运行中的决策重要性及管理方法

第八章　运行中的决策

学习目的与要求：通过本章学习，要了解决策的重要性；掌握决策的分类及特点；明确决策的程序；学会决策的不同方法。

第一节　决策概述

一、决策的定义

决策，即指组织或个人为了实现某种目标而对未来一定时期内有关活动的方向、内容及方式的选择或调整过程，具体表现为从若干可供选择的行动方案中选定一个合理的、令人满意的方案的过程。组织决策是组织整体或组织的某个部分对未来一定时期的活动所作的选择或调整，个人决策是指个人在参与组织活动中的各种决策。在企业运行中正确的决策至关重要，因为它直接影响企业目标能否达成。

决策的概念包含三个要素：

1．决策的目的，即实现个人或组织的愿望、意图。明确的决策目标应该具有以下特点：①要达到的目标必须有一定的标准可资衡量比较，以便于考核。②可以规定时间，以便在拟订方案时有所参考。③责任明确。

2．决策的对象，即若干可行的实施方案。如果备选方案只有一个，就无法比较其优劣，更没有可选择的余地，也就失去了决策的意义。因此，“多方案选择”是决策的重要原则。决策必须具有两个以上可供选择的方案，以通过比较评价来进行选择。事实上，为了实现某一目标，组织总是可以从事多种不同的活动，这些活动在资源的要求、可能的结果、风险的程度等方面都会有所不同，所以，选择不仅是必要的，而且是可能的。

3．决策的任务，即在诸多可行方案中择优。每个可行方案都有其可取之处，也存在一定的弊端。因此，必须对每个方案进行综合分析与评价，确定各方案对目标的贡献程度和所带来的潜在问题，以比较各方案的优劣，并从中选择一个满意的方案。

二、决策的内容

1．经营战略方面的决策，包括经营服务方向、经营目标、经营方针、经营策略、经营计划、经营组织决策等。

2．市场营销方面的决策，包括市场调查、市场预测、产品市场定时定位、销售方式、销售促进技术、价格、竞争战略、售后服务决策等。

3．研究开发方面的决策，包括技术改造、产品更新换代和开发、新技术、新材料、新工艺开发、智力开发决策等内容。

4．生产技术方面的决策，包括产品选择、厂址选择和工厂布置、生产数量和生产规模、设备改良与更换、生产组织、指挥、调度和控制、产品质量、物资采购与存储、生产计划等内容。

5．财务方面的决策，包括资金筹措、资金结构和资金调度、设备投资、目标利润和目标成本、财务计划、预算、结算和财务收支平衡、利益分配决策等内容。

6．人事劳资方面的决策，包括人员选拔与培训、工资形式与工资基金、劳动与人事计划、劳动生产率、劳动与人事组织和用工决策等。

三、决策的构成要素

虽然决策行动多种多样，但无论什么决策，都有一些共同的构成要素：

1．决策者，可以是单独的个人或组成群体的机构（如委员会）。

2．决策目标，决策行动所期望达到的成果和价值。

3．自然状态，不以决策者主观意志为转移的情况和条件。

4．备选方案，可供选择的各种可行方案。

5．决策后果，决策行动所引起的变化或结果。

6．决策准则，选择方案所依据的原则和对待风险的态度。

四、决策的有效性标准

对于决策的好坏、效果必须进行及时准确的评价，以改进决策工作。而评价决策工作有效性的主要标准有：

1．决策的质量或合理性，即所做出的决策在何种程度上有益于实现组织的目标。

2．决策的可接受性，即所做出的决策在何种程度上是下属乐于接受并付诸实施的。

3．决策的时效性，即作出与执行决策所需要的时间和周期的长短。

4．决策的经济性，即作出与执行决策所需要的投入在经济上是否合理。

五、决策的意义

决策在企业的生产经营活动中起着重要的作用，主要表现在以下几个方面：

1．决策是企业一切经营活动的基本行为。企业的每项经营活动都必须有一定的目标，企业的决策就是对企业的经营目标及实现目标的若干方案进行择优。因此，决策是企业一切活动的起点，是企业经营活动中的基本行为，它贯穿在企业生产经营活动的各个环节、各个方面及各个时期。

2．决策是企业经营管理周期的中心环节。企业的经营管理活动是一个周期性的过程，在管理周期中，决策处在管理活动的中心环节，只有正确决策，才能有合理的计划和有效控制，整个管理活动才能取得良好效果。

3．决策是决定企业经营成败的关键。决策规定了企业一切生产经营活动的目标、方向及行为准则，是任何行动发生之前必不可少的一步。它提供了组织中各种资源配置的依据，因而在组织活动尚未开始之前就已经在一定程度上决定了组织的活动效率。因此，只有决策正确，才能保证企业在市场竞争中立于不败之地，才能使企业获得高效率和好的经济效益，才能使企业成长发展。反之，如果决策失误，就会危及企业的生存。

4．正确的决策是协调和促进企业各部门、各环节发挥积极作用的重要手段。决策确定了整个企业的目标。正确的决策可协调好各部门、各环节的工作，使之处在高效率的状态之中，并促使各部门、各环节的员工努力工作，发挥积极作用，保证目标的实现。

第二节　决策的类型与特点

一、决策的类型

（一）程序性决策与非程序性决策

按决策问题的重复程度和有无既定的程序可循可分为程序性决策与非程序性决策。

1．程序性决策，又称例行决策、常规决策、定型化决策或重复性决策，是指那些经常重复出现、性质非常相近的例行性问题，可按程序化步骤和常规性的方法处理。如订货、材料和零配件的存放、工资的发放、质量管理、成本控制等。由于程序性决策在企业中大量重复出现，涉及的主要是例行性的活动，因此在决策的管理上应重视对决策程序、方法和规章的制定，以便于人们碰到此类问题时，能够有法可依，照章办事，从而提高决策的科学性和准确性。程序性决策一般是企业中下层企业管理人员经常要解决的问题。

2．非程序性决策，又称为一次性决策、非定型化决策或非常规决策，通常要处理的是那些偶然发生的、无先例可循的、非常规性问题，人们对问题的性质和特点一时难以捉摸，缺乏可以借鉴的经验，在这种情况下，决策者难以照章行事，需要有创造性思维。如经营方向的调整、新产品的开发、重大的投资项目等。对此类问题，一般采用定性分析，有时也采用部分定量分析。非程序性决策虽然所占比重较小，但通常是关系到企业全局和长远发展的重要问题，对企业的成败关系很大，因而一般属于企业高层管理者的决策范畴。

（二）战略决策、战术决策与业务决策

按所解决的问题在企业经营中所处的地位可分为战略决策、战术决策与业务决策。

1．战略决策，是指由组织的最高管理层所做出的、对组织的全局和长期发展有着重大影响的决策，是具有宏观性、全局性、方向性和原则性等特征的一种决策，其影响深远，意义重大，其形式多是非程序性的，其正确与否对组织有重大的影响。如企业经营目标、技术革新方向、市场开拓和潜在市场开发方针的确定等。

2．战术决策，是指在战略决策的指导下，为落实战略决策目标，针对具体问题而做出的决策，是具有微观性、局部性、区域性和阶段性特征的一种决策，其目标具体，问题单一。如生产计划的制定、新产品定价、资源的运用、流动资金的使用等。

战略决策与战术决策是一个整体。没有战术决策，战略决策的目标、措施等就会落空；而如果没有战略决策，战术决策就会失去方向，决策的合理与否就失去了判定的标准。

一般来说，组织的高层管理者应当将主要的精力放在战略决策上，而中层和基层的管理者则应当将精力主要放在战术决策上。

战略决策和战术决策的区别可以概括为以下几点：①从调整对象看，战略决策调整组织的活动方向和内容，解决“干什么”的问题，是根本性决策，而战术决策调整在既定方向和内容下的活动方式，解决“如何干”的问题，是执行性决策。②从涉及的时间范围来看，战略决策面对未来较长一段时期内的活动，而战术决策则是具体部门在未来较短时期内的行动方案。战略决策是战术决策的依据，战术决策是在其指导下制定的，是战略决策的落实。③从作用和影响上看，战略决策的实施效果影响组织的效益和发展，而战术决策的实施效果则主要影响组织的效率与生存。④从决策者在组织中的层次上看，战略决策主要是少数高层管理者的职责，而战术决策又可分为管理决策和业务决策，其中管理决策主要是中层管理者的职责，业务决策则是大多数基层管理者的职责。

3．业务决策，又称作业决策，是指为提高业务效率以及更好地执行战术决策在日常作业中实行的具体决策。它是针对短期目标，考虑当前条件而做出的决定，大部分属于影响范围较小的常规性、技术性的决策，直接关系到组织的生产经营效率和工作效率的提高。如原材料和外购件的库存管理、生产控制、销售工作以及劳动组织调配等方面的日常工作决策。

（三）单目标决策与多目标决策

按决策目标的多寡可分为单目标决策与多目标决策。

1．单目标决策，是解决单一问题所进行的比较简单的决策。

2．多目标决策，是解决多项问题进行的比较复杂的决策。

（四）确定型、风险型决策与非确定型决策

按决策的可控程度可分为确定型、风险型决策与非确定性决策。

1．确定型决策，是指与决策相关的因素是肯定的、明确的，不存在不确定因素的决策。在这种情况下，决策者可以在完全确定的情况下选择最优方案。例如，已知各备选方案的销量、价格和成本资料，则各备选方案的盈亏状况是确定的，比较各方案的盈利水平，就可做出抉择。

2．风险型决策，是指由于客观环境的不确定性，各个备选方案实施后有几种不同的结果，只能预计大概情况，无论选择哪一种方案都带有一定的风险。这类决策的分析一般是以概率表示其可能性的大小，尽可能做到近似地符合实际情况。在企业的经营活动中，大量的决策都属于这种类型，如能源和材料的供应、市场对产品的需求量、市场占有率、产品销售价格等方面的决策。

3．非确定型决策，是指决策的未来状况难以确定，仅知道各方案的可能结果，但并不知道各结果出现的概率的决策。由于决策条件的不确定性，使得这种决策相当困难，且具有较大的主观性，在很大程度上取决于管理者的知识、经验和分析判断能力。

（五）个体决策与群体决策

按决策权限的制度安排可分为个体决策与群体决策。

1．个体决策，是决策权集中于个人的决策，受个人知识、经验、心理、能力、价值观等个人因素的影响较大，决策过程带有强烈的个性色彩。

2．群体决策，是决策权由集体共同掌握的决策，虽然受个人因素的影响较小，但受群体结构的影响较大。所以，对个体决策与群体决策的优劣要进行客观的分析。

群体决策与个体决策相比较，其优点为：①群体通常能比个人做出质量更高的决策，因为它具有更完整的信息和更多的备选方案，并能从更广泛的角度对方案进行评价和论证，从而做出更准确、更富有创造性的决策。②以群体方式做出决策，易于增加有关人员对决策方案的接受性。许多方案之所以在做出最终决定后没有被付诸实施，往往是因为员工认为该方案未能考虑自己的意见。所以，如果让受到决策影响或负责决策实施的人参与决策制定，就能增加决策的被接受程度。

缺点为：①决策群体的规模越大，参与制定决策的人员越多，提出不同意见的可能性也就越大，群体就需要花更多的时间去协调以达成一致，这样，群体决策的效率就相对较低。②如果决策群体成员都以一个声音说话，人云亦云，就不能产生集思广益的效果，就会影响决策质量。③责任不清。群体决策的责任在一定程度上是分散的，甚至会出现无人负责的现象。

（六）激进型决策与保守型决策

按后来决策与先前决策的一致性程度可分为激进型决策与保守型决策。

1．激进型决策，是对先前决策目标、手段有突破性改变和创新性作为的决策，它要求决策者敢于变革，勇于进取。

2．保守型决策，是对先前决策或维护保持或进行微调的决策。它要求决策者保持承诺，渐进变革。

（七）短期决策与长期决策

按决策的时间长短可分为短期决策与长期决策。

1．短期决策，是指决策方案对企业经济效益的影响在一年以内的决策。包括生产决策、销售决策等各个方面，它重点考虑如何使企业现有的人力、物力和财力资源充分、有效地利用，以期获得最佳的经济效益。由于这类决策投入资金较少，涉及时间短，故一般不计算货币的时间价值。

2．长期决策，是指决策方案对企业经济效益的影响超过一年，在较长时间内产生影响的决策。例如，厂房设备的扩建、改建、更新，现有产品的改造和新产品的试制等。它重点考虑企业的发展方向和规模，一般投资金额大，见效时间长，投资风险较大，可增加企业的综合能力。因此在进行决策时，通常要计算投资的时间价值、风险价值和通货膨胀的影响。

（八）初始决策与追踪决策

按决策所要解决的问题性质可分为初始决策与追踪决策。

1．初始决策，是指组织对从事某种活动或从事该种活动的方案所进行的初次选择。

2．追踪决策，是指在初始决策的基础上对组织活动方向、内容或方式的重新调整。

如果说初始决策是基于对组织内外环境的某种认识做出的，追踪决策就是由于这种环境条件发生了变化，或者是由于组织对环境的认识发生了变化而引致的。在企业实践中，大部分决策都属于追踪决策。

与初始决策相比，追踪决策有如下三大特点：①回溯分析：对初始决策的形成机制与环境条件进行客观分析，列出须改变决策的原因，以便有针对性地采取调整措施。②非零起点：追踪决策所面临的条件与对象都不是处于初始状态，而是随着初始决策的实施受到了某种程度的改造、干扰和影响。③双重优化：第一重优化指追踪决策要优于初始决策；第二重优化指要在能够改善初始决策实施效果的各种可行方案中，选择最优或最满意的决策方案。

（九）经验决策与科学决策

按决策基于经验还是科学可分为经验决策与科学决策。

1．经验决策，是指决策者主要根据其个人或群体的阅历、知识、智慧、洞察力和直觉判断等人的素质因素而做出决策。这类决策的感性成分较多，理性成分较少，决策者的主观判断与个人价值观起着重大作用。不少决策问题包括难于定量化的抽象因素，就必须运用经验去解决。这种决策方法的主要缺点为：决策优劣过于依赖决策者的个人因素，组织的命运系于某决策者一身，“其人存，则政举；其人亡，则政息”，这样的“人治”很难使企业成为百年老店。

2．科学决策，是指以科学预测、科学思考和科学计算为根据来做出决策。科学决策离不开定量分析方法的开发和应用。美国耗资300多亿美元的“阿波罗”登月计划的成功，就是运用科学决策的范例。科学决策离不开定量分析，但不能过分依赖，在决策问题存在不确定性的条件下，依靠定性分析和直觉判断，或许更能做出正确的决策。

（十）高层决策、中层决策与基层决策

按作出决策的管理者层级可分为高层决策、中层决策与基层决策。

1．高层决策，是指企业最高层次最高领导者所做的决策。这类决策大多是全局性或与外界有密切联系的重大问题，如确定企业的生产规模、市场的拓展、技术革新等，以及为达到这些目标而采取的方针政策。企业中长期经营计划的编制，是企业高层决策的一项重要内容。

2．中层决策，是指企业中层管理人员所做的决策。这类决策主要是贯彻执行高层管理人员所制定的重大决策，监督协调基层管理人员的工作。

3．基层决策，是指企业基层管理人员所做的作业性决策。这类决策一般解决日常工作中的问题，如每日每班的任务安排和设备使用等。

一般说来，越往高层的决策越具有战略的、非程序性的、非确定性的种种特征，而越往低层的决策，就越具有战术性的、程序性的、确定性的特征。

（十一）时间敏感型决策与知识敏感型决策

按对决策速度和质量的要求可分为时间敏感型决策与知识敏感型决策。

1．时间敏感型决策，是指那些必须迅速而尽量准确做出的决策（战争中经常出现）。这种决策对速度的要求远甚于质量。

2．知识敏感型决策，是指对时间的要求不是非常严格的决策。这类决策的效果主要取决于决策质量，而非决策的速度。

一般来说，有关组织活动方向的决策多属于知识敏感型决策，这类决策着重于抓住运用机会，而不是避开威胁；在时间上考虑的是未来而不是现在。时间敏感型决策的重点则是要马上避开风险，解决组织面临的生存危机问题。

二、特点

（一）目标性

任何决策都是为了实现一定的目标，目标是决策的起点，制定决策时首先必须确定经营目标。若无目标，人们就难以拟订未来的活动方案，评价和比较这些方案就没有了标准，对未来经营活动效果的检查也就失去了依据。

（二）预测性

决策是在事件发生之前的预先分析和抉择，它有明显的预测性。因此预测是决策的前提，决策只有建立在正确的预测基础之上，才具有可靠性。

（三）可行性

决策的目的是指导企业的未来行动。任何行动都需要利用一定的资源，缺乏必要的人力、物力和技术条件，理论上非常完美的方案也只能是空中楼阁。因此，决策方案的拟订和选择要注意实施条件的限制，应该在外部环境与内部条件结合研究及寻求动态平衡的基础上制定。

（四）选择性

不仅有各种备选方案，而且还要有选择的依据，即进行选择的标准和准则。从本质上说，决策目标与决策方案两者都是经由“选择”而确定的。

（五）满意性

选择组织活动的方案，通常根据的是满意准则，而不是最优准则。最优决策往往只是理论上的幻想，因为它要求：

1．决策者了解与组织活动有关的全部信息。

2．决策者能正确地辨识全部信息的有用性，了解其价值，并能据此制定出没有疏漏的行动方案。

3．决策者能够准确地计算每个方案在未来的执行结果。

4．决策者对组织在某段时间内所要达到的结果具有一致而明确的认识。

上述条件在现实中难以具备，这是因为：

1．从广义上说，外部存在的一切对组织的目前或未来均会产生或多或少或直接或间接的影响，然而组织很难收集到反映外界全部情况的所有信息。

2．对于收集到的有限信息，决策者的利用能力也是有限的，这种双重有限性决定了企业只能制订有限数量的行动方案。

3．任何方案都需要在未来付诸实施，而人们对未来的认识能力和影响能力是有限度的，目前预测的未来状况与未来的实际情况可能有着非常显著的差别，因此必然存在风险性。

4．即便决策方案的实施带来了原先预期的结果，这种结果也不一定就是组织实现其最终目标所需要的。

所以，管理者只能根据已知的全部条件，加上自身的主观判断，作出相对满意的选择。

（六）过程性

决策并非瞬间行动，而是一个过程。这一特点可以从以下两个方面理解：

1．组织决策是一系列决策的综合，而不是一项决策。通过决策，组织不仅要选择业务活动的方向和内容，还要决定如何具体开展组织的业务活动，同时还要决定资源如何筹措、结构如何调整、人事如何安排等。只有当这一系列的具体决策已经制定，相互协调，并与组织目标一致时，才能认为组织的决策已经形成。

2．这一系列决策中的每一项决策本身就是过程，从决策目标的确定，到决策方案的拟订、评价和选择，再到决策方案的实施、控制，这些步骤一起构成了一项完整的决策。

（七）动态性

决策的动态性首先与其过程性相关，作为过程，决策是动态的，而且循环往复，无始无终。其次，决策的主要目的之一是使组织的活动适应外部环境的变化，而外部环境却是不断变化的，所以决策必须随之做出相应的调整，甚至必要时重新决策，从而实现组织与环境的动态平衡。

第三节　决策的程序

为了使企业的决策更为有效，必须按照科学的程序来进行。主要包括：提出决策问题，确定决策目标，分析、评价与选择最优方案，并加以组织实施和跟踪反馈。所以，企业的决策过程实质是一个提出问题、分析问题、解决问题的过程。可概括为以下几个步骤：

一、提出问题

由于企业经营环境的复杂性，使得企业在其生产经营过程中必然会遇到这样或那样的问题。例如，在特定的市场中产品售价的选择，新产品开发的选择等。在生产经营的诸多问题中，其中有些问题会对企业的经济效益产生举足轻重的影响，这些问题就是影响经营成败的关键问题。进行决策首先必须找出需要决策的关键问题，它是以后决策步骤的基础。

一般而言，如果发生下列情况，就常常意味着问题的发生：

1．组织运行与计划目标发生了偏差。如果组织的实际运行状况与原有目标之间出现了差异，那就表示肯定存在需要决策的问题，或者需要修正计划，或者需要加强控制。所以，把实际进程与计划指标进行对照检查，是发现问题的常用办法。

2．组织环境的变化。一个在常规环境条件下正常运行的组织，在环境发生显著变化时，经常会出现很多新问题。如当一个企业突然面临激烈的竞争时，很可能会有一些不适应竞争环境的异常表现。因此，必须对环境的变化进行分析。这样，不仅有利于及时发现组织存在的关键问题，而且可以直接发现一些诸如竞争对手的新举措、市场价格的波动等需要进行决策的问题。

3．组织内部的变化。如果一项组织活动突然出现异常变化，如产品的不合格率突然上升，或员工的情绪发生变化，消极怠工等，这就意味着某个地方出现了问题，必须对异常现象进行深入研究和分析，找出症结所在，并以此作为决策的起点。

4．组织管理工作受到了批评。批评意见可以来自组织内部，也可以来自组织外部。如果员工或顾客对组织及其管理工作提出了批评意见或表露出不满情绪，就说明组织的活动出现了一些有争议的问题，这些问题很可能是决策人员需要解决的。所以，广开言路，多方听取不同的批评意见，并进行客观分析，也是组织识别问题的重要途径。

二、确定目标

决策是为了实现某项预期目标，因此，须明确决策要达到什么目的，它是决策的依据。若没有明确且具体的目标，就无法在多种方案中选优。

在确定决策目标时，应注意以下问题：(www.xing528.com)

1．目标具体化。决策目标应该具体明确，避免含混不清。

2．目标定量化。尽量用定量指标表示决策目标，使各方案的选择有确切的依据。

3．约束条件明确。如果决策目标存在约束条件，应该明确揭示其约束条件。

4．目标系统化。对于多目标决策，应该首先分清主次，区别对待，进而使综合目标系统化。

三、拟订方案

明确了决策目标后，应该充分考虑现实与可能，提出各种可能实现决策目标的备选方案。

1．在这个步骤中有两项工作要做：①根据研究问题的性质收集资料和信息。经营决策所研究的问题在性质上有时差别很大，这样，就需要在收集资料之前对影响所研究问题的各因素进行排序，找出关键因素，有针对性地收集资料。②当得到了充足的资料后，就是对资料进行分析整理，拟订各种可行方案。实现一定的目标经常有许多方案和途径，每一种方案由于考虑问题的出发点不同，它们所反映出来的效益也不同。在拟订方案的过程中，很难通过直接观察得出哪个方案是最优的结论，所以必须在对企业的内部条件和外部环境分析的基础上，提出技术上先进、经济上合理并具有可行性的备选方案，为以后的决策打下良好的基础。

2．为了使决策合理，在拟订备选方案时，应使它们具备两个条件：①整体穷尽性，即拟订的全部备选方案应尽可能把所有的可能方案包揽无遗。如果漏掉了某一个方案，最终方案就有可能不是最优的，至少不能判断它是最优的。②相互排斥性，即不同备选方案之间必须相互排斥，而不能相互包容，因为如果方案之间有交叉重叠，就难以对方案进行比较和选择。

此外，在拟订方案时，应鼓励创新，尽可能设想出一些新颖的决策方案。但提出有创见的方案往往是不容易的，这需要决策者具有广博的知识、敏锐的洞察力和敢于创新的精神，能够对问题进行全方位的思考，并掌握一定的现代决策方法和技术。

可以认为，在决策过程中，拟订可替代的方案要比从既定方案中进行选择更为重要。如果备选方案的制定存在缺陷，则决策很难达到优化或满意化。

四、评价选择

此步骤是决策过程中的关键环节。在进行方案评价时，既要注重使用定量分析的方法，又要注重使用定性分析的方法；既要考虑优化的原则，又要考虑现实条件的限制。在选择方案时，要全面比较，反复筛选，直至得到满意的方案。

五、实施跟踪

在决策程序中最后一步是实施决策方案。制订方案、选择方案的目的就在于实施。在实施的过程中要进行大量的组织、计划、协调和控制工作，只有良好的实施环境才能保证方案顺利地实施。在实施方案的过程中诸多因素的不确定性引起的变化使得实施结果和计划目标产生一定的偏差，这就要求在实施方案的过程中，准确地进行信息反馈，找出实施过程与决策目标间产生偏差及原因，采取调整措施，以利目标的实现。或根据情况修订决策目标，使实施效果更理想。这样，决策过程就会按照“决策→实施→再决策→再实施”的动态过程，不断循环提高决策水平。

第四节　决策的方法

由于决策对象和决策内容的不同，决策方法可以分为两大类：定性决策方法和定量决策方法。这种分类只是相对的，真正科学的决策方法应该把两者结合在一起综合运用。

一、定性决策方法

定性决策方法又称软方法，是指依靠决策者的知识、经验、智慧，运用社会学、逻辑学、心理学等方面的理论，作出判断与决策的技术。这种方法较多地运用于综合抽象程度较高的高层次的战略问题的决策。

（一）德尔菲法

这个方法是由美国兰德公司于20世纪50年代初发明的，最早用于预测，后来推广运用到决策中来。德尔菲法的实质就是有反馈的函询调查。它是就一定的问题发函给某些专家，请他们提出意见或看法，在不泄露决策人倾向、严格保密的条件下，将收到的专家答复意见加以综合整理，以不公布姓名的方式将归纳后的结果再寄回给专家们，征询意见。如此经过几轮的反复，直到意见趋于集中为止。

这种方法的好处在于：

1．由于专家之间互相不知道姓名，征询和回答是用书信方式进行的，因而个人权威、资历、口才、劝说、压力等就不会对回答产生影响，有利于真实坦率地谈出自己的意见。

2．由于采取多轮反馈的方式，意见越来越集中，结论的可靠性就越来越大。

具体实施过程如下：

第一步，发函给各个专家，提出所需要调查或决策的问题。问题的提出不应带有任何倾向性，由各个专家独立自主地发表自己的意见和看法。

第二步，将回函所得的专家意见进行统计、归纳和综合，说明某一个问题之下共有几种看法，并将这些意见制成第二轮调查表，再寄发给各个专家，由他们进一步做出评价，阐明理由。

第三步，决策分析小组在收到第二轮意见之后进一步进行归纳整理，将意见进一步集中，然后制成第三轮调查表，再一次请专家们进行分析判断，他们既可以坚持己见并充分阐述理由，也可以改变他们以前的意见而选择另一种意见。

第四步，按照领导小组的要求，对某些提出独特见解的专家，有针对性地进行征询意见调查，使他们做更深一步的论证。

这样，经过上述四步的调查、分析、综合之后，其所得的结论往往比较准确。

（二）头脑风暴法

“头脑风暴法”一词原本是用来形容精神病人胡思乱想的情形，当作为一种决策方法提出时，是指在决策的会议上，人们可以无拘无束、自由自在地思考问题，畅所欲言。决策者们互相启发，让创造性设想产生“连锁反应”，从而引发更多的创意和灵感。这一方法是由美国创造工程学家奥斯本于1939年首先提出的。

这种方法有其特殊的原则：

1．在会议上严格禁止评头论足，不许批评或指责别人的设想，以免阻碍创意的产生。

2．与会者不分尊卑高下，随意自由想像，想法越奇特越新鲜越好。

3．对所有与会者提出的所有设想都进行记录，但在会上不作判断性结论。

4．可以利用别人的想法来激发自己的灵感，或者综合几个人的想法形成新的思想。

5．不准私下交谈，每个人的意见必须让全体与会者知道。只能各自发表自己的意见，不能代替别人设想。

6．每一次讨论的题目不能太小、太窄或带有过多的限制条件，但在讨论时必须注意针对性或方向，以免无的放矢。

（三）目标管理

1．定义。目标管理（Management By Objectives，缩写为MBO）是组织内部各部门乃至每个人为实现组织目标，自上而下地制定各自的目标并自主地确定行动方针、安排工作进度、有效地组织实现和对成果严格考核的一种系统的管理方法。它由美国著名管理专家彼得·德鲁克在1954年首先提出，后被广泛应用于企业、医院、学校和政府机构中，取得了明显的效果。

目标管理的实质有两点：

（1）重视人的因素。目标管理是一种强调参与、民主和自我控制和管理方法，也是一种把个人目标与组织目标结合起来的管理方法。它能使员工发现工作的乐趣和价值，享受工作的满足感和成就感，同时组织目标也得以实现。在这种管理方法下，上级对下级的关系是平等、尊重、信赖、支持，下级在承诺目标和被授权后会自觉、自主和自治地承担起责任。

（2）建立目标体系。德鲁克认为“企业的目的和任务必须转化为目标”，“一个领域没有特定的目标，则这个领域必然会被忽视”。目标必须有层次，要形成一个目标体系。主要目标和分目标之间、各分目标之间都要相互配合，方向一致。每个人的分目标，就是企业目标对他的要求，同时也是他对总目标的贡献。分目标的完成是完成总目标的保证。

2．实施步骤。目标管理的实施，大致可分为目标的制定、目标的实施、成果评价三个阶段。

（1）目标的制定。这是实施目标管理的第一阶段，同时也是最重要的阶段。目标定得合理、明确，后两个阶段才能顺利进行。此阶段可以细分为四个步骤：

第一步，确定总目标。总目标可以由下级和员工提出、上级批准，也可由上级部门提出，再同下级一起讨论决定。不管采用哪种方式，都要注意两点：①必须由领导会同各级管理人员及员工共同商量决定，尤其是要听取员工的意见。②领导必须根据企业的长远规划和面临的客观环境，对应该完成和能够完成的目标有一个清醒的估计，并在确定总目标的过程中发挥主导作用，不能简单地对下级目标进行汇总就作为企业的总目标。

第二步，重新审议组织结构和职责分工。目标管理要求每一个目标和分目标都有确定的人对其负责，因此，在预定目标之后，往往需要重新审查现有的组织结构并进行必要的变动，尽可能做到一个目标只属于一个主管、一个部门；对需要跨部门配合的目标也应明确谁主谁从。

第三步，目标展开，确立各级的分目标。首先要向下级传达组织的规划和目标，在此前提下和下级商定他们的目标。这是一个自上而下层层展开的过程。需注意：①目标必须有重点、有顺序，不能太多，一般5～6项即可，多则易于顾此失彼。②目标必须具体化，尽可能定量化，以便于评估。③目标要有“挑战性”，又要有实现的可能性，目标太低，不能鼓舞士气，就失去了目标管理的意义；而目标太高，无论怎么努力都完不成，也会挫折士气。④目标确定的结果应该是下级目标支持上级目标，分目标支持总目标，每个人员、每个部门的目标都要和其他人员、其他部门的目标协调一致，不能损害本单位和整个组织的长远利益和长远目标。

第四步，逐级授权。目标展开完成后，上一级就要本着权责相称的原则，根据目标的要求，授予下属部门或个人以相应的权力，让他们有权有责，在职责和权限范围内自主地开展业务活动，自行决定完成目标的方法、手段，实行自主管理。上下级之间还要就实现目标后的奖惩事宜达成协议。

（2）目标的实施。这主要依靠目标的执行者进行自主的管理，即由执行人主动地、创造性地工作，并以目标为依据，不断检查对比，分析问题，采取措施，纠正偏差，实行自我控制。但这不是说领导可以放手不管。由于组成了目标体系，目标的实施过程是一个自下而上层层保证的过程，一环失误，则可能牵动全局。在此过程中，领导者的责任主要是深入基层，对工作情况进行定期检查，一方面检查应由上级保证的目标执行者的工作条件是否得到了正常的保证，发现问题，及时给予解决；另一方面，当好目标执行者的参谋和顾问，以商议、劝告的方式帮助下级解决问题。在必要时，也可以通过一定的手续，修改原定的目标。但从本质上来看，目标管理在过程控制上是十分宽松的，夸张一点讲就是“只问结果，不问过程”。因此，领导者对执行者的监督和控制应采用“内紧外松”的方式。

（3）成果评价。这是一个目标管理周期的结束，也是下一周期的开始。此阶段主要应做好两方面的工作：①对目标执行者的工作成果进行考核，并决定奖惩。②总结经验教训，把成功的经验，好的做法固定下来，并加以完善，使之科学化、系统化、标准化、制度化，对不足之处则要分析原因，采取措施加以改进，从而为下一循环打好基础。

目标管理法的成功实施，要求企业有相应的组织文化的支持，同时企业面临的环境必须是相对稳定和变化不大的；否则，上下左右密切配合的漫长目标商定过程将降低企业对变化环境的反应速度。

二、定量决策方法

定量决策方法又称决策的“硬技术”，是指利用数学模型和电子计算机等现代化管理手段，进行量化分析，进行科学决策的技术。决策的“硬技术”由于借助数量分析和精确的计算，可以大大提高决策的客观性和准确性。它适用于程序性决策。

（一）确定型决策方法

确定型决策是指备选方案只存在一种自然状态的决策。在这类决策中，各种可供选择的方案的条件都是已知的和肯定的，而且各种方案未来的预期结果也是非常明确的，只要比较各个不同方案的结果，就可以选择出最满意的方案。

制定决策的关键环节是计算出什么样的行动方案能产生最优的经济效果。确定型决策中经常使用的方法包括量本利分析法、投资回报率评价法、现金流量分析法等。这里主要介绍量本利分析法的基本原理：

量本利分析，又称保本分析或盈亏平衡分析，是通过分析产品成本、销售量和销售利润这三个变量之间的关系，掌握盈亏变化的临界点（即保本点），掌握盈亏变化的规律，指导企业选择能够以最小的生产成本生产最多产品并可使企业获得最大利润的经营方案。

企业利润是销售收入扣除成本以后的剩余额。其中，销售收入是产品销售数量与销售单价的乘积，产品成本（包括总生产成本）包括固定成本和变动成本两部分。变动成本，是指随着产量的增加或减少而相应提高或降低的费用，如原材料费、燃料动力费、计件工资等；固定成本则指在一定时期、一定范围内不随产量增减而变化的费用，如固定资产折旧费、管理人员的工资等。当然，“固定”与“变动”只是相对的概念，实际上，由于企业的生产经营能力和规模是不断变化的，一切费用都是可变的。

有两种方法可以帮助管理者确定企业的保本收入和保本产量水平：

（1）图上作业法。就是根据已知的成本和价格资料，绘制如图8－1所示的量本利关系图，图中总收入曲线S与总成本曲线C的相交点E1，或单位成本曲线τ与单位价格曲线P的交点E2，即表示企业经营的盈亏平衡点，与E1、E2相对应的产量Q0就是保本产量，与E1相对应的销售收入S0则为保本收入。

（2）公式计算法。就是利用数学公式来计算出保本产量和保本收入。根据量本利变量间的关系，可得公式：

销售收入＝产量×单价

生产成本＝固定成本＋变动成本＝固定成本＋产量×单位产品变动成本

由此，可以得到用相应的符号表示的盈亏平衡点计算公式为：

图8－1　量本利关系图

在式（8－1）中，CV是单位产品变动成本，整理，可得：

式（8－2）中的P－CV表示单位产品得到的销售收入在扣除变动成本后的剩余，叫做边际贡献。

式（8－3）中的1－表示单位销售收入可以帮助企业吸收固定成本和／或实现企业利润的系数，叫做边际贡献率。

注意：如果边际贡献或边际贡献率大于零，则表示企业生产这种产品除可收回变动成本外，还有一部分收入可用以补偿已经支付的固定成本。因此，产品单价即使低于成本，但只要大于变动成本，企业生产该产品还是有意义的。

（二）风险型决策方法

风险型决策：备选方案存在两种或两种以上自然状态，每种自然状态发生的概率可以估计的决策。因而，根据已知的概率计算得到不同的方案的期望值并进行比较，就可以获得最满意的方案。

风险型决策的方案评价方法有很多，这里主要介绍两种计算法。

1．决策树法。这是一种以树形图来辅助进行各方案期望收益的计算和比较的决策方法。决策树的基本形状如图8－2所示。

图8－2　决策树图

举个简单的例子（这里不考虑货币的时间价值）。某公司为满足市场对某种新产品的需求，拟规划建设新厂。预计市场对这种新产品的需求量比较大，但也存在销路差的可能性。公司有两种可行的扩大生产规模方案：①新建一个大厂，预计需投资30万元，销路好时可获利100万元，销路不好时亏损20万元。②新建一个小厂，需投资20万元，销路好时可获利40万元，销路不好仍可获利30万元。假设市场预测结果显示，这种新产品销路好的概率为0．7，销路不好的概率为0．3。根据这些情况，下面用决策树法说明如何选择最佳的方案。

图8－2中，方框表示决策点，由决策点引出的若干条一级树枝叫做方案枝，它表示该项决策中可供选择的几种备选方案，分别以带有编号的圆形结点来表示；由各圆形结点进一步向右边引出的枝条称为方案的状态枝，每一状态出现的概率可标在每条直线的上方，直线的右端可标出该状态下方案执行所带来的损益值。

用决策树的方法比较和评价不同方案的经济效果，需要进行以下几个步骤：

第一步，根据决策备选方案的数目和对未来环境状态的了解，绘出决策树图形。

第二步，计算各方案的期望收益值，首先是计算方案各状态枝的期望值，即用方案在各种自然状态下的损益值分别乘以各自然状态出现的概率（P1、P2）；然后把各状态枝的期望收益值累加，求出每个方案的期望收益值（可将该数值标在相应方案的圆形结点上方）。

在上例中，

方案1的期望收益＝100×0．7＋（－20）×0．3＝64（万元）

方案2的期望收益＝40×0．7＋30×0．3＝37（万元）

第三步，将每个方案的期望收益值减去该方案实施所需要的投资额（该数额标在相应的方案枝上方或下方），比较余值后就可以选出经济效果最佳的方案。

在上例中，

方案1预期的净收益＝64－30＝34（万元）

方案2预期的净收益＝37－20＝17（万元）

比较两者，可看出应选方案1（在决策树图中，落选方案用被“剪断”的符号来表示）。

2．决策表法。这种方法实际上与决策树法原理相似，只是表示的方式有所不同。仍以前述例子来说明，其决策如表8－1所示：

表8－1　决策表　单位：万元

以上介绍的对风险型决策方案的评价主要是考虑方案的收益状况，但忽略了各方案潜存的风险。实际上，风险型决策方案的选择并不能纯粹看期望收益值的大小，还必须同时兼顾方案的风险度，即各自然状态下的损益值与期望收益值的偏离程度。在期望收益值相当的情况下，偏离程度越小，也即风险度越低的方案，就越可取。

（三）非确定型决策方法

非确定型决策，是指备选方案存在两种或两种以上的自然状态，每种自然状态发生的概率无法估计的决策。

这种评价方法适用于人们对未来的自然状态无法做出明确估计，且各种自然状态发生的概率亦无法明确的情况。因此在比较不同方案的经济效果时，只能根据主观选择的一些原则来进行。

下面以A、B两公司间的竞争为例，介绍非确定型决策的四种典型的方案选择原则。

假设A公司为经营某产品制定了四种可行的策略，分别是A1、A2、A3、A4。在该产品的目标市场上，有一个主要竞争对手——B公司，它可能采取的竞争性行动有B1、B2、B3三种。A公司没有指导自己确定四种策略成功概率的经验，但知道在B公司采取特定反击策略时自己的收益（如表8－2左半部所示）。

表8－2　A公司在竞争对手B公司三种不同反击策略下的收益状况及方案选择

那么，A公司应该采取什么样的策略最好，这实际上取决于其决策者的择案标准。理论上说，择案标准或方案选择原则有以下四种：

1．乐观原则，又称大中取大法，或者好中求好法，是指选择在最好自然状态下能够带来最大收益的方案作为决策实施方案。如果人们比较乐观，认为未来会出现最好的自然状态，所以不论采用何种方案都可能取得该方案的最好效果，那么决策时就可以首先找出各种方案在各种自然状态下的最大收益值（即在最好自然状态下的收益值），然后进行比较，找出在最好自然状态下能够带来最大收益的方案作为决策实施方案。

2．悲观原则，又称小中取大法，或称坏中求好法，是指选择在最差自然状态下仍能带来“最大收益”的方案作为实施方案。与乐观原则相反，决策者对未来比较悲观，认为未来企业很可能出现最差的自然状态，因此不论采用何种方案，都只能取得该方案的最小收益值。所以在决策时首先计算和找出各方案在各自然状态下的最小收益值（即与最差自然状态相对应的收益值），然后进行比较，选择在最差自然状态下仍能带来最大收益（或最小损失）的方案作为实施方案。

3．折中原则，即根据决策者的判断，给最好自然状态一个乐观系数（α），给最差自然状态一个悲观系数（β），两者之和为1（即α＋β＝1）。然后用各种方案在最好自然状态下的收益值与乐观系数相乘所得的积，加上各方案在最差自然状态下的收益值与悲观系数的积，得出各方案的期望收益值，然后据此比较各方案的经济效果，做出选择。这种原则认为应在两种极端中求得平衡，决策时，既不能把未来想得太光明，也不能想得太黑暗，最好和最差的自然状态都有出现的可能。

4．最大后悔值最小化原则，是指决策者先计算出各方案在自然状态下的后悔值（用方案在某自然状态下的收益值与该自然状态下的最大收益值相减所得），然后找出每种方案的最大后悔值，并据此对不同方案进行比较，选择最大后悔值最小的方案作为实施方案。决策者在选定方案并组织实施后，如果遇到的自然状态表明采用另外的方案会取得更好的收益，企业无形中遭受了机会损失，那么决策者就会为此感到后悔。此一原则就是力求使后悔值最小，如表8－3所示。

表8－3　最大后悔值最小化决策方法

综上所述，对于不确定类型的决策，包括风险型决策和非确定型决策，决策者本身对决策所应依据的原则或准则的选择，将最终影响其对决策方案的选择。据此，可以肯定地说，在不确定情形下，决策实际是很难达到真正的“最优化”的，因为所谓理想的方案只不过是按照决策者事先选定的原则来选择的相对最满意的方案。

综合案例

灵活的决策^[1]

合理的决策建立在这样的信念上，即管理者可以把一系列复杂的事实、假想、目标和理智的推测转变为企业内人们可以执行的决策。人们都认为这个世界的发展可以被管理者的智力所影响，因此决策是一种改变企业命运的努力，这种信念持续了一个多世纪。

然而，这种信念近年来受到了挑战。人们越来越多地采用灵活的方式来进行决策，因为人们相信管理者有能达到的，也有不能达到的。这种灵活的方式假定决策后采取的行动和行动的后果要比合理决策者认为的更麻烦、更不可预见。按照灵活决策的理论，决策后采取行动的后果是由你的组织所采取的行动和其他组织正在采取的行动所共同决定的。

近几年，在美国航空客运业发生的事件恰恰说明了这一点。航空班机经常空载，但不管是空载还是满载，航空公司必须为昂贵的飞机和受过高级训练的雇员花费巨额开支。因此对于任何航空公司来说，最合理的方法就是降低票价以吸引更多的乘客乘坐本公司的班机。于是在1992年的春季，几家大航空公司（包括美国航空公司、联邦航空公司、得尔塔航空公司以及西北航空公司）的经理们决定同时降低票价。然而，由于客运总人数没再增长，降低票价并没有补上因载客率低而损失的利润。这样，航空公司单方面作出的所谓的合理决策产生了共同的结果并导致价格战。结果每一个航空公司都遭受了财政损失。

灵活决策的两个翻版即博弈论和混沌理论。

博弈论就是研究人们做出的相互依赖的选择。博弈至少包含两个人，他们是根据期望别人所做出的选择而做出选择的。博弈论充分说明了在决策中人际关系的作用。

博弈论首先用在“二战”后限制核武器的战略计划中，现在用在像制定竞争性价格等商业决策中。在日常生活中我们经常体验到博弈论，当两人同时站在一个旋转门前，他们必定在玩一场博弈。或者一个司机想把汽车开到空车道上，而另一个司机试图进入车流中。按照我们的理解；博弈的关键就是其结果是通过相互作用产生的，我们要么穿过旋转门，要么被耽搁。

博弈论使我们认为决策过程是两个决策者同时适应对方存在的过程。每个人都可以做出合理的决策，也可以做出灵活的决策，这就是我门所谈的现代美国航空运输业。

混沌理论是专门研究大的社会结构中的动态模式的，它是系统论的产物。混沌理论学者关注系统中的“湍流”，在“湍流”状态下，不仅未来是不可预测的，现实也是不稳定的。在这种情况下，管理者至少能够选择一个可以达到的目标。

拉尔夫·斯塔奇认为，混沌是一个呈三种状态的形式，即平衡、非平衡和有限的不稳定状态。决策者的任务就是尽力使组织处在第三种状态中，只有这样，组织才能创新发展。决策就成为一种适应决策者控制范围之外的力量过程，就像人门在滔天巨浪上冲浪一样。

思考题

1．什么是决策？决策的构成要素有哪些？如何理解决策的特点与意义？

2．决策有哪些类型？确定型决策、风险型决策和非确定型决策的主要区别是什么？

3．试述运行中决策的基本程序。

4．何谓追踪决策？与初始决策相比，其特点是什么？

5．什么是程序性决策和非程序性决策？如何区分这两种决策？

6．某企业生产某种产品，总固定成本为24万元，单位变动成本为350元，价格每台500元，试求该产品的保本产量和保本收入。

【注释】

[1]［美］詹姆斯·斯通纳、爱德华·弗雷曼、丹尼尔·小吉尔伯特著，刘学等译：《管理学教程》第6版，第205页，华夏出版社，2001年1月版。