，所有项目代码化，线条非常清晰，工作中大家都按程序、按文件、按规范做，凡不按程序做的，停下来整改，整改对了，再向下做，所有工作都落到实处，落实到每个环节、每个细节中去，以事实和数据为依据，对安全、质量从不马虎，坚持“以人为本”的管理理念，注重过程管理和控制。

在建造“海洋石油117号”的过程中，我公司的管理者和作业人员，经历了从不认识到认识，从很不熟悉到比较熟悉，从不自觉到比较自觉的学习和实践过程。对外高桥造船公司的员工而言，整个工程的建造过程，是一次不断克服文化差异和冲突的过程。由于康菲公司驻厂监造经理们的真诚指导，相互之间齐心协力，合作得非常愉快。总体上说，项目的进度、质量、安全工作始终处于计划可控的状态。建立了符合国际海洋工程惯例的安全体系，对施工管理和安全生产的要求比以往又提高了一大步。施工脚手架的搭建也上了一个层次，现场“5S”管理的水准更高了，应该说企业的管理水平上了一个层次。美国康菲公司和外高桥造船公司两个文化背景各异的群体，为了一个共同的目标——按期建造好“海洋石油117号”，两个群体相互依存，相互间不断地进行文化交流和思想沟通，并以相同的做法达成目标的如期实现，从管理本质上说，这是跨文化管理的成果。

海洋工程是知识工程，我们与国际海洋工程管理要求还有一定差距，管理就是从现状走向未来的历程，企业管理不仅是技术、工具和方法，它也是种文化。企业的成功往往源于企业在成长和发展过程中所逐步形成与积累的独有的文化习惯，每一家企业成长都伴随着某种习惯的形成，习惯的形成与企业的成长是同步的。通过与国际跨国公司深层次的接触与合作，再经历一段相当长时间制度的完善和文化的培育，我们的企业将会培养出一支训练有素的队伍和形成一种特有的良好文化习性，而且胸怀更宽广、视野更开阔，始终生机勃勃地向前发展。

【注释】

[1]本文刊登在上海外高桥造船有限公司《FPSO特辑》上。