邯钢实践教你高效成本管理

学习邯钢经验　强化成本管理^[1]

国务院批转国家经贸委、冶金部关于邯郸钢铁总厂管理经验调查报告的通知，给刚刚改制的江南造船（集团）有限责任公司带来了转换经营机制，实现两个根本转变，加强企业管理，提高经济效益的宝贵经验。河北省邯郸钢铁总厂是1958年建立的老厂，1990年邯钢与其他钢铁企业一样，面临内部成本上升、外部市场疲软的双重压力，经济效益大面积滑坡。当时该厂生产的28个品种有26个亏损，总厂已到了难以为继的状况，而各分厂报表却都显示出盈利，职工奖金照发，感受不到市场的压力。为此，邯钢从1991年开始推行“模拟市场核算，实行成本否决”的经营机制，坚持走集约化经营的道路，使效益不断提高，5年来实现的效益和钢产量超过了32年的总和，使邯钢从一个一般的地方中型钢铁企业，跃居全国11家特大型钢铁企业行列。

一、邯钢的主要经验

邯钢的经验主要是面向市场抓成本，其核心是企业真正把提高经济效益放在第一位。他们在社会主义市场经济的条件下，实施模拟市场核算，实行“成本否决”不留情，抓住经济“效益”不动摇。具体做法是把过去以计划价格为依据的“正算法”，改变为以市场价格为依据的“倒推法”，即从产品的市场售价减去目标利润按厂内工序反向逐步“倒推”，使目标成本各项指标真实反映市场的需求变化，以国内先进水平和本单位历史最好水平为依据，比较成本构成的各项指标，找到潜在效益，以市场价格为参数，确立蹦一蹦能摸得着的目标成本和目标利润各项指标。为维护各项指标的刚性，实行成本否决，将目标成本中各项指标层层分解到分厂、车间、班组和个人，使厂内每个环节都承担降低成本的责任，层层签订承包协议，联利计酬，凡目标成本指标完不成的单位或个人，即使其他指标完成得再好，也一律扣发有关单位或个人的当月全部奖金。在管理机制上确保卡住原料进厂和产品销售的两头，抓住工序环节管理的中间，充分体现抓住成本这一关键所在。

公司召开学习邯钢经验，进一言、献一策成果发布会

邯钢管理经验有效推进了企业经营机制的转变，从而大幅度提高了企业的经济效益。“模拟市场核算”使企业内部结算的“价格”与市场价格接轨，将企业经营重心由重生产转向重营销，由以生产为中心转向以效益为中心，把降低成本作为主要手段，经济增长方式由粗放经营向集约经营转变，在发挥资产存量效能的同时，以不断的技术进步来降低成本，把各方面的工作统一到降低成本、提高效益的目标上，从而增强企业总体功能，使之达到投入少、产出多的目的。通过使企业产供销等各环节以成本效益为中心运作，资金管理和财务管理成为企业管理的中心，使成本管理成为全员全过程管理。把成本管理放在企业经营管理的重要位置，坚持走集约化经营的道路，使邯钢进入低投入、高产出的良性循环，资产大幅度增加，资产负债率下降，经济效益大幅度提高。“模拟市场核算，实现成本否决”的内涵是开发企业巨大的管理效益资源。总之，邯钢员工以其不懈的努力和出色的管理为我们树立了榜样，提供了可贵的经验。

二、公司的经济现状、形势和问题

为了深刻领会和理解学习邯钢经验的现实意义，有必要对我们企业“八五”期间的经济发展、企业现状、目前所处形势和存在的问题作简要分析。

1.企业现状

“八五”期间，我公司的经济保持了健康发展的势头，具体表现为：

资产增值：固定资产原值从1991年的3.2亿元增加到1995年的10.9亿元。

产出增长：产品销售收入从1991年的4.5亿元增加到1995年的14.2亿元。

利税增多：利税总额从1991年的5282万元增加到1995年的1.9亿元。

收入增加：职工的人均年收入由1991年的3806元上升到1995年的12142元。

可以说“八五”期间是江南造船（集团）有限责任公司历史上发展最快的时期。深化改革为百年老厂带来了机遇，1994年十四届三中全会以后，我厂被列为全国百家现代企业制度试点单位之一，在中船总公司的直接领导和上海市政府的关心指导下，改制的许多工作都已先后到位，企业的改革已进入扎实推进的实施阶段。1995年底，我厂已被国务院批准为特大型企业，由我厂承办的外高桥造船基地，可望立项兴建，改革开放使百年老厂老树发新枝，焕发着蓬勃生机。

迄今为止，本企业有80万平方米的厂区面积，3.2亿资本金，10.9亿固定资产，38亿总资产，为特大型企业。但是，至1996年3月，企业的负债总额达31亿，除预收账款外，资金来源大量的是银行贷款，而所有者权益仅为6.9亿，所有者权益占总资产比例仅仅是18.16%。企业现有在职员工11000人，离退休职工6600余人，遗属600余人，每月工资支出、统筹费和遗属补贴的支出是一笔具有极大刚性的开支。目前年造船能力为35万吨，预计1996年销售收入20亿元左右，可喜的是，企业有较广阔的市场和良好的商誉。

2.客观形势

应该看到，1995年在全国500家大型国有企业中，我们企业的排行是第426位。从企业经济发展的整个态势来看，一个个大型股份公司、企业集团、各种形式的联合舰队如雨后春笋，在市场经济的快车道上龙腾虎跃、争先恐后、激烈竞争，本企业在全国大型企业排行榜中的名次随时可能发生变化。同所有国有企业一样，江南造船（集团）有限责任公司同样面临着机遇和挑战，国际国内的船舶市场竞争愈演愈烈，无情的市场选择是越来越青睐于高质量、低成本和规模经济的企业。

从国民经济发展的态势来看，适度从紧的宏观经济政策，决定了普遍存在的资金紧缺的现状不会有大的缓解。除此之外，国有企业还面临其他经济成分迅速发展的竞争压力，面对着迅速崛起的各种非国有经济实体的竞争和挑战。以修船为例，目前在社会上活跃着各种修船力量，它们没有国有修船业传统的包袱和制约，在市场竞争中机动灵活，给国有修船业带来了现实的威胁，国有企业外部环境不容乐观。

3.潜在问题

分析经济形势，既要看到形势好的方面和有利条件，也要足够估计到潜在问题的严重性，以便在利益与风险俱增、机遇和困难同在的市场经济条件下始终保持清醒的头脑，立于不败之地。本公司经济运行的实践表明，值得重视的几个问题主要表现在观念陈旧，管理滑破；负债率高，历史包袱沉重；成本剧升，总体效益欠佳等诸方面。

1）商品入市，观念滞后

应当说作为国有工业企业，我们的商品早已进入了市场，而且是率先跻身于国际市场，自1979年十一届三中全会以后，我们江南造船厂承接出口船以来，每年都有相当数量的进出口业务，但商品虽已进入市场，人却在市场外面徘徊，有相当数量的员工在观念上没有相应的转变。大锅饭的思想依然存在，其弊端是鼓励落后，不做事的人找做事的人的毛病，不干活的人分享干活的人所创造的成果。

有的管理者耗费相当的精力围着领导转，而不是着力研究市场。计划经济体制下的企业是以完成指令性计划为目标，有了困难找政府，请上级领导帮忙。而在市场经济条件下，企业只有依靠自己适应市场，自找出路，争取发展。

许多职工仍言必称“我是国营企业职工”，开口要这要那，应该说企业资产是国家的，所以称之为国有企业。但国有并非国营，现在的企业是以厂长为代表的经营者和广大职工在经营。国家早已不再负统包盈亏的责任，企业效益和职工收入完全掌握在员工自己的手里。

2）体制虽新，管理疲软

原先的江南造船厂在计划经济体制下生存发展了几十年，形成了一套传统的管理体系和内部机制。在改革过程中体制虽已改变，但适应新机制的管理制度尚未完全建立，而传统的管理办法有的已经失传，加之“搞活”的误导，人员结构上的变化等因素，许多管理工作日显松弛，漏洞严重，管理不到位，制度不落实，生产上存在大量浪费，能源跑、冒、滴、漏。物资往返运输，工作效率低下，非生产人员比率大、冗员多，材料采购成本高，仓库积压物资多，储存时间长。凡此种种，显示了管理上的疲软现象。

3）资产增值，负债增多

近三年来，企业每年的投入都在2亿元左右，但随着投入增加，负债日趋增多，1995年底企业的资产负债率达81.22%，银行贷款与日俱增，仅技改性质的贷款达3.3亿元，若年利息以15%计算，其年利息支出达4000余万元，加上每年需偿还数千万元本金，已转固的资产还有不小的一笔折旧要计入产品成本。应该说，近年我厂技改工程就总体而言是必要的，但从企业自身经济实力而言，每年近两亿元的投入已大大超过企业现阶段的承受能力。而且，从投入到产出有一个过程，目前，有些项目投入产出的效益尚不明显、不同步。

4）历史悠久，包袱沉重

经历131个春秋的老厂，曾有过许多的辉煌，但也有沉重的包袱。至1995年底企业离退休员工人数达6600多人，仅1995年度支付离退休人员医药费就高达1100多万元，支付统筹退休金3200多万元。此外厂房陈旧、设备老化，如不改造就不能适应生产总量的提高，而靠贷款搞技改则越改包袱越重，何去何从实在是令人痛苦的决策。同时就企业文化而言，老企业除了优良传统之外，也有与改革开放不相适应的墨守成规、因循守旧等负面效应。(www.xing528.com)

5）改革成本，逐年增大

百年老厂职工多，承担改革成本亦大，各种应酬赞助难以招架，自1979年改革开放以来，许多原由政府承担的行业性、政策性亏损差价，政府逐步放手，以改革举措方式让企业承担。因此类改革举措，目前我厂平均按月发给每个职工的金额已达163元，还要按工资总额的5%上交房改基金和按工资总额的1%上交失业保险金给有关部门，为此每年企业承担了本不应由企业承担的改革成本达2820余万元。

6）船价下滑，成本剧增

在前几年的市场经济中，船舶行业因为有市场，所以令人羡慕。但由于诸多因素，近两年船价呈下滑趋势，以7万吨出口船为例，3～4年前每条船造价为3300万美元左右，而现在连2800万美元也难以到手，而且成本呈刚性上升。其主要原因是材料价格不断上涨，能源价格年年上调，加工费逐年上升，“八五”期间，制造成本中工时加工费年平均费率已从1991年的11.4元/小时上升到1995年的近30元/小时。因此，就造船行业而言，可以说“有米之炊”也难烧，降低成本迫在眉睫。

改革开放以来，出口比重逐年增大，但鼓励出口的政策，随着情况的变化，国家也在不断调整，许多调整对我们企业利益是不利的，例如：

（1）出口补贴：在1985年至1990年期间，国家对出口创汇给予补贴，每美元补贴0.30～0.98元人民币，现已全部取消。

（2）人民币与美元的汇率：美元与人民币的汇率，1994年1月份为每美元折人民币8.70元左右，而1996年1月则为8.31元，若全年收汇以1.5亿美元计，则企业损失达6000万元。

（3）出口退税率：出口退税是国家鼓励外贸出口的政策之一，自1985年实行后，曾大大推动了外贸出口，但在1995年一年内，连续两次发文修改，第一次将退税率从17%调低到14%，第二次又从14%调低到9%，退税率前后相差达8个百分点，对以出口为主的船舶企业来说，极大地影响了企业的效益。上述三个方面的变化，直接对我们这样的微利企业造成了极大的负面影响。

综上所述，本公司在改革开放的“八五”期间，用自己的努力，创造了一定的成绩。当前面对严峻的形势和诸多潜在问题，我们现实的选择只能是认真学习邯钢经验，加强内部管理，努力降低成本，面对市场经济的各种挑战，努力拼搏，争取企业的生存和发展。

三、如何学习邯钢经验

认真学习邯钢经验，加强成本管理。我谈五点意见：

1.转变观念，建立自负盈亏的经营机制

国有企业的根本出路在改革，而改革是一个渐进的过程，需要不失时机地推进改革。我们现在体制的转换已经基本到位，推进改革更多地要在转换经营机制上下功夫，寻求公有制与市场相结合的有效途径，建立自负盈亏的经营机制。当前，尤其重要的是要树立市场观念、竞争观念、信誉观念、成本效益观念，以及优胜劣汰、以人为本、以质取胜的观念，生产经营与资产经营、实物形态与价值形态，有形资产与无形资产的观念。观念落后是管理落后的重要根源，没有先进的管理理念，就没有先进的经营管理。转变观念，实行两个根本转变，真正面向市场，绝不是几个领导人的事，必须把市场压力分解到各事业部，传递到企业的每一个员工。

在深化改革的同时，要切实加强管理，向管理要效益，这既是企业发展的现实途径，也是企业的永恒主题。要继续深入地开展“转机制，抓管理，练内功，增效益”的活动，这是解决企业面临的许多问题的有效办法。邯钢的成本管理是社会主义市场经济中的成本管理，是和改革相结合的成本管理。邯钢的经验说明：通过改善和加强企业管理来提高经济效益的潜力决不能低估。我们江南造船（集团）有限责任公司是到了动真格地实现两个根本转变的时候了。地处高雄路2号的江南造船（集团）有限责任公司，其经营目标应是不求最大，但求最优，经改制和强化管理，要成为具有优美环境、优秀员工、优质产品和优良效益的现代化的大型企业集团。

2.实施资金有偿占用，费用预算控制

在相当长的时间内，资金短缺是绝对的。资金成本和能源成本的上升也是必然的。管好用好资金，保证资金畅流是财务管理的中心议题。在通常情况下，人们对利润比较关心和重视，但是，对资金问题重视不够。近年来，我们在资金管理方面虽已做了不少工作，但不少部门占用资金过多，周转速度过慢的情况还相当严重。现在，必须下决心挖掘资金潜力，加快资金周转，提高资金运营效益和获利水平，把占用的巨额资金大大地降下来，在资金管理上争取有一个质的变化。为此，公司成立了资金结算中心，集中统一管理资金，并引进商业银行资金运行机制，在公司内部实行资金有偿占用，按月结算。

对于公司下属的事业部和职能部所有费用开支，实行全方位的预算管理。根据公司的生产经营计划每年核定下发指标，控制使用，借以确保全部成本开支和期间费用控制在预算的范围之内，确保公司总体效益目标的实现。

3.实行成本指标分级分层承包管理责任制和成本否决

在市场竞争条件下，企业只是市场价格的接受者，要想获得更多的利润就意味着追求最低成本。学习邯钢经验，我们把造船产品和大型结构件的成本管理，按市场价格推算出目标成本，根据各个部门的管理职能，分别切成经营成本、财务成本、设计成本、主要设备成本、材料采购成本和制造成本等若干部分，下达给相关的部门，实行包干管理，并与岗位工资和奖金紧密挂钩浮动，实行成本否决。动真格、不迁就、不照顾，坚决执行奖惩兑现的原则，要突出重点，设计部门应设计出最经济的图纸，据此施工，可用最低成本造出符合合同要求的船舶。物资部门所采购的器材应是本公司非买不可的最低价的优质品，而且从进货到发料时间最短，制造部门缩短周期潜力最大，同时节约使用原材料和动能，以及凡应由本部制作的尽可能自己制作。各部要将所承担的成本管理目标再层层分解，落实到二级部、车间、工段、小组，直至个人，做到下一级保上一级，形成一个宝塔形的责任成本指标保证体系，形成“千斤重担万人挑，人人肩上有指标”的责任共同体。

4.按新体制核算，建立科学的考核体系

要贯彻执行“企业财务通则”和“企业会计准则”。为了适应市场机制，模拟市场核算，今年按照新体制运行，事业部之间的劳务和加工协作，依据内部价格签订经济合同，进行会计结算。凡各事业部所发生的一切成本费用均由该事业部承担，客观公正地体现各自的经营成果。

今年对各事业部的经济责任承包，主要是考核总体目标。比如造船部，一是考核交船大节点，以签字交船为依据；二是考核单船目标成本指标的完成情况。完不成成本指标，浮动工资部分就将有相当比重的下浮。新的核算和考核办法，将为每个职工创造施展才干的环境和条件，让能干和肯干的人增加收入。因此，各级领导今后不仅要抓生产进度、产品质量、安全，而且应该花大力气抓消耗和成本，用抓成本带动其他指标的落实，把产品进度真正建立在提高经济效益的基础上。

企业是以盈利为目的的经济组织。随着社会的进步和科技的发展，在一个大型企业内部，由若干从事高效协调工作的部门组成是必然的。由于历史的原因，目前尚存在一些与企业生产经营无关的小群体，有些人整天无所事事，甚至做些有碍生产经营和有损经济效益的事。为此，需要严格定编定员。同时，要下决心把各类依附在企业身上的“寄生”公司剥离开来，这样，将有利于这些公司面向市场，在社会主义市场经济的大海中发展壮大。

5.发挥各级组织作用，开展群众性的当家理财活动

要搞好社会主义企业，最重要的是要有一个能够开拓进取的领导班子，要发挥党组织的核心作用和党员的先锋模范作用，要发挥各级组织的作用，要全心全意依靠工人阶级。

当前，要把激烈的市场竞争情况和企业所接受的有关成本指标情况向职工报告，调动和发挥广大职工双增双节、当家理财的积极性和聪明才智。企业活力的源泉在人的积极性和创造力，要通过成本指标的分解承包，找出一条职工当家理财的途径。使每个员工都知道自己承担的责任是什么，负责地管好自己所管的那份财产，节约使用材料和能源，使每个员工都明确自己岗位工作与成本的关系，对效益的影响程度，做到职工有家可当，有责可负，有财可理，有利可得。使每个员工既行使主人翁的权利，又承担相应的责任，充分体现办社会主义企业的群众路线。各级组织都应注意调查研究，不断总结经验，经常召开群众性的当家理财经验交流会，扩大成果。

一个长期在计划经济体制下运行的大型国有老企业，在改革中必然要经历一个“脱胎换骨”的痛苦过程。邯钢、鞍钢所出现的生机，展现了深化国有企业改革的希望和前景。我们公司与他们有许多类似之处，现在，本公司按现代企业制度组建的新体制已基本到位，好的机制正在形成，新的领导机构已组成，又有一支素质好的员工队伍，尤其重要的是有市场、有商誉。只要我们按照建立现代企业制度的要求，万众一心，锐意进取，强化管理，特别是强化成本管理，向市场经济迈进，走集约化经营的道路，按经济规律行事，江南造船（集团）有限责任公司必将会出现更加美好的前景。

【注释】

[1]本文是作者1996年在江南造船（集团）公司学邯钢经验大会上的讲话。