现代管理原理：管理执行机制与要素

第十章　管理执行机制与要素

学习目的与要求：通过本章学习，了解常规管理是怎样进行的；懂得政策、规章制度、程序在管理的执行中发挥怎样的作用；学会制定一项工作的规章制度方法；掌握一项工作制度、程序的执行过程。

第一节　管理的执行机制

执行是管理中的一个极为重要的行动过程，它包括管理职能的实施及如何通过政策、规章制度、程序和原则的制定与贯彻，使组织的计划、既定目标得以实现的全部活动过程。计划、组织、指挥、协调、激励等管理职能，一般是需要通过正确的政策、规章制度、程序与原则的贯彻，才能得以执行和实施。同时，在执行过程中也可以验证政策、规章制度、程序和原则制定得正确与否，以保障最终目标的实现。执行是一个复杂的人员流程、信息流程、运营流程过程，它涉及许多组织管理的细节，特别是会遇到来自各个方面的干扰。为此，管理者必须精心组织建立有效的执行机制，特别是要注意做好协调和激励工作。

美国的霍尼韦尔公司的CEO兼总裁拉里·博西迪（Larry Bossidy）在他与拉姆·查兰（Ram Charan）所著的《执行——如何完成任务的学问》一书中指出：^[1]“许多人认为执行是一种过于细节性的工作，企业的领导一般是不屑为之的。而我要在这里明确指出，这种观点是错误的。事实恰恰相反，执行应当是一名领导者最重要的工作。”“执行已经成为今天的企业界所共同关心的一个问题。执行正成为企业成功的一个关键因素。”

一、执行的含义和作用

（一）执行的含义

执行，一般而言，是指根据组织所制定的计划、政策、规章制度、程序及现实条件等采取的各种行动，以实现组织目标的过程。现代管理所讲的执行，是指决策、计划形成后，为达到预期的目标而进行的全部实施活动。

在整个管理过程中，执行与政策、规章制度、程序和原则的制定与实施关系是十分密切的。一方面，执行是管理职能借助政策、规章制度、程序和原则进行实施的过程，没有政策、规章制度、程序和原则，就无法采取有效的行动；另一方面，执行过程时刻渗透着政策、规章制度、程序和原则的落实，通过运用政策、规章制度、程序和原则组织员工行动，以保证组织目标更好的实现。在一定意义上说，政策、原则、规章制度、程序是执行必不可少的要素。

（二）执行的特点

执行是介于政策、规章制度、程序、原则与管理目标之间的落实性的行动。没有准确的、有力的执行，就谈不上管理目标的实现。执行既要忠实地依据政策、规章制度、程序和原则，同时又要将政策、规章制度、程序和原则变成实现目标的具体动力。执行的这种特定地位，决定了它的不同与其他管理职能的特点。

1．目标性。执行是在组织目标已定的情况下进行的，因此执行是一种目的性很强、很具体的活动。这就要求组织在执行时的一切活动都必须根据政策、程序、原则，围绕组织的目标而开展。衡量执行活动效果的标准是看其是否有利于或能够推动政策、规章制度、程序和原则的贯彻执行，并有效地实现了组织目标。背离了组织的目标，一切执行活动都是毫无意义的。在执行过程中，要避免和防止偏离目标的虚有其表的花架子，将执行活动落到实处。

2．务实性。执行相对于其他管理环节来说，则显得务实性更强。政策、规章制度、程序和原则主要是在综合组织的历史和现状的基础上，对管理活动将会出现的情况进行的文字规定，相对来说是一种“务虚”的活动；而执行不同，它是对政策、规章制度、程序和原则的具体落实和实施，要求管理者在工作中必须扎实、细致，必须随时掌握实际情况，对成员做出及时、具体和明确的指导和安排。

3．创新性。执行并不是单纯地、机械地落实政策、规章制度、程序和原则。它需要参与执行的人员发挥一定的主观能动性，有一定的创新性。因为一方面，政策、规章制度、程序和原则的制定有一定的局限性和灵活性，确定之后，组织会面临各种环境和条件的改变，这就要求执行人员能够发挥自己的主观能动性，根据环境和条件的改变及时地采取应变措施，妥善地解决执行过程中出现的各种问题；另一方面，执行是下级对上级制定的政策、规章制度、程序和原则的实施，而政策、规章制度、程序和原则往往是从大局出发考虑问题的，这就不可能与每一个管理部门的实际情况完全吻合。这就要求执行人员能够将政策、规章制度、程序和原则与本部门的实际情况相结合，这样才能使执行活动卓有成效。创新性的特点还要求在执行时既要忠于上级规定，又要从实际出发，创造性地将上级的规定转化为具体的行动，坚决杜绝机械地照抄、照搬上级规定的不良做法。

（三）执行的作用

1．执行是落实和完善计划、目标、政策、规章制度、程序和原则的环节和途径。这些如果不转变为具体的行动，付诸实施，那就只能是一种设想，在管理中如果只注重计划、目标、政策、规章制度、程序和原则的制定，而不管计划、目标、政策、规章制度、程序和原则制定后是否能够有效地实施，即使是最好的计划、目标、政策、规章制度、程序和原则，也只能是纸上谈兵。因为一切计划、目标、政策、规章制度、程序和原则都属于思想范畴的东西，要把这种主观的想法转变为实际的成效，就必须通过实际执行的行动才能实现。另外，检验和完善计划、目标、政策、规章制度、程序和原则也离不开执行。管理事物是复杂多变的，计划、目标、政策、规章制度、程序和原则中出现不符合客观情况的事是难免的，只有通过执行才能够得到检验，才能得出有效的成果。在执行的过程中，时间会告诉人们哪些计划、目标、政策、规章制度、程序和原则是正确的，哪些是基本正确的，哪些是基本不正确的。对于正确的要认真去执行；对于基本不正确的要迅速反馈，以便进行重新修订和补充。

2．执行是现代管理者的一项重要责任。管理者的主要职责之一是：①要制定计划、目标、政策、规章制度、程序和原则。②抓计划、目标、政策、规章制度、程序和原则的落实。③检查总结计划、目标、政策、规章制度、程序和原则的执行。管理者制定计划、目标、政策、规章制度、程序和原则就已经给下级工作人员指出了工作的方向，提出了工作的标准，但管理工作只能算是刚刚开始，还必须花大量的时间和精力抓落实——执行工作，这是一项不可偏废的两个紧密相连的工作。

3．执行结果是检验管理机构、管理措施是否科学合理的主要标准。实践是检验真理的唯一标准。执行，是计划、目标、政策、规章制度、程序和原则付诸实践的表现形式。执行不仅能够检验计划、目标、政策、规章制度、程序和原则是否正确，同时也能够检验管理结构是否合理，人员配备是否得当，具体工作制度是否健全，信息反馈系统和检查监督系统是否得力等。在执行的过程中，如果计划、目标、政策、规章制度、程序和原则完全正确，管理机构的各个部门能够相互配合，迅速运转，每个人能够人尽其才，才尽其用，每个机构的整体功能发挥得很好，工作效率高，就说明机构合理，人员配备得当；反之，就说明存在问题，需要调整。

二、执行的准备工作

（一）组织准备

计划、目标、政策、规章制度、程序和原则制定后，要有效地实现就必须很好地执行。而执行能否顺利进行，取决于是否进行了良好的组织准备。因此组织准备是执行工作前的最重要、最关键的工作。组织准备不是单纯解决组织形式问题，而是包括健全合理的组织机构，配备胜任的负责人和工作人员，确定职位、职责和职权等一系列工作。

组织准备首要解决的问题是组织机构问题。组织的政策、规章制度、程序和原则制定后，在被付诸实施时，就要确定由什么样的机构来负责实施，可以根据职能的要求对承担的机构进行调整，也可以根据要求建立办事机构（但是应该严格控制新机构的建设，因为机构建设往往很容易，而要撤销就很难了）。

在确定机构的同时，还要配备胜任的主要负责人员和一般工作人员。①执行组织的主要负责人员的素质要求、工作方法是有其特定的要求的。作为执行的负责人，要有专业的管理方面的知识、技术和实践经验，对政策、规章制度、程序和原则的理解深刻，特别要有监督执行的组织能力、活动能力，善于处理人际关系，能机敏地识别部属的特点，对工作要勤奋、细致和高效。②一般工作人员的素质也不能忽视，因为大量的日常工作需要靠许多一般的工作人员去完成，因此对一般工作人员除了要求政治思想过硬，作风正派、业务熟练、管理经验丰富等基本条件外，还特别强调具有对本职工作的责任感和敬业精神。

组织准备的第三个方面就是确定职位、职责和职权。职位是组织中的工作岗位，它包含了工作的范围、内容、标准，与其相适应的还有一定的职责和职权，职位的设计要以工作量为依据，不能因人设位。每个职位都有相应的专门的职责，要使每个职位的人很好地完成职责范围内的工作，就要相应的授予其职权。确定职责和职权就是要做到有责就有权，有权必负责。通过必要的手续，授予必要的权利，做到责权统一。

（二）思想准备

一切执行工作都是由人去完成的，而人的一切活动都是受思想支配的，因此，为了政策、规章制度、程序和原则的顺利实施必须做好思想准备工作。思想准备是在政策、规章制度、程序和原则实施前，通过多种途径和方法让全体参与人员对政策、规章制度、程序和原则有一个全面的了解和正确的认识，明确干什么？怎么干？为什么要这么干？

思想准备要善于灵活运用多种形式、讲究方法。通常通过会议动员、宣传资料、个别谈话等活动，让人们了解政策、规章制度、程序和原则的内容，更重要的是还必须让人们了解贯彻政策、规章制度、程序和原则的具体步骤与实施方案，明确自己在执行政策、规章制度、程序和原则时应该怎样做以及所承担的责任，提高成员的主人翁责任感。

（三）资金和物资准备

“巧妇难为无米之炊”，没有经费、没有物资，光有组织机构和工作人员，执行工作是很难开展的。因此，做好充分的资金准备和物资准备也是实施活动顺利进行的必要条件之一。

三、执行过程中的协调工作

（一）协调的含义和作用

1．协调的含义。协调是协商问题和调节关系，是指管理者对管理活动中的各要素之间的问题和关系进行协商和调节，使之相互配合、步调一致地为实现管理目标而努力。协调是管理的一项职能，也是管理者在组织实施行动中的一项重要的工作，它在执行政策、规章制度、程序和原则的过程中显得尤为重要。协调有利于发挥执行系统的整体功能。执行活动是由管理者、被管理者和作用对象三个要素结合而成的，为了落实组织的政策、规章制度、程序和原则的整体活动。当管理者与被管理者之间的关系比较融洽和谐，并能够与作用对象相适应，管理者就能紧密团结被管理者，同心协力发挥执行系统的整体功能，按照政策、规章制度、程序和原则，有效地影响和控制作用对象。反之，如果上述各个方面关系紧张、互相掣肘，各种力量相互抵消，整个执行活动就会处于混乱状态，实施系统的整体功能就会大大降低，根本没有力量去实现组织的政策、规章制度、程序和原则。因此为了发挥执行系统的整体功能作用，消除各要素之间的矛盾、摩擦和冲突，就必须做好协调工作。

2．有利于增强组织的凝聚力。一切政策、规章制度、程序和原则都是靠成员去贯彻和实现的。如果没有成员的积极行动，任何正确的政策、规章制度、程序和原则都是空中楼阁。而要调动成员的积极性，则有赖于经常的沟通与协调，及时发现各种执行中的问题与矛盾，调整各方面利益，缩小以至消除各种分歧，从而使彼此之间增进理解，互相关心，互相帮助，使整个组织增强凝聚力，成员自觉地为实现组织的目标而认真工作。

3．有利于增强组织的活力。正确的管理，从根本上说，就是管理者的主观认识和客观实际相结合，充满活力的组织与客观环境相符合。为此，管理者不但要将组织的政策、规章制度、程序和原则制定得准确，而且在执行时要组织合理、用人得当、指挥有方。要随时检查执行的情况，及时发现问题，采取措施，调整主观认识，使之与作用对象相符合。特别是要协调好管理者和被管理者之间的关系，使之与客观发展变化的环境相适应。如果管理者不善于及时协调各个方面的关系，整个组织将会处于僵化状态而失去活力。管理者善于协调组织内部的关系，使组织内上下各方关系都很顺畅，就比较容易克服困难，提高执行工作的效率。

4．有利于提高执行工作的效率。协调工作的开展，能使整个管理系统的整体功能得以有效地发挥；使管理组织具有强大的吸引力；使成员心情舒畅，增强主人翁意识，提高工作积极性，那么提高工作效率就是必然的了。

（二）协调的内容与要求

1．协调的内容：在执行组织的政策、规章制度、程序和原则的过程中，协调的内容非常广泛，从协调的对象看，有组织协调、工作协调和人际关系协调；从协调的范围来看，有系统内部的协调和系统外部的协调；从协调的方向来看，由水平方向的协调和垂直方向的协调。这里主要从范围和方向的角度阐述协调的内容。

2．协调的要求：①要以全局为重。一方面，做协调工作，就要求有全局观念，局部服从全局，部分服从整体。因为只有维护和发展了全局的整体利益，局部利益的保存和发展才有保障。另一方面，全局也是由局部组成的，局部是全局的基础，在执行组织的政策、规章制度、程序和原则的过程中，只有协调好了各个局部的关系，全局才会兴旺。②要互相尊重、理解。在执行政策、规章制度、程序和原则中所需要协调的问题，一般都是组织内部的矛盾，对这类问题的处理，互相尊重、理解是问题得到解决的前提和基本要求。要避免不同级别的工作人员在执行政策、规章制度、程序和原则的过程中出现骄傲、冷漠、办事态度不好，疏远人际关系，使问题进一步恶化。③要坚持民主协调。协调工作通常不能单纯依靠硬性裁决解决问题，思想不同，硬性裁决不能从根本上解决问题，反而会留下新的矛盾种子。因此协调工作要创造一个和谐的气氛，缩小协调双方的情感差距，这样才可以使被协调方易于接受调节，协调工作就能真正见效。

（三）协调的方式方法

1．召开会议协调。召开会议协调是管理者最常用的一种方法，具体有三种方式：①例会，是由单位主管、单位领导牵头组织有关部门在固定时间内召开的会议。例会是解决横向管理中的“例外事件”的专门会议，通过例会可以及时发现组织的政策、规章制度、程序和原则是否有不符合客观情况的方面，及时进行补充、修正。例会时间的间隔要根据组织的工作性质，发生“例外事件”的频率。②联合办公会，是将问题所涉及的几个有关的职能部门联合在一起办公，集体研究解决问题的办法，在统一认识的基础上，做出具体的协调规定。这种方式有利于各个职能部门认识到协同工作的重要性，提高协调的自觉性。③现场会，是在协调某一个问题时，把有关人员集合到问题的现场，请现场的主管人员讲解问题产生的原因和建议的解决办法，同时允许对其他部门提出要求。

2．个别谈心。在很多情况下，人们之间会由于信息、思想、感情的沟通不够而引发矛盾。人们处在不同的工作岗位，思考问题的方法和角度也往往是不同的，因此就会对组织的政策、规章制度、程序和原则有不同角度的认识，此时，如果能够及时沟通，就能避免矛盾的产生。在这种情况下谈心就是一种比较好的方式。谈心可以帮助解决思想、感情上的不协调的问题。谈心要注意谈话主题的确定、时机的选择、方式方法的运用、感情的适当表露、语言的表达等。

3．调整组织机构。当由于机构设置得不合理而导致在执行组织的政策、规章制度、程序和原则的过程中产生矛盾现象时，调整组织机构就是一种必要的协调手段。一方面，调整组织机构主要的方法就是按照职能分工和精简、高效的原则进行机构的精简合并；另一方面，有时此类矛盾也会源于缺少某种调解机构，此时就要增设一个机构。

4．调整人员。在执行组织的政策、规章制度、程序和原则的过程中，由于某些工作人员的不适应而导致的矛盾现象也是存在的，此时为了保证工作的顺利开展，就需要适当地调整人员。调整人员的方法不可不用，但也不可多用，只能适当使用。通常在某个成员的能力实在不适于做某项工作，而且在短期内又不可能有较大提高的情况下，应用此项方法。

四、执行过程中的激励工作

（一）激励的含义

激励从心理学的角度解释，是指激发人们的动机，使其奋发，增强行为的内在动力，朝着期望的目标努力。从管理学的角度解释，激励是指管理者通过各种方式去激发人们的动机，使人们产生一股内在的动力，迸发积极性和创造性，朝着组织确定的目标奋发努力的过程。例如，在执行的过程中，管理者可以通过各种方式随时肯定员工的成绩，并给予某种奖励，以此激发人们不断产生有利于实现组织目标的行为。

（二）激励的作用

激励是调动人的积极性的有效手段，在整个管理过程中起着十分重要的作用，在执行阶段也是如此，具体体现为：

1．可挖掘人员内在的行动潜力。美国哈佛大学的管理心理学家威廉·詹姆士在对职工的研究中发现，按照时间计酬的职工，如果不加其他的激励手段，一般仅能发挥20%～30%的能力，但是如果受到更多的其他方式的激励就可以发挥80%～90%的能力。在执行任务的时候，如果能够运用不同的激励的手段，激发人们的积极性和创造性，使人们的潜在能力得到更好的发挥，这样执行的效果会得到大幅度的提高。

2．可鼓励先进，鞭策后进。在任何组织中都存在先进和落后之分，作为管理者在组织执行的过程中，通过激励手段，一方面使先进的人员受到激励，更加调动起他的热情和积极性；另一方面也可以使后进人员受到鞭策，认识差距，从而主动改变自己的行为。

（三）激励的方式

要想激励有效，就要讲究方式方法，在执行的过程中，常见的激励方法主要包括：

1．表扬激励：在执行中，管理者对下属做出的成绩给予及时的表扬、鼓励，可以使下属感受到自己的工作得到认可，会振奋精神，在今后的工作中更加努力。

2．榜样鼓励：在执行的管理中应该随时树立榜样，注意发挥榜样的作用，树立榜样可以根据组织的前进方向及要求，主要给其他人员以表率和启示的作用。

3．奖罚激励：在执行中及时进行奖励，是对人们的某种行为给予的鼓励。若运用得当，就可以起到调动多数人行动士气，提高执行效率的作用。奖罚中要以奖为主。奖励包括物质奖励和精神奖励；惩罚的形式多种多样，通常有各种形式的批评、检讨、处分以及经济制裁和法律惩办等。

五、执行中的监督

在管理过程中，为了保证组织有效的执行，还必须进行强有力的监督。监督不仅是管理的重要职能，还是执行过程中必不可少的重要环节。

监督是指管理主体为了获得较好的管理效益，对执行过程中的各项具体活动所实行的检查、监督、控制的一种管理活动。

执行中必须要有监督，因为在执行中组织会遇到来自组织内外各种环境的干扰，和各种条件的变化，这些干扰和变化都会影响执行的效果。而有效的监督、检查和控制机制会防止执行中出现的各种偏差，并能及时发现问题、及时反馈、及时解决，从而保证执行的效果，保证组织目标的实现。可见，执行中的监督，对执行过程具有制约、预防、反馈、控制的功能。

第二节　政　策

在大量的执行活动中，由于许多事情是反复的、周而复始进行的，已经形成一定规律或规则，管理者对这样的事件不必经常过问，可运用有效的政策、制度、标准、程序等管理文件规范人们的行为，统一个人的意志、认识和行动，扎扎实实地落实与执行，满足实现组织目标的要求。我们称这样的管理为常规管理。一个有效的管理者，应具备这样的一个能力，就是尽可能将非常规管理变成常规管理，摆脱常规管理的束缚，而将主要的精力放在非常规的管理上。在常规的管理中，管理者往往是通过制定一系列政策、规章制度、程序和标准，建立起组织正常运行的执行机制，并实施常规的管理，以保证组织管理目标的实现。

政策是领导者组织任务执行和落实的一项重要的管理要素，制定一个好的、可行的、具有激励力的政策，是计划任务得以真正落实的重要手段。

一、政策（Policy）的内容及作用

（一）政策的含义

政策是组织在决策或处理问题时用来指导和沟通思想与行动方针的明文规定。作为明文规定的政策，通常列入计划之中，而一项重大的政策，则往往单独发布。

政策把所拟订的决策限制在一定的范围内，以保证决策和目标的一致。在某些情况下，政策处理问题的余地很宽，但多数是很狭窄的。因此，应该把政策看成是鼓励自行处理问题的进取精神的一种依据或手段，但也必须有一定的限度。

（二）政策的种类

政策的种类是很多的。①政策可以根据政策执行的时间长短来划分，可以分为长期政策和短期政策。②政策还可以根据内容的不同来划分，可以分为财务政策、营销政策、奖励政策等。例如，企业销售部门鼓励顾客使用现金支付货款的优惠政策；劳动工资部门对超额完成任务者给予奖励的政策；企业为开拓市场给予销售人员一定范围内的灵活定价政策；企业承包中的工资总额与实现利税挂钩政策等。

（三）政策的特点

1．原则性。政策是用来指导企业解决问题和沟通思想的规定，大多数政策往往是单独发布的，是对管理中经常出现的同类问题如何处理进行原则性的限定，以使执行者在处理或执行同类事务上保持前后的一致性。特别是在调动人的积极性、处理人际关系上，政策的原则性体现了公正、公平、一视同仁的基本特性。

2．灵活性。相对于规章制度来讲，就具有一定的灵活性。①制定和发布什么样的政策往往是由企业在管理过程中实际遇到各种问题及其难易程度来决定，政策的这个特点可以帮助企业灵活地解决各种问题、沟通思想，应对激烈多变的市场竞争，从而实现企业的战略目标。②政策在制定和发布之后，还能够根据实施的环境的改变而随时做出调整，从而保证企业在多变的环境中实现自己的战略目标。

3．针对性。企业在市场竞争中，往往会面临某个特定的条件或环境的变化，政策就可以专门针对这些变化对企业的某些规章制度做出一定的调整，以适应环境的改变。

4．概括性。政策的制定通常都是概括性的表述，将问题的解决限制在一定的范围内，这样就可以使企业再次遇到相同或类似问题时，避免对问题的重复分析。

5．指导性。政策的制定就是给企业解决问题提供指南，从而帮助企业的主管人员把握全局和方向。

（四）政策的作用

政策往往是为常规的管理和执行过程提供有利的依据而制定的。因此，政策有助于将一些常规出现的问题解决方案事先确定下来，避免重复决策，并给其他派生的计划以一个全局性的概貌，从而使主管人员能够根据政策自行解决日常发生的问题。制定政策还有助于主管人员把职权授予下级。

二、政策的制定

组织为了实现组织目标，就要使其政策保持连续性和完整性，这样才能使政策深入成员的思想，形成一种持久作用的机制。政策多变，前后不连贯，只会促成成员和下级主管人员追求眼前利益的短期行为，即所谓“政多变，民多感”。这很容易带来政策的不稳定和不连贯的问题。可见，制定政策和保持政策的连贯性是一种相对比较困难的计划工作。

图10－1　制定政策的程序图

1．识别问题。政策的制定源于一个存在的问题（Problem），即存在着现实与期望状态之间的差异。这就需要企业能够识别存在的问题，这个过程是主观的，问题是制定政策的原因，问题的识别并不简单，这对企业制定正确的政策，校正现实与期望之间的差距至关重要。

识别问题是制定政策的开端。在某些环境的改变被认为是问题之前，管理者必须要意识到这种改变，并能预测到环境的改变必将产生怎样的问题，这些问题会给管理者带来怎样的压力，这些压力可以是企业原有的政策、目标实现的截止期限、企业的财政危机和即将来临的绩效评定等。被管理者会产生哪些执行中的错误行为，这些行为应通过怎样的政策加以校正，即制定政策校正差异。此外，如果管理者认为他们没有制定政策所需的资源，他们就不大可能将差异当做问题。此时他们往往将现状描述成是因为不现实的期望造成的。

2．确定目标。管理者一旦识别了问题，就要确定校正问题所需要达到的目标，以此作为政策执行的依据和标准。确定目标：①需要管理者对问题的重要程度有明确的认识，了解解决问题的重要性；②管理者要能清晰地分辨问题的重点，明确需要解决问题的关键方面；③管理者需要对解决问题能够利用的资源有比较系统的分析和认知，在此基础上再确定解决问题要达到的目标，就可以根据实力量力而行，避免制定不切实际的目标。

3．拟订方案。要求政策的制定者能够列出成功解决问题的可行的政策方案，拟订方案的数量要尽可能多，政策方案要尽可能列出能够解决问题所包含的所有的政策，在这一步只需要列出方案就可以了，无须对方案进行分析和评价。

4．分析方案。解决问题的政策方案一旦拟订后，管理者必须对每一种可能的方案进行分析，分析的依据主要是问题能够解决的程度和对确定目标实现的程度。

5．选择方案。这一步是从所列出的和评价的方案中选择最优政策的关键步骤，从第四步中选择能够最大限度地帮助企业解决问题和实现既定目标的方案。

6．实施政策。完成了最优政策的选择之后，政策是否能够得到恰当的实施，是政策能否发挥作用的关键所在。实施（Implementation）是指将政策传递给有关人员并得到他们行动的承诺。需要指出的是如果执行政策的人员在一定程度上参与了政策的制定过程，那么他们可能会更热情地执行政策并且力争有所成就。

7．评价政策实施的效果。政策制定的最后一个环节就是评价政策执行的效果如何，看它是否解决了问题、是否达到了企业想要达到的理想目标。当然，如果政策帮助企业有效地解决了问题，实现了既定的目标，那么这个政策的制定就是成功的。但是，如果评价的结果发现问题依然存在，就需要管理者仔细分析政策的制定过程在哪个环节上出了问题，是没有正确地识别问题还是政策方案的评价存在偏差等，找到问题的关键，对政策的制定过程进行修正，甚至在必要时要重新开始整个政策的制定过程。

第三节　规章制度

企业的制度化、规范化的管理，是现代企业管理的重要特征。企业通过各种管理执行机制，实施各项规章制度管理，通过规章制度，规范人们的行为，形成企业成员共同自觉遵守的行为规范和准则，达成行为和目标的一致性，实现企业既定的总体目标服务。各项管理规章制度的建立和健全，是企业管理的一项重要的、基础的管理工作，也是各项任务得以执行和落实的保障。

一、规章制度的内容和作用

（一）规章制度的概念

组织是一个群体，群体由诸多的个体组成，不同的个体有着不同的思想、产生不同的行为。在组织管理中，为了规范成员行为、统一思想、确保个体行为与组织目标趋于一致，就必须通过规章制度来维护组织管理的规范。所谓规章制度就是指由组织颁布，所有组成成员都必须遵守的章程和规定。它的作用就是规范组织成员的行为、统一成员思想，减少不利因素对实现组织目标的干扰，保证组织目标的顺利实现。

（二）规章制度的特点

1．规范性。企业成员来自社会各阶层，各自不同的经历、阅历形成了不同的思想、世界观、道德观念和办事的风格，如果各行其是，各从其志，势必是一盘散沙，难成大业。通过规章制度规范组织成员行为，增强凝聚力，杜绝不规范行为对组织凝聚力的影响，是组织实现总目标较有效的管理手段；同时规章制度为事情的解决和行为判断提供依据。因此，在建立规章制度时，须把握规范性的特点，防止在规章制度的实施过程中出现规定不清，执行不力的状况。

2．稳定性。规章制度一旦制定就要保持一定的稳定性，即企业的规章制度制定后，就不可频繁地重新制定规章制度或频繁地对规章制度进行大规模调整，这样才能使组织的决策和计划在执行的过程中保持规定、制度的连贯性，防止出现“政多变，民多感”的现象。

3．全面性。规章制度作为组织管理的重要手段，在制定的时候，应注意涵盖组织管理的各个环节，要相互关联、配套、支撑，形成完整的、规范的制度体系，为组织管理提供全面可靠的依据。规章制度不可相互矛盾、不配套、难操作、难执行，形同虚设、难操作、难执行的规章制度不仅不能为组织管理提供保障和依据，反而会涣散组织的纪律与凝聚力。

（三）规章制度的作用

无规矩不成方圆，规章制度的建设是管理必不可少的手段。建立健全的规章制度不但可以保证决策、计划的顺利实施，而且有助于建立健全责任制管理，实现目标管理；建立健全的规章制度也可以有效地杜绝相互推诿、相互扯皮、办事拖拉的官僚主义现象；建立健全的规章制度还有利于促进成员树立独立负责的工作作风，增强责任感和事业心。

（四）规章制度的内容

企业的规章制度应该是一个严密的体系，涵盖在企业职能系统之中，由各主体职能部门拟订合成。通常，一个企业的规章制度体系，包括企业章程、企业制度、其他规章和规定。规章制度由企业的管理者拟订，它规定了企业的性质，企业内部各个职能部门的权责关系是企业规章制度的核心，由各个职能部门管理者拟订，所有成员都必须遵守的规章和规定构成了规章制度的主体，通常包括行政制度、财务制度、生产制度、营销制度；其他规章和规定是各职能部门为了加强部门管理而制定的部门规定和企业临时发布的决定或通知（统称为部门规定），如营销部门制定的《业务人员管理规定》等，它属于企业规章制度中的补充规定。

部门规定要遵照企业制度拟订，不得与企业制度冲突，与企业制度产生冲突时必须另行发文通知；企业制度遵照企业章程拟订，不得同公司章程发生冲突。通常，企业的制度以行政管理制度为主体，同时附带财务制度、营销制度和生产制度等。

1．行政制度。这包括行政办公制度和人事制度。行政办公制度是为规范办公秩序、提供后勤保障，由企业办公室颁布执行的企业制度，包括车辆管理制度、办公现场管理制度、档案管理制度、门卫管理制度、后勤管理制度、安全管理制度、网络管理制度、会议管理制度、办公采购制度、保密管理制度、合同管理制度、公章管理制度等范畴。

人事制度是为人才招聘、人力资源开发、使用、培训、加强日常管理，由企业人事部门颁布执行的企业制度，包括考勤、招聘、晋升、奖惩、薪酬、培训、辞退等系列性制度范畴。

2．财务制度。这是为统一资金收支、合理资金使用、加强财务管理，由企业财务部门颁布执行的企业制度，包括：薪资发放制度、现金管理制度、借款制度、报销制度、采购制度、销售合同管理制度、信贷管理制度、贷款管理制度、税务管理制度、固定资产管理制度等范畴。

图10－2　规章制度体系图

3．生产制度。这是为提高生产效率、有效流程控制、促进质量保障、节约生产成本、加强生产管理，而由企业生产部门颁布执行的企业制度，包括物流管理制度、质量管理制度、安全管理制度、环卫管理制度、车间管理制度、仓库管理制度、产品研发制度、设备维修制度等范畴。

4．营销制度。这是为了提高销售竞争力度、维护销售网络、加强营销管理、由公司营销部颁布执行的企业制度，包括销售制度、业务管理制度、信息管理制度、货款管理制度、广告宣传制度等范畴。

5．部门规定。这是各职能部门为了加强部门管理，在公司制度的基础上，针对部门管理而制定的各种规定，包括企业的临时通知、决定等范畴。

一般企业制度和部门规定通常没有严格的区分，关键看运用范围，凡是强调所有职员都必须遵守的制度为企业制度；凡是只强调职能部门内部职员遵守的制度为部门规定。

二、规章制度的制定

（一）规章制度的制定原则

规章制度体现了管理者主观方面的想法，规章制度制定的好坏，取决于它与客观的符合程度，为此，在规章制度的制定过程中，需要遵循一系列原则。

1．递进原则。制定组织规章制度的递进原则，是遵循国家的法律体系确立的原则确定的。组织的规章制度可以分为规章和制度两个部分，组织的规章制度在组织内部相当于国家的宪法，构成组织规章制度的核心；组织制度在组织内相当于国家的法律，遵循组织的章程来制定，构成了规章制度的主体；部门规定在组织内相当于地方法规，根据组织制度来制定，构成了规章制度的补充。因此递进原则为：部门遵循组织制度来拟定；组织制度根据组织章程来拟定（图10－3）。

图10－3　规章制度递进原则对比图

2．科学性原则。这是指组织制定的规章制度必须符合客观规律、符合实际情况。只有这样才能要求组织的成员按照规章制度办事。相反，如果规章制度不够科学甚至从根本上违背客观规律，这样的规章制度很难被组织接纳和认可，即使通过某些强制的方法贯彻下去，也难以达到规章制度的作用。所以这就要求规章制度的制定人员必须从实际出发，深入了解客观实际，使每一项规章制度都建立在科学的基础上。

3．统筹兼顾的原则。这是指在制定规章制度时，要考虑到组织的所有构成部门及其相互关系，按照他们的关系，进行统一筹划。这是因为，规章制度的目的是通过组织系统的优化管理帮助组织实现目标，而组织系统优化的关键就在于组织内部结构的合理有序，在于内外部关系的协调。

4．弹性原则。这是指组织的规章制度和组织实际管理活动的适应性、应变能力等。组织随时都会面临突发事件和环境的改变，这些都会影响组织的正常运营，这就要求组织在制定规章制度的时候要留有一定的应变能力，为解决问题留有制定相应政策的余地。

5．组织的历史和未来综合考虑的原则。制定规章制度时，必须要有远见，能够预测组织未来发展变化的方向，同时还要参考组织以前的历史情况，以保证规章制度的连续性。

（二）规章制度的制定要点

制定组织规章制度的主要目的是为了加强组织成员的行为规范，确保成员行为同组织的目标趋于一致。它一方面对组织成员的行为构成约束；另一方面还有激发成员热情、促进成员开拓进取的效能。为此在组织规章制度的制定中不能将规章制度简单地理解为对成员行为的约束，片面强调规章制度的制约性和处罚性。管理环境不同，规章制度涉及的内容和拟定的标准就不同，组织应该根据成员的能力、文化层次等要素来考虑规章制度的标准和内容，综合分析规章制度的可行性和实效性，严格遵循规章制度的“递进原则”，抓住规章制度的控制重点，提倡规章制度的简化。

规章制度属于组织硬性管理范畴，在规章制度拟定中可以授予一定级别的管理者一定范围的赦免权来作为硬性管理的调节剂，维护规章制度的原则性。通常组织的规章由各个职能部门制定，统一由办公室汇编成册，统一颁布，交由各个职能部门分别执行。

（三）规章制度的制定标准

规章制度的制定标准有：合理性、可执行性、可量性、条理性和简洁化。

（四）规章制度的修正

组织处于动态的管理环境之中，为增强管理效力，组织规章制度应及时根据管理环境的变化做适当的调节和补充即修正。修正的规章制度在颁布时必须同时宣布被修正的规章制度的废止，以确保规章制度体系的完整。

第四节　程　序

一、程序的概念和内容

（一）程序的概念

程序也是一种行动计划，它规定了如何处理那些重复发生的例行问题的标准操作方法。程序是指如何采取行动，而不是指如何去思考问题。程序的实质是对所要进行的活动规定时间顺序，因此程序也是一种工作步骤。制定程序的目的是减轻主管人员决策的负担，明确各个工作岗位的职责，提高管理活动的效率和质量。此外，程序通常还是一种经过优化的计划，它是对大量日常工作过程及工作方法的提炼和规范化。

程序是多种多样的，几乎可以这样说，组织中所有重复发生的管理活动都应当有程序。例如在组织的上层主管部门应当有重大决策程序、预算审批程序、会议程序等；在组织的中层职能管理部门，应当有各自的业务管理程序；组织中有些工作是跨部门的，如新产品的开发研制工作，则应当有相应的跨部门管理程序。一般来说，越是基层，所规定的程序也就越细，数量也越多。例如，制造企业的工艺路线就是一种程序。它明确规定某个零件的加工程序、使用的设备、加工的方法等，它对于保证零件的质量起着关键的作用。

管理的程序化水平是管理水平的重要标志，制定和贯彻各项管理工作的程序是组织的一项基础工作。

（二）程序的种类

程序是被固定化的工作步骤，表示事情进行的先后次序，是把工作“流水线”化的一种制度。程序可以分为两类：工艺程序和工作程序，其中工作程序包括业务工作程序和行政工作程序。其中工作程序是在管理过程中最常见的和数量最多的程序，工作程序是按照时间的先后顺序进行的工作步骤的组合，也是组织中为所有重复出现的行为事先设计好的工作标准。

（三）程序的要素

为完成特定工作任务的工作步骤的组合是程序的主要内容。程序是通过以下要素来表达的：

1．程序名称。这是工作程序的正式名称。这个名称由程序的主管部门拟定。

2．程序代号。这是程序的统一编号，是按照组织的一定规定制定出来的，所有的编号都是唯一的，而且是相互不重复的，同时也是相对固定的。

3．主管部门。任何程序都是为组织的某一个部门的工作服务的。例如，企业的报销程序为出纳部门服务，考勤的程序则是为人事部门服务等。为谁服务，谁就是该程序的“主管部门”，负责这个程序从生成到废止的一切。

4．岗位框。这是工作经过的岗位，必须在岗位框中注明。因为任何一项工作都是由某一具体的岗位上的成员完成的。

5．方向线。“→”，工作都是有方向的，方向线就是表明工作步骤的指向。在工作程序中，程序各要素之间以方向线连接。方向线的分支，在表示同一工作步骤中，要与不同的工作岗位进行配合。

6．工作行为。例如，审查、遵循、决定、答复等。

7．所有工具。工具往往和行为相连，如用电话通知时，电话就是工具，通知就是工作行为。

8．工作结果。例如，签批否、合格否等。

9．工作结点、工作步骤。在程序图中，工作行为应注明在工作结点的上方或左方，工作结果应该注明在工作结点的下方或右方。在一个工作行为发出后，如果产生结果，就要对应地写在工作行为下方。如果在两个工作岗位之间有多个工作结点，则用①、②、③按顺序注明。

10．并联通路。在同一工作步骤中，工作同时流向不同工作岗位，就用并联通路来表示。并联通路表明，在同一时间内，在不同岗位之间，发生了多项工作。如图10－4所示。

图10－4　并联通路图

11．串联通路。当工作必须根据顺序按工作步骤完成时，用串联通路来表示。串联通路表明，上一个工作岗位的工作结果，就是下一个岗位的工作条件。例如，某一工作步骤需要三个岗位连续完成后，再进入下一个岗位。如图10－5所示。

图10－5　串联通路图

12．反馈通路。在相连的两个岗位之间，需要进行信息反馈时，用反馈通路来表示。如图10－6所示。

图10－6　反馈通路图

13．选择盘。当一个工作行为出现不同的工作结果时，工作向不同方向发展，就用选择盘来表现这种情况。在选择盘之后，工作只能向某一个方向发展，并且是有条件的。如图10－7所示。

图10－7　选择盘图

14．程序包。

椭圆内写有一个程序名称，代表一个程序。

15．工作标准。完成工作的标志，或相关的工艺要求。(www.xing528.com)

16．工作环境和条件。如温度和条件等。

（四）程序的写作格式

1．程序题头，说明该工作程序的属性，这些内容应该与立项时确定的内容一致。包括：程序名称、程序代号和主管部门。

2．程序图，是程序各要素的组合体。其中串联通路、并联通路和反馈通路是可以混合应用的。编制程序图的目的是真实准确地表达管理的控制点。

3．文字说明，即程序所附的文字说明，表明工作完成的时限和标准（时限是指时间长度）、进行工作所需要用到的工具和资源，以及其他必要的内容。文字说明应对程序中的程序图不能完全表达出来的工作行为和工作结果进行补充。文字说明还应该包括以下内容：程序的适用范围、启动条件和启动人、对不定岗位的解释等。

4．工作表单，如果程序图中的工作有需要填写的表单传递，应附加注明工作表单的名称和编号。工作表单的主要内容设计有：表头、企业名称、填表人、填表日期、表项、责任人签字、签字时间、表单各联颜色及去向、表单说明等内容。

程序图是路径，工作表单是实用的工具，在实际工作中，真正大量使用的是工作表单。工作表单是工作程序的物质载体，是工作程序是否得到贯彻执行的重要依据。

二、程序的制定

程序的制定应该由负责该项工作的主管职能部门来制定，也可以由管理专家来协助主管职能部门来制定，但制定程序的直接责任仍由主管职能部门负责。同时，程序还需要不断地进行培训、检查和修正。这些工作也都是由主管部门负责。

（一）制定程序的程序

1．立项。由每个主管职能部门，根据其自身的管理需要，列出所需的工作程序清单，上报总经理审批。因此，立项的过程就是一个杜绝“权宜之计”的过程，这是一项长期的、动态的工作。

2．调查。从本组织的实际情况出发，调查工作程序，需要推动或控制的目标，曾发生的问题，曾出现的漏洞。

3．设计工作步骤。这是优化工作步骤的过程，在设计工作程序时，是十分重要的。它将决定横向联络系统在组织中长期、有效地运行下去。

4．制定草案。经过以上各个步骤的工作，主管职能部门就可以开始制定工作程序的草案。只有工作程序的规定符合各个岗位的工作职责，工作程序才能顺利运行下去。

5．研讨和实验。设计好的程序草案由主管职能部门加以论证，然后对每一个环节进行测试，看一看该程序是否在工作中起到提高工作效果和堵塞工作漏洞的效用，并把考虑的意见与工作的程序设计图一起上报总经理。管理者应该考虑到建立这个工作程序后，是否会对企业的经营活动产生一定的消极影响。对工作程序的使用频率、工作效率、工作量以及一旦发生问题所产生的最大损失等一系列问题，都应仔细检查，并设置合理的预防措施。

6．决策机构批准、颁布。程序草案由总经理签署后，必须上报公司决策机构，由决策机构批准、颁布。这样做主要是因为，首先决策机构应该对程序进行整体考虑；其次决策机构应对程序进行行业内的综合考虑。行业内的规定是应该遵守的，但也不是不可改变的；程序不可以违反相关的法律、法规；程序还有适用于本组织成员的素质；由决策机构颁布实施工作程序，会增加其管理的权威性，以保证在其执行过程中不会受到忽视和抵制。

7．培训。程序必须通过培训贯彻到组织的每个部门中。培训应该分为两个步骤：①在主管职能部门内部进行培训，让主管职能部门内的工作人员充分了解、确实掌握程序的流向、步骤和职责（行政培训）。②针对相关岗位的工作人员进行培训（职能培训）。

8．检查并提出处理意见。程序颁布实施以后，主管职能部门必须对工作程序的执行情况进行定期检查，也可以称做职能检查。程序的主管职能部门的负责人对该程序的执行情况负责。如果某个岗位没有完全执行工作程序或者没有执行工作程序，主管职能部门的检查人员就可以对该岗位人员写出处理建议通知单，一式两份，交给人事部门和他的直接上级。直接上级必须在规定时间内做出处分或不处分的决定，否则人事部门有权过问，并将此事提交公司例会或向总经理报告，以申请裁决。

9．修改、补充、废止。对不适用的程序要合并或精简，并根据将要开展的工作加以补充和完善。程序的修改应该看做是制定一个新的程序，其工作步骤与制定新程序相同；程序的废止会影响一些相关的程序，因此在废止一个程序之前，必须按照制定新程序的工作步骤，进行一系列的检查和考核，以防止破坏横向联络系统的整体运作。工作程序的修改和废止，应该由决策机构批准和颁布后执行。

（二）将程序嵌入系统

1．岗位名称是否一致。检查程序上和岗位图上的名称是否一致。

2．在其岗位描述中，所赋予的责任和权限是否相对应。检查每个岗位描述中的直接责任和权力，使二者保持一致。

3．备案。经由批准、颁布的程序，管理者应该根据企业的情况，把程序编制成程序手册或者程序图，交给相关职能部门正式备案，以便培训和查询。

4．修改。工作程序的任何改变都必须通过修改程序进行，并由相关的决策部门批准。

总之，程序是根据职能部门的管理需要而制定的，是指导和督促职能部门完成工作任务的必要工具，是横向联络系统运作的基础。

第五节　原　则

原则如同准则，遵循原则才不易偏离轨道，根据科学管理的特点，可以归纳出十个管理的原则（图10－8）。

图10－8　管理十大原则

一、思想指导管理原则

在企业管理中，理论型组织通常只会运用管理知识，而无力创新管理知识。缺乏创新就容易忽视管理的客观性和动态性而变成季节的照搬和模仿。管理是商业的核心，思想是管理的深化。

实现方法：由于思想包含了深厚的文化底蕴和辩证思维，因此只有将管理理论和管理经验升华成管理思想，才有可能在现实的管理环境中，寻求到科学的管理办法。

二、阶段性原则

企业的成长是分阶段的，针对企业不同的成长历程，科学管理要求企业采用不同的管理方法。企业的成长如同生命一样，存在着生命周期，不同时期，企业的管理环境必然不同，企业采取的管理方法也应随之调整，从而构成了企业管理的阶段性。按企业成长历程，企业管理的阶段性大致可以划分为：少儿期、青年期、中年期、衰老期四个时期。

1．少儿期。这是企业成长的基础阶段：资金少、规模小、公共关系弱、人才缺乏、信息闭塞等客观环境直接危及着企业抵抗风险能力。此阶段，节约资金，挖掘资源成为企业管理的关键任务。

最有效的管理手段为：加快短期收益、灵活经营机制、战术调整战略等。通常，采用经验型管理较为适用（一般指小型企业）。

2．青年期。这属于企业的发育阶段：市场份额逐步增大、企业规模不断扩张、人才吸引力度日渐增强。在该阶段，企业积累了一定的原始资本，发展欲望较强，投资节奏加快，但在战略上应该注重保存企业实力、忌讳盲目扩展，既要考虑市场的进取又要逐步进行内部机制健全，以确保战略和战术的结合（一般指中型企业）。

3．中年期，又称企业的强壮期。融资渠道通畅、品牌知名度高、产业结构呈多元化，但机构臃肿、管控难度大、负债率高。在该阶段的管理应该以战略为主，加快资本运营、侧重管理的协调性、注重成本控制和信息疏通（一般指集团化企业）。

4．衰老期，又称企业的萧条时期。企业负债率过高、固定资产老化、人才流失严重、市场份额不断下滑，但无形资源丰富、拥有一定市场根基。该阶段的管理核心是通过行业深度分析，积极进行企业改制，注重资源优化和产业结构调整、加强管理创新、促进行业联合（一般夕阳企业较为明显）。

三、差异化原则

企业中的人才层次、部门配置等管理资源一般很难处于相同的水平，而且企业的管理环境时常处于不断变化之中，因此要树立差异化管理的思想，针对不同的人才结构、不同的管理环境采用不同的管理手段。

实现方法：根据企业不同层次的管理水平实行不同的放权机制；针对不同级别的岗位设立不同的岗位标准和管控制度；针对不同的市场环境采用不同的营销策略；针对不同的企业规模实施不同的战略方针。

四、全员管理原则

企业是一个整体，企业中的每个岗位就类似机器的不同部件，只有将各部件实现高效运转，机器才能产生最大的效率。而企业也只有实现全员管理，才能有利于发挥综合管理职能。

实现方法：树立全员参与意识，建立企业成员档案，加强成员交流，增强民意测试功能，提高管理透明度。

五、层次化原则

管理是分层次的，管理层次化是企业管理步入科学化管理轨道的阶梯，企业管理层次化体现在：管理目标层次化、管理价值层次化两个方面。

1．管理目标层次化。要以提高企业成员层次，增加企业效益为核心。要实现管理目标层次化，根据科学化管理测试标准，处于无序管理阶段的企业通常应设定一年的目标来晋升到弱式管理阶段；处于弱式管理阶段的企业通常设定两年目标来晋升到良性管理阶段；处于良性管理阶段的企业通常应设定三年的目标来实现科学化管理，一般企业不宜跨越阶段来设定目标（图10－9）。

图10－9　管理目标实现阶梯

2．管理价值层次化。很多管理者认为管理只是实现计划、控制、指挥等传统职能。但根据管理的价值取向，管理价值层次化体现为：①战略管理，这是宏观管理，一个企业只有实现了战略管理才能达到最高的管理层次。②文化管理，文化是企业的灵魂、是管理内涵的深化，体现着层次的品位。文化管理属于企业策划，是一种软性管理（含品牌、企业形象管理等），它赋予了管理个性，摆脱了硬性管理的呆板和局限，一个企业只有实现了文化管理才能创造出最高的管理价值。

管理的高度是战略、管理的品位是文化，遵循管理价值层次化原则，有利于形成管理风格、拓宽管理外沿，创造最大的企业财富。

六、系统性原则

管理的基本单位是管理课题，管理课题形成管理体系，管理体系构成管理系统。科学的管理强调管理的系统性，只有系统性的管理才能提高企业的管控效能，确保管理的规范化和条理性。管理系统性以管理课题为基础，遵循从宏观到微观、从整体到局部的规划原则，根据管理体系来建立。

在现实管理中，由于很多管理者都不具备系统的规划能力，从而无法站在系统的高度来实现企业的综合调控，往往顾此失彼，浪费了企业资源，降低了管理效率。

实现方法：按照专业的管理知识，通过目标、档案、计划、企业形象、产品结构、财务管控、生产流程、营销管理、分级管理等管理体系分类来建立管理系统，根据系统来执行管理。

七、整合性原则

整合性是指为创造企业综合效益而对企业资源进行的有效集合。整体大于局部，创造综合效益是企业管理科学性的直接体现。

实现方法：通过企业人力、资产、产品、公共关系、战略战术、企业目标等有效资源的整合，实现1＋1大于2的管理绩效。

八、前瞻性原则

前瞻性是指根据企业目标及管理环境对企业未来进行的决策性推算和预测。现代管理是动态管理，动态势必会增加企业的管控难度和决策风险，虽然企业决策可以采用系统的定性和定量分析方法，但面对瞬息万变的竞争市场，学科中的决策方法往往带有很大的局限性和失真性，在依据定性和定量分析方法的基础上，企业管理还必须要通过前瞻性能力来洞察商机、规避风险。

前瞻性的实现和管理者的综合能力是密不可分的，不但要求管理者具备丰富的专业知识，还强调其资深的行业阅历和智慧的商业头脑。

实现方法：加强市场信息收集、组建管理智囊、掌握行业动态、深入远景思考、把握宏观方向。

九、动态管理原则

现代经济发展迅速，管理环境变动系数不断增大，企业是“大浪”中的一叶小舟，要想改变市场环境来强化企业管理，对于企业而言势必是一种鲁莽和冒险。面对动态的管理环境，企业只有根据市场发展规律采取动态管理策略，增强企业应变能力。

实现方法：建立信息系统、注重市场变化、加强市场分析、提高市场反应速度、及时调整战略、合理修正计划。

十、简化管理原则

企业管理不是越复杂越好，而应在层次化和阶段性管理原则的基础上，提倡管理的实效性，从管理机制上、管理方案上简化不必要的管理环节和内容，防止教条、杜绝形式，增强可操作性、可控性。建议适当采用表格化管理。针对管理概念，管理者应该通过简化理解来提高对管理本质的认识，克服理论主义。但是，简化管理的意义不是指管理的简单化，而是要注重管理的实效性和针对性。

综合案例

某公司管理制度范例（部分内容）××公司管理制度汇编

第一章　总　则

为规范员工行为，维护公司及员工的利益、确保公司整体战略规划目标的顺利实现，根据公司内部现状，结合公司涉及行业特点，特拟定本制度。

第一条　本制度参照了国家规定的相关企业管理条例法规及公司原有的相关规章制度，随着公司业务的日益发展，各项管理制度还需不断地更正、修正、完善和补充，相关更正、修正、完善和补充制度由公司办公室另文通知。

第二条　为保留管理制度的灵活性，规避管理制度的机械性，对公司管理制度中的处罚条例，公司总经理有特赦权。

第三条　本制度的解释权归各管理制度执行部门，对不合理的处罚行为，公司员工可以直接向分管副总经理或总经理投诉。

第四条　本制度属于公司类制度，各部门管理规定由各部门负责制定和申报。各部门管理规定作为本制度的补充并与之配套使用，如与本公司制度产生冲突，请遵照本制度执行，特殊情况由行政副总经理或总经理签批协调意见。

第五条　本制度由各部门讨论通过，公司总经理签批后执行。

提示：

1．公司实行总经理负责制，总经理以下的人员在本制度规定以外的权限由总经理授权。

2．本制度中未设分管副总的部门，其分管副总职权暂由总经理或总经理授权人执行。

3．公司职权划分见“人事任命书”；部门设置见“管理机构图”。

4．本制度各相关配套表格另附。

第二章　人事管理制度

执行部门：办公室

执行岗位：总经理秘书

目的：为促进公司人力资源的合理引进和运用，特拟定本制度。

第六条　人事管理制度由办公室委派人员执行，其职权人简称“办公室”。

第七条　人事招聘管理制度。

1．因岗位需要，各部门主管应该根据空缺岗位标准填写招聘申请表交办公室审核。

2．办公室按照公司全年招聘计划、人力成本、人事定岗等指标进行各部门招聘申请的审核，对符合公司规定的申请报分管副总审批。

3．办公室根据分管副总审批意见，积极通过相关渠道组织人事招聘工作。

4．招聘人员一律由办公室初选，各申报部门主管初审，分管副总经正审，特殊人才须总经理复审。办公室负责招聘人员的联络。

5．负责招聘人员应该按照公司招聘申请表的要求签署面试意见。

6．公司内部人员推荐的人才由推荐人填写推荐申请表，办公室按正规招聘流程办理，对推荐人才有功的人员，公司将给予一定的奖励（奖励标准由总经理签批）。

7．公司聘用人员由办公室办理聘用手续及备档，聘用的手续内容由办公室向分管副总申报。

8．人事招聘流程：

9．聘用人员试用期为3个月，特殊人才由总经理签批试用期。

第八条　人事辞职、辞退管理制度。

1．试用期间辞职需要提前10天递交书面“辞职申请书”，经部门主管签批、办公室核实、分管副总核准后办理离职手续；正式合同期间辞职需要提前15天递交书面“辞职申请书”，经直接上级签批、办公室核实、分管副总核准后办理离职手续。

2．离职人员应如实归还公司财物，如有损坏，根据损坏程度由办公室提议，分管副总签批赔偿意见。

3．计财部根据辞职人员的审批手续和办公室“辞职通知单”结算辞职人员工资，不便当期结算的由公司次月工资发放日统一结算。

4．试用期内不符合公司聘用条件或违反国家法律、法规或违反公司规章制度情节严重者，公司将予以辞退，给公司造成经济损失者，公司将追究其经济责任直至诉诸法律。

5．辞退人员由各部门主管申报、办公室核实、分管副总审批。核准程序完成后由办公室提前7天通知本人。辞退人员的离职办理程序同辞职人员的离职办理流程。

6．人事辞职、辞退流程：

7．高级管理人才和特殊人才的辞职、辞退须总经理审批。

8．按《中华人民共和国劳动法》规定，有不得解除双方劳动合同情形之一的，公司不得随意解除劳务合同。

第九条　人事考勤管理制度（具体内容略）。

第十条　人事请假制度（具体内容略）。

第十一条　人事奖惩制度（具体内容略）。

第十二条　人事薪资管理制度（具体内容略）。

第十三条　人事档案管理制度（具体内容略）。

第十四条　人事培训管理制度（具体内容略）。

第十五条　人事考核管理制度（具体内容略）。

第三章　行政管理制度（具体内容略）

执行部门：办公室

目的：为规范行政管理秩序，提高工作效率，特制定本制度。

第十六条　办公秩序管理制度。

第十七条　办公会议管理制度。

第十八条　保密管理制度。

第十九条　文书管理制度。

第二十条　档案管理制度。

第二十一条　办公用品管理制度。

第二十二条　电话、传真管理制度。

第二十三条　安全管理制度。

第二十四条　印章管理制度。

第二十五条　客户来访管理制度。

第二十六条　车辆管理制度。

第四章　财务管理制度（具体内容略）

执行部门：财会部

目的：为加强财务管理和经济核算，提高资金利用率，合理资金收支，特制定本制度。

第二十七条　库存现金管理制度。

第二十八条　现金收支管理制度。

第二十九条　银行存款管理制度。

第三十条　银行存款收支管理制度。

第三十一条　销售货款管理制度。

第三十二条　预付账款管理制度。

第三十三条　采购款项管理制度。

第三十四条　预收、应付款项管理制度。

第三十五条　借款管理制度。

第三十六条　报销管理制度。

差旅费报销标准

第五章　采购管理制度（具体内容略）

执行部门：技术部

目的：为确保采购计划的合理性，规范采购申报流程，特制定本制度。

第三十七条　办公用品的采购由办公室按规定执行。

第三十八条　进口产品采购管理制度。

第三十九条　国内产品采购管理制度。

第四十条　产品采购付款管理制度。

产品采购程序图：

注：本制度只截取了其中的部分内容，主要是提供制度的范例。

思考题

1．当前社会发展为什么强调企业的执行力度？把执行作为管理的一个重要职能你赞成吗？

2．管理的执行机制与政策、制度、程序、原则是怎样的关系？

3．如何制定政策？一个好的政策应具备哪些因素？

4．规章制度的制定原则是什么？你对规章制度怎样看？你愿意遵守规章制度吗？

5．怎样理解程序？程序的构成要素有哪些？

【注释】

[1]［美］拉里·博西迪、拉姆·查兰著，刘祥亚译：《执行——如何完成任务的学问》，第1～4页，机械工业出版社，2003年1月第1版。