管理过程控制-现代管理原理与运作

第十二章　管理过程控制

学习目的与要求：通过本章学习，应学会编制企业的销售预算和生产预算；运用本量利分析方法，控制企业的产品成本；运用财务比率分析的一般方法，为企业管理过程控制决策提供有用的信息。

第一节　管理过程控制概述

一、管理过程控制的意义

20世纪40年代，美国数学家、生物学家、通讯工程师诺伯特·维纳提出了控制论。控制论是研究动态系统在变化的环境下如何保持平衡状态的科学，它研究各种控制系统所具有的共同的控制机制。在控制论中，“控制”是指为了改善受控对象的功能、性质而获得并使用信息，并以这些信息为基础而施加于受控对象上的作用。在控制系统中信息是基础，任何控制都有赖于信息的反馈来实现，控制系统实际上是一个信息反馈系统。控制系统通过信息反馈，纠正组织活动中的偏差，促使系统不断地进行调整，使之逐渐趋于稳定和完善。

将控制系统应用于管理过程的重要意义包括以下两个方面：

（一）管理过程控制是实现组织目标的重要保障

为了实现组织的目标，管理者就要制定组织的行动规划或计划。在制定计划时，尽管已经考虑到了各种有利和不利的因素，但是外部环境条件是时刻在变化的，一些出乎意料的因素往往会出现在计划的执行过程中，同时计划的执行还会受到组织内部各因素的影响，即受到组织中的人、财、物等资源状况，以及管理者自身素质、经验和技巧等条件的制约，因而在计划的执行过程中可能会出现一些偏差。这时，控制工作就起到了监督和纠正计划执行的保障作用。通过控制工作，管理者能够了解计划的进展情况，发现计划在执行过程中出现的偏差，分析这些偏差产生的原因，并加以纠正。同时，对于那些不符合实际情况的计划内容，进行必要的修正和调整，使之更加符合实际，从而保证实现组织的目标。

（二）管理过程控制贯穿于管理活动的全过程

管理过程控制是一项普遍而广泛的管理职能，它作为实现目标及改进计划工作的有效手段存在于管理活动的全过程。

1．在计划实施的每一个阶段都离不开控制。在计划实施的各个阶段都有可能出现偏差，通过控制工作，可以检查计划的执行情况，发现并纠正偏差。实际上有效的控制工作是在全方位地进行纠正偏差。

2．在组织中，控制应是每一位管理者的职能。尽管每个管理者所控制的范围不同，但因为他们都负有完成计划的职责，所以，各级主管人员包括基层主管人员都必须承担实施控制工作这一重要职责。

3．控制职能和其他管理职能是密不可分的。它和管理的其他职能一起构成管理活动的全过程。主管人员首先根据组织的目标制定计划，然后通过组织工作、人员配备、领导等职能去完成这些计划，而控制工作则贯穿于这些管理活动的始终。另外，正确的控制活动还会导致其他管理职能的改变。在控制的过程中，如果发现的偏差超过允许的范围，或者内外部环境等因素发生变化，就会对目标与计划进行修订，从而调整人员配备、改进领导方式等。

二、管理过程控制的基本含义

管理过程控制是指为实现组织的目标，各级主管人员根据一定的标准，对下级的工作进行衡量和评价，发现偏差并采取纠正措施的过程。控制的结果可能有两种：一种是纠正实际工作与标准的偏差；另一种是修订组织的目标及计划。

管理过程控制包括以下三个含义：

1．控制的目的是实现组织的目标，这说明控制具有很强的目的性。控制系统越完善，实现组织目标就越容易。

2．管理过程控制是一个信息反馈系统。控制系统的基本过程与物理系统、生物系统及社会系统的控制过程是相同的，它们都是通过信息反馈，借以按照标准衡量业绩，发现并纠正偏差，使系统趋于稳定和完善。

3．管理过程控制包括三个基本步骤，制定标准、衡量业绩、纠正偏差。

三、管理过程控制的类型

采取不同的分类方法，可以把管理过程控制划分为不同的类型。

（一）按信息的性质，管理过程控制可分为反馈控制、现场控制和前馈控制

1．反馈控制。这是最常用的控制类型，它是将计划的执行结果与控制标准进行比较，针对二者的差异进行控制的过程。通常它发生在行动之后，通过分析和控制行动的结果，以防止偏差继续扩大或重复发生，其主要作用是用过去的经验来指导现在和将来。反馈控制在企业管理中被广泛地应用着，比如财务报告分析、标准成本系统、质量控制分析等。

反馈控制具有许多优点：①它为管理者提供了有关计划执行情况的真实信息。如果反馈显示标准与现实之间没有差异或只有很小的偏差，说明达到计划的目的；反之，管理者就应该利用这一信息来及时采取纠正措施或修订计划。②反馈控制工作是一个不断提高的过程，它的工作重点放在了行动的结果上，并将对行动结果的控制作为未来行动的出发点。③反馈控制可以让员工了解主管人员对自己的评价，增强员工工作的主动性。人们希望得到评价他们工作成效的信息，而反馈控制正好为他们提供了这样的信息。

反馈控制的主要缺点是时滞问题。时滞是指从发现偏差到采取纠正措施之间出现的时间延迟，即当采取纠正措施时，实际情况可能已经发生了很大变化，而且往往已经造成损失。因此，如果要使控制有效，就要克服因时滞问题所带来的弊端，就要同时采用面向未来的控制。反馈控制的过程如图12－1：

图12－1　反馈控制过程示意图

2．现场控制。这是指控制发生在计划正在执行的过程中，使偏差在发生之时就能够得到及时纠正。因此，及时性是现场控制的关键。通常，基层主管人员采用这种控制方法。基层主管人员深入现场，进行监督检查，及时发现偏差，并及时采取有效措施。

现场控制主要包括以下几方面的内容：①监督下属的工作，从而保证组织目标的顺利实现。②向下属提出适当的工作方法和工作程序。③发现不符合标准的偏差，立即采取措施进行纠正。

在现场控制中，应注意以下几个问题：①控制的标准应遵循组织的方针与政策、规范和制度，采用统一的测量和评价标准，避免主观臆断。②控制的内容应该和被控制对象的工作特点相适应。③控制工作的效果取决于管理者的个人素质、个人作风和领导方式，因此主管人员要不断地提高自身的素质和修养。

信息技术的发展和计算机网络应用的普及使实时信息可以在异地之间进行传送，现场控制也因此突破了空间的限制。在一定的条件下，管理人员不亲临现场也可以进行现场控制。如医学专家小组进行的远程手术、连锁店网上的库存管理等。

3．前馈控制。这是指主管人员通过对可能出现的结果进行反复预测，将预测结果同组织的目标进行比较，以求在偏差产生之前，就采取纠正措施的过程。前馈控制是管理者最希望采取的控制类型，它发生在行动之前，因而它能避免一些可能出现的偏差。

前馈控制与反馈控制最大的区别是：前馈控制是控制产生偏差的原因，而反馈控制是控制行动的结果。因此，前馈控制能够克服反馈控制中因时滞现象所带来的缺陷，即在偏差发生之前就采取行动，将损失降至最低。前馈控制在管理实践中得到了广泛的应用。例如，企业编制全面预算、投料前对原材料的质量进行全面检查等。

前馈控制需要对未来的变化趋势进行准确的预测，并能充分把握影响这些变量的各种因素，可见它是一项十分复杂的工作，因此会给管理人员进行控制带来很大的困难。有效的前馈控制工作一般应满足以下几个必要条件：①对计划和控制系统做认真细致的分析，找出重要的输入变量。②建立一个前馈控制的模型。经常对模型进行检查，以便了解所确定的输入变量及其相互关系是否仍能反映实际情况。③定期收集输入变量数据并将其输入控制系统。④定期评定实际输入变量与计划输入变量之间的差异，并测评这些差异对预期行动结果的影响。

三种控制类型的关系如图12－2所示。

图12－2　前馈控制、现场控制和反馈控制的关系示意图

（二）按控制的内容或对象，管理过程控制可分为人员控制、财务控制、作业控制、信息控制和组织绩效控制

1．人员控制。管理就是通过协调人的活动以达到实现组织目标的过程，也即组织的目标是由人来完成的。因此，为了实现组织的目标，管理者必须依靠其下属，并使之按照所制定的计划和所期望的方式去工作。管理对人员进行控制的过程首先应该是对人员质量进行控制。下面列举了一些具体的控制方式：①雇用那些价值观、态度和个性符合组织目标要求的员工。②为所雇用的员工制定明确的目标，用目标去指导他们的行为。③制定正式的培训计划，向员工传授期望的工作方式。④主管人员亲临工作现场，一方面对员工的工作程序和方法等进行指导，另一方面通过与下级的直接接触和语言沟通，获得第一手的控制信息。⑤在政策、职务说明书和其他的规章制度中明确规定哪些是组织可接受的行为，哪些是被禁止的行为。⑥用合理的标准和有效的方法对员工进行系统化的评估。⑦采用奖励、晋升及惩罚手段等行为强化方式，鼓励所期望的行为，消除不期望的行为。⑧通过价值观、信条、仪式等组织文化方面的建设来规范员工的日常行为。

对人员控制最简单的方法，也是最常用的方法是直接监督和对员工进行绩效评估。相关内容请参见第九章。

2．财务控制。每一个组织都会发生财务收支活动，因而主管人员应该通过采取有效的方法来确保财务收支平衡，对于以营利为目的的企业来说更是如此。为保证企业获利，维持企业的正常生产经营活动，企业的主管人员必须进行财务控制。财务控制的方法可分为预算控制和非预算控制，后者又包括审计方法、本量利分析方法和财务比率分析方法等。详细内容见本章第三节。

3．作业控制。如果把组织看做是一个系统，那么这个系统是一个投入产出的系统。制造企业的作业过程是指从原材料、劳动力等资源的投入至最终产品和服务产出的过程（见图12－3）。作业控制就是对作业过程的控制，以及评价作业的效果，从而提高作业的效率。作业控制一般包括库存控制、生产控制和质量控制等。关于质量控制的内容在本章第四节进行探讨，其他的内容在这里不做详细的介绍。

图12－3　制造企业的作业过程示意图

4．信息控制。信息是管理过程控制的基础，而信息时代的到来使信息在现代组织中的作用越来越重要，管理者需要大量有用的信息来完成他们的控制工作。做好控制工作的首要环节是建立一个信息管理系统。有关信息管理系统的内容请参见第十一章。

5．组织绩效控制。这是指一个组织的整体绩效或效果，对组织绩效的衡量是上一级组织的工作。为了维持或改进一个组织的整体效果，主管人员应该关心组织绩效的控制问题。但是，一个组织的整体效果很难用一个指标来进行衡量，产量、利润、市场占有率、生产效率、员工的士气以及组织的稳定性等都可以作为组织绩效的衡量标准。因此，为了正确评价组织的绩效，应采用一系列有效的方法。详细内容请参阅第十三章。

（三）按照控制的手段，管理过程控制可分为直接控制和间接控制

1．直接控制。计划实施的效果取决于执行计划的人，管理人员及其下属的素质越高，计划实施的效果就越好。直接控制是基于这样的假设：高素质的主管人员出现偏差的概率最小。它是通过提高管理人员的素质，从而无须采取直接的控制手段就能减少偏差的“控制”过程。直接控制要求一个组织要着眼于培养高素质的管理人员，使他们具有丰富的经验和敏锐的判断力，能灵活运用管理原理和方法，从而防止出现管理上的漏洞。

直接控制主要有以下三个方面的优点：①直接控制重视管理者的素质，对他们经常进行评价，并进行专门的培训，这样能避免他们在工作中出现各种各样的问题，最大限度地减少行动偏差。②直接控制的纠正措施效果最好。直接控制鼓励主管人员自我控制，在计划的执行过程中主管人员会自觉地承担责任并改正错误。③直接控制可以提高管理人员及其下属的士气。提高主管人员的素质，其自信心就会增强，同时主管人员在下属中的威信也会提高，上下级关系比较融洽，这些都有利于组织目标的顺利实现。

2．间接控制。这是针对工作中出现的偏差，分析其产生的原因，追究管理者的责任，并加以纠正的控制过程。间接控制是基于这样的假设：①不犯错误的人是不存在的。②无法事先觉察到那些将要出现的所有问题，因而无法采取有效的预防措施。③对已出现的问题不可能都及时采取适当的纠正。

在管理实践中产生偏差的原因是多方面的，如制定的标准不正确，或者存在不可控的因素等，因此造成失误是难免的。但是，如果是由于管理人员缺乏知识、经验和判断力等原因造成的偏差，可运用间接控制来纠正。间接控制还可以帮助管理人员总结经验，吸取教训，提高其管理水平。

间接控制存在许多缺点：①间接控制代价比较大。间接控制是在造成损失之后才采取措施，因此其花费较高。②在工作成效难以计量、个人对工作成效的责任感难以评价的情况下，间接控制无法实现。③没有预先估计可能出现的各种偏差，或未能及时发现偏差，或发现得太迟，从而难以采取有效的措施，在这种情况下，会造成无法挽回的损失。

因此，间接控制还不是一种普遍有效的控制方法，它要和其他的控制方法一起运用，才能取得较好的效果。

第二节　管理过程控制的基本程序和标准

一、管理过程控制的基本程序

无论是哪一种控制对象，对其所采用的控制程序都是相同的。管理过程控制一般包括三个步骤：确定标准、衡量工作成效、纠正偏差。

（一）确定标准

计划是管理人员对行动进行控制的准绳，因此计划先于控制。但是，每一项计划的详细程度和复杂程度都不一样，而且管理人员也不可能事无巨细，事必躬亲，因此为了有效地进行控制，就要详细地制定具体的标准。制定标准是实施控制的第一个步骤。标准是指衡量实际工作成效大小的尺度。以计划为基础，制定出控制工作所需要的标准，使主管人员不必过问计划执行过程中的每一个具体细节，就可以了解工作的实际进展情况。

标准的种类很多，不同的组织、不同的目标、不同的计划，其控制标准也就不同；同一组织、同一目标、同一计划在不同的时期，其标准也不尽相同。有关标准的种类问题将在下文进行探讨。

（二）衡量工作成效

衡量的标准确定以后，第二步就要衡量实际工作成效的大小。在这一过程中，需要进行两个方面的工作：如何衡量，以及揭示偏差的大小。

1．如何衡量。衡量工作成效通常采用四种方法：①用标准衡量是衡量成效的主要方法，即看实际工作完成情况与所制定的标准是否一致，或相差甚远，由此确定控制工作的重点。当然标准也未必不出问题。在用标准衡量成效的同时，也是对标准进行检验的过程，看其是否客观、有效。②用计划衡量成效是较直接的一种简单的方式，因为控制本身直接的目的就是保证计划的落实、实施和完成。过程是否有效地按计划运行，正是控制过程主要的职责。计划是控制的主要依据。③用目标衡量是组织用总目标来衡量工作成效的基本方法。这一方法是以预期结果作为衡量尺度的，是看组织目前运行的状况是否与要达到的组织最终目标相一致，是否能保证总体目标的圆满实现。④市场的满意度是较复杂、难度较大的衡量方法。这一衡量标准要求必须大量收集市场客户需求的准确信息，由此判断组织的活动成果与市场需求的差距大小，近而根据市场需求调整组织的工作。

2．揭示偏差的大小。在实际工作中，偏差是不可避免的。通过将实际工作成效与标准进行比较，可以揭示偏差的大小。在一般情况下，偏差的大小有一定的范围，超出这个范围，就要引起主管人员的高度重视。在比较时，主管人员要十分注意偏差的大小和变动方向，以便在偏差超出可接受的范围时立即采取措施。偏差的允许范围及变化方向如图12－4所示。

图12－4　偏差的允许范围和变化方向

（三）纠正偏差

控制的最后一个步骤就是对发现的偏差采取适当措施进行纠正。纠正偏差是控制的关键，它体现了控制职能的最终目的。当衡量的结果比较令人满意时，可维持现状。如果发现偏差，就要分析偏差产生的原因，比如，管理人员不称职，技术设备落后，标准有误等，针对不同的情况采取不同的措施：

1．改进工作绩效。即纠正计划执行过程中的偏差，改进工作绩效是整个管理系统中的一项重要工作。采取措施的具体方式包括：运用组织职能重新分派任务，并明确职责；加强人员培训；进行人事调整；采用更为有效的领导方式，对工作作出更全面的说明。

在采取纠正行动之前，管理者首先要决定是采取“立即纠正行动”，还是采取“彻底纠正行动”。所谓立即纠正行动是指立即将出现偏差的工作矫正到正确的轨道上来，避免更大的损失；彻底纠正行动是指先弄清产生偏差的原因，再从产生偏差的地方开始进行纠正，以求永久性地消除偏差。前者讲求控制的时效性，后者注重控制的最终效果，从根本上解决问题。

2．修订标准。工作中的偏差也可能来自于不合理的标准，要么制定的计划有误，要么环境条件发生了变化，使计划脱离实际。在这两种情况下，都需要调整衡量的标准。

当发现标准不符合实际情况时，主管人员可以修订标准。但是值得注意的是，修订标准时，主管人员要依据控制的目的，仔细分析标准是否真正脱离实际。因为在现实生活中，当人们的实际工作与目标之间产生差距时，人们往往会首先抱怨标准太高。

二、标准的种类

标准大致有以下几种：

1．实物标准。这是非货币标准，如工业企业耗用的原材料、燃料、劳动力的数量标准，提供产成品的数量标准等。实物标准也可以反映品质或质量，如材料的硬度、飞机的爬升高度、纤维的强度、颜色的牢固度等。

2．成本标准。这是货币性的标准。如每小时的人工成本、单位产品的直接材料成本、单位面积的土地使用成本，以及费用预算等。

3．资本标准。这是用货币来衡量实物项目而形成的标准。它与企业的投入资本有关。对于新项目的投资，使用最广泛的标准是投资报酬率。在工商企业的财务分析中还有其他的标准，如资产负债率、总资产报酬率、总资产增长率等。

4．收益标准。这是组织活动，尤其是经营活动的最终结果，通常表现为利润。例如，工商企业单位产品的利润额、超级市场的人均利润额等。

5．时间标准。这是完成计划所必须遵守的时间。

可考核的定性指标或定量指标是最好的指标。但是，不同的组织，其控制标准也各不相同。对一个制造企业来说，其标准可以是每日的产量、单位产品所消耗的工时、商品的退货率等；政府管理部门可用每天起草的文件数、电话处理一宗事件的平均时间等作为标准。如果有了合理的标准，以及准确测定下属工作业绩的手段，那么对实际工作进行评价就比较容易。但是，由于测定某些工作的预期成果还比较困难，主管人员的业绩往往很难用有形的标准来衡量，对其评价要困难得多。因此，除上述标准外，任何一个组织还会存在一些无形的标准。一个组织在实际工作中采取哪种类型的标准取决于控制对象的特点。

第三节　财务控制

一、预算控制方法

（一）预算及预算控制的基本概念

预算是用数量化的指标形式反映组织在未来某一预算期的综合计划，也可以称其为“数字化”的计划。预算控制是从战略和全局的角度来保障组织目标顺利实现的手段，它是根据预算规定的各项标准，对组织的日常活动进行检查和监督，以保证组织的各项工作按照预定的计划进行。预算控制的基本程序是：

1．根据组织的目标和计划，编制预算。

2．把计划任务层层分解，落实到组织的每一个部门，直至每一个人。

3．在预算的执行过程中将组织的活动结果与预算进行比较，发现偏差及时采取纠正措施或对预算做必要的调整。

4．根据预算所规定的业绩评价标准，对预算的执行结果进行评价，对各部门的工作业绩进行考核。

（二）预算的作用

预算的作用主要有以下几个方面：

1．明确各部门的奋斗目标。预算是实现组织各项目标的行动计划，以及为达到这些目标所采用的方法和措施的数量说明，实际上它是为组织的各个职能部门制定了预算期内的工作任务和奋斗目标，使组织的全体人员对自己的工作心中有数，明确自己及本部门的任务和责任，更好地完成各项工作任务。

2．协调各部门的工作。预算是将组织的目标层层分解，并落实到每一个职能部门，因此预算本身就反映了各职能部门的工作任务之间以及它们与组织目标之间的相互协调关系。每一个职能部门都能完成预算规定的任务，也就意味着它们能够密切配合、相互协调，向着共同的目标前进。

3．控制组织的日常活动。在组织的控制系统中，预算控制系统是最具有连续性和综合性的子系统，它能确保组织内部各职能部门和人员全面落实组织的各项计划，实现组织的整体目标。预算还是控制组织日常活动的主要依据。在预算的执行过程中，以预算为根据，主管人员通过计量、对比，及时发现脱离预算的偏差，分析原因并采取必要措施，以保证预定目标的顺利实现。

4．考核、评价各部门的工作成绩。预算指标不仅是控制组织日常活动的依据，也是评定各部门及全体人员工作成绩的重要标准。考核各部门实际工作成绩的指标有很多，其中预算为主管人员提供了较为系统和全面的指标体系，尤其是在科技发展迅猛、市场环境变化莫测的情况下，将实际数与预算数相比更具有可比性。

（三）预算的种类

按照不同的标志，预算有多种分类方式：

1．按照预算的内容进行分类，预算有以下四种类型：

（1）日常收支预算。收支预算是以货币形式反映的一个组织在未来某一时期收入和支出的计划。它包括收入预算和支出预算。对于一个制造企业来说，其收入主要来源于产品销售或提供服务，因此收入预算主要是指销售预算（见表12－1）。销售预算是企业预算控制的基础。支出预算反映的是未来某一时期预计的各种费用支出情况。一个组织在日常的活动中会发生许多费用，如制造企业的原材料采购费用、职工的工资、政府单位的各种管理费用支出等。为了合理有效地控制费用支出，一个组织往往要编制各种支出预算。

表12－1　某企业2004年销售预算

（2）实物预算。除了以货币形式反映的各种预算外，在组织中还存在着以实物形式反映的预算，即实物预算。实物预算提供的数量指标更加具体、明确，更加便于对实物进行管理和控制。如企业的销售量预算、生产量预算、原材料消耗量预算以及购买设备数量和种类的投资预算等。

（3）专门决策预算。日常支出预算覆盖的时间范围一般是组织的一个活动周期，因而它是短期预算。组织的有些活动可能会涉及几个活动周期，如企业对原有的固定资产进行更新改造或扩充，政府单位对办公用房、设施的改建等。这些项目的费用支出一般都很大，且短期内难以收效，需要经过认真的调查和论证，并编制专门的预算来进行管理和控制。

（4）综合财务预算。它是以日常支出预算和专门决算预算为基础编制的综合反映组织现金收支情况以及活动结果的一系列预算的总称。工商企业的综合财务预算包括现金预算、预计利润表、预计资产负债表和预计现金流量表。综合财务预算全面分析了各种因素，因而包括的项目和内容很多，它既可以反映组织活动的最终成果，也能反映出组织的各项预算是否符合组织的目标要求。

2．按照预算的编制起点不同，预算可分为增量预算和零基预算。

（1）增量预算。这也可以指预算的编制方法，它是指在编制预算时，在以往发生额的基础上，结合预算期的实际情况，增加或减少一定数额后列入新的预算。这种预算的编制方法比较简单，但是它实际上假定了过去发生的一切都是合理的，因而一般宜在组织发展的稳定阶段采用。

（2）零基预算，全称是“以零为基础编制的计划和预算”。它也是一种预算的编制方法。在编制预算时，不考虑以往所发生的费用项目和数额，一切从零开始，完全根据预算期的实际情况，逐项审查预算期内各项费用开支的内容和标准，在综合平衡的基础上制定出新的预算。零基预算克服了增量预算的缺点，但是编制零基预算需要做大量的基础性工作，花费大量的时间和财力，因而在实际工作中一般每隔一定的周期才编制这种预算。

3．按照预算期的起止时间是否具有变动性，预算可分为定期预算和滚动预算。

（1）定期预算。这是以不变的期间作为预算期的一种预算，一般以公历年度为预算期，通常在每年末编制预算。它的优点是能够使预算期和公历年度相一致，便于对预算的执行情况进行考核和评价。

（2）滚动预算，又称永续预算或连续预算，它是指将预算期与公历年度相脱离，当预算执行一个季度（月）后即在预算后面增加一个季度（月）的预算，如此滚动下去，使预算期永远都保持为四季（或12个月）。滚动预算不受公历年度的限制，能够连续不断地筹划未来的行动，并使主管人员始终能够了解企业的总体规划和近期目标，从而确保控制工作的完整性和稳定性。它的主要缺点是编制预算的工作量大。

4．按照是否考虑多种工作量水平，预算可分为静态预算和弹性预算。

（1）静态预算，又称固定预算。它是指根据预算期内可预见的某一工作量水平编制的预算。传统的预算大多是静态预算。它的缺点主要是：当实际的工作量与预算发生较大差异时，预算便不能起到控制作用。

（2）弹性预算。为了克服静态预算的缺点，一个组织往往还需要编制弹性预算。弹性预算是指根据预算期内可预见的多种工作量水平编制的能够适应多种情况的预算。弹性预算的适用范围比较宽，可以将实际工作量与按实际工作量调整后的预算指标进行对比，更好地发挥预算的控制作用。表12－1也是一个静态预算，表12－2是该企业2004年一季度的弹性预算。

表12－2　某企业2004年一季度的弹性销售预算

二、非预算控制方法

预算控制是一种传统且应用十分广泛的控制方法。随着社会的发展和科学技术的进步，管理活动越来越复杂，控制的技术和方法也因此得到了极大的丰富和发展。下面介绍几种非预算的控制方法。

（一）审计方法

审计是一种常用的控制方法，它是对一个组织的财务活动和经营活动等进行的检查和审核。审计主体是执行审计的一方，审计按不同的主体划分为政府审计、内部审计和注册会计师审计，它们相应形成了三类审计机构，共同构成了审计监督体系。

1．政府审计，又称国家审计，是由国家审计机关代表国家依法进行审计，监督检查各级政府及其所属事业单位、企业的财政收支以及政府机构公共资金的收支和运用情况。按照民主政治的原则，人民有权对国家事务和人民财产的管理进行监督，政府审计担负着对全民财产的审计责任。政府审计部门可依法进行审计，无须征求被审计单位的同意，因此政府审计带有一定的强制性。

2．注册会计师审计，又称民间审计，是由经政府有关部门批准的会计事务所和注册会计师进行的审计。注册会计师审计是商品经济发展到一定阶段的产物，是社会经济监督机制的主要表现形式。会计事务所接受委托或根据授权，对被审计单位的财务报表等信息进行审核和鉴证。通过财务审计可以判明被审计单位的财务报表是否公允地反映了本单位期末的财务状况和经营成果，以及财务活动是否符合会计准则和国家有关财务会计法规的规定。会计事务所是注册会计师的工作机构，它不附属于任何机构，在业务上具有较强的独立性，为社会公众所接受。注册会计师根据审计结论发表独立、客观和公正的审计意见，以帮助投资者、债权人及其他社会公众对被审计单位财务报表的信赖。(www.xing528.com)

3．内部审计是由组织内部设置的专职审计部门进行的审计，内部审计主要监督检查组织内部各部门、各单位的财务收支和经营管理活动。企业的内部审计是随着企业规模的逐渐扩大，以及企业内部分权管理的出现而产生和发展起来的，它是企业内部经济监督的一种重要形式。内部审计一般根据企业经营管理的需要由企业自觉进行，通过审查内容管理制度的执行情况，对企业经营管理提出改进措施。内部审计又可以分为财务审计和经营审计。

（1）财务审计。这是以财务数据为基础，由财务部门的专职人员独立进行的审计。它一方面像注册会计师审计那样核实企业财务报表的真实性、准确性和合法性；另一方面检查企业的财务结构是否合理，评价内部控制制度是否完善。同时还向企业的管理部门提供有关改进企业财务政策、工作程序和方法的对策建议等。

（2）经营审计。这是以企业经营活动的过程和结果作为审计对象，检查企业经营活动的效率和效果，并为改善企业经营活动提出建议。在经营审计中，审计人员从生产要素的利用程度和进一步开发的潜力着手，检查企业是否充分利用了各种物质和技术条件；是否改进了生产工艺，不断更新设备；是否采取措施，提高了生产效率等。在现代审计中，经营审计已成为内部审计非常重要的一部分。

（二）本量利分析

本量利分析是企业利用成本、业务量和利润三者之间的相互关系来进行利润预测和控制成本的一种分析方法。其中，业务量是指产量、销售量或销售额等。

成本总额与产品的产量之间客观上存在着相互依存的关系。在本量利分析中，首先把这种关系定义为成本习性，并把成本分为变动成本和固定成本。固定成本的性质是成本总额随着业务量的变化而始终保持不变，它通常包括企业的管理费用，设备、厂房的折旧费用等。变动成本的性质是成本总额随着业务量的变化而呈正比例变化，一般包括原材料和工人的工资等费用。通过上述定义，产品的总成本就可以用数学上的函数关系来表示：

y＝a＋bx

其中a是固定成本，b是单位产品的变动成本，y和x分别代表成本总额和产量（或销量）。

通过这一函数关系，就可以测定任何产量下的成本数值。如果考虑利润因素，又可以得出这样的计算公式：利润额＝销售额－成本总额。业务量、成本及利润之间的关系还可以用本量利分析图来表示，如图12－5所示。

图12－5　本量利分析图

本量利分析提供的原理和方法在管理会计学中有着广泛的应用，除了用于企业的成本控制外，它还是企业进行决策和计划的重要工具。但是，本量利分析具有一定的局限性，应用它的前提条件是假定成本总额和业务量之间存在着上述关系。

（三）财务比率分析

财务比率分析是以企业的财务报表和其他相关资料为依据，通过对企业的财务状况和经营成果进行全面的分析，来衡量企业的经营业绩，并为改进企业管理工作提供重要的财务信息。它主要包括四个方面的内容（主要指标及其计算方法见表12－3）：

1．偿债能力分析。偿债能力是指企业偿还到期债务和利息的能力。分析指标见表中1－4项内容。

2．营运能力分析。营运能力是指企业各项资产的利用程度，或企业利用各项资产的效率。分析指标见表中5－6项内容。

3．盈利能力分析。盈利能力是指企业获得收益的能力，或以资产创造利润的能力。分析指标见表中7－9项内容。

4．发展能力分析。发展能力即企业扩大生产规模、壮大实力的潜在能力。分析指标见表12－3中10－12项内容。

表12－3　财务比率分析指标

续表

（四）责任会计制度

责任会计制度是西方企业将庞大的组织机构实行分而治之的一种内部控制制度。“二战”之后，随着生产力的发展，企业的规模越来越大。同时，资本进一步集中，跨国公司大量涌现，为了适应这种新的变化，大型企业一般都采取了分权管理。责任会计制度就是在这种背景下应运而生。责任会计制度使企业的各部门具有相对的独立性和自主性，同时提供了有效地评价各部门工作业绩的手段，便于明确责任归属，有针对性地采取改进措施。

实行责任会计制度首先要在企业内部建立若干个责任中心。责任中心是指企业内部由专人承担责任和行使权力的成本、利润或投资所发生的单位。企业为了有效地进行企业的内部管理和控制，有必要将整个企业逐级划分为许多不同的责任区域，即划分为不同的责任中心，使之各尽其职、各负其责。责任中心包括成本中心、利润中心和投资中心，它们分别对成本、利润和投资效果负责。

责任会计制度的具体内容包括以下几个方面：

1．根据管理的需要，把企业所属各部门、各单位划分为若干个责任中心，并规定各责任中心对其成本、利润或投资效果向上一级主管部门负责。

2．把企业预算所确定的目标和任务进行分解，为每一个责任中心编制责任预算，作为今后控制其经济活动的主要依据。

3．建立一套完整的日常记录、计算和积累有关责任预算执行情况的信息系统，并定期编制业绩报告。

4．将各责任中心的实际情况与预算标准进行比较，借以评价和考核各有关责任中心的工作成绩。同时，分析产生差异的原因，督促有关部门及时采取纠正措施。

第四节　质量控制

一、质量与质量控制

（一）质量的定义

质量是指产品或服务所具有的、能用以鉴别其是否合乎规定要求的一切特性和特征的总和。^[1]世界著名的质量管理学家朱兰博士所下的定义是：质量主要是指产品或者服务所具有的顾客适用性。^[2]由上述定义可知，质量是一个广义的概念，它是指产品、工作过程或服务满足规定的或潜在的需要的特征和特性的总和。它包括的类别有：产品质量、工作过程质量和服务质量。

1．产品质量。这是指产品具有一定的用途，并能满足人们某种需要所具备的特征和特性的总和，也就是指产品的使用价值。它一般包括以下几个方面的内容：①产品的性能。它是指对产品达到特定使用功能的基本要求。②产品的使用寿命。它是指在规定条件下产品的使用期限，如电视机的使用寿命、灯泡的使用期限等。③产品的经济特性。它既包括产品购买时的价格，又包括产品使用过程中的维修费用等。④产品的可靠性。它是指产品在使用时稳定可靠、经久耐用的特性，如机器设备平均无故障工作时间等。⑤产品的安全性。它是指产品在使用过程中保证安全的能力，如保证对操作人员无害，没有环境污染等。

2．工作过程质量。这是指为保证产品或服务的质量而对组织的各项工作提出的基本要求。对于工业企业来说，工作过程质量是提高产品质量的基础和保证。因此，工作过程的质量控制是管理过程控制的一项重要内容。工作过程质量涉及组织的所有部门和人员，它通过每一个职工的工作成效、工作态度以及产品的质量等方面反映出来。

3．服务质量。这是服务满足规定的或潜在的需要的特征和特性的总和。服务与有形产品不同，它往往与消费过程统一起来，顾客对服务质量的评价取决于他们在消费过程中的心理感受。服务质量特性主要包括：①心理上的特征，如方便、礼貌、舒适等。②伦理上的特征，如诚信、责任、可靠性等。③时间上的特征，主要指服务的及时、快捷等。

（二）质量控制

质量控制是指组织为达到质量要求所采取的一系列控制活动。早期的质量控制主要是指产品的质量检验，即通过检验，挑出不合格的产品。随着质量管理理论研究的深入和管理实践的发展，质量控制的范畴已远远超出了质量检验控制，它包括产品、服务和工作过程在内的全面质量控制。本节主要介绍产品质量控制和服务质量控制。质量控制的基本步骤是：

1．确定控制对象。控制对象可以是某一种产品、某一道工艺过程或检验过程等。

2．制定控制标准。控制标准即产品或服务应达到的质量要求。

3．制定具体的检验方法。这包括选定检验工具和仪器等。

4．及时进行信息反馈。对检查出来的质量问题要及时查明原因，并采取必要的改进措施。

二、产品质量控制

产品质量控制的重要意义在于它能够保证企业生产出更多的合格产品，以取得较大的经济效益。产品质量控制贯穿于产品生产的全过程。企业只有在生产过程中的每一个环节都做好质量控制工作，才能保证产品质量目标的实现。产品质量控制主要包括技术准备过程、制造过程和辅助生产过程的质量控制。

（一）技术准备过程的质量控制

技术准备过程的质量控制包括以下三个方面的内容：

1．受控生产的策划。它是指为保证产品生产按照规定的程序和方法进行，并达到受控目的而进行的策划工作，包括对影响产品质量的人员、设备和环境等各项因素进行系统的控制策划。

2．过程能力的控制。在技术准备过程中应对过程能力是否符合产品规范的要求进行验证，从而确保与产品质量密切相关的作业符合规范要求。

3．其他方面的控制。对产品质量特征起重要作用的因素还包括辅助材料、公共设施、环境条件等，因此还应对这些因素进行定期的验证，以确保产品质量的稳定。

（二）制造过程的质量控制

制造过程是指从投入原材料到制成产成品的全部过程。它是产品质量形成的重要阶段。制造过程质量控制主要从生产制造和检验两个方面展开：

1．生产制造过程中的质量控制。它一般包括：①物资控制。它能够保证进入生产制造过程的各项物资在质量等级、贮存保管等方面均符合规定的要求。②设备控制。它能够使设备按照规定使用和维护，确保其实际使用能力。③人员控制。它能够从各类人员的技能、知识，以及人员结构等方面保证符合规定的要求。④环境控制。它是指为制造过程提供适宜的环境，并遵守有关环境保护的法律、法规等。

2．检验中的质量控制。根据技术标准，对原材料、在制品、产成品和工艺过程的质量进行严格的检验，以保证产品的质量。质量检验不仅要挑出不合格的产品，还要收集反映产品质量的有关信息，为提高产品质量和加强质量管理提供依据。

（三）辅助生产过程的质量控制

辅助生产过程主要包括物资供应、设备维修、工具制造、动力供应和运输服务等环节，它为直接的产品制造提供各项物质技术条件。辅助生产过程质量控制的主要任务是最大限度地满足直接产品制造的需要，确保生产秩序和工作状态的稳定。

三、服务质量控制

（一）服务质量的内涵

服务的整体质量包括服务过程和服务结果两个方面。西方学者从这两个方面进行了深入研究，他们认为服务质量的内容是：^[3]

1．规范化和技能化的要求。服务方具有必备的知识和技能，能够做到规范服务，及时解决顾客的疑难问题。

2．服务态度和行为标准。服务人员的态度和行为应符合顾客的要求。

3．可亲近性和灵活性。服务方在地理位置、营业时间和营运系统的设计等方面表现出来的服务方便程度，以及根据顾客的特殊需要能够灵活对服务方式进行调整等。

4．可靠性与忠诚感。无论发生什么情况，服务方都能遵守承诺，竭尽全力满足顾客的需求。

5．自我修复。无论出现什么意外，服务方都能迅速采取有效措施，控制局面。

6．名誉和可信性。这是顾客对服务评价方面的标准，即顾客相信服务方业绩优良，值得信赖。

（二）服务质量控制的原则

1．顾客满意原则。这是衡量服务质量的基本原则。

2．标准化控制原则。实行标准化的服务，有助于对服务过程质量的控制和提高组织的整体形象。

3．严格过程控制原则。高质量的服务必须执行严格的过程控制。服务人员的服务态度和行为是服务质量的具体体现，因此对服务人员的控制是服务过程控制的关键。

（三）服务质量控制的内容

一个组织实际提供的服务与服务标准之间的差距是质量控制的主要内容。这些差距主要包括以下几个方面：

1．管理者认识上的差距。管理者由于知识和能力不足导致对顾客所期望的服务质量把握不准。

2．质量标准差距。它主要是指所提供的服务质量标准与顾客期望的标准之间的差距。

3．服务过程质量差距。它主要表现为服务人员提供的服务过程不符合顾客的要求。

4．营销沟通差距。它主要是指承诺的服务与实际的服务过程不符。

5．感知服务差距。它主要是指顾客感受到的服务与所期望的服务不一致，它也能反映出顾客对服务的总体评价情况。

服务质量控制的根本目的就是要尽量缩小上述各项差距。

四、质量管理和质量保证标准——ISO 9000族标准简介

ISO 9000族标准是国际标准化组织（ISO）发布的《质量管理和质量保证》系列标准的简称。它是实行产品质量认证和质量体系认证的基础，其主要目的是为了适应国际贸易和技术经济合作的需要，规范企业质量管理，保证产品质量，从而最终保证消费者的利益。

质量是企业的生命，在竞争日益激烈的国际市场上更是如此。一些工业发达的国家相继制定出有关质量保证的国家标准，以求在国际市场上占有更有利的竞争优势。1979年，英国率先向国际标准化组织（ISO）提出了关于制定质量保证国际标准的建议，得到了ISO的认可。

ISO的质量管理和质量保证技术委员会于1986年颁布了第一个国际标准：ISO 8402《质量—术语》。1987年又颁布了著名的ISO 9000族质量管理和质量保证国际标准。该标准一经发布便得到了世界工商界的普遍欢迎和重视，并得到了迅速的推广。它包括以下几个方面的标准：^[4]

1．ISO 9000：质量管理和质量保证标准——选择和使用指南

2．ISO 9001：质量体系——设计／开发、生产、安装和服务的质量保证模式

3．ISO 9002：质量体系——生产和安装的质量保证模式

4．ISO 9003：质量体系——最终检验和试验的质量保证模式

5．ISO 9004：质量管理和质量体系要素——指南

为更好地适应市场发展的需要，质量管理和质量保证技术委员会于1994年和2000年对ISO 9000族标准分别进行了修订，其中2000年的修改幅度最大。2000年版的ISO 9000族标准包括4项基本标准，这些标准可以帮助各种类型和规模的组织实施并运行有效的质量管理体系。这些基本标准是：

1．ISO 9000：2000“质量管理体系——基本理论与术语”，表述质量管理体系的基础知识，并规定质量管理体系术语。

2．ISO 9001：2000“质量管理体系——要求”，规定质量管理体系要求，用于组织证实其具有提供满足顾客要求或适用的法规要求的产品的能力，目的在于增强顾客的满意度。

3．ISO 9004：2000“质量管理体系——业绩改进指南”，提供考虑质量管理体系的有效性和效率两方面的指南。其目的是改进组织的业绩，获得顾客及其他相关方的满意。

4．ISO 10011：2000“质量体系审核指南”，提供审核质量和环境管理体系指南。

上述标准共同构成了一组密切相关的质量管理体系标准。在国内和国际贸易中按ISO 9000族标准进行质量管理的企业，将能够得到购买方的信任，有利于扩大产品的市场份额。

综合案例

生产过程控制卡^[5]

法国人发明了一种生产控制方法。它把生产周期当成生产控制的工具，利用生产周期来确定每个时间段的工作量，随时用周期的标准和日历时间来衡量、分析和预测在制品进展与交付的关系，从而达到控制生产过程的目的。这种方法首先是通过编制生产过程控制卡来进行的。

生产过程控制卡

这张表格由两部分组成：①订货进度，其中包括月份和每周的要求。②在制品情况，说明当前在制品所在的工序及其数量。只要计划人员利用计算机按时输入订货数量，生产者按时输入在制品数量，则这张“生产过程控制卡”将具有下列两大功能：

1．可控性与协调性。找出交付偏差是生产过程控制最为关键的环节。当交付偏差出现正数时，表明现时的在制品能够满足交付要求，且有多余的在制品。反之，则表示现时的在制品不能满足交付要求。生产管理人员要特别注意出现负数的每道工序。如表格所示的55、25、5、0工序和毛料运输各环节都可能在对应的月份和周中形成拖欠，管理者必须及时采取相应的措施协调各方面的关系，从而达到生产与交付进度的和谐统一。

生产过程控制卡把零件的生产进度安排出来了，这样，生产管理人员就能够了解每道工序将在什么时间完成，从而使后期各工序生产准备的要求更加明确。同时，所有需要安排的、短缺的在制品都必须按照规定的时间提供，否则就会影响下一道工序，进行影响全部产品的交付时间。

掌握了交付偏差，管理人员还可以通过多种零件的多个“生产过程控制卡”的交付偏差大小来确定需要重点照顾的对象。如果说有多种零件同时在同一台设备上争着要上的时候，管理人员可以用交付偏差大小安排加工顺序，满足用户或后续工序的需要。

2．预见性。随着时间的推移，生产、质量和订货的关系在不断地发生着变化。特别是在制品数量和进展情况的变化常常会使管理者来不及做出正确的判断。因此，使用“生产过程控制卡”就可以根据各工序对应的月份和周历，方便、快捷地预测各工序在制品完成的日期。如表所示，25工序欠交的7件活儿只能从20工序的12件在制品中赶制。

思考题

1．什么是管理过程控制？它有哪些基本类型？

2．管理的计划职能和控制职能的关系是什么？

3．简述管理过程控制的基本程序。

4．什么是服务质量控制？

5．试就你熟悉的企业提出如何进行该企业某种产品的全面质量控制？

6．预算有哪些作用？如何编制一家企业的弹性利润预算？

7．举例说明反馈控制、现场控制和前馈控制的区别。

8．结合本章的理解案例，谈控制职能的重要作用。

【注释】

[1]郭跃进著：《管理学》，第380页，经济管理出版社，2003年版。

[2]郭跃进著：《管理学》，第380页，经济管理出版社，2003年版。

[3]郭跃进著：《管理学》，第391页，经济管理出版社，2003年版。

[4]黄渝祥：《企业管理概论》，第204页，高等教育出版社，2000年版。

[5]黄雁芳、宋克勤：《管理学教程案例集》，第185～187页，上海财经大学出版社，2001年版。