人力资源管理与员工培育-现代管理原理与运作

第五章　人力资源的管理与员工培育

学习目的与要求：通过本章学习，要掌握怎样制定合理的人力资源管理规划；人力资源管理有哪些特殊性；如何进行人力资源的培训，以不断提高人力资源的基本素质。

第一节　人力资源管理的基本概念

一、人力资源的定义及特征

人力资源是存在于人的体能、知识、技能、能力、个性行为特征与倾向等载体中的经济资源。人力资源与其他资源一样，具有物质性、可用性和有限性。其中，物质性是指有一定的人口才有一定的人力，所以一定的人力资源必然表现为一定的人口数量；可用性则是指通过对人的体能、知识、技能等的使用，可以创造更大的价值；有限性则意味着人力资源有质和量的限制。

但作为一种存在于人体中的特殊资源，人力资源又有其独立的特征。人力资源的特征可以表现在以下几个方面：

1．人力资源是“活”的资源，它具有主观能动性。

2．人力资源是创造利润的主要源泉，即增值性，在新经济中，人力资源的创新资源是企业的最大财富。

3．人力资源具有循环性，既包括劳动能力的再循环，也包括人口的再循环。

4．人力资源具有双重性，即人类既是人力资源的生产者，又是人力资源的消费者。

5．人力资源的开发具有时效性，人的才能和智慧的发挥有一个最佳的时期和年龄阶段。

二、人力资源管理的含义

人力资源管理，是指运用现代化的科学方法，对与一定物力相结合的人力进行合理的培训、组织和调配，使人力、物力经常保持最佳比例，同时对人的思想、心理和行为进行恰当诱导、控制和协调，充分发挥人的主观能动性，使人尽其才、事得其人、人事相宜，以实现组织目标的过程。人力资源管理既包括对人力资源外在要素——量的管理，又包括对人力资源内在要素——质的管理。

简言之，人力资源管理就是人力资源的获取、整合、保持、激励、控制调整及开发的过程。

三、人力资源管理的内容

目前，虽然很多组织都意识到人力资源是第一资源，很多组织也把人事部改为了人力资源部，但人力资源管理却没有真正落到实处。究其原因，主要是对人力资源管理的内容没有真正理解。关于人力资源管理的内容，不同角度的表述有很多差异，比较权威的学者认为，现代人力资源管理在基本功能上可分为三个层次：核心层、职能层和战略层，如图5－1所示。

图5－1　人力资源管理基本功能模块

核心层功能是以工作分析模块为主，解决的是人力资源最基础的问题，即工作是什么，由谁来做合适。

职能层功能是人力资源管理最基本的运作功能，它包括招聘与选拔、安置与使用、培训与发展、考核与薪酬四个模块。

战略层功能包括人力资源战略与规划、企业文化等。

第二节　员工的招募和聘用

招募和聘用，是组织吸引与获取人力资源的过程，也是制约组织人力资源管理工作效率的“瓶颈”。如何按照组织的发展目标与业务要求，在人力资源计划的指导下，根据工作描述，把优秀的人才、所需要的人力在合适的时候放在合适的工作岗位上，是组织成败的关键之一。

一、招募与聘用的准备

（一）人力资源规划

1．人力资源规划的内涵。人力资源规划指的是确定和选择恰当的人选，并在适当的时候把其放在合适的工作岗位上，使其能够有效地完成组织及个人目标的一个过程。其中恰当的人选指的是在技能和经验方面都符合适当的资格；合适的工作岗位则意味着经过仔细分析后，明确了某一工作岗位在脑力和体力方面的要求，并安排合适的人选来承担；适当的时间是指完成计划对某些知识的需求时间。

2．人力资源规划的过程。人力资源规划的过程可以归纳为四个步骤：

（1）对人力资源的需求趋势进行分析。未来的人力资源的需求是由组织的目标和战略决定的。对人力资源的需求趋势进行预测时，必须从实际出发，把组织的需要放在第一位。对组织的目标、目的、要求及人力资源的趋势进行分析，这是人力资源规划过程的第一步，旨在确定组织运作中对人力资源的种类、知识结构、技术技能要求及各岗位数量的需求。

确定人力资源专业技能及数量的需求，特定方法通常包括：①趋势分析法。趋势分析法意味着对本组织过去5年左右的雇用数量、质量与效益、效率水平进行研究，以预测其将来的人力资源需求结构和数量。趋势分析作为一个最初的简单评估工具是很有价值的，但这一方法不考虑时间的推移及其他因素，如服务质量的提高、销售规模及范围的变化、业务范围的扩展等对未来的影响。②比率分析法。比率分析法是指建立在某些有因果关系的因素（如销售量）与需要员工的人数（销售人员的数量）之间的比率基础上的一种预测。比率分析是以生产率的同步提高为前提的，它不是一种非常精确的预测，它只会在正常的情况下，为人力资源的需求预测提供一个方向。③相关测算法。相关测算法是先确定两种因素是否相关，例如，业务范围的大小与雇员人数是否相关，如果它们是相关的，那么通过对业务范围大小的预测，便能评估出对所需职员数量的要求。④管理者也可以用计算机系统对人力资源的需求进行预测。使用这一体系，必须首先收集相应信息，包括员工完成某项任务所用的时间、知识结构要求、技能要求、规模大小，并根据任务的总量来确定需要的员工数。

不管采用哪种预测方法，管理者的判断都将处于一个重要的地位。由于各种方法都不可能全面考虑到社会各种因素变化对人员数量、质量的影响，为了使预测更加准确，就要求管理者运用自己的判断能力和经验对未来的需求进行预测。

（2）评价组织内现有的人力资源情况，对内部候选人供给的预测。在明确了“需要多少员工”这一问题后，应对组织内现有的人力资源情况，对内部候选人供给能力进行预测，以明确组织内人力资源的供给能力，即明确组织内有多少候选人可以用来补充这些未来的职位。预测组织内部可提供的候选人数量，通常采用的方法是资格盘存法。资格盘存包括对每位员工的工作卡、教育背景及提升等情况的盘存，它一般是通过人工或计算机体系来编辑的。

人工系统及人员配置表，是对员工的资格进行跟踪记录最主要的方法。这一方法是根据员工的档案及发展履历表进行。但用人工操作的办法对职员资格进行盘存，只适合规模比较小的组织，对拥有成百上千名甚至更多职员的较大组织而言，用计算机进行资格盘存更科学、更简单。在这种体系中，员工所有信息都被储存在磁盘中，当需要一个合格的人员去填补一个空缺职位时，将这一职位的要求输入计算机，如性别、受教育程度、经历与阅历、技能等，计算机就会显现所需要的合格的候选人名单。

（3）对外部人力资源供给情况进行预测。当组织内部的人力资源供给无法满足需求时，组织就需要了解组织外部的人力资源供给情况，包括当地当时的经济形势、职业市场状况、组织所在地的人力资源现状及组织对人力资源的吸引程度等。

（4）制定人力资源规划。人力资源的需求和供给的预测完成后，我们将劳动力的需求预测与供给预测结果进行比较，就可能出现三种结果：供求彼此适应、供过于求及供不应求。需要注意的是，在供给与需求的比较中，人们经常只注意到数量方面的协调，但实际上还应该包括员工的竞争力、多元性以及成本上的协调问题。人力资源规划应该保持预测技术与应用之间、需求与供给之间的适当平衡。为此，组织必须制定相应的政策和措施，以保证组织正常运营所需要的人力资源。具体过程与措施如图5－2所示。

（二）工作分析

工作分析是人力资源管理的一个主要环节，是招聘和录用工作的基础之一。通过工作分析，招聘者才能做到对所要招聘的人员基本素质及要求做到心中有数。工作分析也是可供应聘者参考的重要文件，通过工作分析，应聘者可以了解他们正在申请的工作的性质、工作条件以及该职务是否符合他们的兴趣等。

工作分析是获得有关工作信息，定义一项工作所须完成的特定任务和所担负的职责，以及完成该项工作的人所应具备的资格的过程。工作分析的最终结果是工作说明书（job descriptions）和工作规范书（job specifications）。

图5－2　人力资源需求与供给的协调

进行工作分析所需的有关信息资料主要有：工作活动项目，人的行为，工作中所使用的机器、工具和设备，绩效标准，工作环境，工作关系，适合该工作的人员条件等。一般来说，工作分析要解决“5W1H”问题，即干什么（What）、谁来干（Who）、在什么地方干（Where）、什么时候干（When）、为什么这样干（Why）以及怎样干（How）。

工作分析所获得的信息，是其他人力资源管理活动的基础，它们之间的关系可如图5－3所示。

工作分析通常采用的方法有以下几种：

1．实践法，分析者亲自实践所研究的工作，由此掌握工作要求的第一手资料。

2．观察法，工作分析者直接对员工的工作进行观察或拍成录像。

3．访谈法，工作分析者逐个地或以小组的形式与员工交谈，请他们讲述自己所做工作的内容和方法，由此获得有关资料。

4．调查问卷法，工作分析者让员工在一份列有可能任务项的表格上，将他们工作中所执行的任务标出或排序。

图5－3　工作分析的主要用途

5．工作日记法，工作分析者让员工将其每天的工作活动在日记或记事本上记下来，以供复阅。这些日记是进行职务分析的重要依据。

6．重要事件分析法，它是一种通过对在职员工的成功行为或失败行为进行分析调查，以确定与员工的工作有关的行为的一种方法。

采取以上方法收集到有关材料后，组织就可以着手拟定工作说明书和相关规定。前者是对任职者需要做什么、怎样做及为什么要做的书面说明，是有关工作的范围、目的、任务与责任的具体说明，也是工作评估、招募、培训及工作行为鉴定的基础。工作相关规定则更关心任职者要成功地完成这项工作所需要的资格，包括教育背景、身体特征、经验、培训经历、个性、技能及组织对上述因素的要求程度等。

工作说明书和规范书是组织招募和挑选员工的重要文件和依据，工作说明书可以帮助申请者详尽地了解该项职务的内容，而职务规范书则可以帮助组织确定更为合适的人选。

二、员工招募或聘用程序及步骤

从广义上讲，员工的招募与聘用大致可包括三个阶段：招聘准备、招聘实施和招聘评估。从狭义上讲，员工的招募与聘用仅指实施阶段，主要包括招募、选择和录用三个步骤。

（一）准备阶段

员工的招募与聘用的准备阶段又包括招聘需求分析，明确招聘工作特征、要求及制定招聘工作计划和策略三方面的内容。

1．招聘需求分析。根据人力资源需求预测和现有人力资源配置状况分析，明确是否需要进行招聘活动。

2．明确招聘工作特征和要求。根据工作分析及其信息资料，明确招聘的工作岗位具有什么特征和要求，以及这些岗位对应聘者的知识结构、专业、技能等方面的具体要求和所能给予的待遇条件。

3．制定招聘工作计划和策略。在完成上述工作的基础上，制定具体的、可行的招聘计划和策略，同时确定招聘工作的组织者和执行者，并明确各自的分工。

（二）实施阶段

员工的招募与聘用的实施阶段是整个招聘活动的核心，也是最关键的一环，它由招募、选择和录用三个步骤组成。

1．招募阶段。该阶段主要是根据招聘计划确定的策略，根据单位需求所确定的用人条件和标准进行决策，采用适宜的招聘渠道和相应的招聘方法，吸引合格的应聘者，以达到预期的效果。

2．选择阶段。在吸引到众多的符合标准的应聘者后，还必须善于使用恰当的方法，挑出最适合的人员。值得注意的是，在比较选择的过程中，要注意定量和定性的方法相结合，还要尽量避免感情因素的作用。常用的选聘方法有：初步筛选、笔试、面试、情景模拟及心理测验等，这些方法经常是交织在一起结合使用的。

3．录用阶段。选择阶段结束后，招聘工作便进入了录用阶段。在该阶段，招聘者和求职者均应认真作出自己的决策，以便达成个人和工作的最终匹配。在求职者接受了组织的聘用条件后，劳动关系就建立了。

（三）评估阶段

招聘录用工作结束以后，还应该对整个工作有一个评估。对招聘活动的评估主要包括两个方面：一是对照招聘计划对实际招聘录用的结果（质和量）进行评估总结；二是对招聘工作的效率进行评估，主要是对时间效率和经济效率进行评估，以便发现问题，总结经验，为以后的招聘提供参考。

（四）企业有效选聘的五条黄金法则

1．企业选聘要做到有法可依、有法必依，避免就业歧视。企业选聘，不管是设置选聘条件，还是选聘过程，到最后的录取用人，应该遵守《中华人民共和国宪法》和1995年1月1日实施的《中华人民共和国劳动法》的有关规定，做到有法可依、有法必依，避免就业歧视。就业歧视是指在就业过程中以跟工作无关的情况为由不平等地对待部分劳动者，也就是说以各种理由剥夺部分应聘者的竞争机会，如性别歧视。

2．重新拟定职务说明书，确定选聘条件。员工的工作内容、方式会随着企业的发展而发生变化，因此，确定选聘条件不应完全以旧的职务说明书为依据，而应注意组织的未来需要。职务说明应当明确以下问题：即将分配的职务是什么？主要任务和职责是什么（把职责可列成表）？该职务切合实际的准确名称是什么？说明该职务必须做什么？期待什么结果？要求达到什么样的工作标准？该任职责向谁负责？他们要为哪些员工负责？等，并列出特殊情况要求，如要求周末加班或希望三班轮换工作。

在此基础上，找出个人工作规范，列出企业所要求的个人品德、特点、技术和能力等。注意应将必要（essential）条件和理想（desirable）条件分别列出，否则条件太多会把选聘工作弄的像是寻找“超人”一样难以完成。必要条件是应聘人必须具备的，理想条件是使应聘人可以获得竞聘优势的条件。

3．筛选简历时，要全面衡量应聘人。美国工业心理学会的艾克里·罗杰教授提出的确定人员资格的七点方案已得到广泛应用，因为七点方案作为一种法则，在确认选拔者时，能系统、全面地衡量候选人员（以下七点之中均含有具体项目但有些项目只适用于某些特殊工作。注意，七点之间并无主次之分）。①体格、健康状况和外表。包括身高、听力、视力等一般健康状况及外貌、修饰、衣着和声音、性别等。②学识和才能。包括工作性质所要求的知识结构和技能，即应达到何种教育程度；受过何种特殊的岗位培训；在同类或他类工作中有多少经验？③一般智力水平。④特殊才能。包括机械制造、手工操作、语言表达、数字推理、艺术音乐等方面的天赋。⑤兴趣爱好。⑥性情要求。⑦个人情况。包括家庭负担、机动性（能否到较远地区工作）、住处离工作地点的远近、能否加班工作，以及能否提供资金或设备工具等方面。哪些个人情况令其不能胜任这份工作也可提出。

4．面试时应选择那些与企业文化和价值观相符的人。文化与价值观的认同是员工选聘的重要条件。如果一开始就能牢牢把握企业的价值观和奖励标准，企业就能很好地确定一个应聘者是否能与企业要求与发展需要相吻合。

“物以类聚，人以群分”，文化与价值标准的认同是人才与企业合作的基础。不同的组织有不同的文化和价值观念，形成了各自的“水土”，根据本组织的文化和管理风格，就可以推断合适的人需具备哪些素质、特性，然后以此为指导来考虑应聘者是否能与本企业文化相融合。

5．对选取的应聘人，应重视背景调查。求职者在写求职简历时可能会有意避免与自己不利的信息，因此，企业如果不对候选人特别是对一些特殊岗位的应聘人的背景进行调查，那么在聘用之后可能会产生很多问题。人事部门应掌管审查权，并对审查结果负责任。

进行背景调查时，应当注意把重点放在与应聘者未来工作有关的信息上，尽量从各种不同的信息渠道验证信息，避免偏见；同时要注意避免侵犯应聘者的个人隐私。

三、员工招募和聘用的策略

员工招募和聘用的有效性，是组织发展的重要保障之一。为了保证所招聘人员的质量，采用必要的策略和艺术是十分必要的。员工招募和聘用的策略通常包括招聘人员的选择策略、地点策略、时间策略、渠道及方法的选择、招聘宣传战略的选择等。

（一）招聘的人员策略

招聘人员作为组织机构的代表，其素质的高低关系组织能否吸引优秀人才。因此，招聘人员的选择和搭配也应遵循相应的技巧。

1．组织主管应积极参与招聘活动。这种做法既表明领导对招聘工作很重视，对应聘者而言也是展示组织文化的机会。

2．招聘人员应具有热情的性格。招聘者热情的程度能够反映出招聘者对应聘者的关心程度，同时还反映出招聘者对应聘者为组织做贡献的潜力是否热心。再者，招聘者的热情，在无形中也会感染应聘者，对组织吸引人才有很大益处。

3．招聘人员应当是一个公正的人。是否能够坚持公正原则，是影响招聘质量的关键。

4．对招聘人员的其他要求。招聘人员除应当具有丰富的专业知识、心理知识和社会经验之外，还应当品德高尚、举止文雅、办事高效等特点。

（二）招聘地点策略

选择招聘地点，应充分考虑人才分布规律、求职活动范围、组织的位置、劳动力市场状况及招聘成本等因素。

1．选择适当的招聘范围。一般而言，选择的范围越大，招聘到合适的人才的可能性就越大，但费用开支就会越高。就近选择一般可以节约成本。

2．选择地点应相对固定。地点相对固定，有利于节省招聘成本。选择地点的规则是：在全国范围内招聘组织的高级管理人员或专家教授；在相关地区的市场上招聘中级管理人员和专业技术人员；在单位所在地招聘一般工作人员和技术人员。

（三）招聘时间策略

招聘过程要在保证招聘质量的前提下确定一个科学合理的时间，这是保证招聘质量和组织正常运转的关键。要合理地制定招聘时间策略，有两点必须注意：

1．在人才供应高峰时招聘。按成本最小化原则，组织应选择高峰时招聘，这时招聘的效率最高。

2．要计划好招聘前的舆论准备时间。为招聘到合适的人选，组织应该在招聘前进行一些舆论宣传。但这一时间何时为好，需要进行有效的策划。一般而言，招聘之前两个月左右的时间，就应着手进行招聘准备，如登广告、贴告示等，这样才能保证招聘的质量和及时。

（四）选择招聘渠道的策略

招聘工作的成败在很大程度取决于有多少合格的应聘者来应聘，而合格的应聘者来应聘很大程度又取决于招聘渠道的选择，招聘渠道选择的前提是招聘来源分析。

1．招聘来源分析与选择。根据招聘对象的来源，可将招聘分为内部招聘和外部招聘两部分。内部招聘和外部招聘各有利弊，内部招聘的优点往往又是外部招聘的缺点，因此，组织在选择招聘渠道时，应综合考虑。内部招聘和外部招聘的优缺点及选择渠道见表5－1。

表5－1　内部招聘和外部招聘的优缺点及选择渠道

从表5－1可以看出，尽管内部招聘有诸多好处，但必须事先内部工作合理化、管理规范化，并建立完整的员工培训开发体系，才能取得明显成效。对本组织缺少而又需要的人才，应从外部招聘。一般情况下，补充初级岗位、获取现有员工不具备的技术、获得能够提供新思想并具有不同背景的员工，应从外部招聘中满足。

2．各种招聘渠道的分析与选择。招聘渠道是指吸引招聘对象所使用的方法。招聘岗位、人力需求数量与人员要求的不同，以及新员工到位时间和招聘费用的限制，决定了招聘渠道的不同。各种渠道的主要适应对象见表5－2。

表5－2　不同招聘渠道适应的招聘对象

可见，招聘岗位类型的不同，招聘的渠道、来源和方法也有差异。根据国外资料的统计分析，单位在招聘办公室员工时，大都采用内部提升的方法，其他岗位则用外聘的方法较多。

3．招聘信息媒体的选择。可选择的招聘信息媒体很多，传统媒体有广播电视、报纸、杂志等；现代媒体有网络、广告屏幕等。信息媒体的特点是传播范围广、速度快、应聘人员数量大、层次丰富，组织选择的余地大。但由于各种媒体的具体特点不同，某一媒体受众的质量和数量情况不同，媒体的广告定位不同，组织在决定选择媒体种类前必须认真考虑。

（五）选择招聘方法的策略

人员选择是招聘过程中最关键的一步，也是技术性最强的一步，研究表明，同一岗位上最好的员工比最差的员工的劳动生产率要高3倍，这就意味着在人员进入组织前，就要有一个良好的辨别、甄选过程。在这一过程中，科学、有效的招聘方法的选择，又显得格外重要。

四、人员选择的方法

人员选择常用的方法有笔试、面试、情景模拟和心理测试。

1．笔试。这是最古老而又最基本的选择方法。这种方法主要是通过测试应聘者的基础知识和能力素质的差异，判断该应聘者对招聘岗位的适应性。

2．面试。这是最常见的招聘方式。这种方法主要是根据应聘者在面试中的回答问题的情况和行为表现，来判断应聘者是否符合应聘岗位的要求。只用该种方法可以比较综合地了解应聘者各方面的素质。

3．情景模拟。这是一种非常有效的招聘方法。它是将应聘者放在一个模拟的真实环境中，让应聘者解决某一方面的一个“现实”问题或达成一个“现实”目标。这种方法主要是通过观察应聘者的行为过程和行为效果，来鉴别应聘者的工作能力、人际交往能力、语言表达能力等综合素质。

4．心理测试。这是一种比较先进的测试方法。它是通过一系列手段，将人的某些心理特征数量化，以此来衡量应聘者的智力水平、个性方面及职业形象等方面的差异的一种方法。该方法的最大好处是测量结果客观、准确。

值得注意的是，不管选择哪种方法，一定要考虑岗位和才能要求。

第三节　员工的培训

学习型的组织特别重视对在职员工的培训，以不断提高和改进员工的知识、技能、态度和社会行为，满足岗位和职责不断变革的要求。

一、职前教育

（一）职前教育的含义

职前教育是一种使新员工适应组织、工作部门及工作职位的需要，努力解答员工问题是他们能够最大限度地为组织做出贡献，同时也达到自身满足的一种方法。

（二）职前教育的目的

对新雇员实行职前教育的目的在于使新员工对组织的文化、行为、设备、人员及必需的工作技能有所了解，以使他们能顺利地度过最初的几个月。

有效的沟通是职前教育的最重要目的，使雇员清楚组织对他们的期望是组织能向新雇员传递的最有价值的信息。为了雇员和组织共同的利益，应该全面、详细地向雇员说明有关情况，包括组织的社会作用及特点、组织的经营观念、组织机构、业务内容及相应的商品知识和操作技巧等。

职前教育的另一个目的是向雇员提供成功的经历。有效的职前教育及培训，可以使新雇员迅速地适应环境，并很快地把自己看成是整个组织协作工作团队中的一员，不仅如此，通过一些有关技巧和技能培训，还可帮助新的员工消除焦虑的心情，树立自信心，以饱满向上的热情投入将来的工作。因此，通过职前教育对员工进行激励，有助于加快员工成功的步伐。

（三）有效的职前教育的内容

尽管职前教育的具体内容会因具体工作岗位的不同而有所变化，但它们至少应包括：

1．组织的简介。包括讲解组织概要、历史、就业规则、业务内容、组织的发展前景等，同时还要向雇员清楚地说明组织的目标、经营目的、宗旨、方针、理念以及新雇员的努力工作对实现这些目标和目的的重要性。

2．与雇员自身的工作行为紧密相关的信息。尽管组织的管理者不可能把组织所有的信息都滴水不漏地传递给新员工，但是有些最重要的信息却是必须向新雇员解释清楚并且必须特别慎重，以防细节的遗漏。

3．组织管理的有关方针政策。包括工休规定、假期时间及安排、带薪假日、请病假的规定、病假的待遇、加班规定、用餐及休息规定等。

4．与雇员自身发展有关的方针政策。包括与晋升、工作绩效评估及生涯发展机会有关的组织政策。

5．对组织进行参观。这种做法可以使广大新员工更好地熟悉组织的环境和业务知识。参观的内容应该包括所有可能给新员工更有效地完成他们的工作带来帮助的地方，与新员工有联系的部门的位置应该特别予以强调。

6．部门的责任。每位员工都需要了解他们所在的工作小组的贡献对整个组织运作的作用，同时也需要清楚他们所在的部门与其他部门的关系。

7．工作责任。这是指向新员工介绍他们的工作组成内容，包括他（她）的工作与部门中其他人的工作是如何相关的，还应该在工作地点向新员工展示与他们将来的工作岗位相关的设备。

8．公共卫生及安全行为。

总之，一个设计完美的职前教育及培训，将会使新员工感到舒适、激励、有用，并可帮助他们轻松地进入新的工作角色。

（四）跟踪检查及评估

即使一个组织已经制定了规范的职前教育和培训计划及一览表，但如果没有其他的辅助配套措施，要确保职前教育和培训的有效性也绝非易事。为检验职前教育的有效性，一种常见办法就是在新雇员进入的几周后对其进行跟踪检查，以确保他们在适应新环境的过程中，把可能出现的焦虑和问题降到最低点。

跟踪检查还可以澄清职前培训项目中可能出现的问题。在新雇员工作的头几天，一般要向他们说明部门的规定及条例，在他们收到第一张工资条时，也许还需要再解释如何读工资条所包括的内容。

职前教育和培训项目尽管与正规的培训项目是分开的，但它的确是人力资源规划及聘用过程的一个重要的组成部分。因为新员工的焦虑消除得越快，其成为有效的团队工作成员的速度就越快，就越能尽快地胜任其工作。

二、员工培训

（一）培训的含义

培训就是根据组织的整体目标及个人的目标需求，通过学习，使组织成员掌握某种特殊工作所需要的知识与技能，从而使组织的总体目标在每一位成员的工作中得以实现的一个过程。

（二）培训的过程

每一个完整的培训过程都可以有九个步骤组成，它们是：

1．确定培训需求。培训必须有针对性和目的性，否则就是劳民伤财。所以培训是做正确的事情，而有针对性的培训才是正确地做事情。对培训需求的评估通常包括以下内容：①检查组织及其整体的技能要求。②从事工作分析。③确定特殊的培训需求。

2．准备培训计划。这主要是指在培训需求确定后，确定培训的先后次序，即内容的主次，这个次序安排一般是由顾问与培训部主任等共同协商确定的。

3．确定培训目标。这是对培训效果进行评估的重要依据。在实际工作中，我们可以通过明确下列内容来确定培训目标：参加了一个特定的培训过程后，受训者应该能完成哪些工作；根据行业和组织目标，这些工作完成的程度如何。

4．起草培训计划。尽管具体的计划的设计是一个根据具体情况而进行的连续的过程，但下列因素都必须重点考虑：培训持续的时间、培训的形式（脱产、半脱产、工作之余）、教授方式、支持的资源、培训地点和环境、教师及教师的经验、培训的起点、评估参与者的学习和成绩的标准和方法、评估整个培训过程的标准和方法等。

5．选择培训方法。依据培训内容的不同，培训的方法也是多种多样的，目前广泛运用的培训方法有：工作指导法、对话培训法、实践法、讲授法、角色扮演、继续教育培训等。

6．完成培训计划的编写。这是培训是否成功的关键的一步，与最初的计划相比，此时完成的计划在培训方法、时间及地点等方面更具体、更明显。

7．实施培训计划。这是计划的实施阶段，为了确保有效地实施培训计划，培训者是关键，除此之外，参加培训人员的选择、参加培训人员的身心满意度、培训者的知识结构及传递技巧、培训地点、时间的安排等，对良好的培训结果的产生都有很大影响。

8．培训评估。既包括对参训者掌握所学内容的程度的评估，也包括对培训过程和培训者的评估，目的是为了及时发现问题、及时解决问题，以保证整个培训的高效运行。

9．制定新的培训计划。培训评估过程结束后，组织必须根据需要继续制定新的培训计划，这也是学习型长足发展的关键。

三、提高管理者的技能培训

（一）提高管理者技能培训的目的

提高管理者的技能培训就是指通过传授知识、转变观念及提高管理技巧的方式，努力改善管理者的工作行为的过程，包括组织内部的培训项目（上课、训练、轮流学习等）、专业培训（参加专业协会或专业培训班等）、大学培训等。

提高管理者技能培训的最终目的，是加强组织本身在将来的激烈竞争中取得优势，因此，这一过程应该包括：①评估组织的需求。根据组织发展的需求，确定需要对哪些人以怎样的形式进行哪些方面的提高学习。②对某些管理者的工作行为（成绩）进行评估，以确定对谁进行培训。③对确定的人选进行培训提高。

（二）提高管理者技能的培训方法

1．管理者的在职培训。在职培训是最通用的培训方法之一，它又包括工作轮转、训练／实习及复合管理等具体方法。

（1）工作轮转。工作轮转是一种使培训中的管理者从一个部门到另一个部门轮转工作，以丰富其工作经验并明确其优势和缺陷的一种针对管理者的培训方法。这种方法可以使被培训者对整个组织业务的各个部分都有充分了解。

（2）训练／实习。训练／实习是培训管理者的另一种方法。它是指受训者在教练的指导下直接在其将担任的工作岗位上工作。这种方法有助于确保组织在重要职位的管理者退休、提升、调任或离职的情况下，有足够的、合格的后备力量来充实。同时，它也可以为公司的长足发展准备有力的管理人员。

（3）复合管理。复合管理是一种通过邀请中层管理的受训者参加董事会及制定公司的总方针的形式，为他们提供分析组织问题的经历的一种方法。与工作轮转培训法不同，这种方法的目的不在于使受训者熟悉各部门的问题，而在于为中层管理者提供一个全面分析组织问题的经历。

2．工作外的培训。对管理者进行工作外的培训、提高的方法有很多，可以是在会议室里进行的集中培训，也可以是到大学进行脱产、半脱产培训，还可以以特殊的案例学习、模拟培训、参加大型研讨会等形式进行。

第四节　人员绩效考评

一、绩效考评的含义及作用

1．绩效评估的含义。绩效考评是对员工的工作情况进行观察、评价和反馈，以便形成客观公正的人力资源决策的过程。

2．绩效考评的作用。绩效考评的作用是显而易见的，主要表现为：(www.xing528.com)

（1）为组织提供了有关人事升降和工资决策方面的依据。

（2）为管理者、下属及员工提供了一个检查自身和他人的工作行为的机会，并根据评估的结果来制定改进的计划，对正确的行为进行表扬。

（3）对生涯发展计划的制定是非常重要的，因为它为组织提供了一个很好的机会去根据某人所展示出的优势和不足检查某员工的生涯发展计划。

（4）可以测定一个人对组织发展的贡献及相关价值。

（5）可以带给组织一些有关员工情况的真实的反馈。

（6）为管理者及员工之间提供了一个良好的沟通机会。

二、绩效考评的步骤

绩效考评一般包括三个步骤：

1．确定考评标准。考评过程的重要部分就是检测员工达到其个人工作目标的程度，所以如果离开具体目标和标准，考评就将成为“无源之水，无本之木”。

2．考评工作行为。考评工作行为，就是把被评估者的实际工作行为与确定的考评标准进行比较，它通常是运用一些表格的形式来进行的。

3．提供反馈。工作行为考评通常要求有一个或更多的信息反馈会议，在这些会议上，讨论被评估者的工作和进步情况，并据此制定其需要进一步发展和提高的计划。

三、绩效评估的方法

绩效评估的方法很多，但各组织必须根据公平合理的原则及实际工作特点，选择适合本组织的考评方法。常见的评估方法包括如下几种：

1．图表评估等级法。这是一种类似评分法的评估方法，它是实际考评工作中运用得最普遍、最简单的考评方法。

使用这种方法是先把考评的项目及等级范围逐一列出来，然后由负责评估的经理根据各项标准选择最能说明被评估者的工作行为等级的栏目，在给分格内评分。除了这种以考核项目为依据的评估外，许多组织还采用对某一特定职位对照工作说明书、规范书或制定的标准进行考评的办法，这种方法考评得更详细、更具体。

表5－3　评估等级表

2．排序法。这种方法类似于学校里的“学生成绩榜”，它是根据所有员工的工作成绩的大小，从最好到最坏的次序进行排列。这种方法比给他们评等级更容易区分员工成绩的大小，并使各自的位置一目了然，所以也是一种采用广泛的方法。排序法的重点是：在部门里选取一个衡量因素。排序评估法简单、直接，但不适合于对整个组织的员工的总体评估，只限于同一工种的员工之间的比较。

3．一一对比法。一一对比考评法是将所有的被评估者与其他每一个人两两做比较，而做出考评结果的方法。见表5－4平行比较考核表。

根据每一个特定指标空格内所得“＋”的个数之和排序，则乙为最好。比如，你的部门里一共有五个员工，你选定一项衡量指标，在这项指标上谁好，谁差一些，甲跟乙相比打一个分数。甲比乙强，甲就是“＋”号，乙就是“－”号。排完以后，甲再跟丙比，在这项指标上谁好，谁稍微差，比完了以后，甲再跟丁比。然后，甲再跟戊比，甲比完了四个人，看这里面甲比谁更好一些，比谁更差一些，甲一共有多少个“＋”号。然后，乙再跟丙、丁、戊比。当然参考的都是同一种衡量标准，如销售业绩，开发新客户的人数。

表5－4　平行比较考核表

这种方法有助于全面评估所有人的工作，但评估范围有时会受到局限。它一般不适合对整个组织全体员工的全面评估，只适用于小范围的评估。它最适合于对晋升候选人的比较。

4．强制配给法。这种评估方法类似于曲线分段法（见图5－4），它是把评估结果预定的百分比分配到各部门，然后各部门根据自己的规模和百分比来确定各个档次人数的一种方法。

图5－4　员工表现分布图

对很多企业的调查结果表明，正常的企业会按正常的曲线分布。也就是说，优秀员工总数超不过10%。同时一定会有一些人，由于种种原因，表现比较差，不能达标，这一部分人绝不可能是零，约有5%～10%，另有一半的人表现平平，只能是达标。这就是一个正常的曲线分布。

这种方法比较简单，也相对公平，它适用于规模较大、工种繁多的组织，不适用于只有三五个人的小团体。

5．行为定位等级评价法（BARS）。这是通过一张行为定位等级评价的表格将各种水平的绩效加以量化，用反映不同绩效水平的具体工作行为的例子来描述每一个特征。

举例：考评销售代表处理客户关系的等级评定。行为定位等级评价（BARS）是这样测定的：

表5－5

这是一个比较好的评估方法。当看到自己得分低，就知道下一步该怎么干可得高分。这个方法很好、很实用。

6．关键事件法。关键事件法是观察、书面记录员工有关工作成败的“关键性”事实。它是由两个美国学者Flangan和Bara创立的，包含了三个重点：①观察。②书面记录员工所做的事情。③有关工作成败的关键性的事实。

关键性事实是指一个员工在考评期内，干了哪些很出色的事情，干了哪些不好的事情，按时记录下来。等到最后考评打分时，把工作日志拿出来，会很清晰、很明了这个员工所做的好事和不好的事情，有助于最后打分作出判断。

记录关键事件的方法称为STAR法。

STAR法，是由四个英文单词的第一个字母表示的一种方法；由于STAR英文翻译后是星星的意思，所以又叫“星星法”。星星就像一个十字形，分成四个角（见图5－5），记录的一个事件也要从四个方面来写：

第一个S是SITUATION——情境。这件事情发生时的情境是怎么样的。

第二个T是TARGET——目标。他为什么要做这件事。

第三个A是ACTION——行动。他当时采取什么行动。

第四个R是RESULT——结果。他采取这个行动获得了什么结果。

图5－5　STAR法图形

连起这四个角就叫STAR。

关键事件考评方法一般不会是单独使用的。因为记的只是一些好的或不好的事情，并没有贯穿整个的过程。这个考评方法，只是为以后的打分提供有利的依据。

关键事件法的优点：①有理有据。因为时间、地点、人物全都记录全了，有理有据。②成本很低。不需要花钱，也不需要花太多的时间，经理做的只是把这个事件用几分钟，将这四个角给写下来而已，成本非常低。③及时反馈，提高员工的绩效。如果不及时反馈，摇身一变，就成了缺点，那是在积累小过失。

关键事件法的缺点：不能单独作为考核的工具，必须跟前面介绍的几个方法搭配着使用，效果才会更好。

这里需要特别提醒的是，采用关键事件法时一定要注意反馈得及时，如果反馈得不及时，极容易造成员工的离职。

7．混合法。大多数公司在进行工作评估时，都是同时使用几种方法的。这种评估方法主要被用于对大的航空公司、酒店或公司的管理人员的评估。这种方法是以图表评估法为基础，结合了记述的方法包括对各项评估内容的检测标准说明等，同时在每一项内容下边还加了说明部分。

这种方法可以给评估者以几种重要的提示，有助于提高评估效果。

除了以上介绍的方法以外，在国外许多公司已经开始使用计算机化的评估方法，具体方法是用编制好的软件，根据实际情况对员工的工作情况进行评估。计算机化考评法由于其所列评估内容较多且详细、具体，所以考评结果往往比较客观。

四、拟订绩效考评要素的方法

拟订各职务的绩效考评要素是组织设计绩效考评体系的前期工作，考评要素拟订的成功与否直接影响绩效考评实施的效果。

（一）绩效分析法

绩效分析法是拟订考评要素的最好方式，但对很多职务，特别是非生产或非销售性职务来说，“绩效分析”方法有时会显得较为复杂，非专业人员往往不太容易操作。

（二）榜样分析法

榜样分析法是通过对该职务少数典型员工进行工作分析，以他们为标准所建立起来的考评要素。

使用榜样分析法的首要工作是寻找“标杆”，可以将该职务中工作业绩表现最好的员工筛选出来，将其树立成该职务的“标杆”。然后通过观察“标杆”的工作方式，并分析“标杆”各项能力及素质对工作业绩的影响。在这些特征中，要寻找出最为实质的要素。将这些要素推而广之，就可以成为该职务的考评要素。

榜样分析法操作简单、实用性强，特别适合于对一些综合事务性职务拟订考评要素时使用。

美国企业家协会曾经用35年时间，调查了4000名经理，从中筛选出了1612名最成功的经理加以分析，拟出了19项优秀经理的考评要素。它们是：工作效率高；有主动进取心；逻辑思维能力强；富有创造性；有判断力；有较强的自信心；能辅助他人；为人师表；善于使用个人的权力；善于动员员工的力量；善于利用交谈进行工作；善于建立亲密的人际关系；乐观；善于与群众打成一片；有自制力；主动果断；客观；善于进行自我批评；勤俭艰苦和具有灵活性。

（三）头脑风暴法

邀请一些该领域的专家和一些有长时间工作经验的老员工，还可以包括该职务的上级管理人员等。用一个专门的时间请他们坐在一起，尽情地提出自己对考评要素的看法和意见。

记录人员可以将每一个人的观点都写在白板上，每个人都可以提出自己的观点。但要注意的是，不要反驳别人的观点，这也正是“头脑风暴法”的特色所在。考评专员可以启发性地提问，让他们多讲一些自己所提考评要素的依据。

会后，考评专员对会议记录进行归类和整理，形成各职务考评要素的草稿。在对相关人员召开一次讨论会，逐渐明确各职务的考评要素。

（四）结构模块法

针对各职务不同工作内容及性质，结合考评者和被考评者的实际情况，可以设置出不同的考评要素块，然后对每个要素块进行细分，最终设计出考评要素。最常见的分类方法，可以将考评要素分为工作态度要素块、工作能力要素块和工作业绩要素块。比如，销售人员的工作能力要素块可以细分为以下六个考评要素：对产品性能掌握程度；知识结构及运用；谈吐；观察力和联想力；对顾客心理掌握情况；创新精神。

（五）培训目标分析法

通过对培训目标进行分析来确定该职务的考评要素。培训目标实际上就是该职务从业员工被期望所达到的工作能力及素质要求。这些信息都可以为拟订考评要素提供素材。比如，某公司软件工程师职务的培训目标是：熟练掌握B／S体系结构；具有详细设计能力；具有较高的编码水平。这些培训目标实际上都涵盖了该岗位的考评要素。

（六）参照法

寻找同行业其他企业同职务的考评要素，以此作为基础，并根据本企业实际情况进行修改，从而建立起本企业该职务的考评要素。需要注意的是，虽然有些企业的职务名称相同，但实际工作却可能大相径庭。所以在参照同行企业的考评要素时，一定要注意该职务的岗位职责是否与本企业相同。

五、员工绩效考评应该注意的问题

（一）完整理解绩效考评内容

绩效考评是指企业在一定时期内，针对每个员工所承担的工作，根据人力资源管理的需要，应用各种科学的定性与定量方法，对员工的工作结果及影响员工工作结果的行为、表现和素质特征所进行的考量评估的过程。从这个定义我们可以看出，在对员工进行绩效考评时应该同时关注两方面的内容：员工的工作结果，即国外的“任务绩效”；员工在工作过程中所表现出来的行为，即国外所谓的“周边绩效，或者关系绩效”。

1．任务绩效。这是相对一个人所担当的工作而言的，即按照其工作性质，员工完成工作的结果或履行职务的结果。换言之，绩效就是组织成员对组织的贡献，或对组织所具有的价值。在企业中，员工绩效具体表现为完成工作的数量、质量、成本费用以及为企业做出的其他贡献等。任务绩效应该是绩效考评最基本的组成部分。对任务绩效的考评通常可以用质量、数量、时效、成本、他人的反映等指标来进行考量评估。

2．关系绩效。这是指影响员工完成某项工作结果的行为、表现和素质。就这个角度而言，绩效并不仅仅是指员工把工作做得怎样。某一员工即使把工作做好了或完成了某项既定的工作，但如果其在完成工作的过程中，并没有规范自己的行为，表现出良好的素养，则综合起来考评，这个员工的绩效至少不能算好。对周边绩效的考评通常采用行为性的描述来进行评价。

目前，越来越多的企业在绩效考评系统中同时包括任务绩效和周边绩效两部分。当然，在对每一类人员进行绩效考评时，每一部分所占的比重并不完全相同。一般来说，越是接近生产一线的职位，就越是强调“任务绩效”的分量；越是接近管理的职位，特别是中高层管理职位，就越是注重“周边绩效”。

（二）科学设计绩效考评指标

通常所见到的绩效考评一级指标包括德、能、勤、绩（在一些特殊岗位，应当将“体”也纳入考评内容），这似乎已经成为天经地义的“规范”，但在二级指标的分解上就五花八门了。篇幅所限，这里不可能完整讨论考评指标体系设计的问题，仅举一例，说明考评指标的设计既应注意科学性，又当兼顾其可操作性。如在设计对管理人员考评二级指标体系的时候，其中关于“能”的考评指标体系，通常涉及组织能力、决策能力、分析能力、判断能力、解决实际问题的能力等。现在大多数企业都特别强调“创新能力”，不少企业的考评方案，都将“创新能力”指标作为“能”的二级指标加以设定，但就如何设计考评指标去考评员工的创新能力却不是易事。由于有些企业抽象化地解释什么是“创新能力”，从而加大了这项指标在实际考评过程中操作的难度。其实，就管理人员的考评而言，这项指标具体可以解释为：管理者结合自身的工作，是否经常原创性地提出效率明显的新的管理制度、管理程序和管理方法。这样，不但避免了对“创新能力”的抽象解释，而且便于操作，从而可以提高绩效考评工作的效率；同时使“创新能力”具体化、通俗化，员工更能理解和把握；而且让员工明白，创新并不十分困难，创新就在身边，人人都能创新。

（三）合理确定绩效考评周期

考评的周期是指多长时间进行一次考评。这与考评的目的和被考评职位有关系。如果考评的目的主要是为了奖惩，那么自然就应该使考评的周期与奖惩的周期保持一致；而如果考评是为了续签聘用协议，则考评周期与企业制定的员工聘用周期一致等，见表5－6所示。

表5－6　企业绩效考评周期的一般确定

事实上，绩效考评周期还与考评指标类型有关，细细深究，不同类型的绩效考评指标也需要不同的考评周期。对于任务绩效考评指标，可能需要较短的考评周期，如一个月等。

（四）分层设定绩效考评维度

在考评中，企业还经常面临从什么角度对被考评对象进行考评才算科学的问题。现在，比较流行的是采用360度考评。所谓360度考评就是“立体”考评，即从与被考评者有关的各个方面获取信息对被考评者进行考量评估，通常包括被考评者自评、同级同事互评、直接下级考评和直接上级考评。但是，如果对公司的所有职位都采用360度评价，势必加大考评工作的难度。所以建议企业的高层经营者一般应由聘用者或其直接上级考评，比如董事会或总公司相关部门。

企业中层管理者在企业中发挥承上启下以及横向沟通的作用，是企业管理的“枢纽”，也是企业做好绩效考评工作的关键，因此，为了树立示范和实现考评的公平公正，这一层次的考评适宜采取360度考评。企业技术人员（有重大发明和特殊贡献一般邀请外部同行专家鉴定考评）、一般管理员工和生产一线员工则以采取自我考评和直接主管考评相结合为宜。

（五）清晰界定绩效考评重点

员工绩效考评的根本目的是通过对员工的工作品德、工作能力、工作态度、工作业绩和工作潜力等的正确评价，结合人事调配、晋升、报酬以及教育培训等管理手段，提高每个员工的能力、素质和士气，实现企业目标。员工绩效考评的具体目的决定着考评内容与考评重点的差异，见表5－7所示。

表5－7　绩效考核重点的确定

（六）认真组织绩效考评面谈

中国企业在实际绩效考评过程中，大多忽视了考评面谈这一环节。企业的传统做法要么是在考评结束，将考评结果公布后，执行强制的“机械式”的奖惩、提薪或升迁，不计后果；要么就是考评时轰轰烈烈，考评完后相安无事，结果谁也不知道，考评纯粹成了走过场。殊不知考评面谈是考评结果反馈和营造考评氛围十分重要的一种方式。

一般而言，绩效考评面谈包括三个步骤，即面谈准备、实施面谈和面谈效果评价。

（七）绩效考评中常犯的错误以及解决方法

绩效考评是组织管理工作中难度最大的工作之一，美国的一项调查统计显示，对组织的绩效考评系统的满意率在30%以内。这从一个方面说明绩效考评工作的难度的确很大。那么，如何在绩效考评工作中少犯错误，提高绩效考评的绩效呢？先分析一下在绩效考评中常犯的错误、找出发生错误的原因，再试图提出解决的办法。常见的错误有：

1．仅仅确定了绩效考评指标，但是，缺乏量化的、明确的工作绩效评价标准。例如，我们要求一个售后服务工程师的服务要“及时赶到用户现场”，并以此作为考评指标之一，这样的指标由于没有量化／明确的标准衡量，“及时”就变成了空话。

如果把“及时赶到用户现场”改为“特区内，4小时赶到用户现场；特区外，6小时赶到用户现场；省内，12小时赶到用户现场”作为评价的标准，以此为基准，再确定出“提前20%如何评判、延时20%如何评判”就有了量化的考评标准，避免了主观的印象或感觉。

2．工作绩效评价指标脱离岗位职责、脱离工作任务，指标的确定没有依据岗位分析，主观性太强。例如，有些企业在实施绩效考评时，为了图省事、省钱，就从书本上或者朋友处找来一些考评表格用，并没有对要考评的岗位实施岗位分析，考评指标同其工作目标、工作任务没有紧密的关系，绩效考评当然做不好。

工作绩效评价指标应该依据企业的战略目标分解而来，应当建立在对工作进行分析的基础之上，只有这样才能确保绩效评价指标是与工作目标工作任务密切相关的，这样的指标才有意义。

3．工作绩效评价标准不现实。很多企业的经理制定绩效考评指标是喜欢制定得很高的。例如，某企业产品开发部门，上一年度完成了4个新产品的开发，本来新的年度完成5项新产品的开发没问题，完成6项几乎不可能，但是，在制定今年的目标时却要求完成7项新产品的开发。指标定得高一些，老板心里会高兴，但员工的压力增大，工作情绪就会受影响。正确的指标标准应该是：让多数员工努力工作可以实现的，部分员工全力工作能够超出，极少数员工努力工作也实现不了的，这样的指标才有激励性。

4．工作绩效考评标准的可测量性太差。绩效考评就是考评者依据绩效考评指标对被考评者的实际绩效进行测量，并且将其完成的情况与制定的绩效考评标准进行比较，看看距离标准有多大差距或者超出多少。这就要求我们的绩效考评标准要具有客观性和可比性，就是说应尽可能可测量。可衡量的绩效标准既包括数量上的标准，也包括质量上的标准。

5．评价者的失误。评价者的失误包括评价者个人的偏见、近期效应、晕轮效应、居中趋势以及害怕出现敌对情绪等。在绩效考评中，由于考评者自身的一些问题，常常会使考评出现失误。

解决的方法：①加强沟通。人们往往习惯站在自己的角度、依据自己掌握的信息戴着有色眼镜看待他人，通过加强沟通可以减少这种情况的程度。②持续培训。通过培训考评者，使考评者深刻理解考评的目的，掌握考评方法，提高考评者的考评技巧，减少考评者失误，改善考评效果。③制定一套方便客观衡量的绩效考核指标体系。如果考评指标本身不能客观衡量被考评者，考评者容易凭主观感觉评价被考评者，这样就难免出现上述各种失误。④员工的绩效考评指标应该同企业的战略目标融合起来。这样做，除了保障企业的战略目标的实现，同时，由于员工认识到其本身的工作是在实现企业的战略目标，员工就会有更强烈的使命感、认同感，就会减弱考评中个人的对立情绪等，从而减少考评者的失误。

6．反馈中的问题。①反馈政策、制度不健全。有的甚至根本就没有反馈制度，也就谈不上如何反馈了。②反馈技巧、方式有问题也会导致反馈不良。有些管理者不具备较好的沟通能力，与被考核者谈话时，不能把握谈话的氛围，也不了解对方的特点、状态、反应，当然不能有效地沟通。③反馈出发点有问题。有些经理片面地强调批评或表扬，使对方获得片面的反馈信息：或者觉得上司对自己评价不公，使得自己没有信心，觉得前途无望；或者沾沾自喜，盲目乐观，不知道今后如何改进。④反馈沟通时，没有以绩效评价标准为尺度，而是谈主观想法。绩效反馈应该以绩效评价标准为尺度，告知员工，他的表现如何。⑤消极地进行沟通。评价者或被评价者持一种消极态度，如以固有的偏见、思维定式、防范心理以及消极的、非建设性的态度、方法等进行沟通，使得绩效反馈效果不好。

第五节　职业生涯管理

一、职业生涯管理的含义及作用

职业生涯是一个人在其工作生活中所经历的一系列职位、工作或职业，以及与之相关的价值观、工作态度、工作动机的变化过程的统称。对员工的职业生涯进行管理，不仅可以确保组织拥有必要的人才，而且可以使员工获得更适合于自己成长与发展的机会。更为重要的是，它还能提高组织吸引和保留高素质人才的能力。

二、影响职业生涯的因素

任何人的职业生涯，无论是成功还是失败，都是受到两方面因素影响的结果。这两方面的因素是个人本身和环境。

（一）影响职业生涯的个人因素

1．职业性向。这是影响个人职业生涯的决定性因素。职业性向又称职业倾向，它是由美国职业咨询专家约翰·霍兰德（John Holland）提出来的。他认为，人格（包括价值观、动机和需要等）是决定一个人选择职业的一个重要因素。通过研究，他发现了六种基本的职业性向。①技能性向。具有该性向的人，适合从事具有一定的技巧、力量和协调性才能承担的职业。②研究性向。具有该性向的人，适合从事那些包含着较多认知活动的职业。③社交性向。具有该性向的人，乐于从事包含着大量人际关系内容和技巧的职业。④事务性向。具有该性向的人，一般喜欢从事包含着大量结构性的且规则较为固定的活动的职业。⑤经营性向。具有该性向的人，喜欢从事通过言语活动影响他人的职业。⑥艺术性向。具有该性向的人，常常从事包含着大量自我表现、艺术创造、情感表达以及个性化活动的职业。

2．能力。这是指运用各种资源从事生产、研究、经营活动的能力。它通常包括体能、心理素质及智能三个方面。能力是员工职业发展的重要基础和影响因素，它不仅对员工个人发展提出了强烈的需求，而且还为员工个体发展的实现提供了可能条件，它与员工个人发展水平是成正比关系的。

3．职业锚。这是当一个人不得不作出选择的时候，他无论如何都不会放弃的职业中那种至关重要的东西。“锚”是人们选择和发展自己的职业时所围绕的中心。

4．职业生涯阶段。人是有生命周期的，在不同的阶段人所关心的问题是不一样的。职业生涯也是有阶段的，在不同的阶段人们所关心的职业问题也是不同的。大多数人在其终生中将经历以下几个职业阶段：①探索阶段。该阶段人们关注的主要问题是：探索寻找合适的职业，获取适当的知识，并且在这两者之间取得配合和协调。②建立阶段。找到个人合适的职业，并逐渐改进工作表现，同时从错误中吸取教训。③维持阶段。个人通常已在工作领域中找到定位，并且尽力维护此定位，避免流动，安心现有的工作。④衰退阶段。责任和权力逐渐缩减，年龄增大，等待退休。

（二）影响职业生涯的环境因素

影响员工职业生涯的环境因素很多，但社会环境和组织环境是最重要的。

1．社会环境因素，包括经济发展水平、社会文化环境、政治制度和氛围及价值观等。

2．组织环境因素，包括企业文化、管理制度、领导者素质和价值观等。

三、职业生涯管理的途径

对于员工职业生涯的管理，员工个人及组织都有责任。

（一）个人职业计划

要使自己的职业生涯成功，制定适当的职业计划非常重要。而在制定计划时，确定一个有效的原则也是十分必需的。

制定个人职业计划的原则：①实事求是，准确地认识和评价自我。②职业目标要切实可行。③个人目标要与组织目标协调一致。④动态地修正和完善计划。

个人职业计划的内容：①自我评价，包括对自己的优缺点及职业性向和职业锚的合理评价和认识。②选择职业道路，并按照职业的要求不断丰富和完善自己。

（二）组织的职业管理

1．协调组织目标和员工个人目标。要协调组织与员工个人目标，作为组织首先必须树立人力资源开发思想，使员工与组织同步成长。在此思想指导下，了解并把握员工的主体需求，并把其融入组织目标中。

2．帮助员工制定职业计划。组织不仅要用人，更要培养人。帮助员工制定职业计划是组织的重要工作之一。具体做法如下：①为员工设计职业计划表。职业计划表就是一张工作类型结构表，即通过将组织中的各项工作进行分门别类的排列，而形成的一个较系统反映组织人力资源配给状况的图表。借助此表，组织的成员可以根据自己的具体情况瞄准自己的目标，然后在经验人士或主管经理的帮助下正确选择自己的职业道路。②为员工提供职业指导。管理人员有义务也有责任为下属提供择业及择业后努力的方向方面的有价值的建议；为了对员工负责，聘请专家对员工进行咨询和指导也是优秀组织经常采用的做法。此外，组织还可以向员工提供有关自测的工具，为他们进行自我诊断提供方便。

3．帮助员工实现职业计划。这一步骤比帮助员工制定计划更加务实，也更加不容易，因为它涉及从选聘到考核至晋升的各个步骤。要成功地做好这项工作，以下的建议可供参考。①在选聘时重视应聘者的职业兴趣并提供较为现实的发展机会。这是组织正确地使用和培养人才的基本条件。②提供阶段性的工作轮换，目的是使员工在不同的尝试中进一步明确自己的职业方向和目标，同时也不断拓展自己的视野，为以后的成长打下基础。③为员工提供多层次、多样化的培训，这是员工素质不断提高的前提，也是员工很好地把握未来的基础。组织应建立比较完善的培训体系，使组织与员工都能与时俱进，实现共赢。④在考核时以员工的职业发展为导向，主要是以考核为契机，帮助员工发现在职业生涯道路上的问题和不足，明确努力方向和改正方法，使其更好地成长。⑤建立合理的晋升和调动管理制度，保证员工有公平竞争的机会，以激发其更加努力向上的信心和积极性。

综合案例

“赛马不相马”——海尔人力资源开发^[1]

1995年某月，海尔人力资源开发中心丁主任的办公桌上放着职工江华为的辞职申请书。

江华为是刚进集团工作不久的大学生。在集团下属的冰箱厂工作时，他表现突出，提出了一些有创造性的工作意见，被评为“揭榜明星”。领导看到了他的发展潜力，于是集团将其提升为电冰箱总厂财务处干部。这既是对其已有成绩的肯定，也为其进一步磨炼提供了一个更广阔的舞台。江华为作为年轻的大学生，在海尔集团有着良好的发展前途，缘何要中途辞职？丁主任大惑不解。

经了解，汪华为接受了另一家用人单位的月工资高出上千元的承诺，他正准备跳槽。仅仅是因为更好的物质待遇吗？事情恐怕并非如此简单。虽然汪华为在海尔的努力工作得到了及时肯定，上级赋予他更大的权力和责任，但他仍认为一流大学的文凭应是一张王牌和优势至上的通行证，理所当然，他可以进厂就担当要职，驾驭别人而非别人驾驭他。而海尔提出的“赛马不相马”的用人机制更注重实际能力和工作努力后的市场效果，人人都有平等竞争的机会，“能者上，庸者下”；岗位轮流制更是让人觉得企业中的“仕途漫漫”。作为刚步入社会的大学生，江华为颇有些心理不平衡。另外，海尔有着严格的内部管理，员工不准在厂内或上班时间吸烟，违反者重罚；员工不准在上班时间看报纸，包括《海尔报》；匆忙之间去接电话，忘了将椅子归回原位，也要受到批评，因为公司有一条“离开时桌椅归回原位”的规定；《海尔报》开辟了“工作研究”专栏，工作稍一疏忽就可能在上面亮相；每月一次的干部例会，当众批评或表扬，没有业绩也没犯错误的平庸之辈也被归入批评之列；海豚式升迁、能上能下的用人机制更让人感到一种无处不在的压力。当另一家用人单位口头承诺重用他时，他便递上了辞职申请书。

刚上任的丁主任认为这件事情非常重大，因为任何事情都能以小见大。不能“一叶障目”，而忽略了海尔人力资源开发中或许比较重大的隐患，或许这也是一个更好地完善现有的人力开发思路的一个契机。

丁主任望着办公大楼的外面，今年新招进的一批大学生正在参加上岗前的军训，与草地浑然一色的橄榄绿让人真正感受到了这些年轻人的活力和朝气。究竟一个企业应如何为刚走出校门的大学生提供一个施展才华的空间？企业如何才能争得人才、留得住人才并保持合理的人员流动性？丁主任很想找江华为谈谈，或者找这群刚入集团的大学生聊聊，充分了解他们的想法，或许沟通的不足是问题的症结所在。丁主任不禁反反复复地思索起海尔人力开发的各项政策和思路来。

海尔的用人理念

企业管理一般主要管四样东西：管人、管物、管财、管信息。后三者又都要由人去管理和操作，人是行为的主体，可以说，人的管理是企业管理的核心。因此，现代的企业总是把人力资源开发放在相当重要的位置，每个企业都有自己的一套用人理念。海尔当然也不例外。

古人曰：“用人不疑，疑人不用”，韩愈曰：“世有伯乐，然后有千里马”。而作为中国家电行业排头兵的海尔集团在市场经济形势下，却明确提出：所谓“用人不疑，疑人不用”是对市场经济的反动，主张“人人是人才，赛马不相马”，即为海尔人提供公平竞争的机会和环境，尽量避免“伯乐”相马过程中的主观局限性和片面性。

海尔总裁张瑞敏针对干部必须接受监督制约指出：所谓“用人不疑，疑人不用”在市场经济条件下是一种反动理论，是导致干部放纵自己的理论温床。

《海尔报》上也曾撰写专文讨论此问题。该文指出，通过赛马赛出了人才就用，但用了的人不等于不需要监督。封建社会靠道德力量来约束人，如忠义、士为知己者死，市场经济则靠法制力量，目前法规还不健全，需要强化监督。市场是变的，人也会变。必要的监督、制约制度对于干部来说，是一种真正的关心和爱护，因为道德的力量是软弱的，不能把干部的健康成长完全放在他个人的修炼上。“无法不可以治国，有章才可成方圆”，在市场经济条件下，权力在失去监督的情况下，就意味着腐败。所谓的道德约束、自身修养、素质往往在利益面前低头三尺。“将能君不御”，但权力的下放并不等于监督制约的放弃。越是有成材苗头的干部、越是贡献突出的干部、越是委以重任的干部，越要加强监督。总之，只要他们手中有权、有钱，就必须建立监督制约机制。

海尔集团总裁张瑞敏认为，企业领导者的主要任务不是去发现人才，而是去建立一个可以出人才的机制，并维持这个机制健康持久的运行。这种人才机制应该给每个人相同的竞争机会，把静态变为动态，把相马变为赛马，充分挖掘每个人的潜质；并且每个层次的人才都应接受监督，压力与动力并存，方能适应市场的需要。

在以上用人思路的指导下，海尔建立了系列的赛马规则，包括三工并存、动态转换制度；在位监控制度；届满轮流制度；海豚式升迁制度；竞争上岗制度和较完善的激励机制等。

海尔的系列赛马规则

一、在位监控

对于在位监控，海尔集团提出两个内容：一是干部主观上要能够自我控制，自我约束，有自律意识；二是作为集团要建立控制体系，控制工作方向、工作目标，避免犯方向性错误；控制财务，避免违法违纪。

海尔集团建立了较为严格的监督控制机制，任何在职人员都要接受三种监督，即自检（自我约束和监督）、互检（所在团队或班组内互相约束和监督）、专检（业绩考核部门的监督）。干部的考核指标分为5项，一是自清管理，二是创新意识及发现、解决问题的能力，三是市场的美誉度，四是个人的财务控制能力，五是所负责企业的经营状况。对这五项指标赋予不同的权重，最后得出评价分数，分为三个等级。每月考评，工作没有失误但也没有起色的干部也被归入批评之列，这使在职的干部随时都有压力。《海尔报》上引用过一句名言：“没有危机感，其实就有了危机；有了危机感，才能没有危机；在危机感中生存，反而避免了危机。”

戈风钰同志担任海尔运输公司的总经理，1997年初运输公司一直成为员工抱怨和投诉的对象。1997年1月8日《海尔报》登出文章：《对员工说不的运输公司赶紧刹车》；4 月2日“工作研究”栏目里又是批评运输公司的文章，《运输公司：切莫再吃这等家常便饭》；5月14日点名批评总经理：《戈凤钰：真不好意思再说你》，这种严格的监控制度使运输公司不得不重新调整工作，包括设立职工意见箱、投诉电话和便民服务车。

在这种严格的监控机制下，海尔的员工无时不感受到一种巨大的压力，许多刚踏入社会的大学生可能一下子还受不了这种约束。

二、届满轮流

海尔集团的另一特色性的人力开发思路就是届满轮流。集团的经营在逐步跨领域发展，从白色家电涉足黑色家电，产品系列越来越大。但是海尔集团内部的发展并不平衡，企业与企业之间不仅有差距，有的差距还很大；而且集团整体高速的发展也并不等于每个局部都是健康的发展。那些不发展的企业的干部没有目标，看不到自己的现状与竞争对手之间的差距，头脑跟不上市场的变化，于是就原地踏步。市场原则是不进则退。随着集团的逐步壮大，越来越需要一批具有长远眼光、能把握全局、对多个领域了如指掌的优秀人才。针对这种情况，海尔集团提出“届满要轮流”的人员管理思路，即在一定的岗位上任期满后，由集团根据总体目标并结合个人发展需要，调到其他岗位上任职。届满轮流培养了一批多面手，但同时也让许多年轻人认为是“青云直上”的一种客观障碍。

三、三工转换

海尔集团实行“三工并存、动态转换”制度。三工，即在全员合同制基础上把员工的身份分为优秀员工、合格员工、试用员工（临时工）三种，根据工作态度和效果，三种身份之间可以进行动态转化。“今天工作不努力，明天努力找工作”。三工动态转换与物质待遇挂钩，在这种用工制度下，工作努力的员工，可及时地被转换为合格员工或优秀员工，同时也意味着有的员工只要一天工作不努力，就可能得用十天、百天甚至更长的时间来弥补过失，就会由优秀员工被转换为合格员工或试用员工，甚至丢掉岗位。另外，在海尔的生产车间里通常都有一个S形的大脚印，每天下班时，班组长做工作总结，当天表现不好的职工都要当着大家的面站在S形的大脚印上，直到下班。另外，海尔内部采用竞争上岗制度，空缺的职务都在公告栏统一贴出去，任何员工都可以参加应聘。海尔建立了一套较为完善的激励机制，包括责任激励、目标激励、荣誉激励、物质激励等。这对于处处感到压力的海尔员工来说，无疑是一种心理调节器。

海尔的用人机制可以概括为“人人是人才，赛马不相马”。海尔管理层的最大特色是年轻，平均年龄仅26岁，其中海尔冰箱公司和空调公司的总经理才31岁。松下电器公司到海尔参观时，曾戏称此为“毛头小子战略”＇。《青岛日报》、《中国消费者报》、《经济日报》、《中国商报》等许多报纸对海尔的人力资源开发思路作了报道。丁主任的办公桌边上正放着公司编辑的长篇文章：《赛马不相马及海豚式升迁》，全面介绍海尔集团的人力资源管理。

“正步走！”场上教官的声音打断了丁主任的思路。望着那群斗志昂扬、对明天满怀憧憬的年轻人，丁主任禁不住又拿起了那份让人感觉沉甸甸的辞职申请。虽然汪华为可能是一时受了蝇头小利的诱惑，但丁主任深知，这件事非同小可。许多问题摆在了丁主任的面前：是否海尔的管理过严？怎样培养职工尤其是刚进入社会的大学生的“市场无情”意识？如何完善现有的人才机制，特别是激励机制？如何在放权与监控机制之间找到一个最佳的结合点？如何使各层次的人才责、权、利有机地相结合？

思考题

1．在进行人员配备时，为什么要进行人员结构分析？具体的步骤和方法包括哪些？

2．人员选聘与工作分析之间有什么关系？

3．你认为要做好全员培训，最应该注意的问题包括什么？为什么？

4．在实际工作、学习、生活中，你有没有被评估过？你认为对你的评估公正合理吗？为什么？

5．运用学过的理论和方法，确定自己的职业目标。

【注释】

[1]厉以宁、曹凤岐主编：《中国企业管理教学案例》，第355页，北京大学出版社，1999年10月第1版。