汪丽先以坚忍不拔的毅力、坚定不移的信念，通过近3年的努力，使自己从一个普通的业务员成长为优秀团队的领导者，演绎了一段从家庭主妇向团队指挥者转变的传奇乐章，成为开放在通山新华的一朵绚丽的玫瑰。“只要方向对了，就不怕路远”是很多企业的座右铭，汪大姐也非常认可这句话，她时常和自己的队员说，只要有了目标，就持之以恒地去做，无论前路是否荆棘满地，只要努力过，就无怨无悔。起初，汪大姐来保险公司，由于业务不熟，工作辛苦，她丈夫坚决要求她辞职，她也一度有过“动一动”的想法，但是通过反复的思虑，她认为既然选择了保险行业，就一定要干出名堂来。随着时间的推移和取得的相关成绩，她丈夫也逐步认可她的工作并给予极大的支持，最近还加盟新华保险干起了“夫妻档”。
没有落实一切都是空谈。“天下大事，必作于细，古今之事，必成于实”，这句至理名言牢牢烙印在她脑海里，她的一言一行、一举一动都以此为行动准则，她深知想到就要做到，做到就要看到结果，否则一切都是纸上谈兵，一切都是空中楼阁。基于这样的信念，往往在狂风暴雪里能看到她的脚印，在烈日炎炎下能看到她的汗水，在轧账的最后一刻能看到她交单的身影。通过自己不懈的努力，从对保险一无所知到现在的龙城圆桌会——无不印证她务实的工作作风、踏实的工作态度和必胜的工作信心。一直以来，她也在不断地完善自己的销售技能，不断刷新保费业绩，为更广大的客户提供了保障，也为企业创造了利润。
企业的发展需要优秀的决策者，同样需要不折不扣的执行者。如果没有人将决策者的思想和战略不折不扣地落实下去、贯彻下去，再伟大的设想也只能是空想。当前，落实力已经被越来越多的企业所重视。无论什么时候，企业都在寻找积极主动、不折不扣地完成任务的落实型员工，善于落实的员工也是企业中不可缺少、不可替代的人。
落实一词的书面解释是使计划、措施等通过周密的研究，达到具体明确，切实可行。
落实，是实践，是把嘴上说的、纸上写的变为具体的行动，是把贴在墙上的蓝图变为改造世界的实践；落实，是人们认识世界、改造世界的一个环节，是联结认识与实践、理想与现实的一座桥梁；落实，是一个过程，是一个环环紧扣的链条；落实，凝聚着心血和责任，体现着作风和意志，反映着一个人的能力和水平。
落实不仅是工作中不可或缺的一环，更是至关重要的一环。目前，国内很多企业在进行战略规划的同时，忽视了企业文化的同步建设和提升，种种顾此失彼的逻辑和过程谬误，导致了战略规划要么收效甚微，要么中途夭折甚至最终“流产”。因此，应当正确地认识到：落实是一切工作的重中之重，必须引起企业的密切关注。
任务的关键在于落实。企业能够赢得市场，站稳脚跟，落实到位是其制胜法宝之一。落实不到位，任务就不能按时完成；落实不到位，客户就会对企业失去信心；落实不到位，员工就不能有一个良好的工作环境；落实不到位，直接影响着企业的存活。
创建于1995年的“红高粱”在郑州开出第一家中式快餐店获得成功以后，创始人乔赢便以“挑战麦当劳”的口号一夜成名，被冠以“中国连锁快餐领头羊”的名号。伴随着知名度的上升，“红高粱”开始了高速的连锁扩张，在资金不足的情况下，两年中先后在深圳、上海等20多个城市发展了50多家连锁店。由于企业扩张太快，资金没有落实到位，“红高粱”陷入资金危机，管理上也趋于失控，各地的连锁店已经无法统一管理，产品质量无法保证，最终导致“红高粱”在客源流失和资金缺乏的情形下，于1998年倒闭，乔赢也因为被控非法集资而锒铛入狱。除了“红高粱”的惨败之外，“荣华鸡”的退出也同样引人注目。“肯德基开到哪儿，我就开到哪儿！”是1994年“荣华鸡”在北京开第一家分店时的豪言壮语。它在成立之初的两年内达到了单店150万元的单月销售额纪录，但由于扩张速度太快，管理上缺乏标准化，很多工作无法落实到位，最终失去了消费者。6年后，北京的最后一家“荣华鸡”在安定门歇业。一些专业人士在对“荣华鸡”的失败找寻原因时曾指出，“荣华鸡”的失败缘于在管理上缺乏标准化、工作落实不到位。当“荣华鸡”在初期进行大规模扩张时，一方面在产品标准化上，对原料质量、食品加工方法等没有严格的限定；另一方面在服务标准化上，对员工的文明规范以及店堂环境设置等没有具体的标准要求和严格的质量监控体系，结果导致每家店的产品和服务质量参差不齐，最终失去了消费者。
好的思想靠行动，好的概念靠运作，好的制度靠实施。马云曾经说过：“比起一个一流的创意、三流的执行，我宁可喜欢一个一流的执行、三流的创意。”有些人在接受任务时，出于或急于出成绩、或急于树形象、或心情浮躁、或好大喜功等目的，往往只注重喊一些激动人心的“口号”，做一些引人注目的“宣传”，发一些空洞无物的“指示”，而对于工作落实的具体方法、关键措施、意见建设，往往很少花心思、动脑筋、费精力，在“口号”上雷声大，在落实上雨点小，必然导致结果上的不尽如人意，最终走向失败的结局。(www.xing528.com)
任何一项工作从制定目标到出成效，无非经过从制定目标到拟订措施再到落实措施，最后出成果这几个环节，在这几个环节中，“落实”，是最关键的一环，如果没有“落实”这个行动的环节，那么，再宏伟的目标和再过硬的措施都将成为泡影，成果必将大打折扣，甚至为零。
为了适应市场的发展，1999年宝洁公司把中国的销售渠道做了巨大的调整：取消销售部，代之以客户生意发展部（CBD），打破4个大区的运作组织结构，改为按照渠道建立的销售组织。宝洁公司提出了全新的分销覆盖服务的概念，全国的分销商数目由原来的三百多个减少到一百多个。
然而，并不是所有的分销商都接受渠道新政，有的分销商拒绝去异地开办分公司，在当地的销售也不那么积极了，宝洁的产品在很多局部地区市场出现空白。分销商的铺货、陈列等工作也变得马马虎虎起来，宝洁的渠道新政在落实时已经严重变形，无法将产品在规定区域内有效地分销，有效地渗透到应该到达的受众和终端。
分销商对渠道政策理解和落实的不到位、不配合，使渠道运作偏离了原来设定的轨迹，宝洁公司当年应收账款迅速上升，呆、死账近亿元，利润也迅速下降。
其实，这种渠道政策变形的现象非常普遍，如总部制定的政策区域不落实、中间商不配合厂家的政策、零售商不配合厂家的政策等等。所引起的渠道管理问题也比比皆是：总部与区域之间的矛盾、决策层与落实层之间的矛盾、渠道管理人员与一线业务人员之间的矛盾。
甚至连中国优秀的企业联想集团，也经常面临落实力的难题。联想在1999年实施ERP改造时，业务部门不积极落实，使流程设计的优化根本无法深入。最后柳传志不得不施以铁腕手段，才让ERP计划得以落实到位。
戴尔曾把他的直销模式写成书，广为传播，不少企业争相模仿，但是没有一家企业能够超过戴尔集团，原因只有一个，它们缺乏对这一模式的落实力！
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