现代管理原理：组织环境与定位

第六章　组织的环境与定位

学习目的与要求：通过本章学习，掌握分析组织所处的内、外部环境和影响因素的方法；把握组织经营的基本条件；明确组织与行业的关系；明确产品定位应考虑的因素及组织技术定位所应选择的类型。

第一节　组织的外部环境

任何组织都是整个社会大系统中的一个子系统，组织的管理与各项经营活动都处于一个开放的系统当中。为作出正确而有效的决策，组织需经常审视环境、分析识别环境的变化，并不断地对其外部环境的变化作出反应。

一、组织外部环境的构成

组织的外部环境，是指存在于组织之外，对组织的生存和发展产生影响的各种力量和条件因素的总和。根据各种因素对组织的影响程度的不同，组织环境可由如图6－1所示的宏观环境因素和微观环境因素构成。

图6－1　组织的环境分析

宏观环境因素是所有组织的共有环境，不只涉及某一个具体的组织，且不受组织的影响与直接控制，一般包括政治、经济、社会、文化、法律和科学技术等因素。对组织宏观环境的分析可表述为PEST（Political、Economic、Social、Technological）因素分析或SLEEPT（Social、Legal、Economic、Environmental、Political、Technological）因素分析。

微观环境因素是对某一组织的生存和发展有直接影响的外部因素，并受组织的直接影响，主要包括投资者、供应商、劳动力、顾客、经销商、竞争者及相关组织等。

对一个组织而言，组织外部的哪些因素是宏观环境因素，哪些是微观环境因素，还取决于组织的目标定位。对某个组织的发展有重大影响的环境因素可能对另一个组织根本不重要。因此，组织的管理者应当认真分析研究自己组织所处的宏观环境因素。

二、组织的宏观环境

（一）政治因素

政治因素主要指国内外的政治环境、政治制度、方针政策、国家法令和政府的行政性行为等。

政治环境是影响一个国家政局稳定的最根本因素，主要表现在地区的稳定性和政府对各类组织或活动的态度上。对政治环境的现有状况和变化趋势的分析必将影响企业的长期发展战略。例如，自从中国实行改革开放政策以来，政局的稳定吸引了众多的跨国公司纷纷到中国投资，中国已经成为世界第二大吸引外资的国家。

政府的行政性行为主要包括政府制定的产业政策、政府对某些行业的直接管理以及政府预算等，主要通过下述行为影响组织的发展：

1．产业政策。在经济发展的不同时期，政府都会发布鼓励发展和约束发展的产业和企业的政策，并制定相应的鼓励和约束性的税收、信贷等政策和措施。

2．区域政策。对于高失业、偏远、贫困等特殊地区，政府实行投资拨款、低租金、贷款等一系列政策刺激当地的经济发展。

3．税收政策。政府对不同类型的企业实行不同的税种、税率进行宏观财政调控，如直接税收的收入所得税、公司营业税，间接税收的增值税、消费税等。

4．财政预算。政府预算中反映的政府投资、财政支出、政府订货等都会对组织的经营活动产生影响，如政府对社会安全、卫生健康、教育、国防、公共秩序与安全、公共服务与设施、住宅、交通与通讯等项的预算都将引导和制约相关产业、行业和企业的发展。

（二）经济环境

一个组织所处的经济环境，通常包括所在国家的经济制度、经济发展目标、经济结构、物质资源情况、经济发展水平、国民消费水平、国际贸易平衡等方面。利率、汇率、通货膨胀率、可支配收入的变化、股市指数和经济周期是一些可以用来反映经济环境的指标。

按照政府对经济的干预程度，经济制度可分为自由市场经济、混合型经济、计划经济等类型。不同的经济制度有着不同的资源供给与分配方式，在市场经济下主要根据供需关系的市场力来分配资源。

一个国家经济发展的总体目标是增加经济收入、稳定物价、实现国际收支平衡及全民就业。政府则通过主要经济控制手段，如控制货币供给、调整利率的货币政策，增加或降低本国货币的价值的汇率政策，改变税收、改变政府支出的财政政策、直接控制立法、直接干预健康医疗等某些商品的供应等控制手段来实现经济发展的目标。

对于组织来讲，综合各项经济因素所体现的资源供给方式、价格水准及市场需求结构是影响其生存、发展的关键。

值得注意的是，实行改革开放政策以来，中国经济蓬勃发展、经济环境发生了巨大的变化。中国国民经济对外依存度明显提高，国际关系的格局、国际经济的变化、国际市场的状况等因素都将在不同程度上影响中国经济的发展，尤其是随着中国加入世界贸易组织，新的世界经济体系的形成、全球性经济竞争的日益加剧，促进了传统生产方式和经营观念的转变，国际经济因素对组织的影响是显而易见的。

（三）社会文化环境

社会文化因素涉及的范围和内涵很广，包括组织所在国家或地区的价值观念、宗教信仰、传统风俗习惯、教育水平、行为态度，以及包含人口规模与分布、年龄结构等在内的人口因素。它们将会对市场结构、劳动力资源、就业机会、组织文化、消费者的需求与期望等产生重大的影响。例如，出生率下降、人口老龄化等社会因素将直接影响与儿童、老人相关的行业和企业。再如，人类对生存环境的日益关注，致使各国制定了相应的环境保护政策，并对企业的节能、材料回收、污染与废物的排放、处理等环境保护工作进行了相应的规定。因此，所有行业、企业在发展过程中需充分考虑环境保护工作，同时与环境控制与保护相关的行业、企业的市场地位日益增高。

（四）技术因素

技术因素通常是指目前的技术水平、技术政策、科研潜力和技术发展动向等。技术的发展与政治、经济、社会环境之间具有相互作用，可对组织所在国家或地区的经济发展、产业结构带来变革。例如，在人类发展史上，纺织、冶炼、采矿和交通运输业的技术革新推动了工业革命。21世纪是信息化社会，科学技术和社会经济的发展都将以微电子、信息技术、新材料、新能源、海洋和宇宙开发、生命科学和生物工程等新兴领域、新技术为主导。

为在激烈的竞争环境下占据有利的地位，任何组织都应关注技术的发展，分析新技术推出的新产品、新服务、新行业，新技术对现有企业生产流程、经营方式、组织结构、决策、控制等方面带来的变化，主动适应新技术，作出适应时代发展的经营决策。

（五）法律因素

法律因素主要是指对企业行为产生约束作用的各种法律和法规。大多数国家的政府都制定有劳动法、经济合同法、知识产权保护法、环境保护法等。

随着社会主义市场经济的建立和逐步完善，中国政府也逐步完善相应的经济法律体系，如制定了防止不公平竞争的竞争政策法规、消费法等。

任何组织必须熟悉、遵守法律法规，才能规范自己的行为。

三、组织的微观环境

与宏观环境因素相比，微观环境因素对组织的影响更加直接和具体。组织一方面通过分析外部宏观、微观环境因素寻找自己的定位，制定战略措施；另一方面可通过自己的经营管理活动，影响或改变所处的微观环境因素。

（一）组织的资源供应者

任何组织都需要从外部获得资源，包括资金、设备、能源、原材料、人力、信息、技术和服务等，因此，供应者的资源供应是组织正常运转的基本保障。

组织的资源供应者主要包括投资者、劳动力、供应商三方面。其中，投资者是组织资金的供应者，主要是金融机构、股东或政府部门；组织劳动力的主要来源是人才市场、教育与培训机构；为寻求组织资源的稳定供应，组织不可过分依赖于一两个资源供应商，可采用多种方法、多种渠道，同时依靠多个供应商，形成各供应商之间的竞争关系，从而获得最优的服务。

（二）组织的顾客

顾客即组织的服务对象，这可能是一个组织。如某个政府部门、学校、医院、经销商、企业客户，也可能是个人，如学生、图书馆读者、消费者等。

顾客直接影响组织的生存，是组织兴衰的关键因素。由于顾客的不确定性，任何组织都力争拥有顾客、满足顾客需求、让顾客满意，因此，必须深入市场、分析顾客心理、掌握、预测顾客需求的变化，及时推出顾客满意的产品和优质的服务。

（三）竞争者

在市场竞争环境下，一个组织的竞争者是指与其争夺资源、顾客的人或组织。当许多组织需要同一有限资源时，将引发基于资源的竞争，如人才竞争、原材料竞争和资金竞争等。对于同一行业、同一类型的组织之间，由于其服务对象的相同或类似，则可引发基于顾客的竞争。竞争者的数量、行为直接影响到组织的市场位置、顾客数量和组织的行为。因此，任何组织都应密切关注其竞争者的行为动向，在竞争中求得发展。

（四）社会公众

组织的社会公众是指对组织实施行政管理的各级政府管理部门（如工商行政管理局、物价局、行业管理协会等），以及社会特殊利益代表组织（如妇联、工会、消费者协会、环境保护组织等）。

政府管理部门制定、执行有关的政策法规，规定价格幅度、征税，规范组织行为。而社会特殊利益代表组织虽然不拥有特殊的官方权力，但却同样可以通过舆论宣传等方式对各类组织施加相当大的影响，并向政府主管部门反映情况。

总之，任何组织的存在与发展都不是孤立的，都受外部环境因素的影响与制约，并在某种程度上影响其微观环境。组织应主动选择、适应它的外部环境，不断设法形成有利于自己的环境，以达到组织的发展目标。

第二节　组织的内部环境

组织的内部环境是组织生存和发展的内部因素的总和，反映了组织各项活动的能力。相对于外部环境而言，组织的内部条件是可控因素，是衡量组织优势、劣势及在竞争环境中的地位、制定组织的目标和发展方向的主要基础。

组织的内部环境一般包括组织文化和组织经营条件两大部分。组织文化是软件因素，而组织经营条件是硬件因素，且具体反映在组织资源、组织的增值流程和组织的经营能力三个方面，如图6－2所示。

图6－2　组织的内部环境

一、组织文化

正如部落和民族有图腾和禁忌以指导、约束每一个成员，并与外界进行交流一样，每一个组织都有自己的经营哲学和原则，都有独特的制定政策和解决问题的方式，都有自己的文化。

组织文化是组织在长期发展过程中，以一定的经济社会文化条件为背景，逐步生长、发展和沉淀出的日趋稳定的独特的价值观，并以此为核心而形成的行为规范、道德准则、群体意识、风俗习惯等。

（一）组织文化的特点

组织文化表述了组织的价值观、组织精神、组织经营理念，以及组织在社会公众、顾客、利益相关者中的形象。任何组织的组织文化都呈现以下特点：

1．客观性。一个组织的文化反映了组织创始人的使命和价值观，并在长期的发展过程中逐步生成和发展起来，形成了组织成员共同遵循的一些价值观和行为准则。

只要是组织，在组织中必然会形成组织文化，不管人们是否意识到，组织文化总是客观存在着，不以人们的意志为转移，并发挥着或正或负，或大或小的作用。成功的组织有优秀的组织文化，失败的组织有不良的组织文化。

2．各异性。每个组织由于其使命不同，所拥有的资源和所处的环境不同，相应的其组织文化也不同。任何组织的文化都有其鲜明的个性，且有强有弱。如果组织主要的价值观念为组织内的员工所广泛了解和接受，称其为强的组织文化知识，反之则为弱的组织文化。在强的组织文化中，管理者的决策行为受到组织文化的很大制约。

组织文化的强弱与组织规模、组织发展历史、员工的流动性及组织的发展速度等有关。

3．民族性。任何组织都存在于某一区域内，必然要受到所在地区民族文化的影响，相应的，其组织文化也必然带有地域性、民族性和时代性。例如，在中、日、美三国的企业文化中，各自体现出了崇尚集体主义、家族主义、个人英雄主义的鲜明民族特征。

4．稳定性。组织文化一旦形成，就具有稳定性，就像人的个性难随时间改变一样，组织文化的改变也是十分困难的，美国通用电气公司在20世纪30年代就被认为是一个没有人情味、偏于保守的公司，到90年代它基本还是这样。

（二）组织文化的作用

组织文化是指组织的共同观念系统，决定了组织内部的工作气氛，并在很大程度上对管理者的思维和决策施加影响，居于组织管理要素的核心地位。

图6－3是麦肯锡咨询公司将成功企业管理要素的内在联系进行分析后形成的著名的企业7S模型。根据此模型分析，企业的管理要素由七项组成，即崇高目标、战略、结构、制度、技能、风格和人员。其中，企业战略、组织结构和规章制度为企业的硬件要素；企业的工作风格、经营能力和共同价值观是企业的软件要素；人力资源状况是企业的活性元素。成功企业就是将上述七项管理元素紧密结合，并形成企业持续性的竞争优势。而失败企业的教训大多显示出只注重硬件要素的作用，而忽视软件要素、活性要素的力量。

在7S模型中，塑造企业文化的主要力量是人员、共同价值观、技能和风格，其中，共同价值观位于模型的中心，把其他六个要素紧紧地结合在一起，就像“方向盘”一样，为企业的出航引导方向。

图6－3　麦肯锡7S模型

（三）组织文化的类型

组织文化反映了组织的价值观、组织精神、经营理念，以及组织在社会公众、顾客、利益相关者中的形象等。尽管组织文化的表述及类型多种多样，但是查尔斯·汉迪在1976年提出的关于组织文化的分类至今仍有相当重要的价值。他将组织文化类型从理论上分为四类，即权力导向型、角色导向型、任务导向型和人员导向型。

1．权力导向型。权力导向型组织在运行过程中保持上级对下属的绝对控制，企业的决策和变革只取决于高层管理者的判断和能力。此类组织文化通常存在于家族式企业和刚开创的企业中，经常被看成是专横和滥用权力的，因此，它可能因中层人员的低士气和高流失率而蒙受损失。

2．角色导向型。角色导向型组织文化尽可能追求理性和秩序，十分强调等级、地位、规章制度和组织的稳定性，最常见于国有企业和公务员机构。这类企业被称做官僚机构，其变革也往往是循序渐进的，不太适合动荡的环境。

3．任务导向型。任务导向型文化的主导思想是实现目标，强调组织的速度和灵活性，并经常实行项目管理，个人的权力和职权取决于他的专长和项目情景。这类文化对于动荡的外部环境具有很强的适应性，常见于新兴产业中的企业，特别是一些高科技企业。

4．人员导向型。人员导向型组织文化始终强调对员工个体的关注，注重发挥员工的主动性和创造性，并为员工设定合理而清楚的绩效目标。管理者的主要职能是保证员工享有足够的自主权，很多企业难以始终坚持此类文化。

不同的组织文化具有不同的特征，影响组织对不同的市场竞争环境的适应性，决定组织的核心价值观念和共同行为方式，从而也激励或约束了组织的生存和发展。例如，对于市场环境适应性强的企业，企业管理者十分关注顾客、股东、员工等利益相关者的变化与要求，重视人力资源开发，维护其合法权益，能果断地采取改革措施；而对于市场环境适应性差的企业，多数管理者注重本职工作，采用规范有序、风险较小的工作程序，并不注意创新与改革，无法在市场经营环境中占据显著的优势。

二、组织的经营条件

组织经营条件主要指组织所拥有的各种资源的数量和质量情况，包括人员素质、资金实力、科研力量、信誉等，以及在资源基础上组合起来的经营能力。

（一）组织资源

组织资源是组织参与市场竞争必须具备的基础条件，可以分为两大类：

1．有形资源。有形资源是构成组织的物质基础，体现在固定资产和财务资源两个方面：

固定资产即组织所拥有的基础设施、厂房、机器设备等，以及它们的寿命和运行状态；财务资源指组织的现金、债权、股权、融资渠道和手段等。

2．无形资源。组织无形资源的种类很多，主要包括如下几项内容：①人力资源。组织内各种技术和管理人员的数量、类型和结构以及他们的知识、经验、适应性、预见能力、学习能力。②组织资源。组织内部的组织结构、各部门间沟通、协调的效率，以及顾客基数、采购渠道、销售网络。③技术资源。组织现有技术状况、技术储备、技术开发能力，以及组织所拥有的专利、商标品牌。

分析组织资源的目的是优化组织的资源配置，即通过分析资源现状、配置短缺资源、改善资源结构等方式对组织的资源进行合理的配置，达到资源结构平衡，并能根据组织的经营战略进行动态的调整。

（二）增值流程

任何组织都有投入和产出。投入主要包括原材料、技术、资金、人员、组织、管理等组织的资源要素；产出主要包括优质产品、利润增加、业务增长、顾客满意、员工满意等项经营要素。

投入和产出不仅物质形式不同，而且价值量也不同，产出的价值量应大于投入的价值量。也就是说，投入到组织的各种要素，经过组织的技术开发、生产制造、市场营销和经营管理等流程，价值量发生了增值。使投入的价值量发生增值的流程被称为增值流程。

组织的增值流程由组织的各项创造价值的活动组成，分析这些价值活动的最有效的工具是价值链模型。如图6－4所示。

图6－4　价值链模型

价值链模型由美国哈佛商学院迈克尔·波特教授在《竞争优势》一书中提出。该模型将组织的各项生产经营活动分为主体活动和支持活动，并在分析各项价值活动相互关系的基础上，列出了总价值和利润。

主体活动是指生产经营的实质性基本活动，按与顾客关系的远近排序为原料供应、生产加工、成品储运、市场营销和售后服务五种活动。支持活动是指用于支持主体活动而且内部之间又相互支持的活动，包括企业投入的采购管理、技术开发、人力资源管理、财务管理和企业基础管理。图中的虚线表明采购管理、技术开发、人力资源管理四种支持活动既支持整个价值链的活动，又分别与每项具体的主体活动有着密切的联系。企业的基础管理活动支持整个价值链的运行，而不分别与每项主体发生直接的关系。

价值链不是一些独立活动的集合，而是相互依存的各项价值活动构成的一个有机系统。例如，产品的设计会直接影响其生产成本、生产工艺和市场营销活动，而顾客反应又为产品设计提供信息。

企业在进行本企业内的价值链分析时，可将各项活动进一步分解成子活动，根据经营目标选择价值链的环节，制定各项价值活动的具体内容及评价标准，优化配置价值链内各环节的资源，以增强企业的竞争优势。必要时，还需分析企业与企业之间的价值链，如企业内部价值链和供应商价值链、销售渠道价值链和客户价值链之间的联系。

（三）经营能力分析

企业能力是企业能够把企业的资源加以统筹整合以完成预期的任务和目标的能力，可体现为职能领域能力和跨职能的综合能力（见表6－1）。

表6－1　企业能力分类与举例

企业能力往往首先体现在直接决定经营状况的职能领域，如营销能力、制造能力、研发能力等。但是，企业应更加注重提升自身的跨职能的综合能力，以最大限度地实现企业的宗旨和经营目标。

第三节　组织的行业定位

任何组织，都会在一个或多个行业中生存和发展，而各行业在市场规模、产品或服务的性质与特点、技术状况及竞争结构方面都有较大差异，因此，组织必须对行业的经济特征、现状和前景进行分析，为企业进入某个行业选择一个较好的时期和恰当的定位，以保证企业获得充分的生存与发展空间。

一、行业生命周期

行业的发展是有周期的，在行业从出现到完全退出经济活动的过程中会经历幼稚、成长、成熟和衰退四个阶段。在不同的发展阶段，有不同的市场和竞争特点，企业可根据这些特点来判断自己所处行业的发展阶段。

行业的生命周期如图6－5所示，反映了社会对该行业需求的状况。

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图6－5　行业的生命周期

行业生命周期各个阶段的特征主要体现在市场销售增长率、市场需求增长率、产品品种和竞争者数量等几个方面。

1．幼稚期。市场增长率较高，需求增长较快，技术变动较大，行业中的企业主要致力于开辟新用户、占领市场。但此时技术上有很大的不确定性，在产品、市场、服务等策略上有很大的余地，对行业特点、行业竞争状况及用户特点等方面的信息掌握不多，企业进入壁垒较低。

2．成长期。市场增长率很高，需求高速增长，技术渐趋定型，行业特点、行业竞争状况及用户特点已比较明朗，企业进入壁垒提高，产品品种及竞争者数量者增多。

3．成熟期。市场增长率不高，需求增长不高，技术已经成熟，行业特点、行业竞争状况及用户特点非常清楚而且稳定，买方市场形成，行业盈利能力下降，新产品和产品的用途开发更为困难，企业进入壁垒很高。

4．衰退期。市场增长率下降，需求下降，产品品种及竞争者数目减少。

表6－2对上述各阶段的特征分析加以总结，对企业选择良好时机进入某行业提供了一定的参考价值。

表6－2　行业生命周期各阶段的特征

一般说来，企业应选择市场增长率较高的时期，如幼稚期和成长期，进入某行业。一旦成功，企业就可成为行业的领导者，就能在相对较长时期内获取高额利润。但是，这个时期进入的成本较高，风险较大，竞争也会加剧。而在成熟期进入行业，企业进入壁垒太高，不易成功。

二、行业的现状和前景

（一）行业的地位

行业的规模和发展趋势与其在社会经济中的地位和作用密切相关。行业在社会经济中的地位和作用主要表现在三个方面：

1．行业的销售额、利税额和就业量分别占国民经济总产值或国内生产总值、财政收入和就业总量中的比重。

2．政府的产业政策以及行业的发展对其他行业发展的影响程度。

3．行业在国际市场的竞争能力。

此外，可用行业产品的收入弹性系数来分析行业在社会经济中的地位。

若弹性系数大于1，说明该行业在产业结构中能够占有更大的份额，有广阔的发展空间。

（二）行业的规模结构

分析行业的规模结构，有利于分析行业的发展与社会需求之间的关系，有利于确定企业的经营范围和规模。分析重点如下：

1．市场规模，如产品或服务的需求总量分析。

2．市场增长率，如行业生产能力与行业需求总量的比较分析等。

3．行业盈利率分析。

4．行业产品类型结构分析。

5．行业技术状况分析，如技术水平、技术更迭的速度等。

6．行业集中度分析，即行业里前4名大企业的市场占有率的总和。总和越大，集中度越高。

7．竞争角逐的范围（当地性、区域性、全国性、国际性）。

8．行业发展趋势分析。

基于上述的主要分析，可综合评价出某行业对组织的吸引力，并对组织进入行业、选定经营范围和业务成长线提供依据。

（三）行业的竞争结构

企业在行业中谋求发展，必将面临着激烈的市场竞争，因此，企业在确定经营方向、制定竞争策略时应认真分析行业内的竞争者与竞争强度。根据美国哈佛商学院教授波特的论述，行业的竞争强度取决于五种基本竞争力量，即行业内现有企业之间的竞争力量、潜在的加入者和替代产品生产的威胁、供应方和购买方的讨价还价能力五种竞争力量。如图6－6所示的波特模型是一个有效的分析工具，有助于系统地分析企业所处行业的竞争结构及竞争强度，从而分析企业生存与发展的潜力。

图6－6　波特模型——驱使行业竞争的五种力量

三、行业成功的关键因素

行业成功的关键因素是指决定行业成功的某些特定因素，如企业在行业竞争中获得成功所必须拥有的技能和资产等。

一般说来，成功关键因素与企业所处的行业特性、产品生命周期、企业在行业中的地位等因素有关。对于石油工业，原料资源是关键；对于连锁超市，产品组合、库存周转、定价是关键；对于航空业，订票系统、运载能力是关键。企业在行业中占据主导地位，往往可以通过制定行业的“游戏规则”以及自身的特殊地位和影响，保证自己的不断成功。相反，小企业则可以采取跟随的战略，或者依附于某个大企业来保证自己的成功。

分析行业的成功关键因素有比较法、市场分析法等，其中比较法最为常用。比较法就是将本行业中的成功企业与失败企业进行对比分析，二者的差别及造成差别的原因必然就是成功的关键因素。比较分析时，可以按照企业生产经营活动的环节，从原料采购→设计→生产→销售→售后服务等环节，也可以按照企业生产经营的要素，即资金、设备、技术、管理、人才等要素，逐项地进行对比分析。

第四节　组织的产品和市场定位

在市场经济中，组织的生存和发展主要取决于能否提供为市场所接受的产品（或服务），因此，组织应研究市场的需求，研究、开发和生产具有市场竞争力的产品（或服务），并制定与此相关的成长方向和经营战略。

组织的产品和市场定位可用美国管理学家安索夫提出的著名的产品与市场组合矩阵进行分析，见表6－3。

表6－3　产品—市场组合矩阵

该表描述了企业的经营方向，表现为现有产品和新产品、现有市场和新市场两个方向，四种可选择的组合方式。

一、市场渗透

市场渗透是由企业现有产品和现有市场组合而产生的经营战略，其要点在于扩大现有产品的销售量，最大限度地渗透、开拓市场。现有产品在现有市场的销售量主要取决于产品使用者的数量和产品使用者的使用频率等因素。因此，可以通过下列方式扩大产品的销售量。

1．改进产品特性、发掘潜在的顾客、吸引新用户以扩大产品使用者的数量。例如，有些适用于儿童的食品，可以通过略加调整配方，劝说老年人和体弱或病后的成人食用以增加销量。

2．通过增加使用次数、增加使用量等方式扩大产品使用者的使用频率。例如，油漆公司向顾客说明，上油漆的次数越多，则表面越光亮美观。顾客对公司的油漆需求量就有可能增加。

3．采用销售价格、经销渠道、顾客服务等营销组合方式来扩大产品的销售量。

市场渗透是一种稳健型的经营战略，适用于企业经营状况较为稳定，没有新产品来面对激烈的市场竞争的情况。风险因素主要在于现有产品和现有市场中的竞争者和替代品、现有目标市场的局限性和易错过新产品的投资机会等。

二、市场开发

市场开发是指企业利用现有产品开辟新的相关市场，以扩大产品销售量的经营策略。市场的扩大可以是在市场总容量不变的情况下从竞争者手中获取市场份额，也可能是扩大整个市场的总容量，主要方式有：

1．扩大市场半径。企业在巩固现有市场的基础上，为现有产品开辟新的地域市场或新的顾客群。如将计算机、家电产品从区域性市场打入全国市场，由城市深入农村，甚至打入国际市场等。

2．发掘新用户。在现有市场上挖掘潜在的需求，寻找新的顾客层。如根据消费者需求改进现有产品的结构和性能，扩大使用者的数量等。

3．增加新的销售渠道，如网络营销等。市场开发适用于现有产品的市场尚未饱和，企业生产能力大、市场营销能力强的情况，其风险在于固守现有产品而忽略了新产品的开发，错过投资机会、技术落后进而导致用户减少。

三、产品开发

产品开发在现有的目标市场，通过产品革新、增加品种等方式，以新产品替代老产品，进而提高市场开拓能力。

在激烈的市场竞争环境中，企业应注重产品的研究与开发能力，尤其是技术进步较快的行业，如电子、家用电器、汽车和生物医药等尤其如此。这类企业一般都设有实力雄厚的研发部门，经常保持相当大的投入。如为扩大用户群，手机产品快速更新换代，其产品特性已经从最初的单纯的通讯功能扩展到能发短信、玩游戏、可上网、可拍照的通讯、商务、娱乐一体化功能。

产品开发的风险因素是顾客对新产品的认可与接受能力，如果新产品不适合原有市场的顾客需求时，风险较大。因此，企业必须充分重视前期市场调研、市场预测与新产品测试，以作出正确的市场决策。

四、多元化经营

多元化经营，也被称为多角化经营或多元化经营，是企业用新开发出的产品占领新开辟的市场，同时提供两种以上产品或服务的经营策略。

多元化经营可以使企业扩大经营领域、分散投资风险、提高市场适应能力，是一种较为复杂、难以决策的产品－市场定位方式。面临激烈的市场竞争环境，多元化经营已成为大中型企业适应新形式、开辟新市场的必然选择。

（一）多元化经营的类型

多元化经营的关键是适当地选择新产品与现有产品的组合来拓展新的业务，根据新业务与原有业务的相关程度，多元化经营有如下两种类型：

1．相关性多元化。企业以原有的产品、技术能力、市场营销能力为核心，开发、经营与原有业务相关的新业务。这种相关性可以体现在三个方面：①技术相关产品组合。企业生产的新产品与现有产品在研究开发、原材料、生产技术和生产设备方面有关联或相似。例如，生产彩色显像管的企业可以同时生产计算机显示器等显示设备；生产照相机的企业同时生产望远镜、水准仪和经纬仪等光学仪器。②市场相关产品组合。企业利用已有的顾客群、销售渠道、促销手段、企业形象等市场方面的相关性，生产不同技术特性的产品。例如，大的胶卷生产企业同时生产照相机；生产化肥的企业同时生产农药等。③市场与技术都相关的产品组合。企业生产的新产品在市场和技术特性等方面都与现有产品相关。例如，企业同时生产多种农用机械。

相关性多元化经营可以充分利用企业的现有资源和经营能力，相对容易开展新业务，具有一定的市场竞争力。

2．非相关性多元化。企业在不同的行业和经营领域开展与现有的产品和市场没有关系的新业务，必须重新开拓新的技术、经营方式和市场。例如，国际上大的企业集团涉足多个经营领域，以在较大程度上分散风险。

（二）多元化经营的风险

1．企业应处理好短期利益与长期收益之间的关系。企业应充分论证现有的资源、能力及市场状况，确定合适的多元化经营领域，避免某些经营领域的短期利益诱惑而决策失误。

2．企业应处理好多元化经营与专业化生产的关系。企业集团从总体上看是多元化经营，而成员企业有明确的专业分工，从事专业化生产与经营，体现专业化的优势，做到二者的有机结合，以防多而不专、专而不精，降低市场竞争能力。

3．由于多元投资、资源分散，有可能对实力不够雄厚的企业造成融资困难、资金周转困难等。

第五节　组织的技术定位

随着企业竞争意识和战略意识的增强，企业的技术发展战略及技术定位的重要性日益显著。尤其在技术密集型的行业中，如电子、新材料、生物工程与医药行业中，企业的技术实力就是企业发展的主要驱动力，决定着企业的生存和发展空间。根据组织经济实力与技术实力的差异，企业的技术定位有四种方式：

一、领先型

企业有较强的科研力量和雄厚的经济实力，通过技术创新、产品研发而在市场竞争中始终处于领先地位。虽然企业投入的资源和承担的风险是巨大的，一旦成功，企业将获得巨大的收益和持久的竞争优势。

采取领先型技术定位的组织必须拥有自己的科研机构，有较强的科研队伍，有健全的科研设施，有较强的科技发展趋势预测、市场分析、预测的能力。实际上，只有少数大型企业才具备这种独立的技术研究和产品开发领先能力，在激烈的市场竞争环境中获得持续性的竞争优势，占据主导地位。因为采取领先型定位具有风险大，研究费用高，投资大，经济回收周期长，顾客对新产品的认知度不确定等不利因素。

20世纪80年代以来，著名的跨国公司在研究开发上的投资迅速增加，几乎占到销售额的10%以上。例如，60年代初，IBM的年收入已经达到36亿美元，纯利润达到4．8亿美元，占世界计算机市场份额的17%，在计算机领域占绝对的领先地位。公司并未满足现状，仍勇于创新，决定投入50亿美元巨资，进行新的科技开发。凭借IBM公司的技术优势，IBM公司在计算机领域一直占有领先地位。

二、追随型

企业并不抢先研究新技术、开发新产品，而是当市场出现成功的新产品时，立即进行合法仿制或者在模仿中创新，克服新产品存在的缺陷，后来居上，迅速占领市场。采用这种技术策略的企业一般拥有强有力的信息机构，广泛收集竞争者的情报，密切注视市场上的成功新产品，更要具备较强的消化吸收与创新能力。能针对新产品的缺陷进行攻关，研究出比竞争对手更先进的产品。

风险是新产品受到专利保护的影响，所以不能完全仿制；另外，当企业获得情报，仿制并改进后投放市场，此时市场的大部分份额已经被领先者占领，市场占有率可能较小。例如，日本的索尼公司在20世纪60年代领先开发了录像机，它的技术是一流的，但是市场认为索尼录像机价格太昂贵，录像带的容量太小。日本松下公司看准索尼公司的录像机是有前途的新产品，马上组织科技人员攻关，很快仿制出了录像机，不仅价格比索尼公司低得多，而且录像带的容量扩大了一倍，推向市场后受到了消费者的好评，迅速扩大了市场占有率。

三、吸纳型

对于新创业企业或进入新行业、新市场的企业，企业把技术引进、消化、吸收作为提高本企业技术水平的主要策略。与自行研究开发相比，技术引进可以节省研发费用，节约研发时间，快速弥补技术差距，且市场风险相对较小。成功的关键在消化、吸收引进技术的基础上，结合本地情况进行必要的改进和创新。风险是引进过时或将被淘汰的技术。

四、替代型

利用别人的技术力量代替自己开发新产品、新技术。通过购买科研机构、高等院校的科技成果、技术专利或者合资合作进行研究开发、仿制和创新，把别人的开发成果转化为本企业的收益。一般中小企业缺乏科研力量、实验设备以及信息来源，加之财力有限，不能自己独立进行开发研究，所以大多采用这一战略。优点：收效快、成本低、风险小。

对于某一特定企业，应根据其经营规模、投资能力、市场环境及行业竞争结构等发展条件，分析其经济实力、技术特点、技术潜力、技术竞争优势等因素，进行技术可行性论证以寻求合适的技术定位。实际上，企业往往针对自身的情况，综合运用上述四种技术定位方式。

综合案例

中国彩电业进入超竞争状态^[1]

中国彩电业竞争激烈，一方面是彩电企业激战正酣；另一方面是连锁渠道商又火上浇油，单方面大幅度降低彩电售价。继2003年4月初由长虹、创维、TCL等掀起新一轮彩电价格战和6月中旬由国美电器经销商在全国范围内搞的一场名为“价格雪崩”彩电大降价活动之后，国内彩电价格跌入历史性的低点，国产29英寸纯平彩电被历史性地降到了1600元以下，21英寸普通彩电只有598元，而15英寸液晶彩电市场价格只有2890元……彩电价格的如此“跌跌不休”导致彩电价格体系四分五裂，企业举步维艰。

对此，创维集团董事会主席黄宏生在接受记者采访时认为，由于同业“厮杀式”和渠道“掠夺式”的竞争，彩电行业目前已进入了一种“超竞争”时代。他认为，超竞争不是超越竞争，而是超级竞争，在这个时代，企业拼的是研发，更是钱。黄宏生说，目前的彩电行业存在的超竞争状态主要表现为六个特征：

1．彩电行业供应过量。国内原先的200多家彩电生产企业目前只剩下不到10家，入场券获得的比例只有20∶1，就像20个人争1个人的饭碗。

2．国外竞争对手在中国摆开擂台。中国市场的庞大和诱人，如此之深地吸引了国际名牌，国内企业面对的是松下、索尼、三星等世界巨人，国内企业不仅要在国际市场上和他们竞争，同时还要在自己的国土上和他们较量。“超竞争”时代让国内企业与他们产生立体交锋。

3．行业利润率空前降低，现在一台电视的平均利润不到10元钱，以创维为例，创维2002年度的产值是95亿元，按照万科地产前不久公布的25%的资产回报率，如果做房地产的话就可以实现20多亿元的利润，而创维却只有区区几千万元。

4．家电销售市场上冒出了一只又一只“老虎”，拦截国内制造业中的“狼”。国美、苏宁、沃尔玛等这些“老虎”们占据了中国城市中的最好位置，他们利用资金的优势、物流的优势，把制造业旧的营销格局冲击得七零八落，彩电企业失去话语权，商家控制了局面。而与此同时，消费者也在某种程度上夺取了话语主宰权。

5．“超竞争”的时代里，消费者经受广告、促销的宣传轰炸之后显得无所适从，他们疲惫不堪，甚至有些麻木。就像进补，补品服用过多，就失去了进补的意义，而企业却并没有促进行业增长的新招，只得重复昨天的故事。

6．技术投入高，彩电属于耐用消费品，要包用十年不坏，很不容易。比如，普通一款模具的费用就要几百万元，2002年度，创维仅模具费用的开支就高达几千万元！彩电的每一项新功能、新面貌、新技术的产生都使得技术的投入水涨船高。

因此，中国彩电业要谋求高端突围，拼的就是研发，拼的就是实力！

思考题

1．在过去的十年中，中国的社会、经济环境发生了哪些巨大的变化？并对组织的生存、发展产生了什么影响？

2．比较东方文化与西方文化差异以及对跨国公司经营管理的影响。

3．请调研、分析某企业的组织文化，说明企业文化在企业战略规划、经营管理等方面的作用，并分析个人奋斗与企业文化之间的关系。

4．是否企业的技术越先进，产品就越有市场？

5．举例说明现代技术的发展呈现哪些特点？对组织的生存发展带来什么挑战？

6．以某企业的发展历程为例，综合分析企业如何根据其外部发展环境和内部经营条件的变化来进行行业定位、制定产品和市场策略、技术策略，并在竞争环境下生存与发展的。

【注释】

[1]引自《彩电业进入拼钱时代》，载《北京青年报》2003年7月15日。