国营企业目标成本管理的关键控制

开展目标成本管理^[1]

——国营大型企业提高效益的现实选择

目标成本管理是生产力

国营大中型企业作为国民经济的支柱，不仅要为社会提供物质产品，还要向国家提供社会再分配的财政资金。近几年来，我国工业生产成本大幅度上升，部分国营大中型企业经济效益下降，有些则处于亏损状态，这给本来就十分困难的国家财政增加了更大的压力。当前，社会各方面都在为搞好国营大中型企业献计献策，从各个角度出主意，想办法，但就企业内部来讲，加强企业管理，仍是提高经济效益的最基本、最可靠的措施。特别是开展目标成本管理，推行成本中心责任制，以改变目前高成本低效益经营的局面，已成为国营大中型企业的当务之急。在这方面，江南造船厂有着深刻的体会。

江南造船厂始建于1865年，具有127年历史，为我国大型现代化船厂之一。1990年造船21.73万吨，占中国船舶总公司产量的1/3。先后为挪威、意大利、德国和美国等建造具有当代先进水平的各类船舶20余艘，创汇2.3亿美元。

“管理是生产力，管理出效益”，已被江南造船厂的实践所证明。改革开放以来，江南造船厂的企业管理大致经历了三个阶段：

（1）1979年至1985年，以抓质量管理为中心，开展全员轮训，整顿企业管理，提高了企业素质，把船舶产品成功地打入世界市场，获得了国家质量管理奖；

（2）1985年至1987年，积极贯彻中央关于城市经济体制改革的一系列精神，深化企业内部改革，实行厂长负责制以及两级经营和两级核算，成立了厂内银行，开展多种形式的经济责任承包，调动了企业内部多方面的积极性，形成了新的经营机制，增强了企业活力；

（3）1988年至今，从抓成本管理着手，开展群众性的双增双节活动，逐步把企业各方面的工作真正转到以提高经济效益为中心的轨道上来。经过几年努力，企业的工业总产值提高78.2%，定额流动资金周转天数下降58.9%。经济效益逐年增长，1990年利润比1989年增长230%，1991年利润预计将比1990年增长80%以上。实践证明：开展目标成本管理是提高企业素质和经济效益的现实选择。

目标成本管理的主要做法

1990年，江南造船厂为科级以上干部举办目标成本管理专题培训

江南造船厂的目标成本管理始于1983年，先后经历了思想酝酿、试点探索、造船产品全面应用和全厂全方位推广等阶段。虽然在开始阶段的实践比较粗浅，但它为后来的全面开展摸索了路子，创造了条件。1988年全厂造船创造了历史的新水平，当年完工交出5条出口船，但由于种种原因，经济效益却跌入低谷。严酷的现实使企业悟出了这样的道理，期望产品提价或得到财税部门更多的优惠照顾是不现实的。现实的选择是眼睛向内，向管理要效益，努力降低产品成本，提高经济效益。

产品成本涉及工厂的方方面面，各项宏观调控政策的出台，企业微观改革方案的实施，无不触动成本这根最敏感的神经。江南造船厂积极应用现代化管理方法，确定以抓目标成本管理为突破口，加强企业的基础管理，使之逐步转到以提高经济效益为中心的轨道上来。几年来，工厂先后成立了目标成本领导小组和目标成本课题组，从学习和调查入手，编写了一本《目标成本管理》教材，在组织上实行三级管理和两级核算的管理体制，建立了造船产品目标成本管理的“七师”负责制和车间、分厂的主任经济师负责制，制订了三个管理文件。为提高职工的成本意识，进行了多层次的人员培训，举办了16期轮训班，培训了750余名管理骨干。三年来，经过9艘船的完整实践，从健全各项基础管理入手，把传统的成本管理的事后核算转变为事先计划、事中控制和事后核算相结合的目标成本管理模式，主要做法：

1991年，作者在中船工业总公司介绍目标成本管理做法

（1）实行纵向“七师”负责制和横向主任经济师负责制相结合的管理模式。单项产品的“七师”负责制，就是在经营处主管项目经理的牵头下，由主管设计工程师、主管定额工程师、主管物资经济师、主管监造工程师、主管质检工程师和主管成本会计师，共同负责单项产品纵向的目标成本控制和管理，主任经济师协助本单位主要行政领导全面负责本部门的各项经济工作，形成纵横结合的成本管理保证体系。

（2）实行物资供应与经营、设计结合的订货体制。由物资供应，设计和经营三个部门密切配合，随时掌握市场行情，抓住有利时机，做到货比三家，使器材采购成本得到控制。(www.xing528.com)

（3）实行实动工时日报制度。班组长每天在派工单上填好实动工时，工段记录员于当天下班前收齐并校对人工数交车间汇总，各单位的工时日报汇总表按时交厂综合统计室，经汇总处理后，及时报送厂有关领导和管理处室。

（4）实行限额发料管理制度。为了严格控制器材消耗，对构成船舶产品的10种主要材料，一律凭“材料限额卡”发料。如遇设计更改、定额错漏、生产废返等情况确需增加领料时，必须办理增补材料定额指标手续，方能发料。

（5）实行目标成本管理责任制和经济责任制承包。对目标成本的各项目标值，由厂部先分解至设计、经营、造管、路线、物供、财会等处室，造船管理处再将制造成本按工、料、费分别下达给各有关分厂和车间，并以经济责任承包的形式确定下来。由于成本责任同经济承包挂钩，既调动了经营管理人员和广大职工的积极性，又保证了成本指标的实现。

（6）实行动态管理、跟踪控制和分析总结制度。为控制造船成本，由项目经理组织“七师”深入现场，实施有效的动态管理，及时反馈分析，协调解决问题，产品完工后，写出总结和目标成本分析报告。

目标成本管理的成效

对目标成本实施的控制是管理工作的关键，它要求产品实际成本支出尽量按照目标成本的要求进行，失去了控制，目标将无法实现。在推行目标成本管理过程中，工厂主要抓好三个环节：制定目标成本力求科学性，控制目标成本体现群众性和可行性，考核目标成本坚持严肃性。三年多来，由于严格控制料、工、费三大要素，使造船产品的目标成本管理步入了轨道，基本上达到了六个可控：

（1）器材采购成本可控。一般船舶产品的器材成本约占成本的65%，是实施控制的大头部分，实施了采购成本承包，分析已完工的8艘船的采购成本，每艘船的实际采购成本一般都低于目标值数10万元左右。

（2）进口设备用汇额度可控。由于采购人员积累了不少经验，开始掌握订货的主动权，并实施了一定的措施，用汇额度比目标值都有所降低。

（3）实动工时可控。实施了工时管理办法和工时日报制度，克服了“张冠李戴”的现象，实动工时均低于同类型产品定额工时的92%左右，且实动工时数亦逐步下降。

（4）主要材料实际消耗和钢材利用率基本可控。据已完工的8艘船的资料统计，其消耗量最多的钢材、油漆、电缆、木材、润滑油等实际消耗一般均低于定额，钢材利用率亦逐步提高。

（5）资金计划和费用支出基本可控。对各部门实行资金管理责任制，避免了无计划、无定额使用资金的现象，使费用的支出基本控制在计划指标范围内。

（6）船台周期和建造总周期可控。以1990年为例，造船产品所有18个大节点，全部提前完成，由于缩短了造船周期，降低了产品成本，取得了较好的经济效益。

【注释】

[1]本文刊登在《上海财税》（1992年第1期）上。