现代管理原理与运作-管理绩效评价

第十三章　管理绩效评价

学习目的与要求：通过本章学习，要树立全局观念和全面看问题的思想；学会正确分析、评价组织管理状况的思路和方法；明确正确进行组织管理绩效评价的意义。

第一节　管理绩效评价的内涵

在现实中，管理活动是周而复始的连续进行的。但为了组织可持续发展，当一个计划期的目标实现或项目管理过程结束以后，需要对其所获得的管理成绩和效果进行相应的、系统的、全面的评估，并从中汲取经验和教训，为下一轮的管理循环提供依据，打好基础，以不断提高管理工作的水平。评价既是管理过程的归宿，又是管理过程的出发点，对于加强管理工作，提高科学管理水平实现组织业绩常青有着至关重要的作用。

一、管理绩效的内涵

绩效是人们在管理活动中最常用的概念之一，对绩效含义的理解，人们常常和效率、效益联系在一起。

效率是衡量目标已定条件下，资源被利用情况和产出能力的尺度，是判断投入产出的比率、高低，是一种量的判断。当管理者使用资源投入（如劳动力、原材料、零部件等）或生产一定数量的产品或服务时间为最小时，组织就是有效率的。例如，麦当劳开发了一种更有效率的平底煎锅，不仅可以节省30%的用油量，而且能够加快煎炸速度。管理者的责任就是保证组织及其成员尽可能高效率地为消费者提供产品或服务的所有活动。

效益是衡量管理者所选择组织目标的适宜程度，以及组织实现目标程度的一个尺度。它是在主观与客观、质与量两方面的统一中进行判断。如果一个生产企业或者一个部门生产的产品或者零部件是有缺陷的，那么生产效率越高，生产出来的产品越是卖不出去，越是没有效益，或者是生产的产品或提供的质量非常好，效率非常高，但不是消费者所想要购买的，也是没有效益的。所以当目标选择正确并高效率地得以实现时，组织才是有效益的。

管理绩效是一种衡量管理者利用资源来满足消费者需要，并实现组织目标的效率与效益的尺度。管理绩效是对管理有用性的评价，是效率和效益的统一。管理绩效与效率和效益呈正相关关系。如图13－1可以看出，一个高绩效的组织是有效率和有效益的。

图13－1　管理绩效与效益和效率关系图

管理中的绩效有三个方面的含义：①组织的产出或结果。管理绩效是在特定的时间内，由特定的工作职能或活动产生的产出，是管理工作或管理过程所达到的结果。例如组织在一年内所实现的销售收入增长额、利润增长额等，生产部门的生产量等。然而，虽然在管理活动中，大量的工作或行为可以用结果来度量和评价，但对于某些特定的工作或任务来说，直接评价结果比较困难或者根本做不到，此时，评价不得不以工作的行为或工作行为中所表现出来的个人特性来进行。②工作中的行为。如是否及时上交月度报表，对员工是否进行培训等。③与工作相关的员工个性特征或特质等。

在组织管理中，绩效是一个多维度的概念，体现在组织的不同层面上，包括组织整体绩效、团队绩效、个人绩效等，层次不同，绩效所包含的内容、影响因素及其评价标准和方法也是不同的。例如，从组织整体的层次上，股东和潜在的投资人关注企业的经营业绩，特别是股东回报；政府部门关注的是组织提供的就业岗位及是否遵守国家相关的法律法规等。一个生产或运作过程、一个职能部门、一个工作团队，也都有各自的绩效。员工关注的是工作的报酬情况和工作是否稳定等，这些都是组织不同层次绩效的体现。本章将集中讨论组织整体的绩效，并适当涉及其他层次的评价方法和内容。

二、管理绩效评价的意义

管理绩效评价是管理的核心职能之一，进行管理绩效评估对组织的长期发展具有重要意义，这体现为：

（一）管理绩效评价是提高管理水平，实现管理良性循环的必要途径

组织管理绩效可以被理解为是组织各项机能的成绩、效果的综合表现。它是在管理过程结束之后，对组织的整体运营效果做出的概括性、客观性评价，同时也是对组织各项机能的检查、评估、比较，以便对组织管理正确的方面加以肯定和支持；对有缺陷的管理，及时加以纠正和完善。从而总结经验、吸取教训，以达到不断提高管理水平，实现管理的良性循环。

同时，通过对组织管理效果的有效评价，能揭示企业的营运能力、偿债能力、盈利能力和社会贡献能力，为企业的债权人、投资者、经营管理人员提供决策依据，给予组织成员在自我价值实现方面的指导，挖掘各种发展潜力。

（二）管理绩效评价也是评价管理过程中管理成本发生的过程，能为管理成本的降低提供合理的建议

古典经济学家马歇尔在《经济学原理》中提出的生产的四要素包括：土地、劳动、资本和企业家才能。其中，企业家才能是投入企业的一项重要的管理资源，这已经被日益发达的西方经理市场和职业经理创造的企业价值充分地证实。企业家才能作为投入企业的一项管理资源，与其他资源不同的是，企业家才能的发挥需要通过对企业组织其他资源的整合，即通过现实的管理活动，间接地使给定的资源取得最大使用效率。

因此，管理作为投入组织的一项资源，带有一定的稀缺性，组织必然要付出相应的管理成本。管理资源投入是为了组织中其他资源的有效整合，从而管理成本也就是实现组织资源有效整合所需的成本。根据目前管理学和新制度经济学等相关学科的研究，这些管理成本主要包括：内部组织成本、委托－代理成本、外部交易成本和管理者时间的机会成本。它们体现在管理的计划、组织、领导、控制等管理职能实施的过程中，也体现在管理的配置、激励、约束等职能当中。通过对管理绩效的评价和检验，对管理过程中的管理方法和手段进行重新审视和界定，以优化选择出最佳的管理方法，为管理成本的降低提供合理的建议，从而也有可能在组织中建立强有力的成本约束机制，提高管理绩效。

（三）管理绩效评价能为组织的人力资源开发和管理提供依据

管理绩效评价是对整个组织的绩效进行评价，也是对员工的工作绩效进行评价，是人力资源管理中很重要的一环。通过绩效管理所获得的信息，特别是绩效评价结果，常常用于人力资源开发和管理的有关决策，如薪资调整、晋升、辞退，是否进行培训等。

1．绩效评价是人员任用的依据。要判断人员的德才状况、优点和缺点，进而对其适合的职位进行分析，必须通过对人员绩效的评价来判断，绩效评价可以提供给管理层最客观而正确的信息，作为员工留用、升迁、调遣的依据。

2．绩效评价决定员工薪资调整的标准。绩效评价可以用来作为鉴定或调整薪资的标准。对于具有优良绩效、中等绩效或缺乏绩效的员工，可以分别决定其调薪的幅度。通常，绩效常与年资、经验、教育背景等资料，同为核定薪资的重要参考。

3．通过绩效评价可以改进工作绩效。绩效评价可以使员工明了自己工作中的优点和缺点，能提升员工工作的满足感和胜任感。同时也能使员工了解自己在工作中的缺陷，充分认识自己的不足，从而加以改善。

4．绩效评价可以作为员工培训的参考。通过绩效评价，可了解员工在技术和知识方面的缺陷，对员工进行有的放矢的培训，以提高培训的效果。

（四）进行管理绩效评价也是在组织内进行考评的依据

管理绩效评价是确定奖惩、报酬的依据。科学的、公正的、客观的绩效评价是一个组织确定对其成员进行奖惩和发放报酬的基础。奖罚分明是组织激励的基本原则，要做到奖罚分明，就必须科学地、严格地进行评价，以评价结果为依据，决定奖或罚的对象和等级。

第二节　管理评价体系的建立

一、绩效评价的步骤

（一）评价前的准备：动员、培训和资料收集

评价前的准备首先是动员。动员分两个层次：①组织的高层管理部门投入；②所有雇员的投入。一般说，公司要进行全面的绩效评价，首先由公司老板或经理向下级各部门主管用书面文字的形式说明绩效评价的意义，动员部门主管参与和制定评价的方法和标准。最高层的动员通过制度形式固定下来，再动员全体雇员积极地参与到评价当中来。

评价前要注意对员工进行培训，及时向员工宣传和沟通评价的内容、方法和准则，防止评价过程中的矛盾和不满，使评价的结果更加公平和公正。

评价前的第三个准备是收集资料，也是最关键的一环。资料是进行评价的依据和基础，任何评价，都必须有充足的事实，才具有说服力，否则仅凭主观臆断进行，是没有任何说服力的。

（二）确定合理的评价指标、评价标准和评价方法

合理的、客观的评价体系的建立是进行有效评价的关键，下文将对这一问题进行详细论述。

（三）选择评定者

在选择评定者的过程中，既要照顾到考核的全面性，又要照顾到考核的合理性、公正性。传统中的考核认为上级是唯一的考核者，也是最重要的考核者，但这一观点会随着更多的、更科学的评价方法的出现得到改观。实际上，客观的考核来自不同方面的信息，对组织整体的考核可以是在组织内部进行，也可能由组织的利益相关者进行，甚至也可能在组织外部进行，例如委托一些专业的公司进行考评。

（四）保证评价的公平性

在设计考评制度时，一定要对评价的公平性和合理性进行制度上的设计，这种要求在组织内部评价时更应该得到加强。如果评价是在组织内部进行，需要设立管理评价委员会，由管理评价委员会对评价的过程和容易出现的问题进行管理和协调。

二、评价指标的选取和设置

管理绩效的评价需要通过相应的评价指标进行。设定考核和评价指标体系是实施管理的需要。不设定指标体系，就无从知道现在的绩效表现与预期是否有差距，不能清晰地知道组织想要做什么，以及达到什么程度；同时，缺乏绩效提高前后的数据和信息，也无从知道绩效是不是比以往有所提高。因此，评价指标体系是衡量组织绩效的标准，指标体系必须体现对组织管理的综合要求。

一般来说，评价指标体系由指标名称和指标数值两项构成。

（一）定性指标和定量指标

定性评价方法主要是运用纪实文学的形式，对被评客体的绩效特征进行概括而又简洁的描述，评价方法简便，结论性强。定量评价方法是从量的规定性的角度对被评的对象进行刻画和分析。

很多组织在评价组织管理绩效时推崇客观的、定量的评价指标，但在实际工作中，有些工作适宜于客观量化的、实际的评价，有些工作不适合于这种评价方法，主观性强的定性评价指标反倒更合适。例如，销售情况可能采用销售额、新业务比例、业务增长速度等客观指标比较好一些，而对员工的工作态度和积极性的评价和考核，可能更依赖于同事或上级的总体印象评价。

（二）绝对数指标和相对数指标

绝对数指标主要针对被评价对象的业绩的绝对值进行，如销售额、成本费用额等。但是这种指标在运用中会遇到一些问题，如某一时期的业绩受到多种因素的影响，当行业处在衰退期时，虽然企业可能存在暂时的利润，但是行业的总体发展趋势在未来的时期内会影响企业的业绩。因此，在很多情况下，采取相对数指标会避免类似的问题。相对数指标是采用一组绝对指标或者相对指标的组合来进行评价。例如，用本期业绩和过去业绩的增长比例等进行反映。

（三）综合指标和多指标评价

运用综合指标还是多指标评价的问题，一般有三种情况：①所有的指标最终都将综合成一项指标，这一综合指标作为业绩的最终反映。②每一评价客体都有很多指标来反映其情况，而业绩整体情况取决于这些指标，但是并不把这些指标综合在一起。③介于以上两者之间，有一个综合指标，这种综合指标往往很粗放，许多被评客体都处于一个综合指标等级中，但同时还有很多细分指标，这些细分指标把不同参评客体的不同业绩情况区分开来。在实践中，具体采用哪种方式取决于公司文化、管理风格、业务特点和关键能力的要求和分析等。

在选取指标的过程中，应该体现：

1．客观性。指标的选取应尽可能使用一些公开的渠道、利用公正的手段和方式获得评价中需要的信息和数据，以真实有效地、完整地反映企业经营的效果。

2．可比性。指标的选取应该保持一致性，应该使用统一的量化手段和度量口径，确定合理的权重分配。

3．可操作性。指标的设定应该具备简明、可考核性强等特点。尽可能把一些定性的方面进行定量化处理。尽可能与统计数据、会计数据和岗位责任制的口径相一致，以便能充分地运用到统计、会计核算的成果，并且符合岗位责任制方面的职责要求。使得整个过程简单、易行。

4．系统性。对管理绩效的评价要注重从全方位、多角度进行考虑，把影响管理绩效的各种指标和因素要尽可能多地包括进来。根据管理的内在要求，选择和制定有关的指标体系，根据指标间的内在联系，进行有序的衔接和组合，使其成为一个完整的指标体系。

三、确定评价标准

管理绩效评价应根据组织所在行业的特点，组织的性质和评价目的的不同，而采取不同形式的评价标准。但是一般都包括三个部分：评价要素、评价等级和标准主体。标准主体又称为标体，即规范化行为或对象的程度和相对次数，是评价标准的主要部分。

下面具体介绍几种常用的评价标准的制定方法与过程。

（一）分档式标准

分档式标准又称为分段式标准。即将每个要素分为若干个等级，然后将指派给要素的分数（已经赋予权重）分为相应的等级，再将每个等级的分值分布若干个小档（即幅度）。分档式标准通常是事先确定的评价标准。

分档式标准是一种简易标准，特点是分档较细，编制和使用都比较方便（见表13－1）。运用小数，可以使事实上存在的差异都比较客观地反映出来，编制好的标准可以使人为因素降到最低。不足之处是使用小数，会给统计和计算带来一定的困难。

表13－1

（二）评语式标准

评语式标准是在对组织成员进行绩效评价时经常用的方法，大体可以归结为积分评语标准和期望评语标准。

1．积分评语标准。这是指要素的内涵确定后，将要素分解为若干子要素（小指标），给每个子要素指派独立的分数，各自要素相加就是对该要素的评价。

积分评语标准分为累积积分标准和等分积分标准。累积积分就是每个子要素的标度不相等，按考核标准累计相加。例如，某企业编制的项目管理能力考核标准中有关指挥协调能力的考核如表13－2：

表13－2

累积积分标准的特点是通过要素的再分解使标准明细，层次清楚，编制和使用都比较方便。但对子要素的要求都比较严格，子要素的分解必须准确、合理，否则会使该要素偏离原来的意义。

等分积分标准要求每个子要素的标度都相等。例如，某企业编制管理人员考核就是恰当地运用了得分积分评语标准，如表13－3：

表13－3

2．期望评语标准。根据职位职责的最佳要求，将要素分为若干等级，每一个等级装订相应的评语。举例如表13－4：

表13－4

（三）量表式标准

量表式标准通常将标准分为五个等级。做法是，将评价的不同要素分为若干等级，不同的评价要素有不同的权重，同一要素中的不同等级赋予高低不等的量化分值。

（四）对比式标准

对比式标准的主要特点是可比性强。在设定绩效指标时同时考虑两类标准：基本标准和卓越标准。基本标准是指期望被评对象所达到的基本要求。卓越标准也称理想标准，是指对被评对象未作硬性要求的一种高绩效水平。

（五）隶属度标准

隶属度标准的编制有两种方法，一种是规定要素的各个等级分别属于隶属度的某个范围或某一点。例如，A等为0．1～0．2，B等为0．3～0．4，C等为0．5。这种方法称为隶属度分段法，通常是同量表式标准或期望评语标准相匹配；另一种是不作规定，每个等级都可以选择［0，1］之间的任何实数，表示被测对象属于某等级的可能性大小，或者不同考核者对同一对象的不同评定。这种方法可以称为隶属度全域法，通常同期望式评语相匹配。

（六）目标管理标准

目标管理的考核标准包括目标基数和考核等级两个部分。目标基数是指目标本身包含的数量（目标尽量数值化）。如提高生产率10%。考核等级是测量评定的等级，通常先评定等级，再按一定的标度转化为分数。

目标管理标准的编制方法主要有直接式和间接式两种。

直接式方法就是把个人的目标直接作为考核个人的标准。直接式方法也有两种方法横向法和纵向法。横向法就是按每个目标的属性归类，作为通常以达到值与目标值之比作为标准。纵向法是对每个目标都按以下三个角度深入进行考核：①目标的达到程度。②目标的难度。③目标实现中的努力程度。

间接式方法就是以一个部门或班组的目标管理作为测量集体领导的标准。

四、选定标准时应注意的环节

正确选用评价标准是评价工作的重要环节，所以在选用标准时应注意把握以下几点：

1．标准的选择要紧紧围绕评价目的和评价工作的要求，合理确定评价值的选择范围。例如，如果要在全国范围内评价，就要选择全部行业的评价标准值；如果在某个具体行业范围内评价，就要选择行业评价标准。

2．根据评价对象所处行业、组织类型，选用具体行业标准值。在确定行业标准值时，应依据《国民经济行业与分类代码》对照查实，确定评价对象所属行业。

3．对集团型企业评价，原则上采用全国全部行业标准值，或按国民经济十一大门类划分的标准值。对于个别企业，如果所属行业没有标准值，应使用该行业上一级次行业的评价标准值。

第三节　管理绩效的评价方法

彼德·德鲁克指出：“组织的焦点必须放在组织的绩效上……组织的精神是高绩效标准，这同样适用于组织和个人。”组织绩效好坏是组织的所有者、组织的员工、债权人和当地政府都十分关心的问题。管理者需要使绩效产出具体化，能够衡量。衡量的标准和方法从不同的角度划分，可以有多种，最常见的有总体评价方法和个人评价方法、财务评价方法和非财务评价方法、定性评价方法和定量评价方法。

一、总体评价方法和个人评价方法

（一）总体评价方法

总体评价方法是指从组织整体的角度评价组织的绩效情况和管理效果，是和从局部的角度评价组织员工的绩效相对应的。通常用的方法有组织目标法、系统方法、环境评价法等。

1．组织目标法。这是以组织最终完成其目标的结果来衡量管理效果。通常组织的目标包括利润最大、学生的升学率、在某一方面胜过竞争对手等。从20世纪20年代末期开始，企业刚刚进入规模生产阶段，很多西方经济学家认为，企业追求的就是最大利润，因此管理绩效应该能够体现利润的高低，虽然利润最大化是衡量组织绩效的最常用的标准，却无法从实务上证明这是企业的最终目标，甚至有相当多的人反对把企业的利润最大放在所有目标的首位。有一项调查表明，经理人所列举的企业目标中，除了利润最大化以外，还包括组织的生产率、组织效率以及组织增长等方面的目标。因为要同时满足多项目标，评价企业的绩效就像求解一个多变量函数，常用的评价模式有：①尤齐曼—西肖尔模式（Yuchman－Seashore pattern）。尤齐曼和西肖尔用“谈判地位”定义组织绩效评价。谈判地位的观念是指把组织作为猎取资源的系统，组织绩效的高低以组织猎取资源的能力即中间目标的实现来定。组织猎取的资源包括效率、满意等。②贝斯模式（Bass Pattern）。这种模式认为，组织的绩效应该能够反映组织在个人心目中的价值以及组织在社会中的地位。因此，组织的评价标准有生产率、利润率以及独立自主的能力；组织在成员心目中的地位；组织及其成员在社会中的地位。③贝尼斯模式（Bennis Pattern）。贝尼斯认为，现代社会中的组织所面临的挑战，是因为环境的变迁及适应外界的压力造成的。因此组织管理绩效的评价应该包括组织的适应力及解决问题的能力。同时，贝尼斯还认为，组织管理绩效评价时所采用的方法、原则和解决问题的技巧，都是决定组织管理绩效高低的重要因素。使用这些原则应该本着审慎的态度去发现并解决问题。

2．系统方法。按照系统论的观点，组织可以被看做是一个系统，一个组织可以通过下述几方面进行评价：输入的能力、处理这些输入的能力、产生输出的能力和维持稳定与平衡的能力。系统方法考虑的相关方面包括：市场份额、收入的稳定性、员工矿工率、资金周转率、研究和开发方面费用的增长、雇员的满意程度等。系统方法强调组织长期生存和发展因素的重要性，其优点在于防止管理层用未来的成功换取眼前的利益。

3．环境评价法。对组织的管理绩效的评价，除了从组织内部的角度去评价以外，还可以从组织的外部环境中获得相关的对组织的评价。一方面，可以利用和组织的生存和发展密切相关的利益群体的评价，如组织的投资者、债权人、顾客、政府部门等对组织的不同要求来衡量。另一方面，可以利用广大公众的评价来进行，如在社会上广发问卷，抽取样本，对某一阶段的组织的管理效果进行评价。也可以委托专门的咨询公司作一次调查、委托专人收集媒体有关的言论，或者利用社会上的某些职能部门，如审计部门、会计事务所等权威机构获得所需信息。

人们经常用组织在行业中的排名，来评价和衡量一个组织的整体绩效，例如，《财富》500强公司是根据财务结果评选出来的，评选指标包括：利润、收入回报、股东权益回报；1年、5年、10年的利润增长；员工收入等。

（二）个人评价方法

当前人们所使用的绩效评价方法中，不同的评价方法各有侧重，分别适用于对员工不同情况下的度量和评价，如员工的能力素质特性、工作表现、行为表现、工作效率、目标完成情况等，这些方法各有优缺点，具体操作起来也各有不同。每个组织都应该根据组织的特点，综合对比和选择合适的评价方法。这里简单列举如下：

1．特征评价法。这是评价者对评价对象的工作特征和能力素质结构进行评价。这种方法首先以员工个人为研究对象，确定一系列特征，如工作质量、数量、可靠性、主动性、合作、领导责任、创新意识等；其次对这些特征进行评价。常用的评价技术方法有图表评价尺度法。

现以图表评价尺度法为例，说明特征评价法的步骤。①设定绩效因素。绩效因素是指和绩效相关的个人特性，如知识、沟通技能、管理技能、工作质量、团队合作、创造性、解决问题的能力等。②设计评价尺度。通常采用五点尺度法，即优秀、很好、好、正常、差，分别用5、4、3、2、1或者赋予一定分数的办法来表示各种绩效水平。③打分或给出评语。对每项绩效因素根据评价尺度打分并给出简短评语，每项因素得分之和就是评价结果。

特征评价法比较直观，建立和操作都很简单，并且适用于不同类型的工作。因此是目前使用最为广泛的一种评价方法。但是这种方法评价标准比较模糊，或者根本没有，不同的评价者可以作出不同的解释，在一定程度上会影响评价结果的可信度，评价者也难以说服被评价者认可评价结果。

2．比较评价法。这种方法是通过员工之间的相互比较，对组织成员的工作绩效进行评价的方法。一般的有简单排序法、配对比较法、小组排序评价法和强制分类法。

3．行为评价法。行为评价法是对员工有效完成工作所需要的行为表现作出判断和评价的方法。首先运用各种方法识别和界定有关工作成败的各种关键事件，然后对员工行为进行观察，并记录下被评价者在这些关键事件方面的表现，最后对员工的工作成效进行评价。常用的行为评价法主要有行为锚定等级量表法、行为观察评价法等。

4．目标管理评价法。目标管理的思想是由彼德·德鲁克提出来的，后来逐渐发展成为一种有效的组织绩效管理方法，得到了广泛的应用。

5．360度反馈评价法。360度反馈评价（360°Feedback）也称全景式反馈或多源评价，是基于上级、下属、同事、客户以及自我等多方面的信息，评价员工绩效的方法。具体评价过程一般是：由被评者上级、下属、同事、客户等对被评价对象熟悉的人，不记名对被评价者进行评价，被评者本人也进行自我评价，由专业人员向被评者提供评价结果，进行反馈。(www.xing528.com)

二、财务评价方法和非财务评价方法

（一）财务评价方法

财务评价方法是利用财务指标来反映组织绩效的常用方法。财务性业绩指标的广泛使用有两个主要原因：①财务性业绩指标如利润，直接和公司的长期目标相衔接，而公司的长期目标几乎总是纯财务性的。②恰当的财务性业绩指标能够较强地反映公司的综合业绩。总量的财务性业绩指标如公司或部门获利能力，是对公司战略和经营策略的概括性衡量。

为了有效地对企业的经营效绩进行科学的评价，从20世纪90年代开始，中国有关部门也曾制定了一系列绩效评价体系，主要有：

1．财政部颁发、自1993年7月1日实施的《企业财务通则》，为企业总结、评价财务状况和经营成果设计了一套财务指标体系。

2．1995年1月由财政部颁发了《财政部企业经济效益评价指标体系（试行）》。

3．1995年11月由经贸委和国家统计局颁发了《工业企业综合评价指标体系》。

这些文件的出台与实施，对规范企业的绩效评价工作发挥了重要的作用。但在上述绩效评价体系中，一个明显的缺陷与不足就是没有涉及非财务指标。

（二）非财务评价方法

尽管公司一直从大处着眼，运用财务指标对公司总的业绩进行评价和控制，可以弥补单纯地运用财务指标的不足。例如，对一个生产部门，可能既衡量单位生产成本，又衡量次品数量。一般说来，对非财务分析指标的运用，反映了对财务性业绩指标的如下认识：

1．财务性指标是对业绩的短期衡量。

2．对于管理者来说，财务指标可能既不直观，又不熟悉。

（三）财务评价方法和非财务评价方法相融合的趋势

从西方发达国家的经验来看，为了评价企业的经营效绩，将财务信息与非财务信息融合起来在财务报告中加以披露，已成为改进财务报告和制定企业长期发展战略规划的一个显著发展趋势。

1．英国的经验。英国的英格兰和威尔士特许会计师协会（ICAEW）及苏格兰特许会计师协会（ICAS）在1991年发表了《财务报告的未来模式》的研究报告，该报告提出，企业的财务报告中除应提供传统的财务信息外，还应包括：企业内部管理使用的信息，有关衡量企业目标执行情况的信息，有关企业未来发展计划以及未来发展计划中可动用资源方面的信息等一系列非财务性信息。

2．美国的经验。1990年，美国的诺顿研究所进行了一项题为“衡量未来组织的效绩”的课题研究，经过对一些美国公司进行了约一年的研究，这项由美国石水公司、FMC公司等12家公司参与的课题研究成果就是著名的“平衡记分卡”效绩衡量方法。美国注册会计师协会财务报告特别委员会在1994年完成了一份题为《改进企业报告——着眼于用户》的综合研究报告，该报告提出，企业的一切经营活动都必须以顾客的需求为中心，而对企业财务报告的改进也必须以满足用户的信息需求为中心。

3．中国的实践。1999年6月1日，由中国财政部、国家经贸委、人事部、国家计委联合印发了《国有资本金效绩评价规则》及《国有资本金效绩评价操作细则》。这是中国首次由政府权威部门颁发的既包括财务性定量分析指标，又涉及非财务性定性分析指标的一整套较为科学、完整的企业经营绩效评价体系，它的制定、发布与实施，必将对加强政府部门对企业的监督与间接管理，正确和有效地评价企业的经营效绩，促进企业改善经营管理，提高经济效益等方面具有深远的意义与作用。

第四节　平衡记分卡：一种全面的绩效评价系统

一、平衡记分卡的兴起

在20世纪的前10年中，杜邦公司和通用汽车公司开发的投资回报模型被用做多部门公司的整合方案。而到20世纪中叶，多部门公司又把预算作为管理体系的核心。90年代，公司财务体系不断扩大，把与股东价值相关的财务测量方法包括进来，产生了基于价值和经济附加值（EVA）的管理模式。然而，在今天基于知识的竞争环境中，即使最好的财务体系也无法涵盖绩效的全部动态特点。

1990年，KPMG咨询公司的研究机构Nolan Norton研究所发起了一个研究项目，名叫“未来的组织绩效评估方法”。该项目基于这样一种理念：过去企业中主要基于财务指标的绩效评估方法，已不能满足时代的需求，过分依赖概括性的财务指标，会破坏企业持续发展的能力。

Nolan Norton研究所的负责人大卫·诺顿（David Norton）亲自负责该项目，并邀请了来自学术界的罗伯特·卡普兰（Robert Kaplan），以及来自制造、服务、重工业和高科技行业的12家企业代表。

项目组收集了当时企业界正在尝试的一些新的绩效评估方法，其中Analog设备公司发明的名为“企业记分卡”的绩效评估方法引起了大家的兴趣。“企业记分卡”中除了传统的财务指标外，还包括了交货时间、产品质量、新产品开发等非财务指标。于是，又邀请了Analog设备公司的相应副总裁加入了项目研讨。

经过项目组的反复研讨，记分卡的内容逐渐扩大，最终归结为四个构面：财务、客户、内部流程、学习和成长，从而形成一套新的绩效评估系统，称为“平衡记分卡”。

平衡记分卡的出现和完善，汇集了众多管理学家和企业实际管理者的智慧和经验。与某些管理理论不同，平衡记分卡从一开始就来自企业管理实践，并始终得到企业管理实践的检验和完善，因此具有强大的生命力。

二、平衡记分卡在评价组织业绩中的作用

平衡记分卡克服了单纯利用财务手段进行绩效管理的局限。财务报告传达的是已经呈现的结果、滞后于现实的指标，但是并没有向公司管理层传达未来业绩的推动要素是什么，以及如何通过对客户、供货商、员工、技术革新等方面的投资来创造新的价值。

利用平衡记分卡，公司的管理人员现在可以测量自己的公司如何为当前以及未来的顾客创造价值了。管理者可以计量他们的经营单位如何为现在和未来的客户创造价值，他们如何建立和提高内部生产能力，以及如何为提高未来经营而对人员、系统和程序进行投资。平衡记分卡通过有技术的、目的明确的企业人员获得关键的、创造价值活动的业绩，在保持对财务业绩关注的同时，平衡记分卡清楚地表明了卓越而长期的价值和竞争业绩的驱动因素。

另外，平衡记分卡使财务指标和非财务指标成为企业各层员工信息系统的一部分。前线员工可以从他们的决策和行动中理解财务结果，高级管理者也可以理解长期财务成功的动因。平衡记分卡表现了把经营单位的任务和策略转化为有形的目标和计量的转换。平衡记分卡不是用来使个人和经营单位服务于一个事先制定好的计划，那是传统的控制系统的目标，平衡记分卡是用来交流、通知和学习的系统。

平衡记分卡是组织业绩评定的一种系统方法，这种方法协助企业在各种根本不同的战略目标之间的一种平衡，努力达到目标的一致，并且能够鼓舞员工按照企业的最大利益去工作。由于具有增加目标一致性的功能，平衡记分卡是凝聚组织、增加沟通、确立组织的目标和提供战略反馈的工具。

三、平衡记分卡的业绩评价指标体系

平衡记分卡力图创造一套战略指标的综合体：成果和驱动指标、财务和非财务指标、内部和外部指标。

（一）成果和驱动指标

成果指标说明战略的结果（如增加的收入或提高的质量）。收入的增加值是成功实施组织战略的结果。这些指标通常是“滞后指标”，他们告诉管理人员已经发生了什么。相反，驱动指标是“超前指标”，揭示实施战略时关键领域的进展。成果指标仅能说明最后的结果。驱动指标说明将最终影响成果增加的变动。

（二）财务和非财务指标

在20世纪80年代，很多美国公司的例子说明，工业正在受到非财务方面因素变动的影响，如质量和用户的满意度，最终这些变动将影响公司的财务指标。例如，在70年代，从每五项财务指标来看，Pan Am Airlines、Us Steel、施乐和IBM统治着它们的市场。但是到了80年代中期，它们都丧失了领导地位，被质量更高、顾客满意度更高、革新水平更高以及经营模式更好的竞争者所替代。当这些因素可以用财务指标衡量时，已经晚了。

虽然认识到了非财务指标的重要性，许多组织却不能成功地把这些指标用于公司高级管理层对业绩的检查，因为这些指标没有财务指标那样精确，高级管理者并不熟悉这些指标的使用。

（三）内部和外部指标

公司必须注意外部指标，如顾客的满意度，也必须注意内部指标，如产量。

原因在于，公司经常为了外部的成果而牺牲内部的发展。或者是存在只要有了优良的内部指标就足够了的错误观念，从而忽略外部指标。例如，平衡记分卡的一位早期发现者，虽然所有的内部指标显示公司的业绩已经得到很大提高（次品率降低了10倍，按照交货率从50%提高到90%），但是公司的财务和股票业绩仍然很不景气。公司继续依据内部指标工作，并持续了4年。在这一阶段中，外部指标显示公司战略并没有起到作用。在他们根据长期不良的外部指标对战略做出改变后，财务成果最后恢复了增长。

四、平衡记分卡的四个维度

Peter Senge在《第五项修炼》中提到：“很多领导者可以激励企业组织的个人愿景，但是从未与大家分享。”通过一个新的框架，平衡记分卡可以使一个组织表达各种愿景和战略。这种新的框架通过各种目标与指标的设计描述企业组织的战略（见图13－2）。平衡记分卡不是单纯以财务控制手段为核心，而是将评价作为一种新的语言来描述实现战略的各项要素。虽然平衡记分卡保留了财务指标，但它补充了三个不同的维度：顾客、内部业务流程、学习与成长。

（一）财务方面

平衡记分卡保留有财务方面的内容，是因为财务指标对可计量经济后果的已发生方案是有价值的。财务业绩的指标能反映出公司的策略、业绩对净利的提高是否具有帮助。典型的财务目标是和获利能力连在一起的，获利能力的指标有：营业收入、资本报酬率，甚至更新的一些指标如经济附加值。另外，财务目标可以是销售增长的快慢或产生的现金流量。

（二）客户方面

在平衡记分卡的客户方面，管理者要确定营业单位将要面对的竞争性客户和市场份额，并计量营业单位在这个目标范围内的业绩情况。典型的客户方面包括几个核心结果指标，它们能很好地阐述公司策略的执行情况。这些核心结果指标包括：客户满意程度、客户保持程度、新客户的获得、客户获利能力的情况以及在目标范围内的市场份额和会计份额。

这些指标通常在各种类型的企业都会出现。然而，为了适合不同的决策，指标应该根据那些经营单位预计能快速增长和可获利的目标客户群而制定。

真正使决策保持不变的是营业单位在其目标范围内用以吸引和保持客户份额的价值观念。虽然价值观念在不同的行业市场范围内是各不相同的，但我们可以看出，在许多制造业和服务业中有一个普遍形式的企业价值观念属性，这些属性可以分为三种：产品和服务属性、客户关系、形象和声誉。产品和服务属性包括产品或服务的功能及其价值和质量；客户关系里包括交送产品或服务给顾客，也包括市场反应和交货时间及客户对在公司购买商品的感觉；形象和声誉可以使公司主动地在其客户前定义自己。

图13－2　平衡记分卡四维度图

总之，客户方面可以使营业单位的管理者把他们的重要客户和市场策略结合起来考虑，产生更好的未来财务收益。

（三）内部经营过程方面

内部经营过程指标着重在那些对客户的满意程度和达到企业的财务目标有最大反应的内部经营上。每项经营都是有其一系列独特的、为客户创造价值和产生财务结果的过程。一个普通的价值链模型使企业可以在其内部经营过程中根据他们自己的目标和指标来制定模型。普通价值链模型包含三个主要的经营过程：创新、经营和售后服务。如图13－3。经营部门要确认那些企业必须做好的关键的内部过程。

图13－3　内部价值链

创新过程由两部分组成。在第一部分，管理者进行市场调查来确定市场的规模、客户的喜好、目标产品及服务的价格，当企业开展它的内部工序达到客户的需要时，关于市场规模和客户喜好的准确、有效的信息就变的十分重要了。另外，除了调查现有和潜在的客户，这部分也包括企业所能提供的产品和服务的、可想像的所有新的机会和市场。

经营过程过去就已被大部分企业的业绩指标系统所强调，在制造和服务支付过程中，优质经营和降低成本是重要的目标。上图的价值链说明，在实现财务和客户目标的内部价值链中，优质经营只是一个要素并且可能不是最关键性的要素。

现在的经营趋势是重复的，因此，科学管理技术可以很容易地应用到控制和提高客户订单的接受、生产、出售和支付过程上来。传统上，这些经营过程是通过财务指标来监督和控制的，如标准成本、预算和差异分析等。然而，过分集中在劳动力效率、机器效率和购买价格差异上会导致高度的职能失调行为——用劳动力和机器制造了大量不符合现在客户要求的存货，供应商过分追求便宜的购买价格（但是忽视了大量订货的成本，不好的质量，不确定的交付时间，不连续的订货、接货、发票和在低价格供应商和客户之间的收款过程）。现在，与传统会计成本指标相联系的缺点，在今天的循环时间短、高质量和以客户为重点的环境中，被许多文章所讨论。

内部价值链的第三个也是最后一个环节，是在销售产品服务和支付产品服务之后给客户提供的服务。售后服务包括保证书、修理退货和换货、支付手段的管理（如信用证的管理）。一些公司对提供售后服务有很清晰的政策。例如，出售复杂机器设备的公司会为公司客户提供培训课程，以帮助他们更有效率地使用机器设备。他们也会对现存和潜在的缺点作出快速的反应。最新建成的汽车销售商店，通过对保证工作、汽车保养时期、汽车修理等客户服务的显著改善，赢得了很好的声誉。在这些公司支付给他们的客户的价值链中，一个主要的因素是灵敏的友好的、可信赖的保证和服务工作。售后服务的另一方面是发票和收款过程，有大量的销售是用信用形式或公司专门的信用卡结算的，需要用成本、质量和循环时间等来计量他们的账单、收款和解决纠纷的过程。一些商店在允许客户退货和换货的前提下，提供慷慨的售后服务。

内部经营过程表明，业绩指标的传统方法与平衡记分卡方法存在两个基本的不同点。传统方法是监督和改进现在的经营过程，虽然传统方法也通过结合质量和以时间为基础的指标等超过仅是财务计量的方法，但穿堂风法只是改进现有的生产过程。然而，平衡记分卡是在那些企业为了达到财务目标和客户要求而必须做好的方面确定全新的过程。例如，企业可能认识到他必须建立一个工序来预计客户的需要或是支付新的服务，平衡记分卡的内部经营过程目标是突出过程，虽然一些公司目前可能不能完全执行，但它是企业决策成功的关键。

平衡记分卡方法的第二个部分是把创新过程结合到内部经营过程上来。传统的业绩指标系统着重于交付今天的产品和服务给今天的客户过程。但长期财务成功的动因，可能要求企业生产全新的产品和服务来满足现在的和未来客户的需要。对于许多公司，创新过程比短期经营循环对未来的财务执行是更有力的动因。对未来的财务业绩来说，公司成功地管理一个多年的产品开发计划的能力，或建立一个新的客户目录的能力比管理现在的经营效率、一致性和敏感性更为关键。

（四）学习和成长方面

企业的学习和成长来自三个主要的资源：人员、信息系统和企业的程序。在平衡记分卡上的财务目标、客户目标和内部经营过程通常显示出在现有的人员、系统和程序的生产能力与实现突破性业绩目标所要求的生产能力之间的巨大差距。为了弥补这些差距，企业必须投资于培训雇员，提高信息技术和信息系统，组织企业程序和日常工作，这些目标在平衡记分卡的学习和成长方面是相互关联的。在客户方面，雇员基础指标包括一些一般性的结果指标：雇员满意程度、雇员保持、雇员培训、雇员技术。另外，学习和成长方面包括这些一般性指标的特别的动因，如细节的、特殊经营的、新的竞争环境所要求的专门技术指数。信息系统的生产能力可以通过及时准确地把关键客户和内部经营的信息传递给制定决策和工作的一线雇员所用的时间来计量。企业程序可以检查员工激励与全面的企业成功因素及内部经营的提高率的结合情况。

平衡记分卡的四个方面应被看做是一个模型而不是一种约束，没有数学定理的四个方面既是必要的，也是足够的，公司对它的使用很少低于四个方面，但是根据产业环境和一个经营单位的策略，可能需要增加一个或多个方面。例如，有人就指出虽然平衡记分卡详细分析了股东和客户的利益，但它没有详细分析其他重要股东的综合利益。如雇员、供应商和社区。

股东的利益是通过财务方面的目标和指标体现的，由于客户是达到财务目标的必要因素，客户指标出现在每个分数卡上，当雇员、供应商和社区的目标与指标上的突出业绩将对客户和股东的业绩产生突破时，这些目标和指标就会出现在平衡记分卡上。同样，当稳固的供应商关系是决策的一部分，并使客户方面或财务方面有所突破时，对于供应商关系的结果和业绩动因指标应与企业的内部经营过程结合在一起，当好的环境和社区业绩是公司决策的中心部分时，对于那些方面的目标和计量就也变成了公司记分卡的一个组成部分。

五、平衡记分卡的建立和使用

平衡记分卡的建立和使用可以概括为四个步骤：

（一）确定战略

通过战略的确定开始确定平衡记分卡的过程是必要的。对单一企业而言，平衡记分卡应当在公司层次上制定，然后传达到职能层次和下级。但是，对拥有众多家企业的公司而言，业务部门应是制定平衡记分卡的起点。业务部门内的职能部门都有自己的平衡记分卡是很重要的，而且业务部门的平衡记分卡和其下层的平衡记分卡之间应当是协调一致的。对拥有多家企业的公司而言，最后一步是，需要协调业务部门和公司范围的平衡记分卡。

（二）确定战略指标

下一步是为实施战略而制定指标。组织必须集中精力于一些主要的指标上，否则管理人员的指标就会超载。而且，各指标按照因果关系相互联系也很重要。

（三）把指标综合到管理系统

平衡记分卡必须和组织正式的和非正式的结构、组织文化以及组织的人力资源相结合。虽然平衡记分卡给出了一些平衡指标的方法，指标仍可能因为组织中的其他系统，如严格根据财务业绩来酬劳经理人员的报酬政策，而变得不平衡。

（四）经常回顾指标和成果

一旦平衡记分卡确立并开始运行，它就必须不断地受到高级管理人员的坚持。组织应当弄清以下问题。成果指标是如何说明组织运作的？驱动指标是如何说明组织运作的？从上次回顾之后，组织战略发生了何种变化？平衡记分卡指标有何变动？

综合案例

上海汽车工业（集团）总公司的评价体系

上海汽车工业（集团）总公司（以下简称上汽集团），从1994年开始以制造领域为主推行了精益生产方式。为了统一集团各企业对精益管理的认识，扎实推进管理的改进和创新，他们研究设计了企业集团精益管理评价体系（以下简称“评价体系”），要求各所属企业以此为依据衡量自己的管理，统一实施精益管理评价体系。

企业集团的精益管理评价体系把彻底消除一切浪费的思想贯彻到企业整个经营管理中，特别注重从系统整合的高度，以最优为目标，以国际最先进为样板，正视影响自己全球竞争力的关键弱点，全方位、持续地推进精益改进，使精益思想在整个管理领域中得到应用和拓展。

建立“评价体系”并对企业开展精益管理评价的主要目的是：提出便于实施的先进管理理念和方法，规范整个经营运作过程，使企业真正向国际标准靠拢；为企业领导提供比较科学、客观、全面评价企业精益管理的尺度；建立企业经营预警机制，以事前诊断、过程分析来防止由于未及时察觉问题而带来的经营风险。

“评价体系”指标内容设计遵循先进性、实用性、过程考核与结果考核相统一的指导原则。其中的先进性，即“评价体系”的评价指标要体现精益管理的各项基本要素，要体现国际先进企业的管理做法和水平；实用性，即“评价体系”必须适应企业自身的特点，指标体系的设计必须使评价结果能够真正说明企业竞争力的状况和管理上存在的问题；同时，必须使用方便，尽可能降低评价的成本；实用性使过程考核与结果考核相统一，即“评价体系”应当考核必要的经营管理结果指标，但更应当强调对于经营管理过程、方式和程序的考核，引导企业经营者从单纯注重经营结果转向注重经营过程的科学化。

“评价体系”评什么？

“评价体系”包含7部分内容，每部分又由若干个基本评价指标项构成。各部分内容及其在总评价中所占比重为：①领导、组织、员工，15%。②战略、市场、用户，15%。③产品开发、质保能力，15%。④供应商、采购管理，10%。⑤制造过程、现场管理，15%。⑥信息管理，10%。⑦经营结果评价，20%。对每一基本指标项，在进行评价时根据企业实际实施的情况划分为4个等级：0级：未得到实施；1级：得到部分实施；2级：得到较好实施并取得一定成效；3级：得到全面有效的实施并取得显著成效。

1．领导、组织、员工。各企业领导必须充分重视、亲自参与评价，并成立相应的领导组织机构，制定改进的目标、规划。以充分发挥员工主动精神和聪明才智为目标的企业文化建设和组织变革，全员参与的持续改进活动，以及卓有成效的员工培训活动，这些都是先进企业、先进管理的基本特征和条件。在“评价体系”中反映这方面要求的指标内容有：①对推进精益管理的领导机构、管理及计划工作的要求。②对于改进活动的组织推进和支持，参与改进活动的广泛性以及成效。③团队工作法的实施和成效。④企业文化建设和管理创新。⑤员工培训的计划、实施，效果的评定及改进。

2．战略、市场、用户。集团公司要求各子公司在集团战略的统一指导下，进行自己以用户需求为出发点的战略管理，以国际标准要求自己的产品和服务，积极开拓国内外市场，培育自己的核心竞争能力，在全体员工中建立起“一切为了满足用户”的价值观。在“评价体系”中围绕这方面主题的指标内容涉及：①企业战略分析和战略规划制定的程序。②战略规划实施的管理。③市场及竞争力分析的程序。④国内外市场开拓的计划及管理。⑤用户满意度管理。⑥针对用户意见的快速反应及改进机制。

3．产品开发、质保能力。产品开发是企业增值活动的开端。在产品开发中贯彻精益思想，可以消除开发过程中的浪费，缩短开发周期。同时，质量保证能力又是企业赖以生存的主要手段，也是提高用户满意度的重要保证。有关产品开发和质保能力的评价指标包括：①产品开发团队的组织方式和工作的协调性。②产品开发中先进设计思想和方法的运用。③企业对产品开发的投资保障。④企业自主开发能力及新产品的比例。⑤质量保证体系运作的有效性。⑥过程质量审核和管理评审的实施及有效性。⑦对用户抱怨和质量反馈信息的处理程序。

4．供应商、采购管理。供应商提供产品和服务的质量、成本、交货期及其产品开发和改进中的协作能力，对企业的市场竞争有直接影响。在上汽集团的企业中，采购成本在整个产品成本中占有很大比重，因此，实施先进的供应链管理，提高采购管理水平，建立科学的供应商关系，是当前管理改进的重要方面。在“评价体系”中，有关这方面的指标内容涉及：①供应商关系建立和管理的程序及管理机构。②供应商及其产品的信息管理。③有关管理和业务人员的组织和岗位责任。④采购价格监督机制和采购委员会。⑤采购成本目标和考核。

5．制造过程、现场管理。制造过程是制造企业增值的基本过程。这个过程的精益化是精益管理制造系统特色的体现。有关制造过程、物流和现场管理方面的评价指标包括：①拉动系统的建立和运作。②企业内部准时供货制度的建立和改进。③与拉动系统相适应的生产计划体系及其灵活性。④标准化作业与改进。⑤物流的标准化、优化及在制品控制。⑥作业负担的均衡、一人多岗作业及人工作业率的提高。⑦tpm体制的建立和有效运作。⑧现场5S管理及目视化管理。

6．信息管理。网络时代的管理要求以企业信息的集成化作为基础，即要求在设计技术领域、制造领域和经营管理领域中，信息的采集、存储、加工和使用具有完备性、规范性、经济性和高度共享性。在“评价体系”中有关信息系统以及信息作用的评价指标包括：①企业信息化工作的规划和实施。②信息集成的硬件、软件条件。③信息管理工作程序。④信息在经营管理、设计、制造过程中作用的发挥。

7．经营结果评价。企业经营的结果反映了企业对增值过程管理的效果。其内容包括：①销售收入计划完成和增长的情况。②出口销售的比重及增长情况。③市场占有率和覆盖率。④产品自主开发比率和新产品产值率。⑤反映产品和服务质量状况的成品符合率和批量退货、重大抱怨事项。⑥反映财务状况的可比产品成本下降率、三项费用下降率、应收账款周转率和存货周转率。⑦反映集团对各企业综合评价的月度综合指标状况。⑧安全和环保状况。

评价工作怎么评？

“评价体系”的实施，包括分级培训、自评改进、专家评审、企业改进和标准升级这几个基本步骤的不断循环过程。

1．通过分级培训，明确方向，提高认识。开始时，必须使各级领导和员工对“评价体系”的目的有充分的认识和理解。1999年10月，集团公司召开了有各企业领导参加的精益管理大会，集团总裁在会上亲自讲解了精益管理思想，阐述了实施“评价体系”的目的和任务，并结合集团公司的战略目标向各子公司提出了管理工作改进、向世界先进水平迈进的要求，这就为在整个集团成功实施“评价体系”打下了基础。

2000年开始，集团总公司有计划地开展了对各子公司领导和主要部门负责人的培训。在此基础上，各企业成立了由一把手主持的精益管理领导机构和工作推进机构，制定了企业当年实施“评价体系”的工作计划，并逐级对企业所属各级管理人员和全体员工进行了针对性的培训。

在实施“评价体系”的过程中，总公司培训中心及各企业培训部门结合“评价体系”中的管理要求，开设了用户满意工程、现代领导艺术、战略、营销、质量、财务、物流和生产现场管理等各方面大量新颖的培训项目，对各级管理人员理解国际先进的管理要求发挥了重要作用。

集团专家小组在整个培训、讲解和咨询中发挥了重要作用。多种形式的培训、研讨和宣传活动，对于各级管理人员思想的统一起到了良好的作用，为“评价体系”的成功实施打下了坚实的基础。

2．通过企业自评，找出差距，自我改进。在认真领会“评价体系”各项指标要求的基础上，集团所属企业以“评价体系”为标准，对企业的经营管理状况进行全面的自我检查评价。在自评中，各企业系统地分析自己与精益管理要求的差距，落实改进的措施和计划，并根据要求向集团职能部门作书面总结汇报。许多企业还在实施了改进的基础上进行了第二次自我评审，进一步检查改进的成效。

3．通过专家评审，进行诊断，反馈意见。在企业自评和改进的基础上，专家小组先后对24家企业进行了精益管理评审。按照指标体系分为5个小组，分头到各个对口部门，通过座谈、查阅有关资料和现场实地考察，形成具体、明确、有实例支持的评审意见。在评审结束的当日，专家小组分条线地、实事求是地向被评价企业反馈评审情况，企业领导和相关部门负责人都认真地听取了评价小组的意见。专家小组的评审、咨询过程，是在集团范围里推行和宣传统一管理要求的过程，对于实现集团实施“评价体系”的根本目的发挥了重要作用。在对24家企业进行评审的基础上，专家小组完成了上汽集团企业管理情况的分析报告，为集团领导了解和掌握整个集团管理及经营状况、进行战略决策提供了依据。

4．通过企业整改，持续改进，迈向先进。企业在根据“评价体系”进行认真评审和听取专家小组咨询意见的基础上，深入理解先进的管理要求和标准，分析自己在管理理念和方法上存在的问题，从自身的生存、发展需要出发，通过持续的改进，稳步迈向国际先进的管理水平。

5．通过循环推进，优化标准，提升理念。在各企业实施“评价体系”的基础上，集团总公司根据实践的情况对“评价体系”进行修订。不断修订，优化标准，使体系跟上管理理论和实践发展的步伐，促进上汽集团企业管理不断提升。

“评价体系”靠什么？

1．统一认识，成立机构，保证“评价体系”的实施。为了统一全员特别是各企业主要负责人的思想认识，除了前面已经介绍过的针对“评价体系”本身的培训之外，总公司还对厂部级干部进行了一系列有关先进的管理理念和管理能力的培训活动。例如，聘请美国、德国、英国等国专家讲授全球化企业的领导艺术、新经济条件下的人力资源管理、营销和战略管理、全球采购与供应商管理、现代汽车业的质量管理等，以统一大家对实施“评价体系”的认识。

总公司还采取了组织保证措施。在集团层面通过成立专家组等方式加强对各子公司实施“评价体系”的领导和帮助，在企业层面成立专门的领导机构，同时，集团决定把是否领导企业有效实施“评价体系”作为对企业经营者考核的重要方面。这些措施为“评价体系”的有效实施提供了保证。

2．把实施“评价体系”与实施集团战略密切结合起来。在实施“评价体系”的同时，作为提高核心竞争力的重大举措，集团总公司提出了实施用户满意工程、全面创新工程、全球经营工程和人本管理工程4大工程的战略举措，即上汽集团把提高用户满意度作为头号工程，从整车厂到零部件厂，从生产到销售、服务，扎实细致地全面推进。集团成立了战略委员会，专门从事集团创新研究，采取一系列有力措施加快集团的技术体系建设，以整车开发带动零部件开发，用积极的人力资源管理措施培育创新人才队伍。2000～2001年，先后两次由集团总裁带队、多家零部件企业领导参加的上汽集团代表团，在北美汽车工业的心脏底特律召开了上汽集团零部件产品展示会，为实施国际市场开发的战略打下了基础。

3．在发挥企业各自特色中创新，在交流、融合中提高。上汽集团所属企业在实施“评价体系”时，充分发挥自己的创造性，把先进的管理理念落实到操作方法和工具体系建设之中，独立地或者在引进国外合作伙伴管理经验的基础上，创造出自己风格独特的管理模式和经验，其中有：易通公司的“以人为本，使人人成为‘经营者’”的管理模式；上海通用的全球供应链管理、柔性制造系统和基于互联网的信息系统；上海大众的生产线优化、KVP2小组改进活动、小系车灯的现场管理和持续改进活动；采埃孚转向机有限公司的“生产岛”在生产管理中的运用；纳铁福的精益规划；延锋公司的“自然作业小组”活动；上海法雷奥的“五轴心”活动；汇众公司的零缺陷管理和创建学习型工作团队活动等。

在实施“评价体系”的过程中，各企业的独特的经验得以在集团中相互交流，相互学习，不同文化背景的企业都从中受益。一些合资企业的外方管理人员开始没有理解实施“评价体系”对自己企业的意义，但实施的结果使他们的企业系统地审视了自己管理的不足，并通过改进取得了显著的成效，长期困扰企业的问题得到了解决，他们的态度随之而发生了变化。

思考题

1．如何理解管理绩效的含义。

2．如何进行管理绩效评价，对不同类型的企业是否有不同的要求。

3．什么是平衡记分卡方法，该方法有哪些长处和不足。