战略管理与决策-现代管理原理与运作

第七章　战略管理与决策

学习目的与要求：通过本章学习，要掌握战略管理的理论、思想及特点；并能运用所学战略理论和思想，分析社会经济发展的现象；分析成功与失败企业的案例。

第一节　战略管理的内涵及理论

一、战略的内涵

战略一词原是军事术语，意为作战的谋略，即通过广泛收集敌我双方的情报，依据双方的军事、政治、经济、地理等因素，对战争全局做出准确的分析、判断，并对未来的战事进行筹划、决策和指挥。

20世纪后，战略一词越来越多地被应用于诸如社会、政治、经济、科技、文化等各个领域，尤其是企业经营管理活动，战略规划的重要性日益显著。

从组织管理角度讲战略，战略是指组织为适应未来环境的变化，对有关组织的生存和发展的全局性、长远性的重大问题进行纲领性的谋划和决策。战略决策的内涵包括两个基本要点，即谋划和决策。谋划的主体是“组织”，如行业协会、企业、政府机关、军队等团体；战略决策的主要目的是谋求组织的生存与发展，并在竞争环境中占据有利地位。

有关战略的内涵描述有很多种，但大体都反映了战略的基本特征，即全局性、长远性、竞争性和创新性。

（一）全局性

战略规划一般不是只限于组织某一方面的规划，而是从组织整体间相互之间的密切联系、从全局的角度，对未来的经营方向和目标进行纲领性的规划，并对组织的各阶段、各方面的经营活动进行指导，掌握运行方向。企业制定全局性目标，要综合分析组织的外部发展环境与内部经营条件，以做出理智的判断，做出总体决策。为保证战略的全局性、前瞻性，组织的战略方向必须：

1．立足于国际商务环境，符合世界的经济、技术发展方向。

2．与国家的经济、产业政策、行业发展趋势保持一致。

3．分析行业、项目及产品的生命周期。

（二）长远性

组织的战略谋划是组织立足现实，面向未来制定的相当长一段时间内的总体发展方向，旨在谋求组织的长期发展和长远利益，企业的战略规划时限一般都在5年以上，有些大公司甚至谋划到几十年以后。由于未来有很多因素是不可预测因素，因此长远性战略规划必然存在着不确定性，具有一定的风险。高风险可能与高收益，也可能与高损失相联系，因此战略决策就要挑战风险、防范与管理风险。

（三）竞争性

组织战略的主要目的是克敌制胜，在激烈的竞争环境中占据优势，所以竞争性是企业战略最本质的特征。因此，组织的战略规划应明确分析竞争环境，分析潜在的、现在的和未来的竞争者、市场格局和竞争目的，从而制定战略目标和竞争策略。

（四）创新性

由于组织外部发展环境与内部经营条件的差异，战略规划也不尽相同。组织应根据自身情况，勇于创新、善于创新，制定出适合本组织具体情况的独特的最佳战略。

二、战略管理的基本理论

20世纪80年代以来，以西方发达国家为代表的现代企业管理的重心发生了新的转移。即由50年代的以生产为重心，60年代的以市场为重心，转移到以战略管理为重心。一大批企业管理学者和实践家为战略理论的发展提供了丰富的素材，并将其总结、提升为战略管理的理论体系。

（一）安索夫（H．I．Ansoff）的资源配置战略理论

安索夫是美国战略理论中资源配置战略学派的代表人物，对美国企业战略管理理论的形成和发展做出了重大贡献。1965年，安索夫的《企业战略论》问世，提出了战略规划的基本概念，使企业开始关注经营战略问题。1976年，出版了《从战略计划走向战略管理》，并首次提出了“企业战略管理”的思想。1979年又出版了《战略管理论》一书。该书从企业战略计划在其实施阶段怎样才能获得成功入手，以环境、战略和组织三者为支柱，强调三者的协调一致和相互适应，建立了企业经营战略管理的基本框架模式，称之为ESO支柱理论。

安索夫认为，企业等组织作用于环境的活动中，应对环境的不确定性，战略模式也分为不同的类型，即稳定型、反应型、先导型、探索型和创造型。企业经营战略的核心是资源配置，即企业通过筹划、研究未来的资源配置及其外部环境的相互作用来进行经营决策。

（二）迈克尔·波特（Michael Porter）的竞争战略理论

世界市场竞争环境的激烈变化和竞争的压力促成了战略理论的新发展。迈克尔·波特在1980年出版的《竞争战略：产业和竞争者分析技巧》，及1985年出版的《竞争优势》一书中对竞争战略思想及理论框架的阐述，使他成为战略管理中的结构学派的代表人。而1990年出版的《国家的竞争优势》一书，进一步发展了他的战略理论。

迈克尔·波特认为，企业经营战略的关键是确定企业的竞争优势，强调组织的竞争环境分析和战略定位。他指出，“竞争性战略就是要做到与众不同。它意味着要仔细地选择一组不同的经营活动来表达一种独特的价值理念”。“战略就是创造一个唯一的、有价值的、涉及不同系列经营活动的地位，而战略定位的实质就是选择与竞争对手不同的经营活动”。

（三）加里·哈梅尔和C．K．普拉哈拉德的竞争未来的战略理论

20世纪90年代，全球经济一体化的大环境使企业的经营环境更具有不确定性，对战略管理提出了新的挑战。加里·哈梅尔等管理专家创造的面向未来的新时代战略，为美国一批创新型企业的发展提供了正确的战略观和一整套战略理论。在这方面的代表作有《战略意图》、《竞争核心能力》、《公司的核心能力》、《未来的战略》以及《竞争大未来》等。

他们认为，战略的制定应该是由未来倒推到现在，而不是从现在展望未来。要确保自己不被想像力更强的竞争对手所取代，最好的办法就是首先构想出创造商业价值的新方法，首先奔向未来。凡是对过去或现在的投入大于对未来投入的公司，都会冒成为落伍者之险。但是，如果不能想像未来，便不能投入到未来之中去。

按照以“竞争未来”为特征的战略思想去经营，处在激烈竞争市场中的创新型企业更加注重想像未来、塑造未来、先机为贵。例如，微软公司设立的先进技术小组沿信息高速公路为微软设想与寻求了大量新的商机。

除上述主要战略流派外，还有很多有关战略管理的论述。如以美国管理专家安德鲁斯为代表的目标战略理论认为，经营战略的主题是确定和实施企业的长期目的和目标；加拿大吉尔大学的明茨伯格教授提出，企业战略是由5种含义阐明的，即战略是计划、计谋、模式、定位和观念，而企业战略在不同的应用场合则具有不同的含义。

值得重视的是，中华民族几千年的文明发展史积累了丰富而宝贵的治国用兵谋略，形成了深邃的战略思想体系，尤其是《孙子兵法》一书的策略思想、用兵谋略和战术原则，已经成为现代企业战略管理的重要指南。

第二节　战略决策的内容与层次

一、战略决策的内容

企业战略决策的主要内容是战略管理所要解决的有关组织生存和发展的重大问题，主要由如下四个要素组成，即确定企业方向、优化资源配置、寻求竞争优势和产生协同作用。

（一）企业方向

作为战略决策分析的前提，企业方向是企业对未来的任务构想，表达了企业的使命、经营宗旨、经营范围、战略目标和企业任务陈述等。其中，企业使命和经营宗旨是企业的总方向、总特征和战略意向，反映了企业的价值观和组织文化；经营范围是企业生产经营活动的领域，反映了企业与外部发展环境之间的互动作用；战略目标是企业在其经营领域里所期望达到的成果水平，如企业的行业排名、市场占有率、营业额或利润收入等经济指标。

（二）资源配置

资源配置是企业的各种资源的组合规模和组合模式，优化企业的资源配置应有助于发挥企业的经营能力，支持战略目标的实现。

（三）竞争优势

企业在市场竞争中与竞争对手进行激烈的对弈，应采取正确的竞争战略，以在其行业、市场结构中占据优于竞争对手的竞争地位。

（四）协同作用

协同作用指企业在战略决策的制定和实施过程中，努力将企业的发展方向、资源配置和竞争优势整合为一个有机整体，产生综合效果，即努力寻求分力之和大于各分力简单相加的结果（1＋1＞2）。一般来讲，企业战略的协同作用可体现为如下四方面：

1．投资协同作用。这种作用产生于企业内各经营单位联合利用企业的设备、原材料储备、研发投资以及专用工具和专有技术。

2．作业协同作用。这种作用产生于充分利用现有的人员和设备，共享由经验曲线造成的优势等。

3．销售协同作用。这种作用产生于企业的产品使用共同的销售渠道、销售机构、促销手段和产品品牌。

4．管理协同作用。这种协同作用是贯穿于上面三种协同作用之中的，涉及企业素质和能力的核心协同作用，产生于管理过程的经验积累以及规模效益等。如对企业的新业务，管理人员可以利用过去积累的经验减少管理成本。

上述管理内容存在于管理的不同层次中，并在不同的战略管理层次中具有不同程度的侧重与体现。

二、战略层次

任何组织都有完整的目标体系，由组织的总体目标、组织内各层次的目标、各经营项目的目标组成。因此，组织的战略也具有不同的层次。

不同类型的组织具有不同的战略层次。对于大中型多元化经营公司，战略决策可以划分为三个层次，如图7－1所示，总体战略、经营单位战略、职能部门战略。而对于某些中小型企业，由于其内部没有独立的经营单位，也不存在经营单位战略。

图7－1　战略管理的三个层次

（一）总体战略

总体战略是组织的最高层次的整体战略，决定组织的总体发展方向。例如，确定组织的使命与宗旨，建立组织的文化环境，制定经营发展方向，划分战略经营单位，协调各经营领域与经营单位，优化配置资源以产生协同作用等。一般来讲，制定与推行总体战略的人员主要是组织的高层管理者。

（二）经营单位战略

对于大型的多元化经营公司或企业集团，为了提高协同作用，加强战略实施与控制，企业从组织上将具有共同战略因素的若干事业部或其中某些部分组成一个经营单位，称之为战略经营单位SBU（Strategic Business Unit）。

经营单位战略是在战略经营单位SBU、事业部或子公司层次上的战略。各经营单位战略在总体战略的框架下，针对不断变化的外部发展环境，在各自的经营领域内制定相应的战略规划，并协调各职能层次的战略，确立各自的竞争优势。同时，各经营单位战略要相互配合，有效地控制资源的分配和使用，产生协同作用，以保证企业的整体竞争优势。

（三）职能部门战略

职能部门战略是企业内主要职能部门的短期战略计划，明确各部门在总体战略下的责任和要求，有效地运用各项经营职能，以实现组织的总体目标。

职能部门战略主要用于确定和协调企业的短期经营活动，期限通常为1年，一般可分为研发战略、生产战略、营销战略、人力资源战略、财务战略、公关战略、产品战略等。职能部门的管理人员在总部的授权下，负责制定年度部门和战略目标，具体实施总体战略。

总之，组织的总体战略、经营单位战略和职能部门战略三个层次的战略共同构成了组织的战略体系，各项战略实际上是在各管理层充分协商、积极配合的基础上形成了各有侧重、协同作用的统一整体。

第三节　战略规划与战略管理的基本模式

一、战略规划与战略管理的基本程序

战略规划制定与战略管理过程可以分为如图7－2所示的7个阶段，即确定组织方向，战略形势分析，战略目标确定，战略方案的制定与选择，战略实施，战略评估与控制以及战略变革与创新几个阶段。

（一）确定组织方向

组织方向是企业管理者确定的企业发展的总方向、总特征和总的经营指导思想。一般以企业宗旨、经营哲学、企业使命、企业任务等概念予以表述，这里主要指企业宗旨。

企业宗旨旨在阐述企业的长期战略意向，其具体内容主要体现企业的价值观和组织文化，说明企业目前和未来所要从事的经营业务活动范围，以及经营方法和竞争策略等。企业宗旨的要点是：

图7－2　战略规划与战略管理的基本程序

1．企业经营业务的定义。这是由产品导向转变为需求导向。例如，一家复印机制造公司原先的经营业务的定义为“我们生产复印机”，后来则定义为“我们帮助您提高办公效率”。

2．企业与顾客的关系。美国著名管理专家彼得·德鲁克指出：企业宗旨的唯一定义是：“创造顾客”，即明确企业的顾客群：谁是现有的顾客？谁是潜在的顾客？

（二）战略形势分析

企业战略形势分析是企业战略决策的前提和基础，主要指外部发展环境分析，尤其是行业竞争结构分析和内部条件分析，如企业资源、企业竞争力和核心能力等分析，并在此基础上进行综合分析，确定企业的战略发展目标。

（三）确定战略目标

战略目标是企业方向的具体化，是在企业任务的总体框架下，为企业和全体员工提供的具体奋斗方向。按照目标层次划分，战略目标可以分为总体目标、战略经营单位目标和职能部门目标。从反映企业竞争性内容的角度，可以把企业战略目标分为如下四个方面：

1．成长性目标。反映企业经营业绩的目标，如企业规模的扩大、资产的增长速度、销售额及其增长速度、市场占有率及其增长率、产品系列和市场范围的扩大程度、产品开发和技术创新的频率与成功率、研究和开发费用等。

2．效益性目标。反映企业盈利能力的指标，如投资利润率、净资产利润率、资金周转率、销售利润率以及单位产品成本和劳动生产率等。

3．人力资源目标。反映企业人力资源的结构及质量的目标，如员工专业技术结构、学历结构、年龄结构、员工培训状况和人员流动情况等。

4．社会性目标。反映企业商业道德和社会信誉的目标，如产品售后服务、环境保护、社会公益事业的参与、慈善事业捐赠、企业知名度的提高等。

上述这些目标与企业的业务紧密结合，体现在企业价值链的每一个环节上。

（四）战略方案的制定与选择

经营战略目标制定出来后，企业应考虑如何实现战略目标，即为实现战略目标制定战略方案。战略方案包括如下内容：

1．确定战略重点。为实现战略目标，需要对企业的资源、市场、技术、管理、组织结构、企业文化等方面进行分析，对企业的资源进行整合和优化配置，以加强某些薄弱环节，发挥整体或局部优势。而在实现战略目标过程中那些具有关键作用的且需要加强的部门、环节、项目就是战略重点。战略重点是实现经营战略目标的重点，也是企业人才、资金、技术投入的重点，还是决策人员实行战略指导的重点。

2．划分战略步骤。战略目标是一个长期的总的指导方向，需要企业分阶段逐步地去实现，因此，应将战略目标分解为可以执行的阶段目标，有步骤地采取相应的战略方案。

3．制定战略措施。战略措施是有重点地、分步骤地实现战略目标所需要制定的战略实施计划和实施手段，如资源的筹集及组合方式、战略态势的选择、企业各职能部门、各项目所采取的保障措施等。战略措施和实施方案可以用战略（项目）计划书的形式予以明确（见表7－1）。

表7－1　战略（项目）计划书

续表

资料来源：吴照云等编著：《管理学》，第224页，经济管理出版社，2003年1月第4版。

在战略措施的制定过程中，可能出现一系列的战略实施方案。在备选方案的论证过程中必须综合考虑企业的外部发展环境、内部经营条件，并对各备选方案进行比较、综合评价，选取符合企业经营宗旨、组织文化和战略目标的最终方案。

（五）战略实施

将战略措施方案予以实施将涉及企业的一切活动领域，是一项复杂的系统工程。在实施过程中，应营造一个良好的战略实施环境，建立一套与业务流程相应的管理信息系统，并在经营战略指导、组织结构方面予以充分的保障。

（六）战略评估与控制

为实现战略目标，企业应通过战略实施过程中的信息反馈和评估结果，及时监控战略实施的效果，分析偏差原因，并对战略不断修正、纠正偏差，使经营活动与战略目标保持一致。

（七）战略变革与创新

由于企业的外部发展环境具有不确定性，而企业的经营活动与战略实施是一个动态的过程，因此，企业的经营哲学和战略目标也是一个不断调整和完善的过程，变革与创新永远是企业在激烈的市场环境中保持竞争优势的制胜法宝。

二、战略形势分析方法

战略形势的准确分析是战略决策的前提与基础，对于制定企业未来的发展战略有着至关重要的意义。因此，企业应充分重视并适当地运用战略形势分析的主要工具与方法。

战略形势分析的方法有很多，如产品和市场定位的组合矩阵分析、以波士顿矩阵为主要工具的战略组合分析、以波特模型为基础的行业竞争结构分析，以及SWOT综合分析方法等。其中，SWOT综合分析方法可以确定公司的资源优势和缺陷，了解公司所面临的机会和挑战，并将公司的战略与公司内部资源、外部环境有机结合，因此，广泛地应用于战略形势分析。(www.xing528.com)

（一）SWOT的基本概念

SWOT代表企业的竞争优势、竞争劣势、面临的机会和威胁等因素。

1．竞争优势（S）和竞争劣势（W）。企业在技术、有形资产、无形资产、人力资源、组织、能力、市场等方面的差异使其具有不同的内部优势和劣势。例如，当两个企业处在同一市场或者说它们都有能力向同一顾客群体提供产品和服务时，如果其中一个企业有更高的盈利率或盈利潜力，那么，这两个企业之间就存在比较竞争优势。

对于某一企业而言，必须从整个价值链的每个环节上，将企业与竞争对手做详细的对比。其竞争优势可以是以下几个方面：①技术技能优势：独特的生产技术，低成本生产方法，领先的革新能力，雄厚的技术实力，完善的质量控制体系，丰富的营销经验，上乘的客户服务，卓越的大规模采购技能。②有形资产优势：先进的生产流水线，现代化车间和设备，拥有丰富的自然资源储存，吸引人的不动产地点，充足的资金，完备的资料信息。③无形资产优势：优秀的品牌形象，良好的商业信用，积极进取的公司文化。④人力资源优势：关键领域拥有专长的职员，积极上进的职员，很强的组织学习能力，丰富的经验。⑤组织体系优势：高质量的控制体系，完善的信息管理系统，忠诚的客户群，强大的融资能力。⑥竞争能力优势：产品开发周期短，强大的经销商网络，与供应商良好的伙伴关系，对市场环境变化的灵敏反应，市场份额的领导地位。

2．面临的潜在机会（O）。分析企业外部发展环境的目的就是发现机会，回避威胁。成功的企业善于从环境中寻找市场，评价每一个市场机会的成长和利润前景，选取那些可与企业的资源和经营能力相匹配、使公司获得的竞争优势的最佳机会。正如青岛海尔集团总裁张瑞敏反复解释、演绎他的创新经营理念：只有疲软的产品，没有疲软的市场；只有淡季思想，没有淡季市场；产品小差异，市场大差异……

企业潜在的发展机会可能存在于：①国家方针政策和产业规划。②专利、科研、调研报告等信息资料。③文物古迹、风土人情、名著典故等文化商业机会。④新兴行业，如生态农业、环境保护等。⑤产品细分市场。⑥需求增长强劲，可快速扩张的市场。⑦现有产品向其他地理区域扩张，扩大市场份额。⑧现有产品与业务的创新，为更大客户群服务。

3．危及公司的外部威胁（T）。在公司的外部环境中，总是存在某些对公司的盈利能力和市场地位构成威胁的因素。公司管理者应当及时确认危及公司未来利益的威胁，做出评价并采取相应的战略行动来抵消或减轻它们所产生的影响。

公司的外部威胁可能是：①出现将进入市场的强大的新竞争对手。②替代品抢占公司销售额。③主要产品市场增长率下降。④汇率和外贸政策的不利变动。⑤人口特征，社会消费方式的不利变动。⑥客户或供应商的谈判能力提高。⑦市场需求减少。⑧容易受到经济萧条和业务周期的冲击。

（二）SWOT分析的步骤

进行SWOT分析，首先应分析出企业的优势和劣势，可能的机会与威胁，然后对不同因素进行组合，分别形成SO、WO、ST、WT策略。

1．优势—机会（SO）分析。将企业的内部优势与外部发展机会相组合进行SO分析，企业可最大限度地发挥自己的竞争优势，利用外部的发展机会，并制定进攻型战略。

2．劣势—机会（WO）分析。将企业的内部劣势与外部发展机会相组合进行WO分析，企业可利用外部的发展机会来弥补自己的竞争劣势，改善竞争地位。

3．优势—威胁（ST）分析。将企业的内部优势与外部威胁相组合进行ST分析，企业可最大限度地利用自己的竞争优势，来减轻或回避外部威胁的影响，进行多样化经营。

4．劣势—威胁（WT）分析。将企业的内部劣势与外部威胁相组合进行WT分析，企业可尽力减少内部的竞争劣势，回避环境威胁，并制定防御型战略。

将SO战略、WO战略、ST战略和WT战略综合分析，可以形成四种战略的SWOT矩阵示意图，以更加清晰地明确战略形势，利于企业进行正确的战略决策。图7－3所示为一家经营良好的美国食品公司的SWOT矩阵分析图。

图7－3　SWOT矩阵图示例

资料来源：李令德主编：《企业战略管理》，第192页，华东理工大学出版社，2002年版。

通过SWOT综合分析方法，可以综合评价企业的强势、弱势、机会、威胁，并在此基础上形成企业的战略决策，以应对外部的发展环境、优化配置企业资源、最大限度地发挥企业的竞争优势。

第四节　战略的类型与选择

一、总体战略的类型与选择

企业的总体战略是在战略形势分析的基础上，对企业长期生存和发展所进行的总体谋划，反映了企业的发展方向，如企业的市场范围、经营领域、成功的机遇和发展规模等。从企业发展的总体角度上看，企业的战略有发展型、稳定型和紧缩型三种策略。

（一）发展战略

如果处于快速增长的行业，企业往往采取发展战略。发展战略的基本含义可以概括为：开拓、增长、创新。具体地可以描述如下：

1．企业在其销售产品的市场中增长速度很快。

2．企业能取得高于行业平均值的利润率。

3．企业力图缓解，甚至消除本行业内价格竞争的危险。

4．企业经常开发新产品、新市场、新的生产工艺，现有产品的新用户。

5．企业不仅仅要适应外部发展环境的变化，而是充分利用环境变化，来开发新产品、新需求。

实际上，不仅仅局限于新兴行业，对于相对固定的市场和现有的产品线，企业也可采取发展型战略。企业采取发展战略主要基于以下原因：

1．发展是企业成功的主要途径。

2．企业的经营业绩和盈利状况与企业管理层的个人工作业绩和发展前途密切相关，经营者也努力谋求企业的发展。

3．企业的投资者和金融利益相关者对企业发展施加较大影响。股东、证券分析专家、银行家更愿意支持发展型企业，并进行投资。

4．发展是企业生存的唯一之路，尤其对于快速变化的行业，企业若只谋求稳定，将不可能生存。

（二）稳定发展战略

如果企业所处的行业增长比较平稳，发展环境比较稳定，企业可采取风险相对较低的稳定发展战略。稳定发展战略的主要特征是：

1．企业已经获得较大的成功，不希望对现有的发展策略进行变革，以保持稳定的发展态势。

2．企业对过去的经营业绩比较满意，并决定继续保持与过去相同或相似的经营目标。

3．企业每年所期望的经营业绩的增长率基本保持稳定。

4．企业继续对原有的客户提供基本相同的产品或服务。

企业采取稳定的发展战略主要基于以下原因：

1．战略变革需要对资源进行重新分配，而企业资源配置模式的改变往往需要较长时间，且难以进行。

2．过快的增长有可能导致企业业务规模的增长和企业资源之间的不匹配。

3．企业对产品和市场的变化没能及时应对。

通常采取稳定发展战略的企业都集中生产单一产品或提供单一服务，主要是通过保持稳步增长的市场份额，在广泛的市场调研后增加新的产品或服务，扩大市场的地理覆盖范围等方式来寻求稳定发展。例如，公共事业、交通和保险行业的大多数企业都实行稳定发展策略。实际上，对于多数行业和多数企业来讲，稳定发展是比较理智的、有效的经营策略。

（三）紧缩型战略

紧缩型战略，又称为防御型战略，主要适用于需要减小业务规模的企业。当企业经营业绩不佳，或没有合适的发展策略时，企业往往采取紧缩型战略，以度过经营危机。

采取紧缩型战略的主要原因有：

1．由于企业的全部或某些业务经营不佳，企业面临金融危机。

2．由于新的竞争者进入市场，新产品的出现，政府政策的改变等因素，企业的发展前景暗淡。

3．企业欲撤出所处的行业或市场，并想通过出售方式来获利。

紧缩型战略主要有转向、放弃、清算和破产等。

二、发展型战略的类型与选择

企业要谋求长远发展，往往采取发展型战略。根据企业经营的专业化程度和业务扩展范围，可将发展型战略分为三类，即集中经营战略、一体化经营战略和多元化经营战略。

（一）集中经营战略

集中经营战略是指企业将其经营业务集中在某一个特定的行业或特定的市场而谋求发展的策略。采用单一经营业务的企业一般市场目标比较明确，在产品开发、管理、经营方式等方面具有独特之处，在本行业具有很强的竞争优势，且拥有相当稳定的顾客群和著名品牌。例如，著名的麦当劳快餐连锁店、可口可乐饮料公司、诺基亚手机生产商、生产计算机中央处理器（CPU）的英特尔公司等企业都是著名的采取集中经营策略的大型跨国公司。

（二）一体化经营战略

一体化经营战略，亦称为整合战略，是指企业充分发挥自身优势，在同类型竞争企业、行业价值链或业务价值链上进行兼并、拓展的战略。

1．横向一体化。为追求规模经济，企业通过兼并、收购和接管处于同一产品市场领域的一家或多家企业的经营策略称为横向一体化战略。

横向一体化战略的优势是通过同类企业的整合，扩大经营规模，减少竞争者及竞争压力，提高企业的市场份额，从而快速促进企业发展；其风险在于整合过程中能否从企业文化、管理体制等方面使两家企业获得协调、统一，从而产生协同作用和系统优化。

2．纵向一体化。企业的经营领域在其业务链上向前、后两个方向延伸、扩展，从而发展规模经济的经营策略称为纵向一体化。其中，后向一体化是指企业的经营业务向供应方向扩大，控制或兼并其供应方。例如，奶制品企业拥有自己的牧场。前向一体化是指企业的经营业务向销售方向扩大，控制或兼并其经销商或零售商。例如，汽车制造企业在全国建立汽车销售、服务连锁店。

纵向一体化战略的优势是加长了企业的内部价值链，将产品的设计、原料采购、成品制造、产品销售等环节进行整体协调和系统控制，从而有利于加强成本和质量控制，提高规模效益；其风险在于企业的纵向整合能力和管理协调能力，容易导致企业的灵活性下降和经营、管理失控。

而随着经济全球化程度的不断加深，跨国企业不断涌现，有机会在全球范围内获得原材料或零部件的供应，并扩大产品的销售领域。因此，企业也越来越广泛地采用外购和外包的经营方式，寻求最优惠、最专业的经营伙伴。

（三）多元化经营战略

从企业的产品、市场组合角度分析，多元化经营策略是指企业的经营业务已经超出某一行业的范围，并在多个行业、新的产品和新的市场领域谋求发展的战略。企业实施多元化经营，可以发挥企业现有的资源和经营能力，获得协同作用，寻求新的经济增长点。其风险在于资源的分散配置和企业是否具有足够的管理能力和经营实力。

三、经营单位战略（BUS）的类型与选择

企业总体战略明确了企业的业务领域与经营策略，而经营单位战略（BUS），亦称为经营战略、竞争战略，主要研究企业如何在行业中占据有利的市场地位和竞争优势。

企业欲在市场竞争中占据优势，应采取适当的竞争策略。著名的美国战略管理专家迈克尔·波特提出，企业的优势可以表现在成本领先和产品差异两个方面，企业在市场竞争中可以采用三种基本竞争战略，即成本领先竞争战略、产品差异竞争战略和目标集中竞争战略，如表7－2所示。

表7－2　三种基本竞争战略

（一）成本领先竞争战略

成本领先竞争战略，是指企业在较长时期内保持其产品成本低于行业中的平均水平，盈利能力高于同行业平均利润水平，从而保持行业领先地位的一种竞争策略。营销大师菲利普·科特勒在其《营销管理》中有句明言：“没有降价二分钱不能抵消的品牌忠诚。”低成本是企业开拓市场的有效途径。为此，企业应仔细分析业务价值链，最大限度减少研发、生产、营销等各环节的成本和管理费用，产生规模效益，降低产品成本，为顾客提供价廉物美的产品和服务。

（二）产品差异竞争战略

产品差异竞争战略，是指企业在较长时期内提供与众不同的产品和服务，满足顾客的个性化需求，使盈利能力高于同行业平均利润水平，从而保持行业综合竞争优势的一种经营战略。青岛海尔集团总裁张瑞敏曾言：“市场竞争不是打价格战，而是打价值战！即新经济条件下，企业的价值就是最大限度地发现和满足用户的个性化需求，做到物有所值甚至物超所值。”

采取产品差异竞争的企业应具有较强的产品研究与开发能力，在产品特性、技术特长、品牌形象、优质服务等方面增加产品的附加价值，以差异化的品牌优势赢得消费群体的信任和忠诚，保持行业的领先地位。

（三）目标集中竞争战略

目标集中竞争战略的核心内容是将经营目标集中在特定的细分市场上，为特别的顾客提供特定的产品和服务。一旦企业选定了特定的目标市场后，企业仍然通过成本优势或差异化优势，制定企业的成本领先竞争战略或产品差异竞争优势，形成独特的目标集中竞争战略。

目标集中竞争战略的经营目标集中，回避了大范围内与竞争对手的直接抗衡，有利于企业熟悉细分市场、集中资源、实行专业化生产与服务，从而在一定程度上增强企业的相对竞争优势，占据竞争市场的有利地位。例如，某公司的主营业务是工业纸张这一狭窄范围，从而避开了对广告战以及新产品不断引入十分敏感的民用纸张的消费品领域。

上述三种基本竞争战略对企业战略经营单位的资源、能力和组织结构具有不同的需求，见表7－3，而企业采取何种竞争战略，应综合分析企业的规模、所处行业特点、企业的内部经营条件等因素。

表7－3　经营单位战略（BUS）对企业能力、资源和组织的要求

资料来源：Lloyd L Byars：Strategic Management，IRWIN．

综合案例

利维·斯特劳斯公司的市场策略与战略规划^[1]

1853年，利维·斯特劳斯，一个卖帆布裤给加利福尼亚淘金者的巴伐利亚移民，发明了牛仔裤。自那以后，牛仔裤就一直是美国生活的一部分。而且，李维斯公司一直统治着牛仔裤行业。20世纪50～70年代，生育高峰期出生的人逐渐成年，年轻人的数量急剧膨胀，因此卖牛仔裤很容易。李维斯公司要做的仅仅是生产足够多的牛仔裤以满足看起来永远得不到满足的市场。但是到80年代初，生育高峰期出生的人逐渐老化，他们的品味也随着自己腰围的变粗而发生改变。他们买牛仔裤的数量减少了，而穿的时候则变长了。同时，18～24岁年龄段的人，即通常认为最有可能买牛仔裤的人，也在不断缩减。因此，李维斯公司发现在衰退的牛仔裤市场上不得不为自己的市场份额进行奋斗。

起初，尽管牛仔裤市场在衰退，但是李维斯公司仍然坚守其牛仔裤基本业务。公司凭借大量增加广告以及在西尔斯、潘尼等全国性零售店内进行销售的方式寻求销售量的增长。在这些战术失败之后，李维斯公司开始尝试多元化经营，进入增长更快的时装和专业服装行业。它仓促增添了许多新产品线，包括新款时装、运动装和体育装等。到1984年为止，李维斯公司的多元化经营陷入混乱状态，涉及的行业范围从牛仔裤一直到男人用的帽子、滑雪装、跑步装，甚至还有妇女穿的涤纶紧身短衬裤和斜纹粗棉布孕妇装。其结果是仅在一年之内利润就下降了79%，极为悲惨。

1984年，李维斯公司为了扭转不利形势，公司新任管理层实施了一个大胆的战略新计划。它卖掉了绝大多数时运不济的时装和专业装，使公司回到最擅长的业务：生产和销售牛仔裤。作为先行者，李维斯公司重新启用了它的拳头产品，最基本的按钮式、缩水后贴身的501型牛仔裤。公司投资3800万美元用于现时经典“501型蓝色牛仔裤”广告攻势，即一系列时兴的、纪实风格的“现实广告”。从来没有一个企业在一类服装上花过这么多钱。这时，许多分析家对这一战略提出疑问。正如其中一位分析家所说：“这对一条普通的牛仔裤来说简直花费太多了。”但是，501型蓝色牛仔裤攻势使消费者想起了李维斯公司的悠久传统，并使公司重新确定以传统的蓝色牛仔裤生产为中心。在接下来的4年里，这一广告攻势使501型蓝色牛仔裤的销售量翻了两倍多。

在建立起这种固定的蓝色基调之后，李维斯公司开始增添新产品。例如，它成功地在基本产品线中增设了预洗、磨洗和彩色牛仔系列。1986年末，李维斯公司引进了多克斯（Dockers）产品系列，即休闲、舒服的棉裤，这针对的消费者是生育高峰期出生的现已逐渐变老的男性。由于该新产品系列是对牛仔裤系列的自然延展，所以产生了比预计要大得多的吸引力。不仅成人购买多克斯产品，而且他们的孩子也购买。看起来，每一个美国男性青年都至少需要一条在见女朋友的父母时穿得出来的棉料便裤。自开发以来的10年中，多克斯产品系列已成为盈利10亿美元的成功产品。李维斯公司继续为正在变老的生育高峰期出生者开发新产品。例如，为那些穿不下剪裁较纤瘦的501型蓝色牛仔裤的男士设计宽松合身的牛仔裤。

除了推出新产品之外，李维斯公司还努力开发新市场。例如，公司在1991年开展了特别针对妇女的牛仔裤广告攻势。这次名为“女士牛仔裤”的广告攻势，投资1200万美元，为期三年，很富有创新精神，其特色是由女艺术家来表演展示穿有蓝色牛仔裤的女性形体。公司还开展了一次全国西班牙语电视广告运动，旨在增强对新兴的、增长迅速并忠诚于品牌的西班牙裔市场的吸引力。

但是，李维斯公司最大的转变是在国际市场上。公司现在已成为唯一真正全球型的美国服装制造商。它的战略是“全球思考，当地行动”。公司管理者是一个合作紧密的全球市场营销、制造和销售系统。每年有两次，李维斯公司会召集世界各地的经理，共同讨论产品和广告创意，并寻觅那些具有全球影响力的创意。例如，多克斯产品系列源于阿根廷，但现在已成为全球畅销产品。在其全球战略中，公司鼓励当地商店根据各自的国内市场改进产品和营销方案。例如在巴西，公司开发了斐美妮娜（Feminina）曲线剪裁牛仔裤系列，提供巴西妇女喜爱的特别紧身款式。

在绝大多数国外市场，李维斯公司大胆地宣传其深厚的美国文化。例如，詹姆士·迪安（James Dean）几乎是日本所有李维斯广告中的中心人物形象。印度尼西亚广告中表现的则是一群穿着李维斯牛仔的青少年驾着20世纪60年代出品的敞篷车绕着美国衣阿华州的杜布克市（Dubuque）兜风。而且，几乎所有的外国广告都以英语音乐为特色。但是，和美国人通常认为李维斯产品只是普通结实的粗布衣服不一样，绝大多数欧洲和亚洲消费者认为它们是特别时髦的代名词。因此，其定价也完全符合对顾客的吸引力：一条李维斯501型牛仔裤在美国卖44美元，到日本约为63美元，在巴黎则高达88美元。

李维斯公司大胆创新的全球营销活动取得了极好的成效。由于国内市场的继续收缩，国外销售量已成为促进李维斯公司成长的主要原因。海外市场现在创造34%的公司总销售额，46%的未扣除公司费用和利息前利润。或许更为瞩目的是，公司国外业务正以5倍于国内业务的速度增长。李维斯公司还在寻找新的国际市场机会，如第一家正式销售李维斯牛仔裤的俄罗斯商店最近已向大众开放，而且公司正在向渴望拥有牛仔裤的印度、东欧和俄罗斯消费者销售牛仔裤。

这些引人注目的战略及营销计划使李维斯公司变革成为一家朝气蓬勃的、能够盈利的企业，使公司能够更好地把握不断变化的市场机遇。通过建立以牛仔裤为核心的坚实基础，再伴以精心设计的产品和市场开发方案，李维斯公司已找到了在国内牛仔裤市场衰退的情况下提高利润的方法。正如一位公司观察家所说的，李维斯公司早就知道，“只要正确地组合坚持不懈和精明能干这两大件事，策划新产品和打开新市场就可以显得像穿惯一条新的李维斯磨洗牛仔裤一样不费吹灰之力”。

思考题

1．什么是战略和战略管理，有哪三种基本理论？

2．企业的战略决策为什么要分层次进行？如何划分层次？各层次的战略决策有何侧重点和不同？

3．请图示战略规划与战略管理系统的基本程序，并说明各阶段之间的关系。

4．利用SWOT分析方法，分析一家你所熟悉的企业，并分析企业如何根据战略形势的变化，制定相应的战略。

5．企业的基本竞争战略有哪些？各自寻求的是什么不同的优势？

【注释】

[1]深圳市麦肯特企业顾问有限公司网站，2002－09－10，作者：菲利普·科特勒，俞利军译。