赴日本三菱财务考察报告

赴日本三菱财务考察的报告

为了适应市场经济的需要和企业转制以后如何按照集团公司核算要求，更好了解掌握国际造船企业的财务管理和核算方法，学习国外成本管理及控制手段，改进公司的财务核算和管理，降低造船成本，并在同国际会计准则接轨过程中及早处于主动地位，增强进入国际市场竞争力，提高企业经济效益。公司组成以王德宝副总经理为团长的国际财会制度考察团组，于1997年1月12日～21日对我公司友好合作伙伴三菱重工及其下属的神户造船厂、下关造船厂、长崎造船厂进行了为期九天的财务考察，现将考察情况作如下纪要。

一、考察概况

财务考察团组成人员：团长王德宝，团组人员有船总财务局综合处处长何维明，公司财务部陈岚、倪小珍、蒋坚，公司审计部贺恒岳和翻译刘茹萍共七人。

考察的主要目的和课题：学习日本先进的财务管理、目标成本管理，资金融通的主要途径及操作办法，技改和更新投资的决策分析与项目建设管理等。

财务考察的对象和过程：对日本三菱重工株式会社考察。接待的有三菱重工船舶海洋事业本部副事业本部长（取缔役）铃木孝雄、次长增出裕、主务山本阳茂、企划课长井利彰、科长代理大仓浩、科长代理松田翰正。

在三菱重工考察期间，三菱着重介绍资金预算、资金管理，税务、企业间的财务关系、总社的资金调度和我们关心的其他事宜。

1月15日、17日、19日先后对神户造船厂、下关造船厂、长崎造船厂进行了实地考察。上述三船厂三位副厂长和相关科长分别介绍工厂管理结构、造船目标成本管理体系和管理方法及我们关心的课题。

二、三菱重工在财务成本管理方面的主要做法

用“三菱”为名称的企业在日本共有二十几个，有三菱电机、三菱汽车等，三菱重工是其中的一个，但他们相互之间没有多大关系，并不是有一个总的三菱企业集团。三菱重工是大型企业集团，拥有9个事业部、15家工厂、1个技术部，产品涉及船舶、航空、建筑、原子能、发电机、重工机械、轻工机械、空调等非常广泛的领域。各事业部主要是经营和技术保障，与各工厂的联系纽带是产品，而不是哪一个事业部下属哪个厂。

1997年1月访问日本三菱公司

1.资金和税务实行高度集中

三菱重工每年的资金收付量非常庞大，1995年销售收入达26441亿日元，利润总额1671亿日元，资金调度高度集中在三菱重工总部，专设资金部进行资金管理，严格按照预算执行，各企业只留少量的备用金，产品销售收入全部归总部，各企业的采购、支付根据付款情况由总部下拨。资金部的职能主要有：①资金管理：进行资金收付预算、资金计划、资金综合调整；②营业会计：对营业收入的实绩进行监控、债权债务管理、贷款管理；③资金调度；④外汇管理；⑤产品工程资金管理；⑥投资、融资；⑦出纳；⑧税务、财务决算等。在日本，银行的贷款利率非常低，一般一年期的年利率只有百分之一点几，但由于资金运作的数量大，对资金管理非常重视，虽然企业分布在全国各地，但资金的运作实行高度集中、统收统支，每月要使用的资金都进行预算，预算要得到总部的批准。资金的使用按照预算执行，企业有多余的资金可以通过总部调剂给资金短缺的企业，调剂出资金可以获得利息收入，调剂进资金的企业体现利息支出。经过调剂资金还是短缺由总部统一向银行贷款，各企业无权向银行贷款或向社会融资。这样极大地提高了资金的使用效率，降低资金使用成本。

三菱重工尽管有几十个企业和部门组成，分散在全国各地，但法人只有一个，那就是三菱重工，所以它的税务关系非常简单，流转税和所得税都由总部集中缴纳。各企业部门只负责缴纳比重很小的土地税、房屋建筑物税。三菱重工内部各企业间相互提供产品和劳务不需要缴纳任何税。

2.产品经营和目标成本管理

三菱重工的经营由总社和各事业部统一进行，各工厂企业经营权力很小，营业洽谈的初期企业一般不参加。事业部根据各企业的生产能力和特长安排产品的生产。当确定由哪个企业生产后，再由该企业派人参加技术谈判和商务谈判。产品的价格主要由总社和事业部决定。一旦合同签订后，企业主要对产品的制造和成本负责。企业根据产品性质设立专门的部门进行成本预算和成本管理。如神户造船厂的成本管理由船舶、海洋部负责，成本管理的人员都是技术人员或经营人员，下关造船厂由总务部经理课负责成本的管理，长崎造船厂由造船管理所负责成本的管理。

长崎船厂的成本管理从报价时就开始介入，在与船东谈判过程中，先按设备、材料、加工费、费用等大类的主要项目进行初步核算。船的型号、主机型号等由总部定，造船管理部排出建造表，根据建造表进行材料、费用的估算、报价。一旦订单接收后，由管理部编制明细表，进行成本预算，然后按要素分解落实到部门。经副社长批准，作为目标成本预算。在执行中，如果某一项目出现了偏差，那就要对目标成本进行调整，从其他项目中挖掘潜力，保证整个目标成本控制在计划范围内。

在制订目标成本过程中，首先从设计开始，把设计作为目标成本管理的主要环节。在设计成本的基础上，根据企业标准成本、厂内价格制订目标成本预算，分别按项目、按部门进行详细预算，每一至两个月召开一次反馈、平衡协调会，对出现的情况及时进行反馈、协调、研究对策、采取措施。在考察中，我们问长崎造船厂香烧工作部长黑川武史，作为一个造船近200万吨主管生产的工作部长，主要精力花在什么地方。黑川回答：70%在抓成本，20%抓安全，10%抓质量，竟没有谈到怎么抓生产。我们在和管理人员的交谈中，经常听到他们说：“公司的利益，高于一切。”因此，各部门之间、人与人之间在工作中产生矛盾，都能从这句话中迎刃而解。他们制订的目标成本是根据市场来定的，技术部门、生产部门、管理部门协调一致，都尽最大的努力，很少有完不成目标成本的情况。(www.xing528.com)

3.目标成本的核算

三菱重工的目标成本核算和我厂的主要方面相差不大。分解为材料费、劳务费、用役费（辅助生产的专用费用）、诸经费（专项支出），并根据各部门的发生情况进行核算。所不同的是在目标成本核算中，他们是按安全成本进行计算的，船的成本包括管理费用和财务费用。这样做能计算出制造成本，得到每条船的毛利，也能计算出每条船的利润总额，更能体现出每条船的盈亏情况。因为管理费是相对稳定的，而资金利息由于每条船预收款的情况不同，应承担的利息费用也不同，这对目标成本的制订、费用成本、资金管理提出了更高的要求。

三、考察后的体会

通过对三菱重工的考察，考察组人员一致感到收获很大，体会很深。

体会之一，三菱重工作为近代日本产业的先驱，已有一个多世纪的历史，其经营范围已遍及日本和全世界，那么它靠什么来操纵和控制其投资实体，很重要的一点是靠高度集中。从我们的财务角度来理解，一个是靠法人单位的高度集中，三菱重工下属的所有投资单位，在日本只有一个法人（三菱重工），也就是只有一个纳税人，对外只有一个窗口，因而避免了三菱和下属以及三菱下属和下属之间提供劳务和协作重复纳税的多头税务检查的问题。另一个是资金的高度集中，所有下属单位的收款原则上由三菱重工统收，下属企业需要资金每月向三菱重工报预算，由三菱重工根据实际情况下划给下属企业使用。从而使三菱所有闲散资金能更合理地集中统一使用，达到节约贷款利息、降低资金成本的目的。

联系我公司财务管理情况，在资金管理上我们思路和做法与三菱有相似之处，这也证明我公司的资金集中控制调配做法是正确和必要的。而在“一个法人”方面对照三菱的做法，我公司差距很大，问题甚多，首先是企业内部小法人之间及公司与小法人单位之间的协作，按照目前税法规定要交流转税，使整个企业重复纳税。其次是多头检查，去年我们已经很有感触，被财税物价大检查办公室列为重点检查的有九个单位，带来很多麻烦。三菱的一个法人的做法，很值得我们借鉴。

体会之二，从三菱重工下属船厂的造船成本管理中，非常突出的是“计划”，而且是严密的计划。一切成本开支按计划办，企业内部的管理网络充分体现计划体系，这对我们刚进入市场经济的企业来说，要转变观念，要进一步对市场经济和企业内部的计划管理概念进行再认识，不能一提起计划管理就认为是计划经济的产物。事实上企业在市场经济激烈竞争中，为了求生存发展，企业内部非常需要周密的计划管理，正确处理市场经济与企业内部的计划管理关系。

体会之三，从神户、下关、长崎三个船厂的目标成本管理内容来看，我们的目标成本管理思路与三菱船厂相比并不差，但运作起来差距很大。主要是我们缺乏怎样按照既定目标成本实实在在去做的精神和各个管理部门是否真正树立起目标成本意识，或者说是否把70%的精力用到了降低成本上和时时存在着危机感，这些都很值得我们认真思考和改进。

体会之四，尽管财务考察时间很短促，但我们能在短时间里进入角色，并且能与日本管理人员进行财务方面的探讨和交流，这些要感谢我们国家从1994年开始的会计制度，与国际接轨很有必要，对我们财会人员进行国际间的学习和交流，以致国际投资和核算很有益处。

体会之五，在日的整个考察过程给我们印象很深的是日方安排非常紧凑合理，考虑得细心周到。给我们的资料非常规范整齐，充分体现了严密的计划性和日本三菱重工企业的整体形象，很值得我们财会主管人员学习。

体会之六，从考察中发现，日本的造船目标成本、计划管理和信息反馈全部通过计算机处理，因此信息灵、管理效率高。据了解，他们真正进入计算机化的时间并不长，只不过几年。我们公司的目标成本计算机化已经搞了好多年，但至今还未形成网络，各部门各自为政，对推动公司的目标成本管理不利，我们要想办法形成目标成本的计算机网络化，使各部门都能及时了解掌握目标成本信息，为控制成本发挥作用。

四、三点建议

通过对三菱重工考察学习，结合我公司财务管理情况，我们提出三方面建议：

（1）为进一步合理使用资金，降低公司资金成本，公司必须坚持资金的高度集中管理，强化资金的预算管理和统一调度调配制。

（2）鉴于目前公司投资单位多，下属法人单位几十个，为集中管理和避免重复纳税、多头检查，建议公司应向三菱学习，取消一般下属公司的法人资格，全公司只有一个江南造船（集团）公司为法人单位，同时增加公司经营范围，原下属单位的对内职能不变。

（3）要进一步强化成本管理，所有公司的管理人员必须牢固树立成本管理意识。尤其是与目标成本管理关系极大的技术和生产部门的领导，应把很大精力花在降低成本方面，管技术、管生产必须对产品成本负责，他们是控制、管理成本的主角。