插船带来丰厚利润-管理的真谛在实践

插船使公司争得丰厚利润

春节对多数中国人来说，既是喜庆的又是寒冷的。2004年的春节对外高桥造船人来说，更是寒意阵阵。当时，公司尚处在开始造船的起步和磨合阶段，运行艰难，手持30余艘船订单，价格不高，而钢材等物价一天天飞涨，眼看着造一条船要亏一条船，前途莫测。春节后上班时，设计部、营业部两个主要部长辞职，设计部还有一批业务骨干也离开公司，另换新职。自2003年四季度开始，公司原班子成员变化较多，党委副书记龚汉明调到江南造船（集团）公司工作、副总经理郭锡文调到中船集团公司工作、总经理助理周辉调到长兴岛基地、副总经济师张奇调到上海贸易公司工作、副总经理兼总工程师南大庆调四川宜宾任常委、副市长，经常在公司的是陈民俊、徐平两位副总以及孙鉴政总会计师和我四人，显得人气不旺，对企业前途不少人担忧，但我们很团结、不服输，有一股下定决心改变局面的劲。

2004年3月9日公司召开二届二次董事会，决定陈民俊任新的总经理，可以说，民俊是受命于危难之中，若按原公司规划的纲领，一期工程的年造船目标是106万吨，即每年交6艘17.5万吨级散货船，按此速度，当时手持订单37艘，要到2009年才能交完，而当时每造一艘船还有少许亏损，公司每年的期间费用约3亿元，照此运行，公司开业时12.3亿元资本金有可能到2006年为零而宣告破产，压力相当大。可喜的是，当时的航运市场开始发生微妙的变化，运价呈上升势头，船价亦温和上涨，当时公司有两种选择，若按常规思路照原计划运行，只能是死路一条；另一选择是抓住市场机遇，签几艘价格较高的船，插入原低价船之中，力争每年多造几条船，求得总量的增加和效益的提升。这样做当时并没有把握，但是可能拼出一条出路。我是尽力主张插船的，并建议民俊集中精力抓经营，其他的事情大家都挑一点。这在当时是不得已而为之，客观地讲，风险是大的，当时支持的人不多，企业没有少写签报，承诺钢材有的、主机有的，原有计划的船会按时交船的，而有两个关键领导在特定时期起了关键作用，一是公司董事长谭作钧，当时已是集团公司分管经营的副总经理；二是当时贸易公司的吴迪总经理，他俩都很支持外高桥造船公司插船，所以此事才能做成。2004年，公司签新船订单9艘17.5万吨级散货船，船价已由原价3580万美元上升到5526万美元，公司承诺有三艘船于2005年交付。

2005年的实践是成功的，原计划安排了商品船11艘，年初预算亏损2.5亿元后，再插入3艘船价稍高的船。全公司上下一条心，开展“金鸡奖”劳动竞赛，全年按计划提前交付了14艘船，财务报表显示，由于缩短造船周期，成本节约了近1个亿，而3艘价格较高的船盈利4亿元。所以，最终由年初亏损2.5亿元，而变为年终盈利2.38亿元，这是一次成功的插船实践，极大地鼓舞了管理者和员工的士气。2004年集团公司领导关心外高桥造船公司的经济压力，准备帮助外高桥公司搞债转股，而且已经被批准了，由于公司经济效益开始转好，债转股的事被缓期执行。(www.xing528.com)

又一艘新船提前交付船东

2006年由于造船总量提升到17艘船，其中较高价的船已提高到8艘，当然公司的效益也提高到15.9亿元。2007年，公司交船总量提升到21艘船，高价船的比重又多了，公司的利润达28亿元。随后的几年，公司的经济效益也都保持在一个较好水平，这是抓住市场机遇插船的结果。因为同样一条17.5万吨散货船，可消耗的活劳动和采购成本基本上是差不多的，利润的高低主要取决于船价的多少，可见市场是企业最大的财源、最好的机遇，抓市场、搭准市场脉搏是企业经营者的基本功和最重要的能力。这几年，陈民俊总经理做得相当出色，任何时候，人们只要走进民俊总经理的办公室，都能看到在他那张写字台上，总是放着企业三年造船计划线表，至于哪个船东可能还有故事，哪个船坞还有空间，他都思考得一清二楚，只要有市场机遇，他会立即捕捉，适当调整线表，拿下新的订单而又胸有成竹。

应该说，外高桥造船公司在中国船厂中率先插船，争得了丰厚盈利，为企业、为国家创造了数十亿利税，是一个抓市场的成功案例。