实践中的企业预算管理制度

抓住企业预算管理龙头^[1]

我们江南造船（集团）有限公司在企业理财活动中积极适应新时期经济工作的新要求，在企业财务工作和管理工作中贯彻国家财政预算方针，结合企业实际，更新理财现念，加强预算管理与控制，为解决企业经济活动中资金总量平衡和流量平衡这一轴心问题，进行了积极的探索。下面就此谈点体会：

一、经济业务预算化

在市场经济下，企业生产经营方方面面的工作，往往表现为实物形态或某一过程管理，而真正贯穿企业经营与生产过程始终的是价值形态的管理，企业管理以经济效益为中心，就是要用价值管理的思想来提高企业管理水平和经济效益。因此，企业的所有经济业务都必须纳入预算管理的轨道，实行企业经济业务的预算化管理。

公司的预算管理体系应包括总体效益预算、投资预算、技术改造预算、大修理预算、成本预算、分配预算、资金预算和管理费用预算。预算一经董事会或总经理办公会讨论批准确定后，即成为企业经营与财务活动的法定依据。应彻底改变那种“下面写不完的报告，上面批不完的条子”的现象，让管理由传统走向科学。

二、预算控制人格化

现在的预算不能再停留在计划经济时期的水平，企业预算管理的关键在控制。为保证预算得到有力的控制，需从以下三个层次予以加强：

（1）实施有权审批人制度。建立严格的授权批准制度，明确公司一级的主管领导授权审批的权限和范围，分工负责，各管一摊，在预算指标内进行审批，并承担控制预算的经济责任。(www.xing528.com)

（2）各事业部和职能部部长负责本部门的预算控制。企业经济活动中的每笔外付款项，都必须在预算盘子的范围内并经相关部门领导或其授权人签字，财务部方可受理，做到权力和责任的统一，使事业部完全进入预算控制的角色。

（3）把预算控制的责任落实到最低层。预算控制人格化还需逐层落实，各项预算指标下达后，各事业部和职能部还要将预算责任逐级延伸，尽可能细化到执行科室、工段、职能组和关键的管理人。例如，能源费用预算、材料定额预算、加工费预算、外包劳务费预算、安全劳防费预算、经营活动费预算等都应层层分解，逐级下达实施控制，为控制好目标成本预算，我公司在各事业部和车间设立了专职的控制用料审核岗位，从而确保预算控制落实到最低层。

三、预算管理系统化

现代企业的任何一项管理都不是孤立的，而是一项系统工程，预算是通过一系列的企业管理活动和制度来保证的。首先，大的事业部和经济实体，都应编制本单位的各项预算和实施办法，做到事前有预算，事中有控制，事后有反馈。各制度之间也密切关联，预算管理要同模拟法人核算、物资采购、投资管理、目标成本管理、经济责任制考核、报销制度、审批制度以及将预算指标输入电脑进行电算化控制等一系列行之有效的企业管理制度和措施相结合，形成一个有机的预算监控系统，做到收入一个口径，支出一个漏斗，管理平衡，实现企业资金按预算有序流动，尽可能使企业的经济活动达到规范、有序、高效的运行状态。

【注释】

[1]本文刊登在《财务与会计》（2001年第7期）上。