组织管理体系设计方法-现代管理原理与运作

第四章　组织管理体系的设计

学习目的与要求：通过本章学习，要掌握怎样依据企业目标，构建一个组织；根据怎样的原则设置部门及确立各部门的职责；组织的结构在发生怎样的变革；怎样的组织结构才能适应社会变革的要求。

第一节　组织概述

组织是人类社会生活中最常见、最普通的社会现象。公司、机关、学校、医院、各级政府部门、各个党派和政治团体等都属于组织。人们利用各种组织把资源集中起来，从事经济、政治、文化等各方面的社会活动，没有组织，整个社会生活就无法进行。因此，从希腊人、罗马人到今天的公司首席执行官，在人类进步的每一个阶段，人们总是要考虑如何以最佳方式将自己组织起来，组织管理一直是管理理论与实践研究的核心。在管理学中，自马克斯·韦伯以来，几乎所有的管理学大师都重视组织理论。优化组织结构，提高组织绩效，从而有效实施组织战略，对于管理学家实践者都是一个永恒的话题。

一、组织的概念和含义

（一）组织的概念

组织是指为了完成特定目标，在分工与合作基础上构成的人员的集合。它是人们有意识的协同劳动而产生的群体。人们在组织中彼此相互协调，共同工作，以实现个人和整体共同认可的目标。在人类社会发展活动中，由于社会的多元性、复杂性，越来越需要人们的协同合作来实现活动目标，因此必须有组织及其组织活动。

古今中外的管理学家提出过众多关于组织的理论，对组织有不同的定义，如社会系统学派的代表人物，也被称之为现代管理理论“鼻祖”的巴纳德（C．I．Barnard）将组织定义为：“有意识地加以协调的两个或两个以上的人的活动或力量的协作系统。”

哈罗德·孔茨则把组织定义为：“正式的有意形成的职务结构或职位结构。”

组织，从动态上解释就是有目的、有系统集合起来的活动过程，如组织群众进行某项活动，这种组织是管理的一种职能；从静态上看则指按照一定的宗旨和目标建立起来的集体，如工商企业、政府机关、学校、医院、各个层次的经济实体、各个党派和政治团体等。

从研究的范围看，组织又有广义和狭义之分。广义组织是指由诸多要素按照一定方式相互联系起来的有机体系。系统论、控制论、信息论和协同论等，都是从不同的侧面研究相互联系、相互影响、相互作用的有机体系；狭义的组织，就是指人们为着实现一定的目标，互相协作结合而成的集体或团体，如党团组织、工会组织、企业、军事组织等。狭义的组织专门指人群而言，运用于社会管理之中。在现代社会生活中，人们已普遍认识到组织是人们按照一定的目的、任务和形式编制起来的社会集团。组织不仅是社会的细胞、社会的基本单元，而且可以说是社会的基础。本章所研究的组织是指狭义的组织。

从组织形式上看，组织可区分为有形组织和无形组织：前者是指作为组织的有形实体——组织机构存在；后者则指无形的、作为关系网络或力量协作系统的组织活动。无形的组织活动和有形的组织机构之间的关系是内容与形式的关系。

（二）对管理中的组织内涵理解

从管理角度考察组织，组织应是一个有形的实体系统，是为了实现某一个共同目标，在分工与合作的基础上，由不同层次的权力和责任制度构成的人群集合。其包含了如下六层含义：

1．组织是人的集合体。组织是由人员组成的一个系统，组织借助人员来完成工作目标。系统之间的功能存在着差异，即便是相同要素组成的系统，也会因为结构的不同而使其功能有所不同。

2．组织必须具有特定的目标。目标是组织存在的前提和基础，任何组织都是为实现某些特定目标而存在的，不论目标是否清晰。组织中最基本的目标是实现内部资源的有效配置。组织目标决定了组织的性质。如学院的目标是为了培养技术与管理的高级人才；生产型企业的目标则是为社会提供产品，满足人们的需求，为企业创造利润等。

3．组织具有明确的结构框架和管理层次。当组织目标确定后，管理者要对实现组织目标的各种活动内容，进行分类，把性质相近或联系紧密的工作进行归并，成立相应的职能部门进行专门化管理，并依据管理幅度与管理层次的相关原则，进行组织内横向管理部门的设置和纵向管理层次的划分，保证组织的协调一致实现组织目标。

4．组织要有适度分权和正确授权。组织结构确定后，要进行适度的分权与正确授权。分权是将管理权限由高层向各管理层次和各部门委派，使各管理层和部门的管理者对自己所管辖的活动具有一定的管理指挥权。分权适度，授权成功，将有利于组织内各层次、各部门为实现组织目标而协同工作，各级管理人员从中能够获得满足感。

5．组织实施合理的分工与合作。组织的本质在于分工与协作。由于组织的组成原因就是因某些工作难以由单个个人来完成，需要人们聚集在一起，通过合理的分工与协同完成某一项活动，才产生了组织。一个组织为了达到既定目标，需要很多部门，每一个部门都专门从事一种或几种特定的工作任务，各个部门之间需要相互配合、支撑，以实现组织或个人的既定目标。只有把分工与合作结合起来，才能提高组织的效率。因此，分工与合作是组织得以存在、运行和发展的重要条件。

6．组织中不同层次的权力具有不同的责任。权责关系的统一，是组织形成有效运行机制，保证整体目标实现的基础。在分工的基础上，赋予各部门和每个人相应的权力，并同时要明确各部门和个人的责任，有权无责，就有可能导致滥用权力；有责无权，难以保证工作目标的落实和实现。越是大型的组织，越需要明确权责关系。

上述内涵可以如图4－1予以表述。

图4－1　组织的含义

二、组织的特征

按照狭义的概念理解组织，组织则表现出如下特征：

（一）目的性

目的性，即组织有某种特定的明确的目标，其一切活动都是为了实现这个目标。是否具有目的性是生命系统和非生命系统的区别。一般说，物质系统是自然形成的，物质系统的形成和活动是自发的过程，是由客观事物自身的联系和相互作用决定的，而社会组织则是人类社会活动为了一定的目标形成的。社会组织的形成和活动过程则是人的有目的、有意识的活动，是根据人们的意志来进行的。

（二）整体性

整体性是系统最普遍、最本质的特征之一。组织也是系统，也具有整体性。整体所具有的性质不同于它的要素或组成部分的性质，系统的整体所能达到的功能也不同于它的要素或组成部分的功能，整体与其要素在运行规律上也是不同的。任何组织都是由许多要素、部分、成员，按照一定的联结形式排列组合而成的。一个组织，除了有形的物质要素外，在各构成部分之间，实际上还存在着一些相对稳定的关系，即纵向的等级关系及其沟通关系，横向的分工协作关系及其沟通关系。

（三）复杂性

由于组织是群体的集合，也是一个复杂体，要完成组织目标必须分工与合作、沟通与交流、依赖与配合。其复杂性反映在复杂的专业化分工，如水平分工（职能部门细分化）、垂直分工（管理的层级划分）和空间分工（工序、设备的分布）。同时也反映在分工后各项活动协调的复杂性上。执行与控制，集权与分权等都涉及人与人、部门与部门之间的沟通与协调。分工越细，复杂性越大，协调也就越困难。

（四）开放性

组织的开放性是指组织具有不断地与外界环境进行物质、能量、信息交换的性质和功能。任何组织都不是孤立存在的，它总是处于一定的环境之中，并且同环境相互联系、相互作用着，从而表现出自己的整体性能。一个城市，如果封闭起来，人流、物流、能流和信息流统统切断，不能进出，那么不要多久，就会变成一座死城。在世界经济一体化的时代，一个国家的经济，不同其他国家的经济相互联系、相互交流，互通有无、取长补短，就不可能迅速发展。组织对环境开放是组织得以向上发展的前提，也是组织得以稳定存在的条件。

三、组织的重要性与作用

（一）组织的重要性

人类社会的组织空前发展，其影响已深入到社会政治生活、经济生活、文化生活和家庭生活等各主要的社会领域中。可以说，组织对人类生活的渗透已经无所不在。一个人从生到死，无不处于这种或那种社会组织中。组织在社会中产生着巨大的影响，表现为如下七个方面：^[1]

1．集结资金以达到期望目标和结果。

2．进行人、财、物各种资源的有效配置，生产产品和服务。

3．促进创新。

4．运用以计算机为基础的现代制造技术。

5．适应并影响变化的环境。

6．为所有者、顾客和员工创造价值。

7．适应多样化、伦理及员工的激励与协调等不断发展中的挑战。

不仅是组织改变着我们的生活，而且掌握充分信息的管理者也能够改变组织。

（二）组织的作用

组织是实施管理的载体，同时组织也是管理的重要职能之一。在组织完成目标的活动过程中，管理者应充分发挥组织自身的重要作用。

组织的作用表现在：

1．具有力量汇聚作用。把分散的个体汇集为集体，用合力完成组织任务，这是组织力量汇聚的表现，即1＋1＝2。

2．具有放大作用。良好的组织不仅仅产生1＋1＝2的效果，更重要的是产生1＋1＞2的放大作用。正如古希腊著名哲学家亚里士多德（Aristotle）命题所言：“整个大于各个部分的总和。”组织通过合理分工与协作，产生比个体相加更多的能量，从而完成个体无法完成的复杂任务。

3．个人与组织之间的交换作用。作为个体之所以加入某一组织并为其服务和付出，目标是获取劳动报酬，满足个人的需求。而组织则希望对个体的投入，能够使其对组织有所贡献，以达到预定目标。为使双方多获得利益的满足，就必须借助组织活动的合成效应的发挥，使由个人集合而成的整体在总体力量上大于个体力量的简单加和。

4．具有稳定效应。组织是处在一定环境之中的，而环境是在不断变化的，并对组织产生影响。为实现组织的既定目标，有效的组织系统能够形成良好的屏蔽作用，表现出较强的抗干扰能力，维持组织系统的稳定性。

第二节　组织结构的类型

组织结构是指一个组织各构成要素以及它们之间的相互关系，它描述组织的框架体系。企业组织结构是实现企业组织宗旨与目标的平台，直接影响着企业组织内部活动行为的效果与效率，进而影响企业组织目标的实现。因此，以一定的原则和基本指导思想对组织结构进行科学合理的设计，是组织得以良好运行的前提。

在人类管理活动中，组织的结构在不断变革。20世纪前，由于企业的规模小，组织结构多以直线职能型组织结构为主；20世纪初，随着企业规模的扩大，人员的增加，直线—职能型组织结构广泛流行；30年代后，科学技术的进步促进了工业化的迅猛发展，资本的输出使得企业经营在更大的规模下进行，通用电气的CEO斯隆所创建的事业部制组织结构大受推崇，成为时代的主流。随后，矩阵结构、多维立体组织结构、学习型组织顺应社会经济发展应运而生。

一、传统的金字塔形组织

直线制、直线—职能制和事业部制等组织形式都是以分工为基础、以控制命令为核心的层级制组织，也称金字塔形组织。在金字塔形组织下，赋予了明确的职责、上级对下级的权威，控制了潜在的冲突和矛盾，工作任务专业化和标准化。该种组织结构能有效地管理大量投资、相对单调的重复性劳动分工和机械化大规模生产。

（一）直线型组织结构

直线型组织结构是一种最早，也是最简单的组织形式。它的特点是企业各级行政单位从上到下实行垂直领导，下属部门只接受一个上级的指令，各级主管负责人对所属单位的一切问题负责。厂部不另设职能机构（可设职能人员协助主管人工作），一切管理职能基本上都由行政主管自己执行。其结构如图4－2所示。

图4－2　直线型组织结构示意图

直线型组织结构的优点是：权力集中，责任分明，命令统一，控制严密。缺点是：它要求行政负责人通晓多种知识和技能，亲自处理各种业务。这在业务比较复杂、企业规模比较大的情况下，把所有管理职能都集中到最高主管一人身上，显然是难以胜任的。因此，直线制只适用于劳动密集、机械化程度比较高、规模较小、生产技术比较简单的企业，对生产技术和经营管理比较复杂的企业并不适宜。

（二）直线—职能制组织结构

直线—职能制，又称生产区域制。它是在直线制和职能制的基础上，取长补短，吸取这两种形式的优点而建立起来的。在这种组织结构形式中的管理机构和人员具有三种功能：①按管理的等级和命令统一原则，对各级组织行使决策指挥权。②按管理分工专业化原则，从事组织的各项职能管理工作。③按组织相互协调、统一指挥原则，职能部门为具有直线领导权的管理者当好参谋。上述三种功能融于管理活动的运行中，使组织机构同时发挥三种作用，即直线指挥作用、职能管理作用和参谋作用。因此，在直线—职能制组织结构中，管理者在自己的职责范围内有一定的决定权和对所属下级的指挥权，并对自己部门的工作负全部责任。而职能机构中的管理人员，则是直线指挥人员的参谋，不能对直接部门发号施令，只能进行业务指导。直线—职能制组织结构图如图4－3所示。

图4－3　直线—职能制组织结构示意图

直线—职能制组织结构的优点是：既保证了企业管理体系的集中统一，又可以在各级行政负责人的领导下，充分发挥各专业管理机构的作用。这种组织结构充分发挥了分工的好处，带来了规模的经济性，企业在创业期和成长期一般都采用这种组织结构。其缺点是：职能部门之间的协作和配合性较差，职能部门的许多工作要直接向上层领导报告请示才能处理，这一方面加重了上层领导的工作负担；另一方面也会形成人浮于事，办事效率低的官僚作风。这种组织结构比较适用于生产规模小、产品品种少或市场范围小的企业，而不适应规模大、跨国经营的企业。

（三）事业部制组织结构

事业部制最早是由美国通用汽车公司总裁斯隆于1924年提出的，故有“斯隆模型”之称，也叫“联邦分权化”，是一种高度（层）集权下的分权管理组织结构。它适用于规模庞大、品种繁多、技术复杂的大型企业，是国外较大的联合公司所采用的一种组织形式。事业部制又称为M型结构，它以总部和中层管理层之间的分权为主要特征，企业的业务按产品、服务、客户或地区划分事业部，从产品的设计、原料采购、成本核算、产品制造，一直到产品销售，均由事业部及所属工厂负责，是分级管理、分级核算、自负盈亏的一种形式，实行单独核算，独立经营，公司总部只保留人事决策、预算控制和监督大权，并通过利润等指标对事业部进行控制。这种组织结构大大推进了企业规模的扩大，比较适合市场比较成熟与稳定的产品或项目。随着企业投资和市场竞争的发展，除利润中心事业部外，出现了投资中心事业部和战略事业部。总部授予投资中心较大的投资权，负责重大投资项目的建设和生产管理；战略事业部主要负责考虑企业资源的战略布局。

1．产品事业部（又称产品部门化）。按照产品或产品系列组织业务活动，在经营多种产品的大型企业中早已显得日益重要。产品部门化主要是以企业所生产的产品为基础，将生产某一产品有关的活动，完全置于同一产品部门内，再在产品部门内细分职能部门，进行生产该产品的工作。这种结构形态，在设计中往往将一些共用的职能集中，由上级委派以辅导各产品部门，做到资源共享。其组织结构如图4－4所示。产品部门化结构的优点是：①有利于采用专业化设备，并能使个人的技术和专业化知识得到最大限度的发挥。②每一个产品部门都是一个利润中心，部门经理承担利润责任，这有利于总经理评价各部门的政绩。③在同一产品部门内有关的职能活动协调比较容易，比完全采用职能部门管理来得更有弹性。④容易适应企业的扩展与业务多元化要求。

图4－4　产品部门化（事业部）结构示意图

产品部门化存在的主要缺陷是：①需要更多的具有全面管理才能的人才，而这类人才往往不易得到。②每一个产品分部都有一定的独立权力，高层管理人员有时会难以控制。③对总部的各职能部门，例如人事、财务等，产品分部往往不会善加利用，以致总部一些服务不能获得充分的利用。

2．区域事业部制（又称区域部门化）。按地区划分部门，特别适用于规模大的公司，尤其是跨国公司。这种组织结构形态，在设计上往往设有中央服务部门，如采购、人事、财务、广告等，向各区域提供专业性的服务，这种组织结构如图4－5所示。区域部门化结构的优点是：①责任到区域，每一个区域都是一个利润中心，每一区域部门的主管都要负责该地区的业务盈亏。②放权到区域，每一个区域有其特殊的市场需求与问题，总部放手让区域人员处理，会比较妥善、实际。③有利于地区内部协调。④对区域内顾客比较了解，有利于服务与沟通。⑤每一个区域主管，都要担负一切管理职能的活动，这对培养通才管理人员大有好处。其存在的主要问题是：①随着地区的增加，需要更多具有全面管理能力的人员，而这类人员往往不易得到。②每一个区域都是一个相对独立的单位，加上时间、空间上的限制，往往是“天高皇帝远”，总部难以控制。③由于总部与各区域是天各一方，难以维持集中的经济服务工作。

图4－5　区域部门化（事业部）结构示意图

总体来说，事业部必须具有三个基本要素，即相对独立的市场、相对独立的利益和相对独立的自主权。

事业部制的好处是：总公司领导可以摆脱日常事务，集中精力考虑全局问题；事业部实行独立核算，更能发挥经营管理的积极性，更利于组织专业化生产和实现企业的内部协作；各事业部之间有比较、有竞争，有利于企业的发展；事业部内部的供、产、销之间容易协调；事业部经理要从事业部整体来考虑问题，这有利于培养和训练管理人才。

事业部的缺点是：公司与事业部的职能机构重叠，构成管理人员浪费；各事业部只考虑自身的利益，影响事业部之间的协作，一些业务联系与沟通往往也被经济关系所替代。甚至连总部的职能机构为事业部提供决策咨询服务时，也要事业部支付咨询服务费。

金字塔形组织结构在社会经济发展中发挥了应有的作用，符合了工业大生产时代的基本要求，它通过对复杂的重要生产过程的分解和规范化，为人们提供了在大生产条件下基本合理的组织管理方法。但随着信息技术的发展和经济全球化进程加快，金字塔形组织结构下的分工过细、层级繁多、官僚主义、管理复杂等弊端日益暴露，不利于企业的发展。具体表现在：①分工过细带来本位主义，窒息了员工积极性和创造性的发挥。②不能适应快速发展变化的新形势。

3．当组织规模扩大时，带来了管理效率的下降。

二、新型组织结构

为克服金字塔形组织结构产生的弊端，20世纪70年代，发达国家的大企业在组织结构方面进行了广泛的探索，出现了矩阵组织结构、网络型组织结构等新型的组织结构。

（一）矩阵组织结构

矩阵组织结构是为了改进直线—职能制组织结构横向联系差、缺乏弹性的缺点而形成的一种组织形式。把既有按职能划分的垂直领导系统，又有按产品（项目）划分的横向领导关系的结构，称为矩阵组织结构。如图4－6所示。

图4－6　矩阵组织结构示意图

矩阵组织结构是为了改进直线—职能制组织结构横向联系差、缺乏弹性的缺点而形成的一种组织形式。它是按职能划分的部门和按产品（或项目，或服务）划分的部门结合起来组成一个矩阵型结构。一个员工既同原职能部门保持组织和业务的联系，又参加产品或项目小组的工作，即在纵向的职能管理系统下，再增加为完成某项任务而组成的横向项目管理系统，纵横向的职权具有平衡对等性。为了保证完成一定的任务目标，每一个项目组均设负责人。这种组织结构的特点是打破了统一指挥的传统原则，具有多重指挥线。矩阵组织结构又称为“非长期固定组织”，这种组织结构形式是固定的，人员却是变动的，为一个项目建组织（项目组），任务完成后即解散。因此，这种组织结构非常适用于横向协作和攻关项目。

这种组织结构的优点表现在：机动、灵活，可随项目的开发与结束进行组织或解散；由于这种结构是根据项目组织的，任务清楚、目的明确，有利于专业人员专长的发挥；有利于各项项目共享资源，提高资源使用效率；在新的工作小组里，能沟通、融合，组成人员为攻克难关，解决问题而献计献策，有信任感、荣誉感、责任感，从而有利于目标的实现。

矩阵组织结构的缺点则表现为：由于项目组受双重领导，产生管理上的困难和矛盾，会使人们感到不知所措，这是矩阵组织结构的先天缺陷；双重指挥链也会造成管理成本的增加；具有临时性特点，容易导致责任心下降；由于各种关系比较复杂，协调难度加大；如果企业中矩阵组织较多，在增加灵活性的同时，将影响组织的整体性，降低组织效率。矩阵组织结构适用于一些重大攻关项目。企业可用来完成涉及面广的、临时性的、复杂的重大工程项目或管理改革任务。特别适用于以开发与实验为主的单位，例如科学研究，尤其是应用性研究单位等。

（二）网络型组织结构

20世纪80年代以来，世界经济全球化的推进、科技的飞速发展和信息技术的指数化增长，传统组织结构在一定程度上已不适应外部的快速变化和内部的有效沟通，网络型组织结构应运而生。网络型组织结构是由多个个人、部门和企业为了共同的任务而组成的联合体，其运行是在定义成员角色和各自任务的基础上，通过密集的多边联系、互利和交互式的合作来完成共同追求的目标。这也是网络型组织结构的最主要的特点。网络型组织结构如图4－7所示。根据组织成员的身份特征以及相互关系不同，网络型组织结构又以四种基本类型存在，即内部网络、垂直网络、市场间网络和机会网络。网络型组织的主要优势表现在：具有高度的柔性，对多变的环境有高度灵活性和适应性；创造出一个“强强联合”的组织，使之将资源集中于顾客和市场需求；使得每一个成员都能发挥优势竞争力；可以产生协同效应。表现的主要问题是：对独立的组织间的横向关系管理较为困难；可能暴露成员组织的专有知识和技术；难以协调各种关系的利益等。这种形式比较适用于高度复杂和不确定度环境，适应所有规模的组织，也适应具有国际业务的组织。

图4－7　网络型组织结构示意图

此外，多维立体型组织结构、企业流程再造都改变着企业的组织形式，使企业在发展变化的市场环境中不断调整自己，以最有效的方式，实现组织目标。

第三节　组织结构设计的原则

一、组织结构设计的原理

（一）规范原理

为保证组织的正常运转，必须制定组织规范，包括组织层级的确定，工作范围及权责的确定，职务及其等级和员工的配备，同时还应该确定有效的管理指挥监督系统。

（二）效率原理

企业组织是以追求利润为目标的。因此，组织的建立必须运转高效、减少资源浪费和降低运营成本。其中，合理分工是提高组织效率的重要基础；在客观分析管理人员的基本能力和工作任务情况下，确定合理的管理幅度，保证管理的有效性。

（三）激励原理

组织结构的设计要充分体现现代管理的思想与理念，重视以人为本的人性化管理，充分发挥人的积极性和创造性，以良好的组织设计构建激励机制，增强组织的凝聚力和向心力，使成员在组织中才能得到展示，职位得到晋升，沟通渠道畅通。

（四）平衡原理

组织是一个有机体，组织整体性决定了在组织结构设计中必须是方方面面达到相对均衡。包括分工与协作的平衡，个体与整体的平衡，权力与责任的平衡，贡献与报酬的平衡等。

（五）适应原理

适者生存，对个人如此，对组织更为重要。在经济快速发展的今日，通过组织结构设计增强企业组织的适应性极为重要。组织结构设计必须具有柔性和弹性，可随时作出调整，以适应外部环境的变化，保持竞争力。

（六）有利决策原理

决策是管理的重心，一个良好的组织结构，必须是一个快速反应和正确决策系统，繁杂、低效的组织结构肯定不能适应这一要求。因此，决策用信息传递渠道要畅通，信息的收集要及时、快捷、准确。

二、组织结构设计的基本原则

在组织结构设计中，应遵循以下几条原则：

（一）效益目标原则

组织结构设计要服从组织中每一项工作的任务和目标，尤其是价值链上的目标，体现一切设计为目标服务的宗旨。特别是企业，它是一种经济组织，以营利为目的，利润最大化是它的首要目标。同时企业还要为社会提供产品和劳务服务，促进生产的发展，满足人民不断增长的物质文化生活的需要，实现企业的社会效益。在效益目标原则下，就是要建立合理的组织结构，使企业内部形成良好的运行机制，有利于提高工作效率，降低运营成本，为社会提供优良服务，使企业的经济效益和社会效益不断提高。

（二）分工协作原则

一家现代企业无论设置多少个部门，每一个部门都不可能承担企业所有的工作。对于现代化生产，必须要有分工，同时要在分工的基础上，加强协作，保证组织能够高效而和谐地运转。

（三）统一协调原则

组织设计必须使组织形成一个统一的有机整体。设计形成的组织结构应能保证企业运行时，各个部门和个人协调一致地工作。“下级服从上级，局部服从整体”是统一协调原则的基本要求，而不应在执行组织设计方案之后，部门之间无法相互协调，导致运营机制效率降低，所以要保证指挥系统对整体组织活动的有效控制。

（四）责权一致性原则

责权一致性原则，要求组织结构中的各个部门和个人不仅要有明确的工作任务和责任，而且还要有相应的权力，即责权相适应。有责无权，不能保证组织机构正常履行工作职能，承担不了应有的责任。权力过大，会造成滥用职权，企业运行混乱。

（五）合理管理幅度与层级的原则

每一个部门、每一位领导人都要有合理的管理幅度。管理幅度太大，无暇顾及；管理幅度太小，可能没有完全发挥作用。所以在组织结构设计的时候，要制定合理恰当的管理幅度。管理层级是与管理幅度密不可分的，两者应统一考虑。

（六）精简高效原则

精简是指企业的组织结构在满足经营需要，保证企业目标实现的前提下，把组织中的机构和人员的数量减少到最低限度，使组织结构的规模与所承担的任务相适应。机构臃肿、人浮于事，这一方面浪费了人力资源；另一方面由于多余环节的存在，增大了交往成本。而且人员一多，还会增加人际关系方面的矛盾。在简洁、合理、科学的组织结构中，组织才能实现高效运行。

（七）集权和分权原则

在整个组织结构设计的时候，权力的集中与分散应该适度。集权和分权控制在合适的水平上，既不影响工作效率，又不影响积极性。

（八）执行与监督分立原则

组织是以规范化运行的，在运行过程中，要将执行部门和监督部门分设，也就是通常所说的不能既当裁判员又当运动员，以保障公正公平。例如，财务部负责日常财务管理、成本核算，审计部专门监督财务部。

三、企业组织设计应考虑的影响因素

企业的组织结构应与企业所处的环境相适应。设计什么样的组织结构，除要根据企业本身的条件外，必须考虑组织结构对环境的适应能力，因为一方面设计出来的组织结构要能适应社会发展变化的要求，另一方面组织结构的存在也是为企业的经营管理活动服务的。因此，企业的组织结构设计，必须考虑企业所处环境、企业经营战略与目标、文化、技术和规模等因素的影响，如图4－8所示。^[2]

图4－8　影响组织结构的因素

（一）环境对组织结构的影响

环境包括外部环境和内部环境。外部环境的经常变化要求企业的组织结构应具有较强的适应性。机械式的组织结构只能适用于稳定的外部环境。变化频繁的环境则要求组织结构应具有灵活的动态性。环境越是复杂和动荡不定，就越要组织内部协调合作，形成统一整体。外部环境主要包括10个方面，如表4－1所示。

表4－1　组织外部环境内容(www.xing528.com)

（二）规模对组织结构的影响

组织规模的大小是影响组织结构中管理跨度和层次结构的重要因素。规模越大，其内部工作的专业化程度就应越高，标准化操作程序就越容易建立。这样管理者用于处理日常事务的时间就越少，因而管理跨度就可以大一些。从这一点来说，规模大的企业，由于管理跨度可以大一些，有利于减少管理层次。但是，规模大的企业，经营范围宽、业务量大，有些管理职能就可能需要独立出来，这就会增加机构、增加层次。而且规模太大，受管理者能力的限制，分权的程度高，有可能需要建立分权式的组织结构。

（三）技术对组织结构的影响

技术的含义很广，既包括企业的生产技术，也包括员工的生产技能，还包括组织的管理技能。技术与组织结构有着密切的联系，而且技术的复杂程度也是影响组织内部协调关系的重要因素。一般来说，技术越复杂，部门或个人之间的交往越多，信息传输量大，传输频次增大。因而相互之间的协调关系变得复杂。为了有效协调，或者增加协调机构，或者调整组织结构。技术复杂程度高的企业，其自动化程度也高，操作人员和工作岗位减少，基层管理的跨度可能变小。但对上层管理人员来说，由于专业化程度和标准化程度高，管理幅度可以增大。总的情况是管理人员的比重增大。

（四）文化对组织结构的影响

文化可在组织中发挥两个关键作用：①使组织成员知道如何在组织中彼此相处，实现组织内部的整合。②提高组织的外部适应性。内部整合是指组织成员产生对组织的认同感并知道如何有效地一同工作。正是文化引导了组织成员的工作关系、相互沟通的方式、被组织及组织成员认可的行为方式，以及组织中权力与地位的格局。而外部适应性则指的是组织如何达到目标及如何处理与外部的关系。文化不仅能指导组织成员的活动以实现组织的既定目标，还能促进组织对顾客的需要或竞争对手的行为作出快速反应。

（五）战略与目标对组织结构的影响

战略与目标对组织结构的影响越来越为人们所特别的关注，并得到了广泛的研究。一个组织的结构通常能够反映出组织的战略。产品或市场战略对变化经常会导致结构的变化。企业一旦制定出某种战略以获得市场中的竞争优势，领导者就必须设计或重新设计组织的结构以便使组织活动有利目标的实现。

第四节　组织部门、结构与职权的设计

在企业组织设计中，通常涵盖三个方面的设计。

一、企业组织部门设计

企业组织部门设计是针对企业的管理业务进行的总体设计，在设计中要确定组织的各项管理职能及其结构，并分解出各个管理层次、管理职务和各个岗位的业务要求。企业组织是一个随社会需要与发展变化而不断变化的生存与发展的过程，因此，企业应根据自身的实际情况和社会的需求与变化，确定本企业的组织部门和结构。组织部门的设计为组织结构的设计提供出科学的依据，是组织结构设计的基础。只有部门明确，才能合理和科学地划分管理层次、各部门规模及其结构。在企业组织部门设计中，可以通过三个层面的设计来完成：确定基本部门；明确中心部门；进行部门职能的确定。企业组织部门设计流程如图4－9所示。

（一）基本部门的设计

1．根据行业特点设计。任何一个企业都隶属于一个行业。随着社会生产力的不断进步与发展，行业越加细分化，行业特点也就越加明显，因此企业要根据所在行业的特征来确立本组织的基本部门。这些特征包括：行业的性质，如是生产行业还是服务行业；是新兴行业还是传统行业；是技术更新快的行业还是技术平稳的行业；本行业产品的种类、产品的性能；生产产品所需的原材料供给、各种资源条件；生产加工过程所需的技术；市场对产品的需求状况等，都直接影响企业设定的部门是否得以充分地发挥作用。所以，行业特征是企业基本部门设计的基本点和出发点。

图4－9　企业组织部门设计流程示意图

2．根据企业技术特点设计。由于技术方面的较大差异，企业在基本部门的设计中，要把技术类型、技术水平、技术实力、技术创新等作为设计基本部门的又一个重要的方面加以考虑。一般说，技术水平的提高和进步，将引起基本部门的增加与细化，如技术实力相对较弱的情况下，通过相关部门的设立增强技术研发实力和竞争力就显得尤为重要。而技术实力增强后，设立不断扩大合作领域、保障供应链更加健全、提升国际市场中的竞争力、强化技术专利和技术商品贸易管理等方面的部门就更加重要。

3．根据企业外部环境设计。在当今改革与开放的市场经济中，企业必须充分地估计外部环境变化对企业发展的影响，同时要有较强的应变能力。因此，怎样更好地适应外部环境变化的问题，在部门设计上也就成为一个重要的考虑因素。现在许多企业设置了外联部，以适应外部政治、经济、文化、技术、社会生活的各个领域的环境变化。企业对外联系的内容也有了很大的扩展，来自所有者、资源供应者、生产协作者、竞争者、客户和消费者的影响因素日益增多，加强对外联系与沟通，使企业在第一时间掌握信息是至关重要的。

4．根据企业规模设计。企业规模的大小，决定了部门的繁简。一般说，企业规模较大，业务活动量也就越大，因此需要细化专业分工，增设相关部门，保证工作有序、有效进行，向管理要效益。

5．根据组织性质设计。各个企业由于性质不同、组织形式不同，特别是随着经济全球化、多元化的发展，生产的现代化、社会化，企业的组织性质也在发生着巨大的变化，股份制公司、合资公司、独资公司，公办的、民营的，跨国集团、中小企业，林林总总，不同的组织性质，要分析和研究各自的特点、联系与区别，从而合理确立企业的基本部门。

（二）中心部门的确定

在企业的业务运行中，各项部门的作用是不同的，有主有次、有轻有重。处在重要位置的我们可称为中心部门，成功企业总是把中心部门配置在企业组织结构中的中心地位，以求获得资源的优化配置和有利于核心竞争力的形成。如一定历史时期所设立的以质量管理为中心的部门结构；以技术开发为中心的部门结构；以市场营销为中心的部门结构；以生产管理为中心的部门结构。

（三）职责的分解

当基本部门和中心部门确定之后，为使各层组织单位和个人明确自己所担负的职责和任务，明确与内外部的相互关系，实现有效沟通和工作顺畅，并加强合作，就要进行职责分解。也就是将各项工作职责和任务按照部门逐步分解，细化为独立的、可操作的具体业务活动。在职责分解中要做到：①保持各项业务活动的独立性，不要把不同性质的业务活动相混合，以免造成任务不清、职责不清，影响工作效率。②保持业务活动的可操作性，职责分解的目的是保证企业各项工作运行的有效和高效，在职责分解后，应有利于组织或个人去执行。③不可因为要达到独立性和可操作性而产生脱节和重复。

二、企业组织结构设计

组织结构（organization structure）的设计主要解决的是企业为实现目标而进行的权、责、利范围与内容的确定，是建立在有效分工与协作的基础上，实现权、责、利的结构体系构架。

一个企业的组织结构包含三方面的关键要素：①组织结构确定了组织中的正式报告关系，即职权层级的数目及主管人员的管理幅度。②组织结构中部门及整个组织的组成方式。③具有保证部门间沟通、协作与有利于整体优势发挥的制度保证。三要素中，前两个是确定组织的结构框架，解决纵向的层级问题，而后一个要素则是阐明组织成员间横向的相互作用关系。

企业组织结构设计流程如图4－10所示，主要包括：

（一）组织层级与管理幅度设计

组织层级和管理幅度设计是组织结构设计中两个最重要的参数，而且管理层次与管理跨度是密切相关的，因此我们放在一起讨论。

任何企业的组织结构都应是一种梯形结构，即上级指挥机构少，下级指挥机构多。从上到下，根据管理的需要，通常设有若干个指挥和管理层次。这些层次之间是一种隶属关系，从而形成职权上的等级链，或曰指挥链。等级链概念一直是组织设计的基石。它是指从组织最高层延伸到基层的一条持续的职权线，它界定了谁向谁报告工作，解决“我对谁负责”的问题。管理层次设计就是确定等级链的级数。

图4－10　企业组织结构设计流程

管理幅度是指组织中的一个管理者直接指挥下级的数量。管理幅度在很大程度上决定了组织中管理层次的数目及管理人员的数量。显然，在组织规模一定的情况下，如果不考虑其他因素，则管理幅度越宽，管理层次就越少，则组织就越有效率；反之管理层次就越多。

管理层级与管理幅度的相互关联决定了两大类基本的组织结构形态：一种是管理幅度大、管理层级少而形成的扁平式组织结构形态；另一种是管理幅度小、管理层级多而形成的锥形组织结构形态。如图4－11所示，假设两个组织（A和B）的人员规模均约为4100人，A组织的管理幅度各层次均为4，B组织的管理幅度为8，则B组织的管理层级就减少两层，大约精简800名管理人员，随后带来的劳资成本的降低和效率的提高。但在设计中要注意的是，管理幅度不能无限地大，否则造成下属员工的绩效会由于管理者没有足够的时间提供指导和帮助而受到影响。

图4－11　管理幅度对比

如何确定管理跨度，这一直是研究人员和管理者感兴趣的问题。美国的管理理论家格兰库纳斯（V．A．Graicus）在他的《组织内的关系》一书中对管理跨度问题进行了探索，提出了一个领导者与其直属下级之间发生联系的关系总数与下级人数之间的关系的数学表达式：

I＝N（2N－1＋N－1）

式中，I——领导者与其直属下级发生联系的关系总数（包括直接单独联系、直接团体联系和交叉联系）；N——直属下级的数量。

格兰库纳斯虽然没有得出直接计算管理幅度的公式，但从他建立的关系式可以看出，当领导的直属下级人数以算术级数增加时，领导者与其下级发生联系的工作量将呈几何级数增加。

进一步的研究表明，影响管理幅度的因素来自两个大的方面：①主观方面的因素，是由领导者的素质决定的。②客观方面的因素，即由客观条件和下属人员素质决定的因素。主观因素主要表现在领导者能否减少花在下级身上的时间。哈罗德·孔茨与海因茨·韦里克在他们合著的《管理学》一书中总结影响管理跨度的主观因素时指出，一个管理人员到底能够有效地管理多少下属，“……除去理解快、善于与人相处、博得人们忠诚和尊敬等这些个人品格之外，最重要的决定因素是管理人员减少花在下级身上的时间的能力。”这一结论告诉我们，要扩大管理幅度、减少管理层次，领导者就应抓大事，避免在下级身上花费太多的时间。影响管理幅度的客观因素主要有：管理工作的内容与性质、被管理者的技能和能力、下属人员的空间分布状况、使用标准程序的程度、组织管理信息系统的先进性、组织文化的凝聚力等。近几年的发展趋势是朝着加大管理幅度的方向发展，这与管理者力图降低成本、加快决策、增强组织的灵活性、向员工授权、更加服务于客户等目标是一致的。为此，提高企业员工的素质成为实施扁平组织的先期准备。

目前，人们主要还是采取定性的方法来确定管理跨度。一般认为上层的管理跨度应窄一些，4～8人为合适；下层管理跨度应宽一些，15～20人为合适。中层的管理幅度介于二者之间。这是因为上层的管理工作复杂，属非结构化决策的问题较多。实际上，中层的管理幅度比上层要窄，这是因为中层管理者承担着较多的向高层领导汇报工作的职能。

（二）组织部门设计

明确了组织的工作任务和确立了组织的管理幅度、管理层级后，就可构架组织的部门组合。部门组合方式包括职能组合、事业部组合、多重组合（含区域性组合、矩阵组合等）、横向组合。四种组合形式概略图见图4－12。

上述四组合中，职能组合和事业部组合是两种最常见的结构设计方式。各自的特点已在本章的第二节中阐述。矩阵组织结构也越来越为企业所采用，其最适合于环境变化大且目标反映双重的要求的组织中。双重职权结构促进了沟通和协调，是应对迅速变化的环境所必需的。而横向结构是一种最新的组织方式。它是按照核心流程来组织员工的。为特定的流程工作把所有的人员都组合在一起，以便于沟通并协调，为顾客提供更好的服务。横向型组织结构明显地减少了纵向的层级，并跨越了原有的职能边界。这种结构最显著的优点是，它因为增进了协调，所以能极大地提高公司的灵活性和对顾客需要的反应能力。由于员工注意力转到了顾客身上，从而在改进生产率、速度和效率的同时也带来了顾客满意度的提高。又由于打破了职能部门间的边界，员工对组织目标有了宽广的认识，而不是单个部门的目标。横向型组织结构还促使员工注重团队工作和合作，这样会促进团队成员达成一种共识，并努力实现组织的共同目标。还由于横向型组织结构通过分享责任和决策的机会，使员工的生活质量得到改善，进而促进他们为组织做出更大贡献。

实际上，在组织部门设计中，常常将多种形式进行混合，将各种组织形式的特点综合起来，以适应特定的战略发展需要。

图4－12　部门四种组合形成概略图

三、企业组织职权设计

组织的职权，是指组织各部门与各种职务在其职责范围内，决定或影响其他个人与集体行为的支配力量。而进行职权设计就是确立上下级和同级之间的职权关系，明确各部门、各职务的具体职权，建立起分工明确、合作协调的职权结构，使组织成为高效运转的系统。

在职权设计中，要坚持统一指挥的原则、责权一致的原则、集权与分权相结合的原则和规定明确的原则等。组织职权设计流程如图4－13所示。

图4－13　企业组织职权设计流程

对职权类型的划分，可以按职权履行的职能划分，或按职权关系划分，还可以按分工与协作的关系划分。职权纵向结构的设计要解决的问题是，不同管理层次按照以责定权的要求，确定高层的决策权、中层的专业管理权和基层的作业管理权。在职权的纵向结构中，决策权非常重要，重点要确定决策权的集中与分散问题。职权的横向结构主要是处理好横向间的沟通与协助。管理职权设计中，主要解决集权与分权以及适度授权的问题。

（一）集权与分权

集权与分权是组织职权设计中的两种相反的权力分配方式。

集权是指决策指挥权在组织层级系统中较高层次上的集中。高层管理者在作出组织的关键决策时，从不或很少从下层取得决策建议，下级处在绝对服从的地位，这样的组织就是集权的。相反，如果下层人员能够更多地参与决策，行使决策权，并或可以支配组织中的某些资源，就说这种组织是分权的。分权化程度越高，越有利于调动下属的积极性。但集权与分权只是一个相对的概念，绝对的集权或绝对的分权都是不利于组织的运转和发展的。因此，将集权与分权有效地结合起来是组织存在的基本条件。

在确立实施集权管理还是实施分权管理时，可以从表4－2中所列的影响因素出发来加以考虑。

表4－2　影响集权与分权的因素^[3]

（二）适度授权

在组织层级设计中，需要特别引起注意的是，纵向权力高度集中的组织使得组织僵化和臃肿，仅凭高层主管进行决策很难动态地适应环境的变化。随着信息时代的到来，组织越来越意识到，对下属实行适度的授权，可以更好地使组织成员自主、圆满、高效地完成组织的各项工作，因此，适度授权是组织发展的趋势。

授权是组织为了共享内部权力，发挥下属工作的积极性和主动性，而将某些权力或职权授予下级，使其在所授权力范围内，自主决策和灵活处理问题，并要对上级负责，上级仍然保留对下级的指挥与监督权，授权需要注意的是：

1．授权必须责任明确、责权对应。授权时，交给下属的责任应明确具体，不能含糊不清。否则，一方面下属不能理解责任的性质和具体要求，不能按要求完成任务；另一方面也容易造成下属互相推诿。责权必须对应。权力是为了使下属承担一定的责任而授予的，是承担责任的保证。有责无权，使下属没有能力承担责任；有权无责，会出现滥用职权、瞎指挥的现象，造成管理混乱。

2．授权要适度，避免失控。授权的根本原因是由于一个人的精力有限，管理的范围不可能太宽。如果一个人的精力大到能够把整个企业的经营活动都能管理起来，当然就不会出现层次结构的组织形式，也不需要授权。所以授权不是目的，只是一种管理手段。采用这种手段就是为了更好地控制和管理好企业的经营活动，以实现企业的经营目标。因此，授权只能是在对自己管理的范围不失去控制的前提下，把自己的责任和权力的一部分交给下属。一般来说，应保留带全局性和战略性的责任和权力，将日常经营的管理和操作性的事务下放给下属。一般来说，应将人事权、财务管理权和一些重大决策权保留，其他管理工作的责任和权力可以下放。例如，对商品流通企业来说，进货权的控制至关重要。商品进货是商品销售的保证，进货不及时，造成缺货，无货可销；进货过多，造成库存积压，占用资金，形成浪费；进货如果货不对路，或者是假冒伪劣商品，会给企业带来经济损失。所以，商品流通企业对商品进货权应严格控制。

3．授权要视能而授。授权的多少或大小，要根据下属管理者的能力大小而定。能力强的，多授一点，可以交给一些重要一点的权力；能力弱的，就要少授一些。

4．授权要处理好职能职权与直线职权之间的关系。职能职权是上级授予所属职能部门或职能人员的职权，与之相对应，授予直线部门或直线管理者的职权称为直线职权。直线职权是上级直线部门对下属直线部门直接指挥的职权，职能部门一般没有这种职权，但如果经由上级直线部门授予以后就具有了，这就是职能职权。这种职能职权一般比较小，而且限制在很小的范围内。如果职能职权过大，会造成多头指挥，干扰直线职权的行使，使统一性原则受到破坏。

第五节　组织的变革与发展

一、组织变革的动因

（一）组织变革的意义及目的

组织变革，是指组织在内外部环境变化的影响下，为适应环境的变化，有效实现组织目标而进行的内在结构的变化。

任何企业管理组织，总是要适应外界环境的要求，环境的变化，这就要求组织结构进行相应的变化，同时，企业管理组织结构也要适应经营战略的要求，为实现企业战略目标服务。因此组织变革的根本目的，就是通过结构的改变，使组织达到动态平衡。这种动态平衡就是要使组织稳定、持续、灵活、适应性强，以求得在动态环境中的发展。具体目标可以描述为：完善组织结构、优化组织管理功能、和谐组织的社会心理氛围、提高组织效能。

（二）组织变革的动因

1．内部需求。组织内部的下列因素的变化都可能引起组织的变革：①组织目标的调整。②技术条件的改变。③管理人员的调整与管理水平的提高。④组织规模的扩张与业务的迅速发展。⑤组织内部运行机制的优化。⑥组织成员的价值观点变化。⑦其他因素：如管理者的领导风格、组织制度的变化等。

上述诸因素都会影响组织的目标、结构、权力系统等方面的调整，进而影响到组织的变革。如技术条件的改变，往往是向更精、更细、更加专业化，协作也就要求更加紧密，管理工作也就变得愈加复杂，此时在管理上，就要特别重视职能部门的建设，专业化的职能部门增加，人员的素质要求也进一步提高，即要精而专。此外，横向协调机构和综合性的管理部门需要建立和加强，组织运行要更加灵活，一些方面还需要集中和综合。这就是现代组织在科技进步的推动下，在组织和管理方面呈现出的新趋势。又如，当一个组织的管理水平提高和管理者管理能力提升后，就有可能减少管理层次，大幅度地精简管理机构和管理人员，重新设置组织机构，重新划分职责范围，重新进行专业分工，无疑这对组织是一次重大的组织变革。诸如此类，每一个因素都会引起组织的变革，有的影响大些，有的影响小些。变是绝对的，而不变则是相对的。只有变革，组织才能不断增强竞争力，立于不败之地。

2．外部动力。组织是从属于社会大环境中的一个子系统，它无力控制外部环境，因此必须与外部环境相适应。换言之，环境因素是组织变革的最主要的外在动力。包括：①科学技术的进步：社会的发展向着知识经济社会进步，科技的发展日新月异，新产品、新技术、新工艺、新材料、新方法层出不穷，从而对组织的运行机制构成了强有力的挑战。②国际宏观经济环境的变化：国家的政治、经济、法律法规的调整和变化、产业政策与产业结构的优化、政治体制和经济体制的改革以及国际环境的变化、市场供需关系的变化等，都在客观上要求企业组织结构与之相适应。③各种资源条件的变化：资源是组织赖以生存与发展的重要基础，包括人力资源、资本资源、物质资源、信息资源、技术资源等。组织一方面不能过分依赖环境资源，另一方面一旦资源条件发生变化，组织也要及时根据资源变化对组织做出变革。

二、组织变革与发展的趋势

（一）基本发展趋势

未来社会发展，向知识经济时代不断演进，世界范围内以计算机技术、通信和网络技术为基础的高新技术突飞猛进，引起了世界产业结构、经济体系运营机制和人类社会活动方式的巨大变化，经济全球化的脚步加快，组织唯有变革才能生存与发展。由于各种内外部因素的影响，组织结构的变革呈现出如下趋势：

1．组织结构扁平化。这是指企业组织结构形态随着管理层次的减少、管理幅度的加大，从层次繁多、高高耸立的“金字塔”形向层次扁平化的“木盆”形转变。

依据传统组织理论，历来认为直线式的等级制度最有效，命令可以畅行无阻地层层下达，这是工业时代典型的企业管理形式。但是，由于组织规模的扩大，层级的增多，信息量的剧增，使得管理者无法接收和掌握这么多的信息，也就不能对变化的市场作出快速反应和快速决策。所以，减少管理层次成为企业组织变革的一个趋势，也就是组织结构的扁平化。

组织结构扁平化变革的有效实现的基本条件，是要有网络技术的支撑，即通过计算机技术、网络技术，实现对大量复杂信息快速而及时地处理、传递。由于信息化时代的到来，高科技的信息技术的应用、层级间的沟通就显得快捷和方便，也就消除了对中间管理层次的需要，这些层级所执行的组织和传递信息的任务，可以通过网络技术完成，即信息可以在同层和上下层间传递和分享，传统的组织成员之间的纵向关系在信息网络平台上变成了纵横交错的平等关系。组织成员既是信息的接收者，也是信息的发布者，同时亦可实现成员间在信息驱动下的工作互动。

2．组织结构的非层级化。在新的环境下，组织层次大为减少，现存层级相互间的关系也发生了很大的变化，我们称其为组织的非层级化趋势。组织非层级化趋势主要体现在：组织中由高到低的地位差距和等级观念弱化，成员间的直接交流增加；同一层级中的成员间的横向交流增加；组织内部充分授权，个人和组织内部的自主权加大，独立性增强；跨层级的团队增加，增强了组织的应变能力；各企业之间的分工与协作加强，以业务为核心的在企业与企业之间的不同层级直接实现互动的协作关系和自主性加强。这些基本变化的本质特征就是非层级化，是组织成员借助于信息网络技术增加了相互联系，打破了传统金字塔形组织严格的等级、部门和岗位的界限所进行的组织结构的动态调整。这种调整，增强了组织内成员的自主意识和权力，增强了组织的应变能力和竞争力。

3．组织关系的网络化。未来的组织发展的基础是组织内部的个体、群体和层级单位之间以及他们与组织环境关键成分之间的相互依赖性，这种相互依赖性可通过网状结构建立起来。从组织外部看，在知识经济时代，利用互联网、资本市场和产业供应链，使企业与企业间建立起多种形式的合作关系，其本身是企业外部网络的一个组成部分，是产业供应链上的一部分。建立企业外部的组织关系网络化，通过企业间的相互合作，加速产业链上的各个环节的工作，使工作更加有效、经济、快速，是时代发展的要求。

从组织内部看，组织是由若干个各自独立但彼此又有一定纵横向联系的经营单元构成，网络成员之间形成比较松散的“联邦”关系。在这种关系体中，突出强调“团队”管理。所谓“团队”，就是让组织成员打破传统的部门界限，不拘泥于管理层次，以任务为中心组成“团队”，直接面对服务对象，并对公司总目标负责，力争以群体和协作优势赢得竞争的主导地位。有研究表明，日本的组织之所以比美国的组织更具有内聚力，主要是日本的组织更加重视培养组织成员的团队意识和团队协作精神。

4．组织规模的小型化（分立化）。面对信息化时代，缩小企业规模，划小核算单位，集中资源，发展组织新战略，成为一种新的趋势。过去大公司在具有规模优势下，形成了跨地区、跨国界的跨国公司实体，建立了生产与销售网络。但随着以互联网为基础的电子商务的出现和迅速发展，实体网络优势减弱。现代信息技术，使得企业与企业之间的信息沟通、合作、谈判以及签订和履行契约等的市场交易成本大大降低，交易成本的降低对内部员工需求量降低，驱使企业向小型化方向发展。

以美国为代表的市场经济发达国家，进入20世纪90年代以来，开始改变相当长一段时间内单纯追求组织规模大型化的做法，强调缩小规模，通过分离、剥离、出售或授权等方式使自己的公司小型化；为了提高盈利水平和增强竞争力，大型企业还通过企业流程再造进行缩减，压缩组织层次，去掉非核心业务，将优势集中于强项上。同时，这些公司还通过技术进步，提高生产自动化水平，减少用人；通过建立战略联盟或业务外包，从而降低投入。

5．企业业务流程再造。业务流程是企业组织运行的基本体系，是形成竞争优势的重要部分。企业的业务流程再造，是为了塑造企业的核心业务，形成灵活、高效的组织结构，使企业更好、更快地适应外部环境，在于打破传统观念，打破不适应市场环境变化的陈腐制度和僵化机制，使企业增强应变能力和核心业务的竞争力。

企业的业务流程再造的实现，①对企业内部的业务重组，是以实现企业价值增值为目标，以充实和完善企业核心业务为中心，重新进行企业业务流程的设计，构建新的企业组织结构和分工体系。②企业外部的供应链重组。以企业具有最大价值量和附加值的业务为核心环节，将不具有优势的业务外包或分离，建立起快速反应的供应链。

6．组织的柔性化。为了增强企业的灵活性，企业组织结构趋向柔性化发展。即通过对一些临时性的、以任务为导向的团队式组织的建立来取代原有组织中设置的固定的、正式的组织机构，进而增强企业的竞争力。柔性化结构更强调组织对环境的适应性，其主要特征可以表现在两个方面：①组织结构柔性化是集权与分权的内在统一。集权与分权是组织权力分配形式中的两种极端形式，各有利弊，组织管理需要两者的良好结合和统一，对此，柔性化的组织结构可以很好地通过非正式组织形式的有效利用，来实现建立在分权基础上的必要的集中。②组织结构的柔性化可以有效实现稳定与变革的统一，即正式组织与非正式组织、职能部门与项目组的并存，使组织保持稳定并具有一定的灵活性。

组织的发展与变革形式还有很多，在新的组织形式诞生的同时，原有的组织形式也会并存相当一段时间。这是由于市场细分的结果，也就是组织形式的多样化，各类企业组织应该依据自身的基本情况进行设置。

（二）学习型组织

随着知识经济的到来，管理者们所面对的环境迅速地发生着变化，管理学家们预言，21世纪要取得竞争的胜利必须能够快速学习和对市场环境作出反应，所以21世纪的组织将是学习型组织。一个学习型组织要具有发展持续学习和适应变革的能力，图4－14表明了传统组织形式和学习型组织形式的不同。

图4－14　传统组织形式与学习型组织形式的比较

学习型组织是指一个便于组织内所有成员学习并不断改进自身的组织。换言之，是一个拥有知识并能够对其管理与运用的组织，即能够不断“学习”知识的组织。

彼得·圣吉认为，学习型组织是指具有如下特征的组织：

1．组织结构柔性化和层次扁平化。学习型组织的结构以推动组织学习，强调团队工作和较强的横向联系以及介于公司内部和外部的分界之间的工作网络，促使组织信息共享、系统思考以及信息的公开化。这样有利于帮助组织成员扫描组织更大范围的环境，消除共同学习的障碍。学习型组织的结构要相对扁平化，以加强组织中员工的参与机会，成员被授权进行相关的决策、最大限度地影响组织，从而培养学习型组织中的个人权利和个人工作效率。

2．组织系统开放化和信息系统基础化。学习型组织要能够做到内外部之间的相互联系、相互作用和交流，加强与客户的接触与沟通，及时反馈信息，及时处理信息。收集和传递信息是必不可少的。因此，学习型组织的信息系统为组织学习提供了一个基础型的结构。组织依赖信息系统进行控制：即利用信息来发现和纠正组织运行中的错误。在当今学习指导信息转换的环境下，那些能够更快获取、传递和分享大量的、复杂的信息系统，将使组织获得更高水平的组织学习，能够有效地管理知识，提高组织竞争力。

3．人力资源管理理念先进。在学习型组织中，每一个成员都是组织学习的最终创造者和使用者，因此学习型组织的人力资源系统要设计为有助于提高成员学习的结构。包括绩效评估和报酬系统，要看长期绩效和知识发展，看新知识与新技能的获取和应用。各种培训的开发项目也强调不断地学习和提高，注重提高人力资本，增加组织学习的机会。

4．组织文化建设不断得以强化。学习型组织中共同的价值观和行事规则组成了组织的文化，这将极大地影响成员收集、传递和分享各种信息的方式。作为一个学习型组织具有推动开放、创造性和鼓励实践的强文化。在依据一定价值观和规则下，员工受到鼓舞和激励，为组织目标同时也为个人目标，进行不断的思考和实践，并主动从实践中学习如何去改变和提高组织和自身。

5．领导的有效性和权威性。一个良好的学习型组织其管理和发展是否成功，在很大程度上依赖于对整个组织的有效领导。学习型组织中的领导要主动参与学习。在他们身上，有着主动学习的示范作用，同时能够传达具有说服力的学习型组织的，并以行动支持和拥护组织愿景，引导组织成员为之共同努力。

学习型组织的几个主要特征如图4－15所示。

图4－15　学习型组织特征

由此可见，学习型组织将更适应21世纪全球经济一体化、信息化、知识化的发展需要。

综合案例

杜邦公司——发展与组织变革

美国杜邦公司是世界上最大的化学公司，历经200年，从生产一个产品（黑火药）发展到今天的2000个产品，从一个地区性家族企业发展演变为现代跨国公司。在其发展过程中，尤其20世纪以来，企业组织历经变革。杜邦公司所创立的组织机构，曾成为美国各公司包括著名大公司的模式。

创办初期的杜邦公司，家族式的企业管理模式，完全是中央集权的组织结构，单人决策式经营，尤其是在亨利任职的50年（1850～1899年）中，不放心分散和移交权力，实行的是专制独裁的“恺撒式”管理，公司的所有主要决策和许多细小决策都由他亲自制定。在当时的社会经济背景下，这种单人决策式的经营还是成功的，这是基于当时的公司规模不大；经营产品单一；产品质量占有绝对优势，竞争者难以进入；市场变化不大等。

但当“杜邦二世”辞世后，由于无人能接揽管理权，传统的经营管理秩序几乎崩溃，并将易主，此时三个杜邦堂兄以2000万美元买下了杜邦公司。他们重构了公司的组织结构，精心设计了集团式经营的管理体制。成为美国第一家把个人决策变为集团式经营的公司。

实现集团式经营的显著变化是建立了“执行委员会”。“执行委员会”隶属于最高权力机构董事会之下，是公司的最高管理机构。在董事会闭会期间，大部分权力由执行委员会行使，公司董事长兼任执行委员会主席。完成了由纯家族企业向现代企业制度转换。

与之相适应，公司还建立了预测、长期规划、预算编制和资源分配等管理方式。在管理分工的基础上，建立了生产、销售、采购、运输等职能部门。在职能部门之上，是一个高度集中总办事处，控制各职能部门的工作。在所创立的这种集团式的经营管理体制，权力高度集中，执行统一指挥、垂直直接领导和专业分工的原则，大大促进了杜邦公司的发展。

但在发展中，一些问题也逐步地暴露出来，如多角化经营产生亏损，组织结构缺乏弹性，造成决策迟缓，失去很多市场机会。为此，公司经过分析论证，提出了一系列组织结构设置的原则，创造了一个多分部的组织结构。基本做法是：①在执行委员会下，设立了财务委员会，该委员会决定总公司的财务政策，并对财务活动进行指导和监督。执行委员会在财务上有权使用400万美元限额内的款项，超限额须经财务委员会同意。②设立咨询委员会。③按产品种类设立分部，而不设立职能式组织，在各分部下，则有会计、供应、生产、销售、运输等职能处，各分部实行独立核算。在这样的组织结构中，自治分部在不同的、明确划定的市场中，通过协调从供应者到消费者的流量，使生产和销售一体化，建立起企业与市场的密切联系。在分部中，通过直线组织管理其职能活动。总部对分部的监督，通过财务和管理人员，用利润指标加以控制。

新型组织结构的建立，分权得以充分的体现。这种分权化的组织使杜邦公司很快成为一个高效的集团，公司组织富有了弹性，能灵活地适应外部市场环境的变化。20世纪20年代建立了第一个人造丝工厂，又控制了赛璐珞生产的绝大部分份额（75%～100%），同时，杜邦公司还垄断了合成氨。之后，杜邦公司加速生产与发展，几乎垄断了新的化学产品的生产，如合成橡胶、尿素、尼龙、塑料等，并参与了第一颗原子弹的制造。

与此同时，杜邦公司还培养了一批优秀的经营管理人才。1919年公司高层管理人员的年龄为35～45岁，他们努力工作，使杜邦公司以超常速度发展壮大，并将面临困境的通用汽车公司解救出来，通用公司的主要经理人员，几乎都来自于杜邦，其发展壮大，杜邦公司功不可没。

杜邦公司新建立的执行委员会和多分部的管理机构，是在不断对集权和分权进行调整中完善和发展的。面对竞争日益加剧的时代，其组织结构也在不断地发生变化，如20世纪60年代建立起的“三驾马车式”的管理组织结构。这种结构是指：1967年，杜邦公司第一人——科普兰，把总经理的职务让位于非杜邦家族人员；财务委员会议议长也由他人担任，自己仅任董事长一职，从而形成了“三驾马车式”的组织管理体制。

19世纪生产炸药发家，20世纪以化工产品为主业，21世纪又定下向生物技术领域进军的目标，杜邦公司这一家族企业在“变”与“不变”的平衡中发展壮大，其成功的秘诀，首先在于使企业内部组织机构的设置能够适应生产特点、企业规模、市场情况、企业战略等要求，其管理模式和成功，有许多值得研究学习和借鉴的地方。

思考题

1．什么是组织？组织具有哪些特征？组织的地位和作用有哪些？

2．当前组织结构的基本类型是怎样的？结合理论，调查不同公司的组织结构体系，进行比较分析，说明各种公司组织结构的特点和优势。

3．矩阵结构、网络结构、多重结构的组织结构适应怎样的业务组织？

4．部门的设计应坚持怎样的原则？为什么？

5．在组织设计中，层级和管理宽度的关系是怎样的？要注意考虑哪些因素？

6．什么是集权和分权？二者在管理中有什么不同？对组织结构设计有何影响？对组织的发展有何影响？

7．组织的变革趋势是怎样的？为什么要坚持组织变革？

【注释】

[1]理查德·L．达夫特著，李维安等译：《组织理论与设计精要》，第6页，机械工业出版社，2003年版。

[2]理查德·L．达夫特著，王凤彬等译：《组织理论与设计》，第150页，清华大学出版社，2003年版。

[3]斯蒂芬·P．罗宾斯：《管理学》，第273页，中国人民大学出版社，2004年版。