江南与求新资产重组：实践中的管理真谛

江南与求新资产重组

当历史刚刚进入21世纪，江南造船（集团）公司与求新造船厂两个相邻的百年老厂开启了资产重组的大门。从2000年元月开始酝酿到8月28日举行重组挂牌仪式，仅用了短短8个月的时间。8个月的紧锣密鼓，两个企业认识统一、步调一致，生产不断、工作不乱，国有资产得到控制、发展空间得到扩展、职工利益得到维护，最终圆满实现了预期的目标。

重组的动力和条件

党的十五届四中全会决定提出：要“对产品有市场但负担过重、经营困难的企业，通过兼并、联合等形式进行资产重组和结构调整，盘活存量资产”。根据全会精神，中国船舶工业集团公司成立不久，率先采取了一个重大战略步骤，就是江南、求新实行资产重组。陈小津总经理在中船集团第一次工作会上指出：“要以江南、广船国际、沪东等骨干船厂为核心，根据发展需要，进行资产重组和生产要素优化配置。对于江南、求新思想认识比较一致、调整比较成熟的企业，可以先行一步”。为了使重组成功，金才宽副总经理代表党组在新年的元旦刚过，就到企业调研，听取江南、求新的主要领导对重组的看法，并交换意见。3月中旬又向两企业的领导传达了党组关于重组的具体要求，指出：江南、求新的重组实质是吸收式兼并；重组要做到不背、不甩包袱，要优势互补。

关于江南和求新的资产重组，两个企业的领导班子从一开始思想认识就比较一致。原因是江南与求新实现联合的想法，在近十年里曾议论过多次，但由于种种原因没有付诸行动。有了多次的企盼，这次重组得到了两个企业广大职工的认同。有思想准备外，还有：“有现实需要”，江南的发展需要增加资产的注入，以便有更大的回旋余地，求新在经营上发生了困难，重组对两个企业都能带来好处；“有管理经验”，江南的现代企业制度建设已进行了六年，为规范管理积累经验，求新近些年改革力度不小，同样积累了经验；“有群众基础”，求新职工对与江南重组态度积极，江南员工对企业规模的扩大也抱有极大的热情；“有地理便利”，两个企业相距不远，人员的流动、物质器材的运输比较便利；“有改革氛围”，上海企业的资产重组力度大、形式多样，可以给我们以借鉴；“有企业文化”，两个企业都是有悠久历史的老企业，江南已有135年，求新也诞生了98年，都有内涵丰富的企业文化，都传承了中国工人阶级的优良传统。尤其是改革开放以来，江南、求新的精神文明建设、思想工作和企业形象塑造方面都取得过显著的成绩，企业的良好素质是重组改革成功的保证。

重组的方案和操作

重组的操作过程。2000年元旦之后，江南和求新首先成立了资产重组联合工作组，研究重组的形式、方法和需要主管部门解决的问题。在3月底完成了重组的框架方案并上报集团公司。集团党组于4月11日下发了同意框架方案的批复，要求在框架方案的原则基础上着手实施方案的制定。

5月底，我们完成了实施方案的制定。实施方案经过江南、求新领导班子和职代会的充分讨论和认真审议，于6月上旬报集团审批。6月中旬，根据集团办公会议纪要，成立以江南造船（集团）公司董事长、总经理陈金海为组长，江南造船（集团）公司副董事长、求新造船厂厂党委书记王德宝、求新造船厂厂长徐晓昌为副组长的资产重组领导小组，重组工作开始启动。

7月28日中船集团下发《关于落实江南造船（集团）有限责任公司和上海求新造船厂资产重组工作的若干决定》文件，资产重组开始实质性的运作。

在此之前，中船集团曾委托京州会计事务所对求新厂进行了资产审计，审计结果是：至2000年6月30日，求新厂资产总额为39700万，负债总额为37200万，所有者权益为2506万元。中船集团在“决定”中明确：将求新厂的国有资产全部划转江南，增加江南的实收资本和长期投资2506万元。

开完最后一次求新党委会后的合影

组织体制的重塑。根据江南、求新资产重组实施方案，求新厂原有的内部体制分成三部分：一个是新建造船事业二部，包括原求新厂的生产技术准备、生产管理和生产车间、分厂；二是新建三产事业二部，以求新厂原来的各个三产实体为主，经过调整和归并组建；三是求新厂原来与港方合资的新南公司继续保留，主要生产高速铝合金船。

对求新厂原有的管理职能处室，重组的方案是三个字：撤、分、留。撤销8个部门，其管理职能全部归江南造船公司；分解9个部门，主要管理职能归公司的各个职能部；留下8个部门，成为造船二部的管理室。

重组后江南与求新实现八个统一：长远与年度计划统一制定、经营统一安排、资金统一调度、改造统一规划、房屋设施统一使用、产品结构统一调整、生产要素统一优化、人员统一安排。

8月28日江南、求新资产重组仪式在中船集团主持下隆重举行。集团党组书记、总经理陈小津在会上发表了重要讲话，他认为，江南和求新的资产重组，是集团公司贯彻十五届四中全会精神，深化企业改革的需要；是提高集团公司国际竞争力的需要；是贯彻寓军于民方针，增强军工科研生产能力的需要；是从实际出发，发展和壮大造船企业的需要；是落实“三个代表”要求的最好体现。陈小津总经理祝愿重组后的江南造船集团取得更大的成绩。

求新员工的安排。重组中最复杂、最敏感的问题是人员的安排。企业重组是各种生产要素的重新组合，而且劳动者是各种生产要素中最活跃、最富有创造力的要素。两个企业的领导为做好重组中人员的安排，殚精竭虑，采取了许多保障措施，确保重组的顺利开展。首先做好职工的思想工作，时任求新厂党委书记的我要求把思想工作做到每一个人头，并与各级领导干部签订了责任书。其次是选好管理人员，公司领导对关键的造船二部，从江南选派了组织和管理能力较强的年轻干部王建平去担当重任。同时，设法留住人才，对科技人员、技术工人和青年大学毕业生都采取了相应的倾斜措施，因此没有因重组而发生技术人才的流失，没有一个人因重组而下岗，调动了职工的积极性。(www.xing528.com)

生产经营的衔接。重组中，江南造船（集团）公司领导针对原求新厂经营脱机、生产当量不足的实际情况，果断决定将江南已承接的8200立方米液化气船转到新组建的造船二部生产，以期通过液化气船为载体，实现生产上的平稳过渡。江南公司制定了8200方液化气船的生产衔接原则，明确江南总部以指导、保证等管理工作为主，造船二部则以实船建造为主，形成既有分工又有合作的互补性强的建造组织形式，使重组有了良好的开端。

企业文化的融合。重组的成功，不在于形式上的完成，关键看重组后能否焕发出新的活力。要做到这一点，着力点就是两个企业在文化上的融合。江南、求新在企业文化方面有许多共性，但也存在许多观念和管理习惯上的差异。我们注意了企业文化建设和融合，在江南尽可能减少排异性，在求新提倡超越自我、尽快融入江南的管理模式中去。江南的广播宣传延伸到了求新，求新的一些改革措施也给江南以新的启迪。企业间的文化在重组中不断地互相渗透，取长补短，相互融合，共同发展，收到了明显的效果。

重组成功的经验

实现资产重组后，江南造船（集团）公司将成为国家多品种的军品船生产基地，军品生产从水上到水下，从主要舰艇到一般军辅船形成系列；在民船出口上“江南”的品牌效应应得到充分展示；江南将成为国家级开发、研制高新技术船的技术中心；厂房和设施将得到合理使用，有限的资源将得到优化；江南的造船能力和销售额有较大的增加。我觉得重组成功的经验有以下几条：

依靠组织保证。江南、求新重组的顺利操作有赖于可靠的组织保证。中船集团党组很重视，多次召开会议，研究重组中提出的问题，并及时给予明确的答复。早在1999年9月，我参与了上海造船公司对求新造船厂的调查研究，同年11月在北京出席中船集团公司的一次会议，结束时，陈小津总经理非常幽默地对我说：“德宝啊，你能不能屈居一下，去兼求新造船厂的党委书记，把江南和求新两个厂并起来，叫做资产重组”。我当即随口说：“陈总，造船行业，工厂合并或分家成功的先例不多”。陈总说：“是的，你要把这件事做成功！”我当时感到压力很大。集团党组于1999年的11月就下文任命我兼任求新厂的党委书记，此项安排对重组的平稳过渡和顺利交接至关重要。因为我是江南的副董事长、总会计师，又是求新的党委书记，许多场合，我既代表江南，又代表求新，容易摆得平。江南的党政工团都把重组作为工作重点，及时制定了一系列的工作方案，在极短的时间内，完成了两个新建事业部的党组织建制，选举产生了新工会代表和职工代表。组织的力量是重组成功的保证。

严格依法办事。重组必须依法办事，规范运作，这是江南、求新党政主要领导在不同的场合反复强调的要求。在重组中，我们认真学习了《公司法》、《企业法》、《劳动法》、《国有资产产权登记管理试行办法》、《国有企业资产监督管理条例》、《关于企业兼并的暂行办法》等法律法规，并在实施中严格贯彻执行。有些政策概念不清楚的地方还主动向司法、工商管理等部门请教。公司的法律事务室自始至终参与了重组工作，为重组提供了许多法律方面的咨询。

坚持以人为本。重组是为了企业的发展，说到底也是为了员工的发展。重组的工作难点是人员的安排，但重组的原动力也是员工的积极性、创造性和自我奉献精神。虽然企业面临种种困难，但员工是企业最宝贵的资源，这一点是企业领导在重组中坚持的信念。重组过程中所有方案、措施的制定，基本上都顾及到每个层面的人员现状，所有方案都经过了职工代表的民主审议。重组要确保每一个职工都有自己的归属，同时通过人员的重新组合，使职工认识到提高本身素质的迫切性。

延续原有政策。重组中发现，两个企业的具体管理制度和内容存在较大差异，比如工资结构、人事管理、医疗保健等方面求新与江南的差别很大，各有优越的地方。因此，原则上必须坚持统一政策，但又要从实际出发，不能采取一下子接轨的办法，以免产生波动。比如求新厂职工退养的政策已执行了好几年，应该继续延续，已取得新老之间的平衡。虽然有些职能部门平添了许多工作量，但对平稳过渡是十分有利的。

控制节点节奏。我们在重组过程中的每个阶段都制定了详细的工作计划，根据集团的要求规定了完成任务的时间节点，所有参与工作的同志尽心尽力，努力完成自己所承担的任务。重组领导小组掌握重组过程的实时动态，所有新出现的问题都得到了及时妥善的处理，有力地控制了重组实施阶段的全过程。

重组后的思考

江南、求新资产重组的任务虽然顺利画上了句号，但仍然有一些值得思考的地方。

思考之一。两企业资产重组虽说有着得天独厚的优势，但局限性也很大，并没有受到严格的市场经济的考验，过于确保稳定，所以重组伊始就不得不先研究处理一些非重组的课题，消减了企业期望通过重组解决深层次问题的劲头。

思考之二。重组是两个国有老企业的组合，双方都背负着沉重的历史包袱，重组后两个包袱由江南一肩挑，据2000年8月份重组时的报表数据，当时的求新厂短期借款、长期借款、应付账款和中舟高速船公司借款等债务共计15767万元。另外，重组后前几年的累计亏损计20147万元，江南集团实际上因重组而背起了3亿5千多万元的债务，江南人的胸怀还是宽广的，压力可想而知。因此，怎样最大限度地减轻重组企业的负担，政府和有关主管部门为企业创造了良好的外部条件，但在政策方面给予的支持很有限。

思考之三。重组在体制和机制上的创新突破较少，怎样利用资产重组的有利时机，加大改革的力度，通过体制和机制的彻底转换，使精简机构、减少冗员、降本增效、优化资源等国有企业普遍碰到的问题有创造性的举措，还很欠缺，也是企业在进一步深化改革中应该努力践行的方向。