现代管理原理与运作：计划制定的学习目标与方法

第九章　计划的制定

学习目的与要求：通过本章学习，掌握计划制定的内容与计划的分类，明确计划制定的程序与原则，学会制定计划的方法，了解怎样组织计划的实施。

第一节　计划的概念与类型

一、组织的计划工作

计划工作是组织管理活动的一个重要的组成部分。从广义上看，计划工作是指组织计划的制定、计划的执行和对计划执行情况监督检查等密切相关的三个方面，它涵盖了组织管理的全过程；从狭义上看，组织计划工作就是指计划的制定，也就是说在组织管理中，根据组织对内外部环境进行预测、分析研究和战略决策的基础上，确立组织的目标，并制定为达到目标而采取的措施和办法，以使组织获得最优的绩效。计划工作包括确定目标、制定计划、贯彻落实、监督检查和控制修正等过程。

这里所要讨论的是狭义的计划工作，其主要内容包括：

1．做什么（What）？明确组织所要进行活动的内容和要求。如企业生产经营的产品的品种、数量、进度等。

2．为什么要做（Why）？为充分发挥组织成员工作的主动性和创造性，实现组织的目标，必须明确计划制定的原因和目的，并论证计划的可行性。

3．在什么时候做（When）？明确规定计划工作开始和完成的时间，以便对组织的各项活动进行有效的控制，并对组织的能力及资源进行平衡，做到充分运用组织资源。

4．在什么地方做（Where）？对计划实施所面临的环境条件和限制有充分的了解，明确计划实施的地点或场所。

5．由谁去做（Who）？明确实施计划的部门和有关责任人员。

6．怎么做（How）？明确计划实施的方式、方法及手段。

在组织管理工作中，一个完整的计划还应该包括计划的控制标准和计划目标实现的考核指标的制定。

有一些组织在管理中的失误往往不是由于技术工作上的失误，而是缺乏有效的计划。良好的计划是组织管理工作成功的保证，如充分利用现有的资源、加强员工的责任心、提高组织管理效率和保证组织管理目标的实现等。

二、计划工作的特征

（一）计划工作明确了组织的目标

组织制定计划的目的是为了有效地达到预期的组织目标。在日常工作中，计划往往是将组织的目标具体化，通过计划指出实现目标的途径。计划是实现目标的保障，制定明确的目标也是计划工作的第一步，以后的所有工作都是围绕这个目标与计划展开。

如某公司的股东们希望下一年度企业的销售额和利润额有较大幅度的增长，这是一种并不十分明确的目标，企业管理者在具体实施过程中就要为此制定详细的计划，即根据企业前几年的经营情况和内外部环境确定一个可行的实施方案，如通过怎样的步骤和措施，使销售额增长多少百分点，利润增长多少百分点。当然这种具体的明确的计划既要符合实际情况，又要建立在科学预测和分析的基础上。企业目标的确定实际上是为企业管理确定努力的方向，而计划是把企业资源集中起来，综合考虑，统筹安排，保证企业目标实现，并要分析和确定哪些因素对目标实现是有利的，哪些因素则是不利的，以此来指导企业各方面的工作。从这个意义上说，没有计划的行动就是一种盲动。

（二）计划工作在组织管理工作中处于首要地位

计划工作只有在明确组织目标之后才能进行，而且必须随着组织目标的变化而变化。

只有明确了目标，组织的一系列工作才能展开。对组织工作而言，目标明确以后才能确定合适的组织结构，可能在局部或整体上改变一个组织的组织结构，如设立新的职能部门或改变原有的职权关系，分配相应的任务和权力，明确责任；就人员配备而言，可能是需要委任新的部门领导，调整和充实关键部门的员工，对员工进行重新培训等。而组织结构和员工构成的变化，必然会影响领导方式和激励方式的改变；就控制而言，没有计划的活动是无法进行控制的，因为控制的目的就是为了纠正实际工作脱离计划而造成的偏差，以保证组织管理按既定的目标正常进行，计划为控制提供标准，控制的有效性体现在根据情况的变化制定新的计划，新的计划是建立在连续进行控制的基础之上。因此，计划工作在管理工作中处于首要地位。

（三）计划工作具有普遍性

组织中每一阶层的管理者和被管理人员都或多或少地有制定某些计划的权力和责任。高层管理人员一般只负责制定企业战略性的计划，高层管理者不可能也不必要对组织内的一切活动做出确切的说明，这也是有效的管理所必须遵循的一条原则。具体的计划由下级完成，授予下级某些制定计划的权力，有利于调动下级的积极性，挖掘下级的潜在能力，这对贯彻执行计划，实现组织目标是大有好处的。

在这里要提醒大家，许多人谈到计划时，头脑中就会不自觉地认为：计划肯定是有关组织大计的一些宏观规划，既神秘又遥远，它是与中下层管理者无关的事，而且计划的制定是计划部门的职责，与其他部门和人员无关。其实不然，计划是有层次的，既包括关系组织大计的战略计划，又包括各部门、各岗位，甚至每个人的各方面的工作计划。这些计划的制定有些是计划部门在征求相关人员的意见后执笔制定出来的，但更多的是各职能部门对本部门未来一段时期的具体规划，与组织的每个人都是息息相关的。

由于组织资源的有限性，组织管理的每一项活动都必须要有明确的计划，只有这样，组织才能更加有效地利用资源。因此计划普遍存在于组织管理之中。

（四）计划工作的效率性

计划工作不仅是要确保组织目标的实现，而且还要从多种实现目标的方案中选择最合理的资源配置方案，以求得合理利用资源和提高效率。这就是说既要做正确的事，又要正确地做事。计划的效率就是产出和投入之间的比率关系，如果一个计划虽然能够达到目标，但它的代价太大，就会得不偿失，更谈不上效率了。

（五）计划工作的创造性

计划工作面对的大都是组织管理中面临的新问题和新机会，再加上组织内部和外部环境是在不断变化的，因此计划工作过程是一个创造性的管理过程。计划是对管理活动的设计，正如一种新产品的成功在于创新一样，成功的计划也有赖于创新。

三、组织计划与绩效的关系

现在提出这样一个问题，制定计划的组织一定比没有计划的组织绩效更显著吗？就是说计划是值得的吗？我们说答案是肯定的。制定计划的组织对绩效的影响肯定是积极的。

在计划与绩效的关系方面，迄今为止进行了大量的研究，根据这些研究我们可以描述出下述结论：^[1]

1．一般来说，计划工作通常带来较高的绩效，较高的资产回报率，以及其他积极的财务结果。

2．计划工作的质量以及实现计划的适当措施，通常要比计划工作本身对绩效的贡献更大。

3．某些对于计划工作的研究表明，计划并不必然地导致高绩效，外部环境的影响通常是更关键的。政府、法规以及其他的关键环境影响力，通常限制了管理者的选择以及削弱了计划对组织绩效的影响。

4．计划与绩效的关系还受到计划的时间结构的影响，一般组织要改进它的绩效，至少需要几年的系统性的计划工作。

四、计划的分类

计划的种类有很多种，对计划进行科学分类，有助于组织制定的计划能更好地指导实际工作。

（一）按计划的期限分类

按计划的期限的长短可分为长期计划、中期计划和短期计划。当然，计划期限的长短是一个相对的概念。

1．长期计划。一般来说，人们习惯把五年以上的计划称为长期计划。长期计划往往是一个组织的战略性计划，它规定组织较长远的目标及实现这一目标的原则措施。长期计划主要有两部分内容：一是组织长远目标和发展方向；二是怎样才能达到长远目标的规划。如组织发展规模、产品的质量与数量目标、主要的技术经济指标等。长期计划以目标为中心。

2．中期计划。一年以上、五年以下的计划是中期计划。它来自长期计划，但比长期计划更加详细，主要目的是协调长期计划和短期计划之间的关系。中期计划以时间为中心，具体说明每个计划时间段应该达到的目标和应该开展的工作。

3．短期计划。时间在一年或一年以内的计划被称为短期计划。短期计划通常是指年度计划，是根据中长期计划规定的目标和当前的实际情况，对组织年度的各项管理活动所做出的总体安排，规定计划期必须达到的目标及具体的工作要求，以指导组织管理的各项活动的开展。它比中期计划更加具体和详细，如企业的年度利润计划、年度销售计划、年度生产计划等。

上述三种计划，相互衔接，反映组织管理活动在时间上的连续性。组织要做到“长计划，短安排”。

（二）按计划的层次分类

1．战略计划，这是组织高层管理者制定组织计划。战略计划体现了一个组织在未来较长一段时间内总体战略构想、发展目标和实施途径。战略计划是组织长期性、全局性的计划。涉及组织的方方面面，决定着组织资源的配置，对组织有着十分深远的影响。

2．具体行动计划。这是在战略计划规定的方向和政策范围内，为确保组织战略目标的实现，使组织资源得到充分的利用而制定的具体的计划。它是战略计划的具体化或组织战略的实施计划。由中层管理者制定。包括：①施政计划：按年度制定，明确年度的具体目标和完成目标的具体时间。②作业计划：在施政计划制定后明确计划期内更加具体的目标，如确定人员配备、分配任务、明确权利和责任等。

（三）按计划涉及的范围分类

1．综合计划。这是具有多个目标和多方面内容的计划，关系到组织全局性的工作。如企业的生产经营计划，它是涉及整个企业方方面面的综合性计划。

2．部门计划。这是在综合性计划的基础上制定的、局限于某一部门的实施计划，是综合计划的子计划，根据综合计划确定的总目标，明确部门的分目标，如企业年度销售计划等。

3．具体项目计划。这是根据组织特定活动所作的计划，如某新产品开发计划、促销活动计划等。

（四）按计划对下属的约束力大小分类

1．指令性计划。这是由组织上层下达的具有约束力的计划，规定下属单位必须按计划执行，对于规定的各项指标没有讨价还价的余地。

2．指导性计划。这是由上级下达的一般性的指导原则，没有强制性，在执行时具有较大的灵活性。

（五）按组织的职能分类

可以按职能将某个企业的生产经营计划划分为：销售计划、生产计划、供应计划、财务计划、人事计划等。这些职能计划通常就是相应的职能部门编制和执行的计划。按职能分类的计划体系，一般是与组织中按职能划分管理部门的组织结构体系并行的。

第二节　计划制定的程序与原则

计划工作是管理活动的基础，要想制定一个合理的、切实可行的计划，就要按照一定的科学程序，并遵循一定的原则进行计划的制定。

一、计划制定的程序

在组织管理活动中，为协同组织所有成员的努力，使工作更加有效，就必须让组织的每个成员都清楚一定时期内的工作职责和任务。计划是作为行动前的安排。在实际工作中，制定计划之初，组织一般都必须对组织想要达到的目标实现的可能性作出明确的判断，分析组织的优势和弱点，明白组织在环境中所处的地位，做到知己知彼，这是计划工作的起点。组织还必须适应环境的动态变化，使计划工作成为一种连续不断的循环，同时不断提高计划对变化的适应性。从内容上看，计划工作包括确定目标、确定可供选择的方案、比较各种方案并进行抉择、制定派生计划、制定资源配置计划以及反馈计划执行情况等方面。

（一）确定目标

计划必须确定目标。计划工作的目标是指组织在一定时期内所要达到的效果。它明确组织所要做的工作和工作重点。确定目标阶段要注意解决以下四个问题：

1．明确目标的内容和顺序。明确目标的内容就是明确了组织努力的方向，当然组织的各种目标在不同的时间和环境条件下其重要程度是不同的，有时这一目标可能比其他目标更为重要。不同的目标内容和顺序将导致组织不同的政策和行动，导致不同的资源分配顺序，因此必须正确地选择目标内容和顺序。

2．目标必须简明扼要。这是为了使执行者在实施过程中牢记目标，由于不同的人理解能力不同，为防止有意误解或无意误解的出现，目标必须简明扼要，并在理解的基础上将目标条理化。

3．达到目标的时间控制。达到目标需要多长时间，最好的办法是按承诺原则确定目标时间。达到目标的时间应当与合理承诺所指的时间相同。

4．目标要具体并可检验。制定计划是为了实施，因此目标必须具体、明确，不能含糊其辞，为了便于检验和控制，目标应尽可能数字化。不仅要有数量指标，还要有质量指标；不仅要有绝对指标，还要有相对指标。如某企业在某一阶段要求完成一定的利润指标，同时还应有相应的利润率指标。

（二）确定可供选择的方案

探讨和制订可供选择的可行方案。由于多方面的因素制约，达到某一目标总是有各种各样的办法，即每一项行动均有不一样途径存在，有些异途是潜藏着的，只有发掘了各种可行的方案才有可能从中选择出最佳的行动方案。组织管理实践证明，在组织管理中要达到目标，如果只有一种方法，那么这种方法往往可能不是最佳的方法。管理者发掘方案的才能与正确抉择方案的才能同样重要。

（三）评价各种方案

按照前提和目标来权衡各种因素，对各个方案进行评价。在评价时要考虑以下几点：

1．关注每一个方案的制约因素或潜在威胁。所谓制约因素是指那些对组织达到目标起妨碍作用的因素。在评价各种可行方案时，对制约因素认识得越深刻，选择方案时的效率就越高，方案就越好。

2．对方案的预测结果和原有目标进行比较时，既要考虑许多显在的因素，也要考虑许多隐形的因素。如人际关系等。

3．要用总体的效益观点来衡量方案。组织是一个整体，对一个部门有利的方案不一定对全局有利，对某项目标有利的不一定对总体目标有利。

（四）选择方案

选择方案就是正式抉择方案。选择方案是做决策的关键。应当指出的是，如果发现同时有两个可取的方案，这时，首先应该确定哪个方案为正选方案，哪个方案是备选方案，对备选方案同时也进行细化和完善，作为组织的后备方案。

（五）制定派生（辅助）计划

派生计划就是总计划下的分计划。作出决策之后，就要制定派生计划。基本计划要靠派生计划来支持，派生计划是基本计划的基础；只有派生计划完成了，基本计划才有保证。(www.xing528.com)

（六）制定资源配置计划

资源配置是计划中对组织现有资源的分配计划，是把决策和计划转化为预算，使之数字化，通过数字来反映计划。资源配置即预算主要解决为完成计划需要哪些资源、需要投入多少、什么时间投入等问题，每项工作由于其对组织的生存和发展的影响程度不同，资源的配置量也应该有所区别，而且不同工作对资源需求时间也是不同的，这就需要合理分配企业内部有限的资源。资源配置工作做好了，就能够节省组织的人力、财力、物力。在配置资源时我们必须注意到不能留有缺口，但应有一定的余地。

（七）反馈计划执行情况

计划付诸实施管理的计划职能并未结束。为了保证计划的有效执行，要对计划进行跟踪反馈，及时检查计划执行情况，分析计划执行中存在的问题，并对计划的执行结果进行总结。

二、计划制定的原则

科学有效地进行计划的制定，应当遵循以下原则：

（一）先进性原则

计划规定了组织未来一定时期的发展方向和目标，它必须有远见，具有一定先进性，要把未来可能的发展变化反映在计划中，要考虑挖掘和利用组织的各种潜力，要充分发挥职工的主观能动性。先进的、具有挑战性的计划，才能起到鼓舞群众，调动群众积极性和创造性的作用。

（二）可行性原则

一个正确的计划，对一个组织来说不但是必要的、先进的，而且还必须是切实可行的。①计划所需的基本条件，组织可以给予满足，或者通过努力得到满足。计划留有太大的缺口，势必要落空。②要制定出明确的计划指标、实施步骤、时间安排，使员工容易理解和接受。③要预计计划执行过程中可能出现的情况和问题，并预先制定出相应的对策。④要对计划指标进行分解和落实，制定出衡量指标达到程度的标准。

（三）整体性原则

制定计划是覆盖整个组织的工作，关系组织的整体利益和长远利益，因此，必须以系统的观点，统筹兼顾，综合平衡。在人财物之间，各环节、各部门之间，各项经济技术指标之间，都要保持平衡。要兼顾国家、组织、个人三者的利益。既要看到组织的眼前利益，更要看到组织的长远利益；既要反映组织内部情况的发展和变化，更要密切注视并主动适应组织外部环境的发展和变化。

（四）群众性原则

制定计划必须发动群众，依靠群众。员工参与组织计划的编制，是组织民主管理的重要内容。让职工参与组织计划的编制，计划目标是由干部和职工共同商定的，员工就会把分配落实到自己头上的目标看做是自己的目标，而不是强加的，随意摊派的，从而有高度的责任感。在执行计划的过程中，他们就会自主管理，自我控制，自觉地去完成所承担的责任，这是实现组织计划的根本保证。

（五）弹性原则

制定计划要瞻前顾后，留有余地，既要有一定的先进性，又不能把指标定得过高。在资源的安排上，不能满打满算，更不能留有缺口，要保持一定的后备力量。在制定计划时，不能只提出一种方案，要多设想几种可能性，多准备几种方案，多拟定几种对策，以便应付不测事件，掌握实现计划的主动权。当然，在制定计划时，故意把指标压低，以便将来超额完成计划任务，这种消极的弹性是不可取的。

第三节　影响计划制定的因素

组织计划的制定要考虑多方面因素，一个组织要制定什么类型的计划？它需要战略性的还是运营性的计划？是具体的计划还是方向性的计划？在什么情况下制定长期计划，而在什么情况下又需要制定短期计划？要想解决这些问题，就必须对影响计划制定的因素进行研究。

一、组织层次

计划制定人在组织中所处的层次直接影响着所制定计划的类型，在大多数情况下，较低层次的管理者主要是制定运营性计划，随着其在组织中层次的不断提高，制定的计划就越带有战略导向。图9－1说明了管理者在组织中所处的层次制定计划的类型之间的关系。当然，在小企业中，管理者兼有几方面的计划角色。

二、环境的不确定性

当环境的不确定性程度越高时，所制定的计划就不应该过于精确具体，同时又要具有灵活性，计划期限也应越短，管理者要时刻注意在实施计划的过程中修订计划（有时甚至放弃原计划）。例如，2000年3月，中国的移动通信业在月租费和本地通话费上展开价格战时，由于环境的不确定程度较高，所以在定价和编制经营预算方面，公司应当采用更有指导意义的计划，这时不应将计划制定的过于精确具体。但是必须强调，即使环境处于高度的不确定状态，制定正式的计划也是非常必要的。对于管理者来说在环境不确定的情况下，坚持推行正式的计划工作是非常重要的，因为研究表明，至少需要几年的时间才可能使这种计划工作对组织绩效产生积极的影响。

图9－1　制定计划与组织层次

三、组织生命周期

与大多数事物相似，组织也要经历一个形成、成长、成熟和衰退的生命周期。在组织生命周期的不同阶段上，各类计划的重要性和有效性也不尽相同，因而其时间长短和明确性也应作相应的调整。

在组织的形成期，目标是尝试性的，资源获取方面有较大的不确定性，目标顾客也有待于进一步确认且顾客群不够稳定，因指导性计划可以随时按需要进行调整，具有较高的灵活性而让管理者更多地采用。随着组织进入成长阶段，目标更为确定，资源获得渠道相对稳定，顾客忠诚度提高，计划也应该更为明确。当组织进入成熟期，内外环境的可预见性最大，具体性计划最适用。

组织进入衰退期，因为要重新考虑组织发展方向，资源也要重新分配，所以计划又多从具体性转向指导性。

计划期限的长短也与组织的生命周期有相当的关系——短期计划因其具有较大的灵活性而被更多地用于组织的形成期和衰退期；长期计划则更适合环境相对稳定的成熟期。

第四节　计划制定的方法

计划工作的效率高低和质量的好坏在很大程度上取决于所采用的制定计划方法。现代计划制定方法为制定切实可行的计划提供了手段。在计划的质量方面，现代计划制定方法可以确定各种复杂的经济关系，提高综合平衡的准确性，能够在众多的方案中选择最优方案，还能够进行因果分析，科学地进行预测；在效率方面，由于采用了现代数学工具并以计算机技术作为基础，大大加快了计划工作的速度，这就使得管理者从繁杂的计划工作中解脱出来，能够集中精力考虑更重要的问题。总之，现代计划制定方法具有许多优点，已经逐渐为更多的计划工作所采用。下面介绍其中几种主要方法。

一、滚动计划法

滚动计划法是一种定期修订未来计划的方法。这种方法根据计划的执行情况和环境变化情况定期修订未来的计划，并逐期向前推移，使短期计划、中期计划和长期计划有机地结合起来。在计划工作中由于很难准确地预测影响未来发展的各种因素，一般来说计划期越长，不确定因素就越多。所以，如果坚持实施几年前制定的计划，可能会给组织带来巨大的错误和损失，而滚动计划法可以避免由此带来的不良后果。

由于滚动计划法在每次编制和修订时，都要根据前期计划执行情况和环境条件的变化，把计划期分为若干个执行期，近期计划内容制定的详细、具体，是计划的具体实施部分，具有指令性；远期的内容较粗略笼统，是计划的准备实施部分，具有指导性。计划期第一阶段结束后，根据这一阶段计划执行情况和内外部环境条件的变化，对原定的以后各期的计划内容进行适当的修改和调整，并向前延续一个新的执行期。以后逐期滚动、延伸，故称滚动计划。如图9－2所示5年的滚动计划方法。

由图9－2可以看出，在计划期的第一阶段结束时，要根据该阶段计划的实际执行情况和外部与内部有关因素的变化情况，对原计划进行修订，并根据同样的原则逐期滚动。每次修订使整个计划向前滚动一个阶段。这就是所谓的滚动计划法。这种方法适用于任何类型的计划。

滚动计划法虽然使得计划编制工作的任务量加大，但在计算机已被广泛应用的今天，其优点十分明显。最突出的优点是计划更加切合实际。滚动计划相对来说缩短了计划周期，加大了准确性，能更好地保证计划的指导作用，提高计划的质量。滚动计划法使长期计划、中期计划与短期计划相互衔接，短期计划内部各阶段相互衔接。这就保证了即使由于环境变化出现某些不平衡时也能及时地进行调节，使各期计划基本保持一致。第三个优点是滚动计划大大增加了计划的弹性，这对环境剧烈变化的时代尤为重要，它可以提高组织的应变能力。

二、投入产出法（平衡法）

投入产出法是经济学家沃西里·里昂节夫在1936年提出来的，到目前已有100多个国家采用投入产出法进行经济方面的研究。中国在1973年引入此法。

图9－2　5年的滚动计划方法示意图

投入产出法是利用高等数学的方法，对物质生产部门之间或产品之间的数量依存关系，进行科学分析，并对再生产进行综合平衡的一种现代的科学方法。它以最终产品为经济活动的目标，从整个经济系统出发确定达到平衡的条件。它的基本原理是：任何系统的经济活动都包括投入和产出两大部分，投入是指在生产活动中的消耗，产出是指生产活动的结果，在生产活动中投入和产出之间具有一定的数量关系，投入产出法就是利用这种数量关系求出各部门之间的一定比例，编制投入产出表，根据投入产出表对投入和产出的关系进行科学分析，用分析的结果来编制计划并进行综合平衡。投入产出法反映了各部门（或各类产品）的技术经济结构，是综合平衡的有力手段；在编表中使统计资料系统化，编出的投入产出表就是一个比较全面反映经济过程的数据库，可以用来做多种经济分析和经济预测；通过表格形式反映经济现象，容易被理解和接受；适用面广，既可在全国、地区、部门中使用，又可在企业中使用，能提高组织管理水平。

三、预算法

预算是指用数字编制未来一个时期的计划。它可分为财务预算和非财务预算两大类。其中财务预算包括各种收入预算、费用支出预算、现金收支预算以及投资预算等。非财务预算包括工时、材料、实物销售量和生产量的预算等。通过编制预算可将计划指标数字化，并将计划分解，它可以使管理人员清楚地了解哪些部门使用多少资金，有多少收入，有多少投入量和产出量等，从而有可能更科学地授权，以便在预算的限度内去实施计划。预算既是一种计划方法又是一种控制方法，编制预算是行使计划职能，而执行预算、使用预算标准控制生产经营活动，则属于管理的控制职能。

传统的编制预算的方法是编制固定预算，即将组织在未来某一时期内的计划用各种数字表示出来，不论将来的情况是否变化，预算确定的各种数字将不再作调整和修改。实践证明，过分硬性的固定预算不能使预算在计划和控制职能中发挥应有的作用。将所有的费用固定下来，管理人员毫无自由伸缩的余地，使控制难以富有弹性。况且，在硬性的固定预算条件下，有些管理人员甚至认为预算比完成组织目标更为主要，这显然是不利的。

为了克服固定预算的硬性限制，管理者越来越重视采用弹性预算的编制方法。弹性预算法的具体形式包括：

1．可变预算法。即先按各项活动的业务量分别计算出每项活动的预算费用，但这个预算并不一定是此项活动的最终的真实的预算，当预算期结束时，再根据每项活动计算出其实际应得的预算费用。如果实际应得的预算费用不同于预先计算的费用，这就需要调整有关部门或活动的预算。

2．补充预算法。它是先确定一项最低额费用预算，然后在每月开始之前编制一份补充预算。可变费用预算是在预算执行后对预算进行调整，而补充预算则是在预算前对其进行调整。

3．选择性预算法。采用这种方法，组织内要建立低、中、高三个档次的业务预算以备选择，然后在每届会计统计期开始，通知各管理层应采用哪种预算。究竟选择哪一种预算应视组织内外经营环境的变化而决定。

预算编制方面的最新方法是目前在西方国家使用较为普遍的零基预算法。最早提出零基预算思想的是美国得州仪器公司的彼得·A．菲尔。零基预算法的基本原理是：在每个预算年度开始时，将所有过去进行的管理活动都看做是重新开始，即以零为基础。根据组织目标，重新审查每项活动对实现组织目标的意义和效果，并在成本—效益分析的基础上重新排出各项管理活动的先后次序，再依据重新排出的先后次序，分配资金和其他各种资源。美国的一些州政府还将这一原理推广应用于部门的设立，称之为“日落法”：每年年终，现有的各个部门就像太阳落山一样宣告结束，当新的一年开始时，各部门必须向专门的审议机构证明自己确有存在的必要，才能向旭日东升那样重新开始。

在美国，实施零基预算制度的具体办法，各个公司不尽相同，但一般来说，都要经过以下几个步骤：①在制定零基预算之前，公司领导者首先提出总方针，以使各下属部门在拟定本部门目标和行动方案时能有所遵循。②各部门根据公司的总方针对本部门的业务进行研究，进而提出本部门下一年度的各项目标及其行动计划方案。③各部门不仅要计算出各种行动方案所需要的成本，而且还要对其带来的效益进行分析，也就是说，各部门不仅要计算出各项业务活动所用的资金，而且还要估算可能获得的利润。④各部门按轻重缓急排列出各种行动方案的先后次序。⑤将本部门的预算总表和先后次序表全部上交给总公司，总公司根据先后次序表对资金进行分配。

值得注意的是，采用零基预算制度的美国公司并非都将该制度应用到公司的每一个部门。例如，国际机床工具公司只是将该制度应用于负责发展新产品的职能部门和销售部门，这主要是因为应用该制度需要进行大量的计算工作，而进行这种计算工作又需要事先对有关人员进行大规模的培训。另外，根据公司的经验，将零基预算制度应用于计算间接成本的部门易于取得较好的效果。

零基预算法的优点可以概括为：①准确全面地计算出各种数据，为计划和决策提供精确的资料，减少了盲目性。②它使计划和控制富有弹性，增强了组织的应变能力。③当管理决策出现失误时，便于及时纠正。

在实施零基预算法时应注意以下几个方面的问题：①负责最后审批预算的主要领导者必须亲自参加对活动和项目的评价过程，使他真正清楚地了解该项预算的由来，以及判断它是否合理。②在对各项管理活动和具体项目进行评价和编制预算的过程中，要求所涉及的重要管理人员必须对组织有透彻的了解和理解。只有这样，他才能对哪些活动是必要的，哪些活动虽然必要，但在目前是可有可无的以及哪些活动是完全不必要的等进行正确的判断和取舍。③在编制预算时，资金按重新排出的优先次序进行分配，应尽可能地满足排在前面活动和项目的需要，如果资金有限，在分配到最后时，对于那些可进行但不是必须要进行的活动和项目，最好暂时放弃。

由此可见，零基预算法的精髓在于把管理控制的重点从传统的现场控制和反馈控制转向了预先控制，它强调“做正确的事”，而不是“正确地做事”，突出了组织目标对全部管理活动的指导作用以及计划职能与控制职能之间的联系，以求更集中和更有效地使用资源，使组织目标的实现收到事半功倍的效果。

四、计量经济学法

计量经济学是运用现代数学和各种统计的方法来描述和分析各种经济关系。以经济学中各种经济关系为依托，根据实际统计资料，对经济关系进行计量，然后把计量结果与实际情况加以对照。这种方法对企业加强其市场预测，合理安排企业经营管理活动有较大的帮助。计量经济学法解决实际问题一般经过以下的程序：

1．因素分析。按照问题的实际情况分析影响它们的因素种类、因素之间的相互关系以及各因素对问题的影响程度。

2．建立模型。根据分析的结果，把影响问题的主要因素列为自变量，把所有次要因素都用一个随机误差项表示。而把问题本身作为因变量，然后建立起含有一些未知参数的数学模型。

3．参数估计。由于模型有许多参数需要确定，这就要用计量经济法，利用统计资料加以确定。参数估算出来之后就要计算相关系数，以检查自变量对因变量的影响程度。此外，还要对参数进行理论检验的统计检验，如果这两项结果不好就要分析原因，修改模型，直至模型满意为止。

4．实际应用。计量经济模型主要有三种用途：经济预测，即预测因变量在将来的数值；评价方案，即对计划工作或决策工作中的各种方案进行评价，以选择出最优方案；结构分析，即用模型对经济系统进行更深入的分析，深化认识。计量经济模型的这三种用途都可以应用于计划工作，它能够使计划更加完善和科学。

综合案例

嘉陵集团的经营计划^[2]

在整个20世纪80年代和90年代前5年，嘉陵集团在中国摩托车生产企业独领风骚，成为中国摩托车之王。然而，至90年代中期，由于管理无序、盲目发展、假冒伪劣冲击，加上国内外宏观经济环境的影响，嘉陵摩托在1996年失去了“皇帝女儿”的身份。从而，嘉陵摩托销售持续下滑，库存量增加。

在危难之际，嘉陵集团的新领导班子上任后，决定重振昔日嘉陵雄风。在多次认真分析之后，他们决定从增强产品参与市场竞争能力出发，制定和实施结构调整计划，果断地在产品结构、组织结构、资产结构、经营结构、营销体系、配套体系、员工队伍及分配结构、企业文化建设8个方面进行战略性结构调整。计划用3年时间使嘉陵由大变强，再现昔日辉煌。为了有计划、有步骤地打好结构调整这一仗，该集团决心分3个阶段来进行：第一阶段从1998～1999年上半年，止住嘉陵摩托销售量下滑势头；第二阶段从1999年下半年至2000年上半年，实现嘉陵摩托产销量恢复性增长；第三阶段从2000年下半年开始，嘉陵摩托销售量实现稳步增长，2001年起销售收入每年增长20%以上。

该集团从理顺新产品开发的指导思想、开发思路、开发体制和开发程序入手，实行自主开发与技术引进、联合开发相结合，开发基干型车与改型车相结合，近期、中期与长期相结合的方针，完成了17个改型产品并形成批量生产能力，开发出3个全新产品投放市场。集团坚持抓名牌发展战略，用铁的手段抓质量，强化内部管理。由于嘉陵集团实施战略性结构调整计划，使原处于销售困境的嘉陵摩托峰回路转。1998年嘉陵集团实现销售70万辆，销售收入33．7亿元，出口创汇1232万美元，利润总额2．31亿元，上交税金2．6亿多元，提前半年完成了第二次战略性结构调整第一阶段的任务。1999年1～4月，该集团的产销形势更是喜人。摩托车生产量、销售量、上交税额又分别比1998年同期增长了70．5%、115%和56%，而且货款全部回笼。

思考题

1．如何理解“计划是管理的首要职能”？

2．一项完整的计划应该包括哪几方面内容？

3．谈谈组织计划与绩效的关系。计划如何影响组织的绩效？

4．描述按五种不同的角度进行划分而得出的不同类型的计划。

5．计划编制过程中有哪些步骤？遵循计划编制步骤为什么能提高计划工作的有效性和科学性？

6．什么是滚动计划法？什么是预算法？

【注释】

[1]斯蒂芬·P．罗宾斯，玛丽·库尔特著，孙健敏等译：《管理学》，第183页，中国人民大学出版社，2004年版。

[2]尤利群：《现代管理学》，第217页，浙江大学出版社，2003年版。