第三章 组织结构诊断
测试1：您是否对公司的组织结构有一个清晰的了解？
1.您熟悉目前公司的组织架构吗？请您按照图3-1的要求填入或绘制贵公司的组织结构信息。
图3-1 组织架构
2.目前的技术情况和市场环境对您公司基本职能有哪些影响？是否需要调整基本职能？
3.为了达到企业的战略目标，什么职能必须得到出色的履行？关键职能是什么？
4.您熟悉本公司中主要业务活动的关键业务流程吗？请选择公司的关键业务流程，并将其主要环节填入图3-2中。
图3-2 公司关键业务流程填写图
上述问题如果您可以清楚地知道90%以上，那么您对贵公司的组织架构认识比较全面和清晰。如果您对30%以上的问项感觉回答困难，则您有可能需要更加全面地了解一下贵公司的组织信息。
测试2：贵公司组织体系健康状况如何？
您可以通过回答表3-1的问题，重新认识贵公司组织架构，审视组织结构中可能存在的隐患，找出影响公司长期发展和正常运作的病症。
表3-1 组织结构测试表
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一、组织的内涵
组织这一概念同计划一样，既是一个名词又是一个动词。作名词用，指的是按一定规则建立起来的人的集合体。著名的组织学家巴纳德认为：由于生理的、心理的、物质的、社会的限制，人们为了达到个人的或共同的目标，就必须合作，于是形成群体，群体再发展为组织。在一个组织中，其构成要素除了人之外，还有物、财、信息等。但人是最主要的要素，是起决定作用的要素，组织工作也是围绕组织中的人展开的。
管理学意义上的组织，除了具有一般意义上的组织的内涵之外，还包括如下几点含义：
（1）组织是一个职务结构或职权结构。它的含义是组织中的每个人都有特定的职责权利，组织工作的主要任务也就在于明确这一职责结构以及根据组织内外环境的变化使之合理化。组织中的每一个成员不再是独立的、自己只对自己负责的个人，而是组织中的既定角色，承担着实现组织目标的任务。
（2）组织是一个责任系统，反映着上下级关系和横向沟通网络。在这个网络中，下级有向上级报告自己工作效果的义务和责任，上级有对下级的工作进行指导的责任，同级之间应进行必要的沟通。这些都由组织工作来完成。正如孔茨所说：正式组织是通过对职务结构的理解而设想出来的。按此含义，可把组织工作看做是把为达到目标而必需的各项活动进行的组合，把管理每项活动所必需的职权授予该管理者，规定企业结构中的横向的和纵向的协调关系。
（3）组织可分为正式组织与非正式组织。在管理上，人们把组织分为正式组织与非正式组织两大类。正式组织一直是管理学研究的重点。进入20世纪20年代以后，随着行为科学的产生和发展，非正式组织也逐渐引起了管理学家们的重视，成为一种独立的研究对象。所谓正式组织，指的是为了达到一定的目的，由两个以上的人所组成的，具有明确的内部结构和制度规范的分工协作系统。正式组织与非正式组织的根本区别在于前者具有明确的制度规范，从而确定了成员系统，非正式组织却没有。
（一）组织的特点
（1）组织必须有一个共同的目标。组织目标是指一个组织要达到的主要目的，任何一个组织都是为一定的目标而组织起来的，目标是组织的最重要条件。无论其成员各自的目标有何不同，但一定有一个为其成员所接受的共同目标。
（2）由一定数量的、经过挑选的人员所组成。组织成员是组织存在和发展的基础，是组织得以进行活动的先决条件。因为组织中的一切工作都要由人去做。没有一定的人，就不能构成组织。组织可以说是特定成员的结合。“特定”就是有特殊的要求，不是任何一个人都可以成为某种组织的成员。不同组织对其成员有各种不同的具体要求，比如对知识、经验、能力等的要求，不具备相应的要求，一般不能成为该组织的成员。
（3）有统一指挥。统一指挥是任何组织达到共同目标的必要条件。行船要有人掌舵，演奏要有人指挥，打仗更要有统一指挥。如果缺乏统一指挥，必然没有统一的步调，那就不能起到管理的作用了。
（4）成员的分工合作。组织目标是组织内单个的成员无法实现的，必须由全体成员分工合作才能共同完成。为什么组织内成员要分工合作呢？这是因为分工合作可以提高工作效率。18世纪时，英国的经济学家亚当•斯密就提出了这个观点。他曾用制针业的例子来说明分工合作能提高效率：无分工合作时，一个工人每天最多只能生产20枚针；分工协作后，一个工人平均每天可生产48000枚针。至于现代的大规模活动，就非分工协作不可了。像第二次世界大战，盟军组织的诺曼底登陆战役，前方、后方、天上、地上以及各个兵种之间分工都非常严密，以飞机轰炸、军舰炮击为掩护，从空中、海上两栖登陆，配合得十分严密。这样，才取得了辉煌的胜利。
（二）组织原则
在实施组织职能中应遵循以下原则：［9］
（1）统一指挥原则。这是大多数西方学者都十分强调的一项组织原则。它是指组织中任何下级不应受到一个以上的上级的直接领导。遵循这一原则，可以避免不同人员对同一问题所下达的命令发生冲突，意在简化上下级的关系。无论是在组织机构的设计还是管理权限的划分方面，都应考虑到这一原则。
（2）例外原则。这是关于组织分权与授权的重要原则之一。这一原则强调，由于人的时间和精力是有限的，高层管理人员不应陷入例行的琐事当中，而应将重点放在研究组织发展战略和重大问题的处理上。因此遵循这一原则，管理者应将组织的管理权限适当分散下放，对于组织内部程序化的例行决策问题应当下放给较低层的管理人员，让他们按照常规来处理，而对于那些涉及非程序化的决策问题和其他一些特殊的管理问题时，应由高层管理人员来负责处理。
（3）部门化原则，即专业化分工协作原则。按照这一原则，组织内的各项活动应加以划分并组成专业化的群体，它的目的在于各种活动专业化。这有利于简化管理人员的工作，提高工作效率，便于对各种活动进行控制。
（4）等级原则。按照等级原则，组织是一种等级制度，在组织内应明确划分各管理层次。组织内的职权与责任按照明确而连续不断的系统，从最高管理层一直贯穿到组织的最低层，即做到责权分明、分级管理。
（5）适度管理幅度原则。简单地说，管理幅度就是指一个管理者能直接管理的下属的人数。由于任何管理者的时间和精力都是有限的，其管理能力也因知识、经验、个性、年龄等的不同而不同。不同的管理者有不同的管理幅度。因此，在组织机构的设计上，尤其是在组织纵向管理层次的划分时，不存在一成不变的、对于任何组织和任何管理者普遍适用的模式。应根据不同管理者的具体情况，结合工作的性质以及被管理者的素质特征来确定适用于本组织和特定管理者的管理幅度，既要保证统一指挥，又要便于组织内信息的沟通。
（6）分权原则。按照这一原则，组织内最高管理层应将管理权部分地分配给各下级管理层去行使。它与例外原则的道理相类似，但它特别强调了管理的参与要求以及便利的信息沟通。
（7）弹性结构原则。现代组织理论特别强调组织结构应具有弹性，以适应环境的变化。所谓弹性结构，是指一个组织的部门结构、人员职责和工作职位都是可以变动的，以适应组织内外部环境的变化，以便保证组织结构能动态地调整。在组织的权变理论中，如明茨伯格组织设计权变理论、劳伦斯和洛希组织设计权变理论都反映了弹性组织结构的要求。根据这一原则，首先应使部门结构富有弹性，即根据组织目标的需要，定期审查组织内任何一个部门存在的必要性，如果已不必要，就应撤销或改组。此外，还可设置临时工作小组，以适应组织环境和不同工作性质的要求。弹性结构原则还要求组织内工作职位的设置也应富有弹性，使之可以及时更换和调整。
（三）组织的两种模式
1.组织为基础（见图3-3）
图3-3 以组织为基础的组织模式
其特点为：
•高度专业化；
•高协作成本；
•众多关键管理界面。
2.流程为基础（见图3-4）
图3-4 以流程为基础的组织模式
其特点为：
•完备的工作流程；
•迅速的反应时间；
•灵活的客户导向的组织架构。
二、组织设计的方法与工具
组织设计的基本流程可以分为四个部分，如图3-5所示。
图3-5 组织设计的基本流程
（一）职能设计
职能分析和设计主要可以分为两个步骤：基本职能分析与关键职能分析。
在基本职能分析中，可以从以下方面来考虑：一是根据行业特点，考虑是否需要增加新的职能，是否需要强化某些职能，是否需要细化某些职能，是否需要简化某些职能；二是根据技术特点，考虑技术水平的提高是否会引起基本职能细化，并且技术实力的强弱对基本职能设计要求不同；三是根据外部环境特点，分析可以加强对外联系与协调的部门，以及是否需要强化对外联系职能等。［10］
1.基本职能分析工具（见表3-2、表3-3）
表3-2 企业基本职能分析
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关键职能是指对完成企业的战略目标和任务起到关键性作用的基本职能。基本职能有很多，关键职能则只有一个。关键职能部门必须处于企业结构的中心地位。
在实际工作中，有些企业的组织设计在各项基本职能的关系上，并没有突出地以一种基本职能为中心，可能有两个原因：
（1）企业的发展战略还没有明确，各项基本职能的重要性相似；
（2）组织设计存在缺陷，没有把关键职能放在组织结构的中心地位。
不同定位的关键职能决定了企业的组织架构定位，如以技术开发管理为关键职能的组织机构，以市场营销为关键职能的组织结构，以生产管理为关键职能的组织结构，以成本管理为关键职能的组织结构等。
在明确了企业的基本职能和关键职能后，可以将它们逐层分解，最终细化为可以具体操作的、单一性的业务活动。
2.职能分解工具（见表3-4）
表3-4 职能分解
（二）结构设计
组织结构根据不同的设计原则可以划分为不同的种类。
1.按职能划分（见图3-6）
图3-6 职能型组织结构
职能型组织的优缺点（见表3-5）。
表3-5 职能型组织优缺点
2.按产品划分（见图3-7）
图3-7 产品型组织结构
产品型组织的优缺点（见表3-6）。
表3-6 产品型组织优缺点
3.按地区划分（见图3-8）
图3-8 地域型组织结构
地域型组织的优缺点（见表3-7）。
表3-7 地域型组织优缺点(www.xing528.com)
4.按客户群划分（见图3-9）
图3-9 面向客户群型组织结构
面向客户群型组织的优缺点（见表3-8）。
表3-8 面向客户群型组织优缺点
5.按项目划分（见图3-10）
图3-10 项目型组织结构
项目型组织的优缺点（见表3-9）。
表3-9 项目型组织优缺点
6.项目与职能相结合（见图3-11）
图3-11 矩阵型组织结构
矩阵型组织的优缺点（见表3-10）。
表3-10 矩阵型组织优缺点
（三）框架设计
组织的框架设计主要包括横向跨度（管理幅度）与纵向层级（管理层级）设计。管理跨度，亦称管理幅度，指一名领导者直接领导的下属数量。直接下属多称为管理跨度宽，反之则称为管理跨度窄。横向业务细分能够使员工更为专业化，从而提高工作效率。但是，横向跨度的增加往往会导致员工过多地关注于本部门或本团队的成本和质量，从而使企业在整体沟通和全面规划等方面更为困难。
英国的管理学家厄威克提出了普遍适用的管理幅度：每一个上级领导人所直接领导的下级人员不应超过5～6人。后来的管理学家认识到管理幅度因不同的条件而异，不同行业、不同企业和企业内部不同职务，管理幅度千差万别，因此将研究的注意力转移到研究管理幅度的各项影响因素上来，陆续提出一些新的见解和方法。
表3-11 框架设计中的各变量因素对管理跨度的影响
组织管理幅度设计工具——等级变量（见表3-12）。
表3-12 组织管理幅度设计工具——等级变量
针对上述各变量所对应的实际状况可以得出相应的权数修正值，并根据表3-13确定相应的管理人数。
表3-13 组织管理幅度设计工具——权数修正值与管理跨度标准值
管理层次是描述企业组织纵向结构特征的一个概念，指从企业的最高一级管理组织到最低一级管理组织的各个组织等级，每一个组织等级就是一个管理层次。
根据企业管理层次的相对多少可以将其分为宝塔型组织与扁平型组织（见图3-12）。
图3-12 组织管理幅度设计工具——管理层次（宝塔型组织与扁平型组织）
表3-14 宝塔型组织与扁平型组织的特点
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（四）协调方式设计
组织的协调方式从整体上可以分为三种情况。
（1）相互协调方式。当工作人员很少时，协调方式比较简单，只需双方直接接触，调整彼此的工作。通常只需双方进行简单的口头交换意见，甚至只要通过手势、面部表情彼此就能达到默契（见图3-13）。
图3-13 相互协调方式
（2）直接监督方式。当协作劳动人数增多，只依靠个人间相互调整的方式就不够了，必须有一名管理者负责统一指挥和监督每个人的活动，以达到整体的协调一致。除口头沟通交换意见外，运用规章制度、书面文件来协调工作的比重逐步增加（见图3-14）。
图3-14 直接监督方式
（3）标准化协调方式。如果工作过程和产出的成果都无法预先确定标准，这时职能控制工作过程的投入，即对工作人员的技能素质实施控制，以保证工作过程和成果达到统一的要求。与相互协调方式及直接监督方式相比较，实行标准化方式，将增加大量的规章、条例和书面文件（见图3-15）。［11］
图3-15 标准化协调方式
从企业沟通的角度来讲，组织的沟通方式可以分为横向协调与纵向协调两种方式。横向协调方式可以改变原有组织结构，通过增设一些机构或人员来改善组织运行的方式（见图3-16）。
图3-16 横向沟通的需求程度与沟通信息量的关系
纵向联系用来协调公司上层和下层之间的活动。较低层次的雇员应依据上层目标进行工作，上层管理者应该了解下层工作活动的完成情况（见图3-17）。
图3-17 纵向沟通的需求程度与沟通的信息量的关系
三、关键业务流程
组织结构的清晰与完善必然伴随着业务流程的清晰与完善。流程就是一组共同给客户创造价值的相互关联的活动进程，绘制关键业务流程图有以下作用：
（1）通过流程梳理，明晰部门与部门之间、岗位与岗位之间的工作关系，清晰界定各个部门、岗位的职责；
（2）通过对流程的完整思考，发现流程中的关键制约因素，认识这些因素有利于达到提高工作效率的目标；
（3）通过对流程每一个节点的深入思考，找出节点控制要点，提高节点工作效率和效果，以过程控制辅助流程目标的实现，从而达到发展目标；
（4）以流程梳理为基础，审视各项业务和职能，有利于建立针对业务特点的薪酬与考核制度，为流程控制提供充分的支持。
案例：某公司核心业务流程
某公司的核心业务流程清单如下：
1.工程设计流程
•信息收集流程
•合同签定流程
•成立项目小组
•方案设计流程
•初步设计流程
•施工设计流程
•工地配合流程
2.标准设计图集管理流程
•立项建议及计划流程
•立项审查流程
•确定主编单位
•协商技术条件、确定编制大纲
•合同签定流程
•技术条件审查流程
•图集编制管理流程
•图集审查、报批流程
•送印流程
3.标准设计图集编制流程
4.建筑/产品标准、规范管理流程
5.建筑/产品标准、规范编制流程
6.科研项目管理流程
7.建筑项目管理流程
•建筑产品应用技术手册编制流程
•建筑产品选用技术条款编制流程
8.优选集编制流程
其中工程设计流程如图3-18所示。
图3-18 工程设计流程
标准设计图集管理流程如图3-19所示。
图3-19 标准设计图集管理流程
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