领导与被领导在现代管理原理与运作中的作用

第十一章　领导与被领导

学习目的与要求：通过本章学习，明确什么样的领导风格更能激励员工的士气；领导者对具体问题应怎样进行处理；领导者应掌握哪些激励理论与方法去调动员工的积极性。学习人与人之间的沟通技巧及方法。

第一节　领导与权力、权威

ITT的总裁哈洛德·热尼恩（Harold Geneen）1984年曾经写道：

每位担任公司领导职位的人都应该认识到：他（她）的属下及员工的确不是在为他（她）工作，而是与他（她）一起在为他们自己工作。他们拥有他们自身的梦想以及通过自身的努力达到期望（目的）的需求。作为领导者的“他（她）”不得不像下属及员工帮助他成功一样，去帮助下属及员工满足他们自身的需求。

一、领导的内涵

（一）领导的含义

“领导”一词的含义，可从不同的角度加以解释，如：

作为一个过程，领导是“影响人们尽最大努力去完成某些特定目标的过程”。在这一过程中，领导者是推动者，他们对别人的影响远远大于别人对他们的影响，当团体中的某一成员对其他人的行为动机或权限进行修正和调整时，领导就产生了。

从权力的角度看，领导是存在于一个团体中的职务，当团体成员把权力赋予一个超群出众的成员时，这一职务便产生了，更确切地说，领导是全体组织成员对一个或几个成员有权力规定或指挥其他成员按照组织的要求去行动的认可，是一种特殊类型的权力关系的象征。

从领导的含义可以看出，领导是靠其能力和权力来影响别人行为的，因此，领导的本质可以归结为“被领导者的追随和服从”。要理解这一观念，要从理解领导者的权力和权威入手。

上面的几种定义尽管角度各有不同，但都有一些共同的基础。①他们都认为领导是作用于群体的，如果没有追随者，只有一个人，那么领导也就不称其为领导了。②领导者和被领导者（追随者）之间必须存在某种显著的不同，必须是成员中的佼佼者。③领导总是意味着一种超过其他人的影响力，即作为一名领导者应该有能力激励人们去实现一个特定的目标。因为领导者的能力、素养、社会文化环境及经历的差异，所以他们往往惯于依靠他们自身的特殊风格去影响别人。

（二）领导者的含义

领导者是指担负领导职责，负责实施领导过程的主管人员，他们负有管理者和领导者的双重角色。现代领导者在组织中担负起引导和服务两个方面的职责：①引导职责是指领导者有责任指导各项活动的开展和协调。②服务职责是指领导者有责任为各项活动的开展提供条件和帮助。可见，引导职责和服务职责是相辅相成的，并且，服务职责发挥得越好，引导职责就越能有效地实现。对于作为组织主管人员的领导者来说，权力和权威是实施领导的有效工具，领导者需要用自己所拥有的权力和权威进行控制和指挥，发挥其在组织中的影响力。

（三）领导者与管理者的比较

在实际工作和生活中，领导者和管理者这两个专用名词经常交替使用，但他们却并不是一个概念，一名管理者也许是领导者，也许不是；同样，一位领导者也不一定非是管理者。

1．管理者和领导者的根本区别在于他们工作的着重点不同。管理者的注意力主要是集中于调整和巩固，它一般是通过计划、组织、预算、检查运作及发现问题并及时地纠正问题来完成的。而领导者一般都有一个长远规划，其重点在于确定组织发展的方向和范围，他们为组织的发展设计一个“蓝图”，并用他们的影响力去影响他人“购买”这一蓝图，同时努力使这一蓝图变为现实。

2．管理者与领导者被激励的动力不同。对生存的渴望是管理者努力工作的动力，他们坚信只要现在的组织和情形能继续存在并巩固，他们的目标就能实现，为此，他们会努力工作，以巩固和推动组织的发展，而不是打乱组织的计划使其瓦解。这种信念是管理者往往讨厌冒险，甚至变得保守。与此相反，渴望变化是领导者的追求，他们总是在寻求新的挑战和机会。运用一定的方式去承担风险和后果，是领导者的愿望。

3．管理者、领导者与他人相互影响和相互关联的方式不同。管理者强调的是完成任务，他们更注重的是过程，而不是参入者，甚至为了避免某一过程的失败，他会亲自去寻找、选择并实施一种很少有员工参加制定的管理策略。而领导者关心的则是哪些事情和决策对参与者有利，因为他们认为人是任何变化成功的关键因素。

4．管理者和领导者对其自身和角色的认识也各不相同。管理者往往把自己看做组织现存的一部分，其角色是确保组织现状稳定；而领导者则一般不把自己看做是他们环境的一部分，它们可以使自己后退一步，远离某一情景，以便清楚地纵观全局，这些可以使领导者在创建愿景及掌握变化时机时变得更客观。

二、领导的权力与权威

（一）权力与权威的含义

领导者在实施领导的职能时，具有两种权力：①法定的权力，即职权。这是领导者所处职位的权力，具有法定性质。在正式组织中，没有职权，就谈不上领导，即“不在其位，不谋其政”。②个人影响的权力，即权威或威望。权威来自于领导者本身的品德、才学、能力、经历、良好的人际关系等构成的人的优良素质的一切方面，以及领导者依靠职权下达命令、指示的合理性。

（二）权力与权威的联系与区别

1．权力与权威的共性。权力与权威的共性在于能够指导、影响他人的意识和行动。在权力与权威的指示与感召之下，人们改变了自己的想法，而按照权力与权威占有者的意志行事。

2．权力与权威的区别。权力不等同于权威，二者之间具有明显的区别，这主要表现为：①权力与权威的来源不同。在一个现代组织中，领导权力一般来源于法律、法规或组织规章条例的规定，具有外在的、法定的性质。而领导权威则主要来源于个人影响力。②权力与权威的表现形式不同。领导权力主要以职权形式出现，其所发挥的指引与影响作用是以强制性做后盾。而领导权威则主要表现为领导者自身的良好素质，从而通过一种非强制性的影响力来统御被领导者与周围的人。③权力与权威的影响时限不同。领导权力是通过命令、批示等强制手段产生影响的，具有直观、明显的特点。这种权力随着职位的产生而产生，也必将随着职务的终止而消失。而领导权威则不同，它来自领导者的自身，通过领导者的崇高威望和优良品行感染并影响人们的言行，使人们在心理上认同，从感情上接受。④权力与权威的作用效果不同。领导权力带有强制性和不可违抗性，在这种强大“外力”的作用下，被领导者的心理和行为，一般多表现为消极被动的服从，有时处于敢怒不敢言或敢言而不敢动的反抗状态。而领导权威产生作用的前提是人们心理上的认可与感情上的接受，在这种“内动力”的作用下，人们对领导者时常表现出一种由衷的尊敬与主动的服从和依赖，并能创造性地开展工作，圆满地完成各项任务。

领导者只有同时具备法定的权力与个性化的权威，才能实行最佳领导，并取得最好的绩效。

可见，职权与服从相联系，权威与追随成正比。因此，领导权力的有效行使，不仅要有职权，形成一种使下级服从的环境，更要有威望，有德有才有魅力，创造一种让人们乐于追随的环境。只有这两种情形都具备，实施有效的领导才有可能。

第二节　领导者的管理风格与管理艺术

一、领导者的管理风格

领导者个性、能力的不同及管理环境的差异，造就了领导者不同的管理风格，而如何灵活地运用这些风格，又是摆在每位领导者面前的一个艰巨任务。管理风格有多种形式，要达到组织成员共同提高的目的，就必须采用不同的管理风格。而这些风格的采用是依靠领导者、管理者对被管理者及环境的判断而定的。

在这里将集中介绍专制、民主和放任式领导风格、领导的连续统一体、管理系统、领导行为四分图以及管理方格理论五种形式。

（一）专制、民主和放任式领导风格

关于领导风格的研究最早是由心理学家勒温（P．Lewin）进行的，他通过试验研究不同的工作作风对下属群体行为的影响，认为存在着三种极端的领导工作作风，即专制作风、民主作风和放任自流作风。

1．专制风格。具有专制风格的领导人是指以力服人，即靠权力和强制令让人服从。具体的特点是：①独断专行，从不考虑别人意见，所有的决策都由领导者自己决定。②从不把任何消息告诉下级，下级没有任何参与决策的机会，只能察言观色，奉命行事。③主要依靠行政命令，纪律约束，训斥和惩罚，只有偶尔的奖励。④领导者预先安排一切工作的程序和方法，下级只能服从。⑤领导者很少参加群体的社会活动，与下级保持相当的心理距离。

2．民主风格。具有民主作风的领导人是指那些以理服人、以身作则的领导人。他们使每个人都做出自觉的有计划的努力，各施其长，各尽所能，分工合作。其特点为：①所有的政策是在领导者的鼓励和协作下由群体讨论而决定，而不是由领导者单独决定的。政策是领导者和其下级共同智慧的结晶。②分配工作时尽量照顾到个人的能力、兴趣和爱好。尽量给个人相当大的工作自由、较多的选择性与灵活性。③主要应用个人权力和威信，而不是靠职位权力和命令使人服从。④领导者积极参加团体活动，与下级无任何心理上的距离。

3．放任自流的领导风格。这是指工作事先无布置、事后无检查，权力完全给予个人，一切悉听自便，无规章制度可言。

勒温根据试验认为，放任自流的领导工作作风工作效率最低，只达到社交目标，而完不成工作目标。专制作风的领导虽然通过严格管理达到了工作目标，但群体成员没有责任感，情绪消极，士气低落，争吵较多。民主型领导作风工作效率最高，不但完成工作目标，而且群体成员关系融洽，工作主动积极，有创造性。

（二）领导的连续统一体

该理论是由坦南鲍姆（R．Tannenbaum）与施密特（W．H．Schmidt）提出来的，他们认为，民主与独裁仅是两个极端的情况，这两者中间还存在着许多种领导行为。图11－1是对该理论的具体说明。图的左端是独裁的领导行为，右端是民主的领导行为。形成这两个极端的原因：①基于领导者对权力的来源和人性的看法不同，独裁的领导者认为权力来自于职位，人生来懒惰而没有潜力，因而一切决策均由领导者亲自做出；而民主型的领导则认为，权力来自于群体的授予和认可，人受到激励能自觉、自治、发挥创造力，因此决策可以公开讨论、集体决策。②独裁型领导者比较重视工作，并运用权力，支配影响下级，下属的自由度较小。领导行为连续统一体从左至右，领导者运用职权逐渐减少，下属的自由度逐渐加大。从以工作为重逐渐变为以关系为重。图的下方依据领导者把权力授予下属的程度不同、决策的方式不同，形成了一系列领导方式。因此可供选择的领导风格，不是仅有民主与独裁两种，而是多种。

图11－1　领导行为连续统一体

坦南鲍姆与施密特认为，这些领导方式没有哪种是完全正确或错误的，领导应当根据具体情况，选择适当的领导行为。在这个意义上，领导行为连续统一体也是一种情景理论。

（三）管理系统

行为科学家李柯特（R．LiKert）将领导行为连续统一体作了进一步的推演，他们以数百个组织机构为对象，进行领导方式的研究，发现了四类基本的领导风格。

1．剥削式的集权领导。在这种领导风格中，管理层对下级缺乏信心，下级不能过问决策的程序，只能被动执行。

2．仁慈式的集权领导。在这种领导风格中，管理阶层对下属和员工有一种谦和的态度，下层能在一定的限度内参与决策，但仍受高层的制约。

3．协商式的民主领导。在这种领导风格中，上级对下级有相当程度的信任，但不完全信任。虽然主要的决策权仍掌握在高阶层手里，但下级也有一定的决策权。

4．参与式的民主领导。在这种领导风格中，管理阶层对下属有完全的信任。决策采取高度的分权化。既有自上而下的沟通，也有自下而上的沟通，还有平行沟通。上下级之间的交往体现出充分的友谊和信任。

通过以上的研究我们可以看出，系统1与前面所谈到的X理论假定很相似；系统4 与Y理论很相似。系统1的主管有高度的以工作为中心的意识，是集权式的人物；系统4的主管则为高度的以员工为中心的民主式的人物。

（四）二维构面理论

1945年，美国俄亥俄州立大学商业研究所发起了对领导行为进行研究的热潮。通过研究他们发现，领导行为可以利用两个构面加以描述：关怀和定规。一般又称为“俄亥俄学派理论”或“二维构面理论”。

关怀是指领导者对其下属的尊重、信任以及互相了解的程度。从高度关怀到低度关怀，中间可以有无数不同程度的关怀。而定规是指领导者对于下属的地位、角色与工作方式，是否都制定规章或工作程序。这也可有高度的定规和低度的定规。因此，二维构面可构成一个领导行为坐标，如图11－2所示，大致可分为四个象限或四种领导方式。

图11－2　俄亥俄州立大学领导行为坐标

这些学者企图发掘这些领导方式与一些绩效指标，如旷职、意外事故、申诉、流动率等之间的关系。他们发现，在生产部门内，工作技巧评定结果与定规程度呈正相关；而与关怀程度呈负相关。但在非生产部门内，这种关系恰恰相反。一般来说，高定规和低关怀的领导方式效果最差。

（五）管理方格理论

在俄亥俄州立大学提出的领导行为二维构面理论的基础上，布莱克（Robert RBlake）和莫顿（Jane S．Moaton）提出了管理方格理论。他们在1964年设计了一个巧妙的管理方格图，令人醒目地表示主管人员对生产的关心程度和对人的关心程度，见图11－3。横坐标与纵坐标分别表示对生产和对人的关心程度。每个方格表示“关心生产”和“关心人”这两个基本因素以不同程度相结合的一个领导方式。

图11－3　管理方格图

布莱克和莫顿在管理方格中列出了五种典型的领导方式。

1．1．1　方式为贫乏的管理，即用最少的努力来完成任务和维持人际关系，对职工、对生产都不关心。

2．1．9　方式为俱乐部式的管理，即充分注意搞好人际关系，导致和谐的组织气氛，但生产任务得不到关心。

3．9．1　方式为有效地组织与安排生产，即将个人因素的干扰减少到最低程度，以求得到效率，只关心生产，不关心人。

4．9．9　方式为团队式管理，即对生产和人都极为关心，生产任务完成得很好，职工关系协调、士气旺盛，职工利益与企业目标互相结合，大家齐心协力地完成任务。

5．5．5　方式为中间式管理，即对人与生产都有适度的关心，保持工作与满足人们需要的平衡，既有正常的效率完成工作任务，又保持一定的士气。

这种管理方格理论，对于培养有效的管理者是有用的工具，它提供了一个衡量管理者所处领导形态的模式，使管理者较清楚地认识到自己的领导方式，并指出改进的方向。

（六）权变理论

领导的权变理论，又称菲德勒模式，是美国组织心理学家菲德勒于20世纪60年代提出来的。这一理论认为，领导者的领导效果不仅受个人领导风格的影响，还与被领导者的行为和其所处的组织环境因素有关。该理论认为，某一具体领导风格并不是到处都适用，领导的行为若想有效，就必须随着被领导者的特点和环境的变化而变化，而不能是一成不变的。这是因为任何领导者总是在一定的环境下，通过与被领导者的相互作用，去完成某个特定目标。因此领导的有效行为就要随着自身条件、被领导的情况和环境的变化而变化。这种关系可以用下列关系式来表示。

E＝f（L，F，S）

其中：E——领导的有效性；L——领导者；F——被领导者；S——环境；f——函数关系。

在这个公式中，变量的定义域和取值范围以及它们之间具体的函数关系还没有公认的结论，领导的权变理论正在朝这个方向努力，以期找到更好的定量方法来研究领导。

菲德勒的权变理论还指出了决定领导效果的三个环境因素。

1．领导者与被领导者的关系，即领导者与员工之间和好相处的情况，二者相互信任、尊重、喜欢的程度越高，领导的权力和影响力就越大，反之则越小。

2．工作任务构成，即工作任务的明确程度。如果对工作任务规定得十分明确，组织就有章可循，领导就会处于有利地位；相反，如果工作规定不明确，员工就不知道如何去做，不知道组织的期望是什么，这样领导就会处于不利地位。

3．职权，即领导者对其下属的奖励、惩罚、工作分配及信息等直接控制的程度越大，其职权就越大，反之就越小。

根据以上三个要素，菲德勒分析了领导者的有利的环境因素和不利的环境因素，并把它分为8种类型，如表11－1所示。

表11－1　菲德勒的权变模式

二、管理艺术

现代社会中的组织，常常是由一个多种因素组成的比较复杂的社会组织。它不可能脱离整个社会。因此，对组织中的人员的领导方法提出了更高的要求，同时也决定了主管人员的工作在很大程度上是创造性的。管理艺术就是富有创造性的领导方法的体现。在履行指导与领导职能的过程中，科学是与艺术相互结合、彼此交织在一起的。主管人员要具备灵活运用各种领导方法和原则的能力与技巧，才能率领和引导人们克服前进道路上的障碍，顺利实现预定的目标。

管理艺术的内容归结起来，大体上有两种：一种是把其视为履行职能的艺术，主要包括沟通、激励和具体指导的艺术，以及决策艺术、授权艺术、用人艺术等；另一种是把它视为提高领导工作有效性的艺术。除上述内容外，还包括正确地安排自己的工作和时间，处理好各方面的关系，以及吸引员工参与管理等。

认真研究管理艺术，对一个组织的成功也至关重要，这不仅有助于提高工作的有效性，有助于密切主管人员和员工的关系，更有助于团队和谐氛围的形成。因此作为一个领导者或管理者应学点心理学、人际关系学等，在与下级的交往中，采取各种方式方法，利用各种时机，调动员工的积极性，创造和谐氛围，增强团队精神，应是一个管理者的职责，同时也是一个领导者应具备的素质。

第三节　激励的理论方法与实践

根据心理学家的研究，人的积极性是与需要相联系的，是由人的动机来推动的。关于动机，美国管理学家贝雷尔森（Berelson）和斯坦纳（Stelorer）认为，它是一种能够提供精神力、活力或动力，并能够指导或引导行为达到目的的内心状态。正因为这种状态对人的行为能起到激发、推动和加强的作用，因此称之为激励。所以激励就其本质而言，就是要促使被管理对象产生某种有利于组织目标实现的特定动机并按照组织所需要的方式行为，以使组织最快、最好的实现目标。

一、激励理论的演变

我们在前面的学习中已经看到，管理理论是随着人们的管理实践不断发展和变化的。激励理论是管理思想体系中的一个重要组成部分，因此，在管理思想发展的不同阶段，激励理论也体现出不同的模式。它们分别是传统模式、人际关系模式及人力资源模式。

（一）传统的激励模式

传统的激励理论是与泰勒的科学管理思想联系在一起的。他认为一个主管人员的最主要的工作就是对工人实行有效的刺激，使他们在这些刺激的推动下，很好地完成任务，并由此制定了“多劳多得”，即生产的产品越多，获得的工资就越高的工资奖励模式，以调动工人的积极性。

泰勒的观点，奠定了激励理论的基础。他的理论的基点是：工人的本质是十分懒惰并且不愿意负责的，多数人干工作只是为了满足其基本需要，只有金钱才能激励他们的工作。因此，在多数情况下，经济报酬对工人的激励是有效的。

传统的激励理论模式可表示为：传统激励理论→提供工资刺激。

（二）人际关系激励模式

哈佛大学的梅奥（Elton Mayo）教授及其他人际关系论学者通过著名的霍桑实验发现：人不仅是“经济人”，更重要的是“社会人”，金钱不是调动积极性的唯一动力，社会需求的满足往往比经济上的报酬更具有激励作用。因此，对职工的尊重、关注、沟通及理解，是每个管理者都不能忽视的。梅奥等学者还强调，管理者可以通过满足职工的社会需求及肯定他们的作用来激励其积极性。

在传统的激励模式中，员工之所以接受管理的权威，是因为他们希望获得更高的报酬；而在人际关系激励模式中，员工则是因为管理者经常与他们协商问题以及尊重他们的社会需求而积极工作并接受领导的。尽管如此，管理者的目的仍然是相同的——使员工接受由他们确定的工作关系（管理与被管理），并在这种环境中努力工作。

人际关系激励模式可表示为：人际关系激励理论→关心员工的社会需求。

（三）人力资源激励模式

较晚的理论学家如麦格雷戈（Douglas MC Gmgor）、马斯洛、阿吉里斯（Chris Argyris）及利克特（Rensis Likert）等学者，都对人际关系激励模式提出了批评，认为这种模式把对人的控制这一很复杂的问题简单化了。这些理论学家认为，员工可以被许多因素所激励，而不仅仅是金钱和欲望的满足，还包括对成就和有意义的工作的渴求。他们还认为，大多数雇员在解决组织困难问题时，都能发挥出高度的想像力及创造力，并且在执行任务时都能够实现自我指导和控制，充分发挥自己的潜力。

根据上述理论观点可以看出，人力资源激励模式要求管理者不应该像传统激励模式那样，只用高报酬来激励员工的热情，也不应该像人际关系激励模式那样，只用关心、爱护的方式来感化控制员工，而应该在使每位员工充分发挥其能力和专长的基础上，与其共同承担实现组织和个人目标的责任，以满足他们自我实现的需求。

人力资源激励模式可表示为：人力资源激励理论→提供更富挑战性的工作。

二、激励的内容理论

激励理论很多，根据其研究的特点和探讨的角度划分，可将它们概括为激励的内容理论及过程理论两大类。

（一）内容理论的特点

内容理论强调的是管理者需要做什么才能使个人感到满意以及什么驱使人们去行动两方面的问题。其模型见图11－4。

图11－4　内容理论模型图

这一模型初看似乎很简单：它认为管理者通过观察下属的行为就能判断出他们的需求，同时也可以根据下属的需求来预测他们的行为。然而在实际生活中，激励和需求的满足却是一个复杂得多的问题，这可以归结为以下几个原因：

1．需求是因人而异且不断变化的。试图用同样一种方法去激励下属，是不会达到预期结果的。只有了解下属不同时期的不同需求，并对症下药，投其所好，才能最大限度地激发其工作热情。

2．需求转化为行为的方式和途经也是因人而异的。例如，同样为了满足其安全感的需求，有的人可能会力求避免接受那些责任重大的工作，而另外一个人则可能执意去寻求那些负有重大责任的工作，二人的行为方式可能完全不同。

3．人们并不总是完全根据他们的需求去行为，人们的行为方式有时受制于精神状态。

4．需求的满足与否对不同人的反馈作用不同。同样是追求自我实现的满足，又同样是梦难成真，有些人是放弃努力，自暴自弃；而有些人却能卧薪尝胆，加倍努力。

尽管该模型存在着将人的需求与行为的分析简单化的问题，但它仍可以给我们一些启示：激励过程是以未被满足的需要开始，以需要的满足为结束。因此，已经获得了满足的需要不再有激励作用。在运用这个模型时，还应注意，设置目标要合适，不能过高，也不能过低，过高或过低都会挫伤职工的积极性。

（二）激励内容理论的代表理论

激励内容理论的代表理论有马斯洛的需求层次论、麦格雷戈的“X－Y”理论、赫兹伯格（Freclerick Herzberg）的双因素理论以及麦克莱伦（David C．Meclelernd）的激励需要理论等。这些理论大多已为广大管理者所熟悉，因为这些理论的创始者在管理领域中都有很强的影响力，因而他们的思想和行为也都在感染着实践中的管理者们。

1．需要层次理论。美国心理学家马斯洛在1943年提出了这一理论。60多年来，这一理论已流行很广，并成为广大管理者最熟悉的激励理论，也是国内外心理学家试图揭示需要规律的主要理论。层次论的基本内容见图11－5。

图11－5　马斯洛的需要层次图

（1）需要层次理论认为人类的需要是多种多样的，按照其发生的先后次序，可分为五个等级（见图11－5）。①生理需要。这是人类最原始、最基本的需要，包括空气、水、食物、性和其他生理机能的需要。马斯洛认为，这些需要如得不到满足，人类就无法生存，也就更谈不上其他需求。从这个意义上说，生理需要是推动人们行动的最强大的动力。②安全需要。当一个人的生理需要得到满足以后，他就想满足安全的需要。这种需要不仅包括对眼前的安全需要，而且包括对未来的安全需要。③社交需要。也称感情和归属上的需要。一方面，人人都有爱的需要，都希望朋友之间、同事之间的关系融洽和保持友谊，而不希望孤独和被冷落；另一方面，人人都有归属的需要，都希望归属于一个群体，希望成为其中的一员并得到相互的关心和照顾。社交需要比生理需要和安全需要都来得细致，需要的程度也是因人而异。④尊重需要。这是人们在生理、安全和社交的需要得到一定的满足后而产生的一种心理上的需要，即希望有地位、有威望、受到别人尊重并得到较高的评价。⑤自我实现需要。马斯洛认为这是最高层次的需要。是指实现个人的理想、抱负、发挥个人能力于极限的需要，即达到发挥自己才干的理想地位和目标。自我实现的需要通常是通过胜任感和成就感来表现的。

（2）五种需要是按次序逐级上升的。马斯洛认为：当下一级需要获得基本满足后，追求上一级的需要就成了驱动行为的动力。但这种层次的逐级上升并不是遵照“全”或“无”的规律的。事实上，社会上的许多人，他们的各项基本需求只可能有部分的满足，而且这些上升也并不是一种突然的现象，而是逐步地缓慢地发生的。也就是说，在同一时点，人们的需求可能有很多，但总有一个需求强度是最大的，这个最大的需求就是行动方向的主导需求，它是因人而异的。

2．双因素理论，又称“激励因素—保健因素”理论，它是由美国心理学家赫兹伯格于20世纪50年代首先提出来的。赫兹伯格认为，使职工感到不满意的因素和使职工感到满意的因素是不相同的。前者往往与工作环境即外界因素有关，如组织政策、工作条件、人际关系、地位、安全和生活条件等，这些因素如果得到了满足，那么人们就会消除不满，但还不能使职工变得非常满意，也不能激发其积极性，但如果得不到满足，则会招致不满的产生，用一句数学上的定理解释十分恰当——“有之未必然，无之必不然”。赫兹伯格把这一类因素称之为“保健因素”。后者是使职工感到满意的因素，多属于工作本身，如成就、认可、晋升、工作中的成长、责任感等，这些东西如果能得到满足，使职工感到满意就可激励其工作热情。如果不能满足，则感到不满意，但影响不大。赫兹伯格把这一类因素称为“激励因素”。见表11－2。

表11－2　保健因素与激励因素

赫兹伯格认为，只有靠激励因素才能调动员工的积极性，才能提高劳动生产率，而保健因素只起预防保健的作用，但也不能忽视它。

赫兹伯格在双因素理论中还提出了一个新颖的观点，他认为传统的满意不满意的观点是不正确的。满意的对立面不应该是不满意，而应该是没有满意；不满意的对立面不应该是满意，而应该是没有不满。从不满意要达到没有不满，应该运用保健因素；从没有满意要达到满意，则需要使用激励因素。即：

激励因素：满意→没有满意

保健因素：不满意→没有不满

“双因素理论”在指导调动企业员工的积极性方面的现实意义是显而易见的。正确理解和运用保健因素理论，可以纠正我国一些管理者所持有的一种管理意识，即认为员工积极性低，是由于薪水较低所致。薪水低固然会影响员工的积极性，但这不是根本原因，其关键是管理者没有严格、细致地明确每位员工的工作职责范围及质量标准。激励因素是调动员工积极性的最大引发力，这是被大家广泛接受的理论。正因为激励因素能最大限度地调动员工的积极性，而员工积极性又是企业最宝贵的财产，所以，广大管理者应从建立激励因素的一切有关内容入手，深入了解广大员工的需求并尽力满足，以此来调动广大员工积极性，提高企业的经济效益。

3．激励需要理论是美国管理学家麦克莱伦提出来的。他认为，一个企业要想获得理想的经济效益，就必须最大限度地调动员工的积极性，尤其要调动那些有志员工的积极性。而要做到这一点，就必须为那些有志员工提供一切发挥才能、展示才能的机会或权限。麦克莱伦的“激励需求理论”强调了三点内容：①权力需要。无论是普通员工还是主管乃至总经理，在完成自己工作职责的同时都需要一种权力和权限，以确保自己工作的顺利完成。麦克莱伦发现，具有较高权力需要的人，特别重视如何施加影响和控制的问题，这种人一般对领导地位比较渴求，他们性格坚强、健谈直率、头脑冷静且要求严格、善于演讲、喜欢争辩、爱教训人。②社交需要。具有较强社交需要的人一般满足于被别人喜欢，并尽量设法避免被社会群体所排斥。他们作为个人往往关心维持一种融洽的社会关系，喜欢与周围的人亲密无间和相互谅解，对处于危难之中的伙伴随时愿意伸出友爱之手并喜欢与其他人友好交往。③成就需要。具有强烈成就需要的人，非常渴望成功，但又特别惧怕失败。他们欢迎挑战，喜欢给自己树立一些有适度难度的工作，更愿意承担工作责任，对自己亲自负责完成的任务，喜欢得到迅速而又准确的反馈。这些人一般愿意表现自己，喜欢独当一面，并且心理承受能力较强，即使失败，也不会过分沮丧。

麦克莱伦的激励需要理论，对现实的管理很有借鉴。因为人不是生活在真空中，而是生活在实实在在的人类社会中，每个人必然要与自己以外的人发生联系，同时产生各种需要，为了满足这些需要，每个人特别是有志之士都会努力工作。因此作为主管部门，一定要利用员工的这一特点，为其提供创造工作成就、满足各种需要的机会和条件。

三、激励的过程理论

（一）激励过程理论的特点

与内容理论不同，过程理论强调的不是需求内容的满足，而是如何或通过什么手段和方法去激励人的行为。就此而言，需求仅仅是人们决定如何去行动的过程中的一个因素。例如，人们都很清楚，如果他们采取适当的行为（如努力工作），就很有可能获得奖励（如工资的提高）。这种奖励就成为他们行动的一种刺激和推动力。

激励的过程理论是以期望学说为基础的。如果一个人行为的结果正是他所期望得到的，那么他就会因此而受到激励，从而继续努力，推进过程的延续。反之，如果期望的与行为的结果不一致，如努力工作的目的是期望得到表扬，但却没有得到，甚至招来非议，那么他就会停止努力工作。

激励还涉及一个要素——人对所预期的结果的偏爱程度，即预期结果在其心目中的价值的大小。如果一个人断定他超额完成生产任务就会被提升为经理，而他对被提升又有着强烈的渴望，那么他就会为被提升而努力超额完成任务。

激励过程理论模型，可用图11－6表示。

图11－6　激励过程理论模型

我们是用6（圆圈表示）—5（虚线表示）—4（方块表示）启示法来解释这一理论过程的。也就是说，这个模型是把6个要素放在5个步骤中去解释4个结果。在该模型中，5个步骤是关键的部分，在这些步骤中，各个要素结合起来，共同对结果产生影响，同时这些步骤又是累进进行的。例如，奖励价值、付出的努力和获得奖励的概率结合起来，使人们觉得做这件事值得，那么人们就会渴望去做。然后针对自己的情况进行评估，觉得期望值也适中，即通过努力就能达到预期的结果，那么就开始付诸行动，努力工作。但努力的结果也并不意味着一定能取得出色的成绩，因为实际工作绩效的大小除了与努力的程度有关外，还受个人能力大小及对所完成任务的理解程度的影响。取得了工作成绩，又得到了公平的奖励，那么人们就会感到满意，于是又会促使下一个激励过程的再现。

内容理论和过程理论是互为补充而不是互相排斥的，内容理论着重讨论的是人们对工作的满意程度，而对如何使人们努力工作论述得较少，而过程理论则倾向于更多地关注人们的工作努力程度及努力与成就的关系。但二者都强调工作成绩与满意是工作结果的关键。

（二）激励过程理论的代表理论

过程理论的代表理论有美国心理学家弗鲁姆（V．H．Vroom）的期望理论和同为美国心理学家的亚当斯（J．Stacey Adams）的公平理论。

1．期望理论。这是美国心理学家弗鲁姆于1964年在他的著作《工作与激励》一书中首先提出来的。其基本观点是：人之所以能够从事某项工作并为实现组织目标努力，是因为这些工作和组织目标会帮助他们实现自己的目标，满足自己某方面的需要。

弗鲁姆是在对赫兹伯格的双因素理论进行批评的基础上提出这一理论的。他认为，任何一种调动积极性的方式对人的作用的大小都有所不同，而导致这种不同的是该方式在人们心目中的价值，即人们对某一方式的偏爱程度，弗鲁姆称之为“目标效价”。目标效价的大小，又是由每个人的生活条件、个人经历、客观环境、价值观念等因素决定的。正因为这些因素体现在每个人身上不同，因而，同一种激励方式在不同人的心目中的目标效价也就不相等。与激励作用相关的另一个概念叫“期望值”，它是指某一特别行动会导致一个预期成果的概率。有些事情的结果在某些人心目中的效价很高，但对他们而言，即使再努力也不可能完成这件事情或者说完成的可能性不大，这样他们同样会放弃，也就是说目标效价虽高，但激励作用不大，原因是期望值低。因此，弗鲁姆认为，一个人在任何时候从事某种行为的动力，都取决于目标效价和期望值的乘积。用公式表示如下：

激励动力＝目标效价×期望值

由上式可以看出，目标效价与期望值均与激励动力成正比，目标效价与期望值越大，激励动力就越大。但其中一个值为零，那么另一个再大，其乘积仍为零，即不存在激励动力。而当一个人宁可不要达到某一目标时，就说明目标效价在某人心中是负值，也无动力可言，甚至是反动力。

弗鲁姆的期望理论，对今天实行激励也有很大启示，它要求主管人员对员工的激励，无论采取哪种方式，都不要使员工对“期望值”可望不可即，同时也不能太低，否则人人都可达到，就无所谓激励。同时，主管人员在采取激励措施之前，一定要充分了解不同员工的不同需求，力争采取效价最大的激励措施，以调动各类员工的积极性。

2．公平理论。这是美国心理学家亚当斯于1967年首先提出来的。这个理论研究的侧重点是工资报酬分配的合理性、公平性对员工的积极性的影响，即奖励与满足的关系。

公平理论指出，员工的工作动机不仅受其所得的绝对报酬的影响，而且受到相对报酬的影响，其中绝对报酬是指自己的实际收入，而相对报酬则是自己收入与他人收入的比例。人们是通过两个方面的比较来判断其所获报酬的公平性的，即横向比较和纵向比较。所以公平理论又称“社会比较理论”。

横向比较是将自己付出的劳动和所得的报酬与同组织内的其他人付出的劳动和得到的报酬进行比较，以判断自己所得的公平性，并对此做出相应的反应。(www.xing528.com)

除了将自己与别人进行横向比较外，人们还常常把自己现在付出的劳动和所得报酬与自己过去的劳动和所得报酬进行个人历史比较，即纵向比较。当人们发现现在的收支比例与过去的收支比例相等时，便认为激励措施基本公平，就会保持原来的积极性，努力工作。反之则认为不公平。

公平理论的基本观点在实际生活中是普遍存在的，但管理者在应用时的分寸却很难把握。因为公平与否完全是当事人自己的主观感觉，所以要被认为是真正的公平几乎是不可能的。并且就总体而言，人们一般喜欢过高地估计自己的投入量而低估自己所得的报酬，对别人却恰好相反。因此，关键的问题在于管理者在运用这一理论时，应该更多地注意实际工作绩效与所得报酬的合理性与密切性，对有特殊贡献和担任复杂工作的人要予以特别的关注。

四、强化理论

强化理论是由美国心理学家斯金纳（B．F．Skinner）提出来的。它属于激励的内容理论和过程理论的综合理论，因为它试图说明的既包括为什么一个人会被激励以某种方式去行为，又包括一个人是怎样被激励的。

强化理论的主要前提是：有效地使用奖酬，就可以控制人们的行为。这一理论是斯金纳在巴浦罗夫条件反射理论的基础上提出来的。他认为，人类（或动物）为了达到某种目的，本身就会采取行为作用于环境，如自卫等。又因为人们又都是从尝试和失败中吸取经验和教训的，所以积极或消极的结果都会对人们的行为产生影响。当行为的结果是积极的（有利的），人们就会继续重复这种行为；如果行为的结果是消极的，人们就将避免或停止这种行为。

应用强化理论对员工进行激励的实质是：用能导致有利的行为结果的正确行为去引导员工采取正确的行为方式，同时用反面的例子去制止员工采取某些不正确的行为方式。

强化理论对规范人们的行为、提高管理水平有着重要意义。它通常分为四种形式：①正强化，即用某种有吸引力的奖酬（包括奖励、表扬、提升、进修等）来表示对某一行为的肯定，以起到引导和加强的作用。②回避强化，即通过肯定某一正确的行为来排除不正确的行为。③自然消失，即对某种不正确的行为不予理睬，以示对这种行为的轻视或某种程度的否定。研究表明，一种行为如果长期得不到正强化，就会逐渐消失。④负强化，即用不利的行为结果昭示人们消除或减弱不良行为，包括惩罚、制裁、批评等。

管理者可以运用各种强化方式去激励员工，然而，要想取得更好的激励结果，在运用强化理论激励员工时，管理者应该注意以下问题：

1．一般来说，正强化是最好的激励因素。

2．选择适当的奖酬方式。因为人与人之间最相同的地方就是人人都不同，一种奖酬对某人而言可能是雪中送炭，而对另外一个人来说则可能被认为是对他的侮辱或惩罚。

3．惩罚对激励员工而言是最下策的方式。

4．确保员工明白组织对他们的期望是什么。

五、激励实践

在前面的几节中已经分别介绍了激励理论的演变、分类及几种流行的理论。学习理论的目的不在于将它牢牢记在心里，而是为了更好地指导实践。以下建议对如何激励员工会有很大的帮助。

1．了解并运用个体差异。人与人之间的最大的相同就是各有不同。所以不存在一个简单的放之四海而皆准的理论，要想激励员工的积极性，就必须在了解其个性差异的基础上，针对其具体需求进行有针对性的激励。

2．合理地设置并运用目标。目标在人们心目中的价值及实现的可能性的大小，都直接涉及其积极性发挥的程度，也直接影响到其激励效果。因此，管理者在设置目标时，必须保证被激励者对该目标充满信心。同时，还要保证在员工达到目标时，及时兑现其承诺，以证明其评估系统的及时、公平、有效，这也是员工今后继续努力的前提和基础。

3．合理地使用奖励。有人认为，受到奖励的事情会做得更好，这是世界上最伟大的管理原则。的确，只有对人们的工作成绩予以肯定或奖励，才能对人们的行为起到正强化的作用，也才能由此调动人们的积极性。但要做好奖励，也并非一件容易的事情。因为，奖励不合理，员工也会感到不公平，从而使奖励变成负效应。

4．员工参与管理。这是管理者在激励和引导下属行为时通常采用的另一种重要手段，旨在通过让员工参与相应的决策、管理，从而体验出自己与企业命运的内在联系。但在采用这一激励实践时必须注意，该方式并不是适用于任何组织和问题的，使用该方式的前提是：员工必须有充足的时间参与，参与的问题必须与员工的利益有关，员工必须有参与的意愿、能力（包括智力、技术知识及沟通技巧等），并且组织文化必须为其提供环境支持。

5．提供教育和培训机会。为了更好地使用这种方法，增强员工的进取精神，防止只拿“文凭”的休闲式的培训方式过多出现，领导者必须根据企业经营和员工个人的特点，做到有计划、有重点、有组织、有针对性地进行培训工作，以真正把它作为一种激励手段。

6．工作丰富化。工作丰富化的目的是试图把一种更高的挑战性、重要性和成就感体现在工作（或职务）之中。也就是说，通过一些方法，使工作从多方面充实起来，变得丰富有趣。通常采用的方法有以下几种：①给予员工一定的工作自主权，如在决定工作方法、顺序和速度方面给员工更多的自由，或是让他们自己决定接收或拒收某些原材料。②鼓励下属参与管理，并鼓励员工之间相互交往、活跃气氛、增强凝聚力。③使员工对自己的工作有个人的责任感。④使员工觉得自己对企业确实有用，让他们看到自己对企业的贡献，以满足其成就感。⑤把员工的工作完成情况及时反馈给他们。⑥让员工参加分析和改变工作环境的工作，如厂房的布置、温度、照明和环境卫生等。

第四节　团队管理

一、团队的价值

在非洲的草原上如果见到羚羊在奔逃，那一定是狮子来了；如果见到狮子在躲避，那就是象群发怒了；如果见到成百上千的狮子和大象集体逃命的壮观景象，那是什么来了，蚂蚁军团！

从这个古老的寓言中我们可以得到的启示：

1．蚂蚁是何等的渺小微弱，任何人都可以随意处置它，但它的团队，就连兽中之王也要退避三舍。

2．个体弱小，没有关系，与伙伴精诚协作，就能变成巨人。

3．蚂蚁的精神值得我们永远铭记学习。蚂蚁是最勤劳、最勇敢、最无私、最有团队精神的动物。

4．蚂蚁只是小小的低级动物，其团队尚且如此威猛无敌，作为万物之灵的人呢？

这正是团队的价值所在。那么在我们的企业中团队的价值又是怎样表现的呢？

二、优秀团队的特征

1．明确的团队目标。团队中的每个成员都能够描述出团队的共同工作目标，并且自觉地献身于这个目标。

2．共享。团队的成员能够共享团队中其他人具有的智慧；能够共享团队的各种资源；能够共享团队成员带来的各种信息；团队成员共享团队的工作责任。

3．团队中具有不同的团队角色。如有：实干者、协调者、推进者、创新者、信息者、监督者、凝聚者、完善者，且相互之间合作默契。

4．良好的沟通。团队成员之间真诚地表达自己的想法，团队成员间不同的意见和观点能够受到重视。

5．共同的价值观和团队的规范。团队成员拥有共同的价值观，共同的价值观像电脑的操作系统一样，为不同的团队成员提供共同的、可兼容的统一平台。

6．归属感。成员喜欢它们的团队，愿意属于这个团队，具有一种自豪感。

7．有效授权。团队领导使成员有渠道获得必要的技能和资源，团队政策和做法能够支持团队的工作目标。

三、团队的发展阶段

团队的发展是一个动态的过程，多数团体都处于一个不断变化的状态。尽管如此，仍然可以用一个一般模式来描绘其形成过程。

1．形成期。团队刚刚组建，其目标、结构、领导关系等问题，都尚处于不确定状态。

2．动荡期。这是一个团体内激烈冲突的阶段。成员们虽然接受了团队的存在，但感觉到了自己原有的期望与现实的差距，于是开始抵制团队对他们施加的控制。另外，在谁控制该团队的问题上也存在着冲突，一部分团队成员开始流失，团队中“小团体”也开始出现。

3．稳定期。在这一阶段，团队成员基本稳定，团队开始表现出内聚力，成员有了一种强烈的团体身份感和认同感，团体结构也基本固定化。

4．高产期。此时团队的结构完全功能化，并得到认可。团队内部致力于从相互了解和理解到共同完成当前工作等一系列问题上。团队成员对团队的未来充满了信心，团队出现巅峰的表现。

5．衰退期。团队再往前没有多少发展空间，已经到头了。成员的能力很强，他们不满足于目前的处境，想得到更高的回报。较亲密的团队内关系也开始形成，团队的派系开始出现，团队领导自身的缺点也开始暴露了出来。团队成员的想法混乱起来，团队不再有共同的目标，工作意愿也不稳，团队成员间在利益层次上的矛盾多起来。人心散乱，业绩下滑。

为了重拾组织曾经有过的辉煌，团队领导需要重新界定或制定一个新的团队目标，有时甚至需要重新调整团队的结构和工作程序，以消除积弊。

四、团队冲突

（一）冲突的概念

从心理学的角度讲，冲突是指发生于两个或两个以上的互相依赖的当事人之间，因其对目标理解的相互矛盾以及对方对自己实现目标的妨碍而导致的一种激烈争斗。冲突总是以当事人双方互相依存的关系来满足双方的需求，但所有的冲突都存在着赢与输的潜在结局。

冲突是不可避免的，在现代化的组织中更普遍。有调查表明，一个组织的管理有约20%的时间是用来处理各种冲突及其影响的。更有趣的是，职位越高，在处理冲突方面花费的时间就越多。

（二）冲突的基本观念

随着社会的发展，人们对冲突的认识也有了转变。传统的观念认为：冲突是一个组织崩溃或管理失败的前兆，所以为了组织的生存和发展，必须力争消灭冲突，只要大家都充分重视这一问题，冲突是可以避免的。与传统的观念不同，现代观念认为冲突是不可避免的，只要有人群的地方，就可能存在着冲突，因为它是利益分配不平衡的具体表现。但只要处理得当，不但不会导致组织的混乱和崩溃，甚至还会给组织带来好处。所以管理者的任务不是努力消灭冲突，而是在缓和与避免冲突发生的前提下，正确地、有效地对待已发生的冲突，使冲突的结果有利于服务质量和经营业绩的提高。

（三）冲突的阶段

冲突是一个能动的、互相影响的过程，它的发展通常是有一定规律可循的。一般来说，它包括：潜伏→被认知→被感觉→出现→后果五个阶段，见图11－7。

在第一阶段（潜伏）中，不存在公然的冲突，只是产生了冲突的条件，使冲突成为可能。

冲突的第二阶段是冲突的被认知阶段。在这一阶段中，冲突各方当事人开始注意到差异，但有可能否认它的存在，决定忽视这一问题。

当一个或更多的当事人对存在的差异有情绪上的反应时，冲突就达到了被感觉的阶段。在这一阶段的情绪上的感觉包括敌意、生气、痛苦、挫败及焦虑等。

图11－7　冲突阶段示意图

在冲突出现的阶段中，冲突由认识或感情上的发觉转化为行动。冲突的当事人可能会选择扩大冲突，也可能会决定对冲突进行处理。

冲突的最后阶段是结局，它随着冲突的解决或止住而产生。冲突的结局说明的是冲突的结果以及提供重新建立人际关系的基础。

尽管冲突有五个不同的阶段，但真正扣住冲突定义的只是“出现”阶段，潜伏、被认知、被感觉阶段是实际冲突的前兆，而结局无论在哪里发生了冲突，它都是紧步冲突之后的。

（四）处理冲突的方法

1．处理团队内人与人之间冲突的一般方法。尽管人与人之间的冲突是不可避免的，也是大量存在的，并且有时是积极的，但作为团队的管理者，切不可因此就“视而不见”或“听而不闻”，而必须以认真的态度去预防、缓和和解决冲突，并引导他们向有利于组织目标的方向发展。具体的解决办法我们可以参照美国心理学家肯尼思·托马斯及其同事共同研究的托马斯－基尔默恩法来分析。

托马斯等认为，人与人之间的冲突的处理行为可以分为合作和独断两类。合作是指一方当事人希望满足另一方当事人的程度，而独断则是指一个人（一方当事人）追求满足自身需要的程度。根据人类行为的这两个基本范围，可以导出五种特定的解决冲突的途径：对抗、和解、避免、合作及妥协，见图11－8。

（1）对抗。这意味着独断和不合作，是一方当事人以牺牲对方的利益为代价而追求自身的利益。当人们使用这种以权力为中心的方法时，他们是依靠权力战术的作用达到他们自身的目的，而完全不考虑他们的“对手”的处境。

（2）和解。这是指不独断和合作。它是对抗的对立面。在和解的时候，往往是一方完全让着另一方，即一方在满足对方的利益的时候完全不顾自己的利益。

（3）避免。这是不独断也不合作。当人们采用这种方法时，就表现为既不追求自身的目标，又不追随对方的目标。事实上，他们甚至没有导致直接冲突的发生。

（4）合作。这是一种以解决问题为中心的处理冲突的方法，它与避免冲突是相对立的。以这种方法处理冲突，要求冲突的当事人在共同工作解决他们的分歧时，要表现得既协作又武断。

图11－8　冲突解决的定位及管理方法

（5）妥协（折中）。这是合作和独断的中间物。与上文所述的合作方法一样，它也是一种以解决问题为中心的方法。采用这种方法的目的是找出一种权宜处理、互相都能接受的解决方法，以满足所有当事人的目标。

对上述冲突的处理方法进行比较。一个人总是会选择他（她）自己喜爱的方法来处理其所面临的冲突。正如每一剂良药都不可避免地有其副作用一样，每一种冲突的处理方法也都有其优势和劣势。因此，有效的管理者应该根据实际冲突情况的不同，选择使用不同的处理方法，以使其效果最佳。

2．处理团队内部门之间冲突的一般方法。当团队领导面临着部门之间的冲突时，他们应该：①分析导致冲突的原因，找出谁是这场争端的参与者。②明确这场冲突发展到了什么程度，即冲突的阶段。③选择并实施适当的方法，使冲突处理的结果既符合冲突者的心愿，又能满足组织的需求及目标的实现。

在选择处理方法的过程中，管理者可能会选择那些比较通用的处理技巧。这里要给大家介绍的是几种更有效地处理部门之间的冲突的方法。

（1）避免冲突。这种方法是在冲突还没有真正形成而只是冲突的潜在条件已经具备时应采取的一种办法，一般是通过两种途径来完成的，即完全抹杀冲突和强迫冲突双方接受一种解决的办法。

（2）除去危险性。这种方法是管理者通过为冲突双方当事人提供一个缓和情绪的时期的手段，来使冲突进入一个可管理的范围。

（3）牵制。这是把冲突控制在一定的程度内，以便于管理者能用更系统的方法处理这一争端。

（4）对质。这种方法是使冲突的当事人直接、马上地解决冲突，在努力达成一个互相满意的解决办法的基础上，对所有的争端进行公开的讨论。这种方法最适用于综合地处理问题及组织的重新设计。

采用上述哪种方法处理部门间的冲突更合适，主要取决于这一争执对完成任务有怎样的重要性以及对其处理的紧迫性。一般来说，如果冲突是由于一些琐细的事情引起的或者冲突必须被立即解决，采用避免和除去危险方法最有效。当冲突涉及一个主要的工作问题并且对其处理没有明显的时间限制，那么牵制和对质战略比较适宜。

五、建立优秀团队的途径

建立优秀团队的途径很多，这里我们主要介绍以下四种：

1．人际关系途径。通过增进交往，增进团队成员之间的感情、了解和信任来建立团队就是人际关系途径。这有利于团队领导以及团队成员之间搞好关系以及他们之间的沟通，使团队成员具有“归属感”，并且团队成员之间还能够共享信息、共享资源、共享其他人的智慧。

2．目标导向途径。通过目标导向途径建设团队，前提条件是团队领导事先制定好团队目标，并且让成员明确团队目标，成员就会自己想法达到目标。该途径可以激发员工与管理者之间更好的沟通，也更有利于对员工进行合理授权。

3．共识导向途径。团队建设的核心是在团队成员间进行共同价值观和理念的沟通，达成一致，形成共识。只有拥有共同的价值观，才能把人们凝聚在一起。该途径有利于团队领导以及团队成员之间的良好沟通，有利于团队成员之间资源共享、信息共享、智慧共享，还可以使团队成员具有共同的价值观和行为规范。

4．角色界定途径。这一途径重点强调明确界定群体成员的角色及对所担任角色的期待。通过明确界定团队成员的角色和整体的规范而建立团队的基本框架。由于团队成员角色分明、分工明确，使得团队领导更容易进行有效的授权，也更有利于团队成员之间良好的沟通及资源共享、信息共享、智慧共享。

四种途径共同发挥作用，最终才能建立一支高绩效的团队。

第五节　有效沟通

对于管理者而言，有效沟通不容忽视，因为管理者所做的每一件事情都需沟通，沟通是管理工作的基础。

一、沟通的含义

简单地说，沟通就是信息、思想或感情的交流。它包括以下几方面的含义：

1．沟通至少涉及两个（包括两个）以上的人或组织。

2．沟通必须有内容存在。

3．沟通包含着意义的传递，没有传递，则意味着沟通没有发生。

4．沟通意味着对意义的理解，否则无法交流。

二、沟通的过程

不管人们运用的是哪种沟通形式，沟通过程通常都涉及三个基本构成要素：传送者→信息→接受者。

把沟通的定义用于这个过程中，传送者的角色就是传送信息、思想或感情给其他人或人们。传送者可能是一个人或一个小组的人们，甚至是一个团体。为了传递有效的信息、思想或感情，传递者必须首先把要传递的信息转变成适当的传递符号，包括文字、图片、语言、模型、表情动作等，这一过程通常被称为编码。传递者接下来就是运用一个选择好的沟通形式（文字、语言、传真、姿势、绘画或广告等），把编译好的信息传授给接受者。哪种沟通形式最好，很大程度取决于沟通的目的、沟通的重要性及将来接收者的性格。但在实际工作和生活中，方便和有效二因素，对沟通形式的选择也产生重大影响。

接受者，是指接受传递者发送信息的人或组织。在沟通过程中，接受者的责任是接受并译解所收到的信息，这一过程称为译码。译码是相对于编码而言的，是编码的反运转，即把传送者传送的符号译成有意义的信息。只有在译码结束以后，接受者才能对所感知的信息做出反应。

特别需要提醒注意的是：沟通并不总是成功的。为什么有的沟通会失败？原因有四个：

1．传送者在编码过程中的粗心和错误，会导致他们对所要传递的信息的不正确的编译，结果是传递了不准确的信息。

2．接受者在译解所获得的信息时，由于对信息的错误理解或主观上的不合作而造成接受了不准确的信息。

3．信息传递的中断也是沟通失败的主要原因。如果传递者传递的信息没有人接受或信息的接受者不是传送者要传递的人，也可能导致沟通的无效。

4．导致沟通过程出现问题的另一个潜在因素是骚扰（如噪音）。骚扰是指所有妨碍准确地传送和接受某一信息的干扰，它通常包括三种不同的类型：外部噪音干扰、生理上的干扰及心理上的干扰。

三、沟通的技巧

沟通是管理的基础，是一种有效影响别人的工具和手段，充分的沟通不仅可以协调组织中的各种关系，而且还可以激发员工的积极性。因此，如何提高沟通技巧，是摆在每位管理者面前的艰巨任务。

1．使接受者了解沟通者的意愿，这是成功沟通的基础。要做到这一点，必须注意以下要点：①充分了解沟通的必要和被理解的重要。②除非发送者所传递的信息已确定完全被接受者领会和理解，否则就不能停止。③沟通者必须清楚沟通的种类和途径。④选用有效的信息传播工具。⑤认清从事有效沟通的主要障碍。

2．倾听。对于一名管理者来说，提高管理能力、改善管理技巧的最简单、有效的方法就是成为一名优秀的沟通者，而要成为一名优秀的沟通者，必须是一名好听众，因为只有认真听取别人的意见，才能真正明了对方的意愿。

在实际工作中，一名经理一天中的主要时间都是用来做“听众”的，听上级的“指示”，听下级的汇报，甚至要主动深入到基层一线去听取员工的意见，因为清晰、容易理解的沟通是管理能力的一种重要体现。总经理们甚至认为他们一天中80%以上的时间是花在听取别人意见、建议、汇报或同别人谈话上的。既然管理者们日常大部分时间是用来倾听或使别人倾听，那么怎样提高倾听技巧以更好地处理管理问题呢？

（1）提高倾听能力的方法。要提高倾听技巧，有两件事情是不能忽视的：充分认识影响倾听能力的一些因素及积累能够养成良好的倾听习惯的经验。

影响倾听的因素有很多，但最根本的问题是我们的思维要比我们的谈话速度快得多。据统计，正常人每分钟大概可以说125个字，然而正常人的大脑却包含着13亿个脑细胞，这些脑细胞都在以一种有效的方式复杂地运作着，它的速度要比我们的语言器官生产词汇的速度快得多。所以一个人要提高听力能力，就应该努力减缓他的思维速度，使大脑把其听到的话与大脑本身已经具有的其他思想结合起来，即边听边思考。

找出了影响听力的因素，那么怎样去积累经验才能养成一个良好的听力习惯呢？下面的建议可供参考：①争取想在谈话人的前面。从谈话的开始就预测谈话对方可能谈及的问题及可能得出的结论。②谈话人同你谈话的目的也许是为了让你支持他的观点和看法，这时你必须掂量谈话人所说的每一句话。③不断回顾和总结迄今已经结束了的谈话的主要观点。④回顾分析谈话者在谈话时没有直接说出来的话外音。

（2）情绪的警告。在倾听过程中，切忌感情用事。一般来说，每个人都讨厌听一些自己不感兴趣的东西，这是影响倾听效果的最主要的障碍之一。因此，为了更好地沟通和改善经营效果，作为沟通者或管理者，必须提高自身的素质，克服情绪的影响，来认真倾听谈话对方的建议或意见，从而做出客观的决定。

（3）提高倾听质量。每一个组织中，员工向上级传递信息的方式都是多种多样的，所以为了更好地沟通，管理者必须是一名好的听众。无数事实表明：一个组织经营管理的成功程度主要取决于它是否具备一系列完善的沟通渠道和轻松、活泼的沟通环境。

3．会议。定期召开会议，是提高管理质量所必需的。在中国，会议是目前各组织正式沟通中运用最多的一种形式。在运用会议进行沟通时，要注意会议的间隔要适度，并且每次会议结束后，都应该以适当的形式把会议摘要传递给每一个与会者。同时，每次会议还必须有明确的决议，并注意追踪会议决议的执行情况。

综合案例

哈森（中国）有限责任公司^[1]

1997年4月，刚过而立之年的李洋被任命为哈森（中国）有限责任公司运作部部长。作为全公司整个生产运行的监控指挥中心，李洋深感责任重大，再加上他的前任是因为工作不力而被调离的，李洋的压力又在无形中加重了几分。

一、公司背景

哈森（中国）有限责任公司是一家总部设在德国的大型跨国医药公司，主要从事各种医疗、保健药品及医疗设备的生产与分销工作。它的业务遍及世界各地，员工超过30000人，每年销售额可达120亿美元。

随着中国改革开放的深化，中国良好的投资环境、对外资企业的优惠政策令许多跨国公司心动，哈森公司也是其中之一。经过几年的考察，1992年哈森公司决定，在辽宁设立子公司。此后经过几年的发展壮大，该子公司成为总公司最主要的药品和医疗设备生产基地之一，拥有2800多名员工，其中20人具有硕士学位，400多人具有大学本科学历。

生产运作部作为公司生产管理的核心机构，主要任务是监控公司的全部生产过程及生产设备的维护，保证生产的顺利进行。部门的36名员工中有4名硕士、21名本科毕业生，具体负责监督生产预备工作、药品生产流程、设备生产流程等工作，其中包括整个基地600多个“热点”地区，如火警、废物提升站、各种危险生产岗位，还有一个重要的监控地点是8个大型地下室，存放着各种生产所需的化学药品，控制温度在－90℃。在那里，工作人员必须身穿具有保护作用的特制工作服，并且，员工每次逗留的时间绝对不能超过10分钟。一旦逗留时间过长，就会被生产运作部立即发现，视其为异常紧急情况，并采取相应的紧急措施。其中的道理大家虽然十分清楚，但为了工作方便，这种超时情况也还是时有发生。所以，生产运作部的工作压力很大，工作强度也极高，必须时刻监视员工的行为，防止出现各种意外。

李洋出生于吉林省长春市的一个知识分子家庭，父母均为大学毕业，他们对儿子期望很高。1987年，李洋以优异的成绩毕业于北方工业大学工业工程专业后，曾被分配到北方制药厂，任车间技术员，与药打起了交道。1989年，因表现出色，他被提升为车间主任。在此期间，他对药品生产流程有了一个非常清晰的概念。1992年，李洋辞职离开北方制药厂，到北方工业大学攻读企业管理硕士。1995年毕业后，李洋被哈森（中国）有限责任公司聘用。由于他在工作中所表现出来的过硬的技术功底和杰出的管理才能，1997年被提升为生产运作部部长。

二、面临问题

由于生产运作部需要全天候地对公司生产进行监控，工作时间安排经常导致各种问题，最突出的就是人际关系紧张。一有事就互相推诿、争吵。以前，该部门的36名员工实行四班三倒制，每名员工每周工作时间为42小时。由于每班工作人员较少，工作强度又很大，在意外事件发生时，工作经常会变得非常忙乱，处理不当的现象也时有发生。在紧急情况下，常常需要不当班人员临时加班，这也严重影响了员工的个人生活。36名员工在一个星期中要有21次换岗，上下岗人员的信息交换十分繁重，常常会发生一些不可避免的错误和遗漏。公司领导和本部门员工对工作情况都不满意。更糟糕的是，由于公司扩展业务，生产运作部下一年的任务量将会增加50%，增至900项，并在两年后增至1200项。这些势必会对员工的工作情绪、个人生活带来更多不良的影响。与此同时，生产运作部员工的个人生活也面临着许多问题，分散着他们的工作精力：如马俊、陈鹏云、王向东三名员工在一年内先后有了小孩，照顾孩子成了他们必做之事；李淑红、高云逸两名员工正为孩子高考忙得焦头烂额；张力的母亲身患重病，每星期需要去3次医院进行护理；江彤亮常常因工作时间不定而遭到妻子埋怨，有时还大打出手，不仅严重影响了夫妻感情，工作热情也明显降低；此外，还有人在工作中偷偷看书，准备攻读硕士学位。这些问题对原本繁重的工作安排更犹如是雪上加霜。

李洋到任时，员工的工作情绪不佳，工作效率很差。怎么才能调动起员工的工作积极性，既满足工作时间的要求，又能减少临时加班加点，保证监控工作的顺利进行？这已不再是一个纯粹的生产管理问题。面对这样的情形，李洋仔细研究后，决定召开一次员工大会，共同商讨解决方案。

三、新方案出台

在员工会议召开前，李洋同每一位员工分别进行了一次交谈，讨论其在未来一年里所面临的各种问题，并与他们共同商讨哪些事情应该优先考虑、哪些则应该摆在相对次要的位置。随后，李洋把全体员工召集到一起，大家重新明确了本部门所面临的工作任务，并指出本部门的工作对于公司的安全生产起着至关重要的作用。同时李洋坦诚地告诉员工在未来的几年里工作量会逐年增加。但是，公司对新员工的雇用控制得非常严，申请雇用更多的员工几乎是不可能的。这就意味着现有的员工需要在更大的强度下工作更长的时间。

而后，李洋带领大家对个人需要优先考虑的事情，应尽的责任展开了广泛讨论。“如果手头没有这些工作要做，你会努力确保实现哪些生活目标，完成哪些事情？换句话说，在工作的同时，就个人生活而言，那些事情是最重要的？”员工们都很主动地谈及个人生活中所面临的各种问题。从而，所有的员工都对本部门所面临的问题以及每名员工的个人问题有了一个清晰的概念。会议结束前，李洋还要求各班负责人带领本班人员对会上问题进行进一步讨论，对本部门的运行方式进行各种有益的探索，寻求合理的解决方案，使其不仅能够满足公司的需要，也能够满足员工个人的需要。李洋还告诉员工：只要能够解决问题，没有什么方案是不能采用的；同时，也不要期望问题能够一下子全部被解决；要从实践中逐渐摸索哪些方案可行，哪些方案不可行。

几星期后，各班陆续提出了自己的方案。经过反复的抉择，最终出台了一个新的倒班方案：把36名倒班员工分为三组，实行三班两倒，每班的工作时间增加到12小时。每班的12名员工又分为三个小组，这三个小组互相轮换上副班。没有意外事件时，副班人员在公司休息室休息；如果发生意外事件，则要求副班的工作人员立刻投入工作。这样，对于公司来讲，每位员工的周工作时间达到了56小时，比原来增加了14个小时；但是对每人来讲，如果不发生意外，则每名员工投入工作的时间仅为37．3小时，比原来的每周42小时减少了4．7小时。新的工作安排保证了每班都有足够的人员处理意外情况，减少了员工的意外临时加班。这样只有发生了非常重大的意外事故，公司才需要员工临时加班。新的工作安排使得员工的工作时间十分稳定，这有利于员工处理个人家庭问题。这种安排是全体员工都可以接受的。

四、实施结果

这种方案至今已实行了一年多，效果远远好于预期。现在，他们有规律地倒班，每周换班频率减少了7次，信息交换就减少了7次，从而减少了换班时可能发生的错误和遗漏。由于每班的工作人员增加到12人，意外事件发生时，能够被及时处理，减少了重大意外事件的发生几率。公司对员工临时加班的要求被大大降低，员工的个人生活很少受到公司的意外打扰。员工工作稳定性的增加，使他们有更多的时间增进合作，改进工作流程，加强学习。有一段时间，某新药的销售量剧增，超过预期的30%，而生产线因维护需要中断16天，这将大大影响新药的供应。在与生产和维护人员沟通、协商后，生产运作部得以将生产线间断时间减至5天，保证了新药的供应。

由于工作安排比较稳定，并且大家都可以接受，员工之间的纷争明显降低，劳资双方的纷争也减少了。简而言之，团队的士气增加了，员工的工作压力降低了，工作效率大大提高了，员工的个人生活质量也大大改善。许多员工只是简单地告诉李洋：我们的生活变得更加自由了，我们在家时可以放松一下，我们有更多的时间计划自己的生活和学习……

李洋对此十分满意，公司上下也对李洋有了新的认识，开始对他刮目相看。

但是，没等李洋的高兴劲儿完全过去，公司领导又交给他一项新的任务；鉴于他最近的工作非常出色，公司准备将明年减员10%的工作提前在生产运作部试点，希望李洋能够不负众望，完成这项难办而又不得不进行的工作……

李洋接受任务之后，一个星期脸上没有露出笑容。因为他必须要在生产运作部减去3个人。如果搞不好的话，他的部长肯定是当不成了，这对他和生产运作部来说，都是一个非常棘手的难题。

李洋应该怎么做才能既达到公司要求，又使生产运作部的员工满意？

思考题

1．领导的本质是什么？怎样理解领导与权力及权威的关系？

2．你对领导的不同管理风格是怎样理解的？你比较欣赏哪一种？为什么？

3．你认为什么样的领导是好领导？为什么？

4．激励理论是如何演变的？为什么会有这种变化？

5．激励的内容与过程理论异同点是什么？在激励实践中如何运用这些理论会更有效？

6．团队的价值是什么？怎样才能建立一支优秀的团队？

7．在沟通中，哪些因素最重要？为什么？

【注释】

[1]蔡曙涛主编：《企业管理案例》，第3页，北京大学出版社，2001年12月第1版。