现代管理原理：管理者的角色

第三章　管理的主体：管理者

学习目的与要求：通过本章学习，要掌握管理者应具备怎样的基本素质；领导者与管理者有怎样的区别；怎样才能成为一个优秀的领导者和管理者。

第一节　管理者的定义及层级

成功的企业源于成功的管理，而成功的管理又取决于企业是否有优秀的管理者或领导人。这是大量成功企业经验已证明的结论。在企业的形成、发展、成功与失败的问题上，尽管组织中的每一个人可能都参与管理，都对管理负有一定责任，但具有管理权力和职责的管理者或领导者起着举足轻重的作用。雅虎之所以成功，在于有一个素质优秀的领导者杨致远。许多成功的管理者和领导者的经历证明：对事业的热爱和执著、清晰冷静的头脑、与他人交往的能力、谦虚谨慎的处世原则、敏捷的思维方式、超前的意识和洞察力是一个优秀的领导者、管理者必有的基本素质，也是事业成功的根源所在。

托马斯·彼得斯和罗伯特·沃特曼在著名的《追求卓越》一书中这样写道：“我们发现，每个公司的成功都几乎归功于一两个强有力的领导人，大部分公司，如IBM、宝洁、埃默森、强生和达纳公司等，都是在一位特殊人物的指导下表现出其基本特征的。”^[1]因此，学习管理，首要的是明确谁来进行管理，谁对管理负有责任，负怎样的责任，承担管理权力和责任的人应具备怎样的素质。

一、管理者的定义

美国管理学家斯蒂芬·P．罗宾斯说过：通常定义谁是管理者是一件很简单的事情。管理者是组织中这样的成员——他告诉别人该做什么以及怎样去做，很容易将管理者与非管理者区分开来。后者是指组织中这样的成员——他们直接从事一项工作或任务，并且没有人向他们报告，一般被称为员工或雇员。但是今天再这样简单地区分管理者和雇员就不行了。由于时代的发展，组织以及工作正在变化的性质模糊了管理者与非管理者之间的界限，许多传统的职位现在都包括了管理性的活动，特别是在团队中。例如，团队成员通常要制定计划、制定决策以及监督他们自己的绩效。正是由于这些非管理雇员承担着过去是管理者的一部分职责，所以我们不能够再用过去的定义来简单描述今天的各种管理情境。

那么我们该怎样定义现代的管理者呢？著名的管理大师德鲁克曾给管理者下过这样的定义：“在一个现代的组织里，每一个知识工作者如果能够由于他们的职位和知识，对组织负有贡献的责任，因而能够实质性地影响该组织经营及达成成果的能力者，即为管理者。”^[2]在这一定义中，德鲁克强调了作为管理者首要的标志，是在一定的职位上，必须对组织的目标负有贡献的责任，只要能够承担职位责任，对组织的成果有贡献，他就是管理者，而不在于他是否有下属人员。

但仅这样下定义还不足以说明管理者的本质，因此德鲁克进一步强调：“一位管理者，不可仅以执行命令为己足，而必须作决策。……企业界的主管人员，大都是管理者；但并非所有的主管都是管理者。在现代社会中，许多非主管人员也都日益成为管理者了。在一个知识的组织中，固然需要主管人员，同样也需要‘专业贡献者’，来出任负有职责、决策和职权的职位。”^[3]

依据这一分析，我们可理解现代管理者的基本特征：①管理者是指履行管理职能，对实现组织目标负有贡献责任的人。②管理者可以是主管人员，也可以是从事专业贡献的人。③管理者，无论是主管人员还是从事专业贡献的人，都必须出任负有职责、决策和职权的职位，并履行管理的职能。

由此可见，管理者并不仅限于主管人员，为实现组织目标而负有专业贡献的人也可是管理人员。但无论是主管人员还是从事专业贡献的人，他们要成为管理者，必须具备职责、决策和职权的职位，并能运用职权，实施管理的计划、组织、指挥、协调和控制的职能，从事管理活动。没有这些基本条件，即使是主管人员，也不是管理者（如公司中的领班，由于他们管理着别人的工作，所以可称为是主管，但他们对于员工的工作方向、工作品质和工作方法，既无责任，也无职权，所以他们只不过是一个“别人的上司”）。据此，我们可这样定义管理者：管理者，是泛指具有职责、决策和职权职位的主管人员和从事专业贡献的人，这些人具有在工作中能够影响组织整体绩效或成就的决策能力，并对组织目标的实现负有责任的人。

当前，对于管理者的称呼甚多，首席执行官、职业经理人、总经理、项目主管、职能部门经理等都属于管理者的范畴。但这些管理者的职位层次不同，所拥有的职权、职责和应做出贡献的大小要求也不同。

二、管理者的层级

一个组织的构成，是有分工、层次、等级之分的，类似于一个金字塔。相对于组织职能的分工与活动范围不同，组织中的每一个人必然依据个人的能力和贡献大小的要求，在组织的各层次、各岗位上找到一个相对适合、稳定的位置，并通过管理的职能，组织其他人，共同负责对组织资源进行计划、组织、领导、协调和控制，有效实现组织目标，以实施其管理活动。由此，决定了管理者分成不同的层次和等级。通常，管理者的层次或等级分为三层：

1．高层管理者（top manager），由组织中的少数人组成。他们是指对整个组织或者是组织活动负有全面的管理责任的人。这些人一般被称为高层主管，他们建立组织运行的政策，并引导组织适应环境的要求，以求得生存和发展。韦尔奇认为，这一层次的管理者，更为确切的称呼应为领导者。他讲道：“我只不过是不喜欢那些刻意和‘管理’结合在一起的怪僻倾向——如控制、抑制人们，让他们身处在黑暗之中，将他们的时间浪费在烦琐的杂物与报告中。掐着他们的脖子，你无法将自信注入他们的心中。你必须松开手，让他们成长，允许他们获得胜利，然后论功行赏。经理这个名词太容易和控制画上等号，它意味着冷漠、守旧与毫无热情。我从来不会将热情与经理联想在一起，但是几乎在每位领导者身上都可以发现到它的存在。”^[4]

2．中层管理者（middle manager），通常指处于高层与基层管理者之间的管理者。这层次的管理者是根据高层主管所制定的政策、决策、战略规划，负责指导更底层的管理者进行具体目标和计划的落实与执行活动，有时也直接管理员工。

3．基层管理者（first－level manager），又称之为第一线的管理者，这是处于组织中最底层的管理者。他们负责组织员工按计划落实工作任务、监控工作的进度和质量、保证计划的按期完成和目标的实现。

这些层次和等级形成了一个指挥链。这一指挥链因组织结构的不同而呈现不同的状态。传统的指挥链结构是一种金字塔形或称A形结构。这种结构上下级管理关系清楚、等级明确。同时也形成运行过程的权力链和信息链（见图3－1）。

现代的指挥链结构还有网络状态的和矩阵状态的等。但不论是哪种结构，这些结构中管理者的职位与职责、职权是对等的，同时也应与他们的经营管理能力和所做的贡献相一致。

图3－1　管理组织层次图

第二节　管理者的职责

作为管理者，不论他在组织中的哪一层次上，承担的管理职能应该基本上是一样的，都包括计划、组织、领导、协调和控制。但不同层次的管理者的职责却有很大的不同。

一、高层管理者的职责

高层管理者（或领导者）是组织的顶级管理者，掌管组织的全面管理，具有组织大政方针、长期经营战略的制定权和决策权。但世界级的CEO们谈到这一职位时，都认为重要的不是权力，而是责任。在21世纪，顶级的管理者具有怎样的职责，从德鲁克、韦尔奇、沃尔顿、郭士纳、李嘉诚等管理大师们的论著中，以及成功企业的管理经验中，可总结为如下主要职责：

（一）组织企业的变革，以使企业不断适应社会发展的要求

大量的案例证明，许多成功的公司在成长过程中也并不是一帆风顺的，世界级经理人的成功就在于：他们坚持变革。美国通用汽车公司世界第一个职业经理人阿尔弗雷德·斯隆就是如此，他从任通用副总经理开始，就致力于组织内部体制的改革，从而建立了有效的斯隆管理模式——事业部制，并开创了职业经理人的世纪；GE的杰克·韦尔奇也是如此，1980年他接任通用电气公司时，形容自己仿佛躺在泰坦尼克号上最舒适的帆布躺椅上。如果像其他总裁一样，不去摇撼这条船，而只去修补，潜在的危机将会随时吞没这条船。然而，韦尔奇的责任感和他顽强好斗的天性告诉他，要在变化如此迅速的环境中生存下来，通用电气需要变革现状。“变革应成为我们的准则”。变革是企业发展的动力。

（二）进行企业的愿景塑造，以使企业能够有明确的前进目标和方向

美国著名的管理学家加里·胡佛指出：“企业成功的一个最为重要的因素是要有一个清晰的愿景。”^[5]愿景（《基业常青》的作者将它称为“胆大包天的目标”）是企业永远为之奋斗希望达到的图景。这种图景应清晰、持久、独特，能直接的理解和感受，如韦尔奇所描述的通用电气的愿景（目标）是：“在我们服务的每一个市场中，要成为数一数二的公司，并且改革公司，拥有小企业一般的速度和活力。”显然，这个愿景（目标）概括了企业的未来目标、使命及核心价值，光芒四射，动人心弦，并刺激进步，能够激发所有人的力量，增强团队精神，成为竞争的有力武器，也成为建立起一个群策群力的共同体的核心理念。

（三）精心培育企业文化，以使企业具有保证基业永续的向心力、凝聚力和驱动力

在21世纪的管理中，企业文化受到管理界的高度关注。许多优秀的企业文化已成为企业能形成强有力的核心竞争能力的根本因素。然而，优秀的企业文化是企业长期经营与培育的结果，是根植于员工思想深处的，并已形成共识的核心价值观、理念和行动准则。这一文化的形成，有的是高层管理者从执政那天起，就以他高瞻远瞩的理念进行着有意识的培育和倡导，而有的则可能是经历了几代CEO的不懈努力来精心培育和呵护而形成。经历上百年风风雨雨的高瞻远瞩的公司，他们的人员、产品、经营领域、经营战略都在不断地变化，但他们的经营核心理念却永远不变。培育、呵护企业的文化已成为当代高层管理者的一项重要职责。

（四）发掘有潜力的人才，精心选择、培养接班人，以使企业的基业得以永续

翻阅世界成功企业和成功企业家及CEO的介绍，我们不难发现，这些企业和这些伟大的人物，无不重视人才的使用和培养，也无不重视企业接班人的选择。世界级的CEO都把人才的发现、接班人的选择作为己任。如韦尔奇在距他预计退休还有9年时在公司继承人规划会上就指出：“从现在起，选择继承人是我要做的最重要的决定，这件事几乎每天要花费我相当多的心思。”^[6]正是由于通用电气历届CEO具有的这种责任感，才使通用电气在近百年的发展史上出现了多个像韦尔奇式的卓越超群的高层管理者，同时也保证了通用电气的基业永存。摩托罗拉CEO办公室前成员罗伯特·盖尔文也指出，CEO“最重要的责任是确保高级经理干才的连续性。我们总是寻求拥有能力且已得到证明的后备人选，追求利用调职培训的计划，以便让主要人选做好准备。此外，我们一直坚持公开继任规则……我们认为连续性非常重要”。^[7]

（五）建立激励员工、自主创新、刺激进步、永不满足的有效运行机制，以使企业保持强有力的核心竞争能力

在以人力资源为重要资源的社会中，企业的运行方方面面都靠人来执行。要使企业处于全球领先的地位，必须寻求一种既有约束力，又能够推动内部持续改革和不断自主创新的机制，以激励员工不断进步，保持企业的活力。韦尔奇通过实施“群策群力”、裁员减负、数一数二、无界限管理、建立小企业运行方式等战略，创造了一个规模庞大、纪律严明、运转灵活、反应迅速的全球化的企业。宝洁公司的CEO杜普利，通过创造品牌管理相互竞争的制度建立了企业永不满足的运行机制，保持企业生机勃勃的发展。

（六）有效授权，实行目标管理，培养管理者，创建拥有众多领导者的组织，以便在调动各层管理者积极性的同时，真正让他们负起应有的责任

授权是高层管理者领导艺术的一个重要体现。由于组织变得越来越庞大、复杂，所以光靠高层领导者的直接干预只能承担很少一部分的工作量。领导者很少有人直接将精力集中于传达令人鼓舞的前景和价值观中，或靠个人的榜样力量来直接进行领导。领导的最间接的、潜在的不可见的方式主要集中在创造一种自由的环境，靠这种自由的环境来自动地引导员工将自己的利益转变为公共利益服务中。领导的方式越间接，留给组织内其他领导者的空间就越大。因此，韦尔奇说：最好的管理方式就是不管。

（七）培养组织、团队及员工的执行力，以便使美好的愿景和目标得以实现

进入20世纪90年代以来，人们特别关注企业执行力的问题，将这一问题作为当前企业管理者的一项重要责任来对待。美国耶鲁管理学院院长杰弗里·加滕指出：“没有执行，愿景只能是梦想。很多CEO说，执行更重要，无论你做什么，没有良好的执行，可能就会犯错误，或者太慢了，或者太快了。作为管理者，不可能观察到一切，必须制定规则指导人们的行动。”^[8]崇尚行动，提高完成任务的执行力，已成为提高组织核心竞争能力的重要组成部分。

二、中层管理者的主要职责

中层的管理者在组织的管理活动中常常起着承上启下的作用，上级的政策和决策，主要是通过他们来贯彻执行，因此。中层管理者的执行能力直接关系到任务的落实、员工积极性的调动、具体目标与总目标的实现。因此，中层管理者的职责比之高层管理者的职责要具体，其主要内容有：

1．正确领会高层管理者的战略决策和规划，以及经营的理念。

2．贯彻执行高层管理者所制定的重大决策。

3．根据本部门的具体执行目标和环境，对任务进行管理：①制定合理的工作计划，进行目标细化的决策。②根据工作的优先顺序，有效地分配资源。③调动各种资源，激发员工积极性，组织工作计划的实施。④明确本人及下属的工作职责、任务要求和衡量标准，向下一级管理者授权，给所管辖的基层管理人员分派任务。⑤监督和协调基层管理人员完成工作任务，随时处理例外事件，纠正工作中的偏差。⑥及时与上下级沟通任务的执行情况。⑦按目标管理要求检验和评价任务的执行结果，并向上级领导汇报。

4．进行团队建设。①以组织的核心价值观为导向，以身作则，营造和谐的团队氛围。②敢于承担责任，善于听取他人意见，善于引导，共同推动管理进步。③积极营造员工成长的环境，创造人才脱颖而出的氛围，指导下属不断提高任职能力，激发团队活力，改进团队绩效。④建立有效的沟通制度和渠道，及时解决员工工作与思想上遇到的问题，对员工的工作成绩予以及时、客观的肯定。⑤创造、培育和维持良好的外部工作环境，打破部门界限，处理好与其他部门的工作关系，以公司利益为重，强化整体观念。

5．优化资源管理，加强管理基础工作建设。①制定各种管理制度与文件，建立正常的工作秩序。②保持、维护工作环境，保证正常开展工作，提高各种资源的利用率。③加强文档管理和建设，日常工作的文档管理要规范化，确保工作经验的持续积累。④加强信息系统的建设，保证上下级信息渠道的畅通。

中层管理者通常享有部门或办事处主管、科室主管、地区经理产品事业部经理或分公司经理等头衔。中层管理者在等级科层制的组织中具有重要的地位和作用。但随着社会经济由工业化时代进入知识经济时代，大量高科技手段在管理中运用，组织结构发生了深刻的变化，大公司的管理层次在减少，中层管理者的职位被直接组织项目实施的管理者所取代。美国的管理学家阿伦·肯尼迪和特伦斯·迪尔在20世纪80年代初就指出：中层管理阶层是20世纪公司生活的一个创造。对于未来的公司来说，这是一个过时的职业。中层管理人员是否会完全在组织管理中消失，我们认为，现在就下肯定的结论还为时过早。当然，中层管理人员的减少已经是明显的趋势。但管理层次的减少不等于这一层次的职责减少，上述的这些职责将转移至替代这一职位的管理者来承担。

三、基层管理者的主要职责

1．贯彻执行上级的方针、政策、制度、标准，培育员工的企业核心理念和价值观，明确员工规范的行为准则。

2．明确工作目标和任务，分解计划，落实到人，组织任务的落实。

3．明确每一个员工各岗位的职责和能力，有效地分配资源和任务，降低成本，保证工作效率和效果。

4．营造团结合作的工作氛围，调动员工的积极性，增强团队工作能力，培养团队精神。

5．直接指挥、监督现场的作业活动。

6．及时向上级通报工作的进展情况和突发的问题，以及解决的方案和执行情况。

7．保证各项作业活动有效地完成。

基层管理者在职位上被称为项目经理、班组长、工长或学校中教研室主任等。

其实，作为基层的管理者的主要职责较简单，就是提高执行力度，把事情做好。但这一层次的任务执行情况，关系着整体目标实现的效果和效率。许多管理的细节工作都体现在这一层次中。

由此可见，不同层次的管理者因职位、职权的不同，所承担的职责及其重要性都是不一样的。当然，对不同层次管理者素质的要求也必然不同。

第三节　管理者在组织中的角色

一、管理者的管理角色理论

在20世纪60年代末期，加拿大学者亨利·明茨伯格对5位总经理的工作进行了仔细的跟踪研究，得出了与众不同的管理者角色理论。明茨伯格发现：管理并不是像人们想像的那样，每天埋头工作，在大量阅读文件中深沉地思考着每一个重大问题，然后作出惊人的决策。而是这些管理者们每天根本没有多少时间静下心来进行思考，因为他们的工作经常被打断，使他们在各种工作的处理中不断变换着工作角色和工作方式。在这种工作角色的变换中，管理者的个性得到充分的发挥，能力得到充分的显现。个性和能力能够影响他如何扮演角色，但不会影响他们所演的内容，所以，演员、经理和其他人担任的角色虽然是事先规定好的，但个人可能以不同的方式来解释这些角色。这里的角色指的是属于一定职责或地位的一套有条理的行为。由此，明茨伯格在大量观察的基础上，提出了一个管理者究竟在做什么的行为分类纲要，得出的结论是：管理者在组织中扮演着10种不同的，但又是高度相关的角色。这些角色的具体内容可以进一步组合成三个方面：人际关系、信息传递和决策制定的角色（见表3－1）。

表3－1　管理者扮演的十种角色

1．在人际关系方面，经理人员首先要扮演好挂名领导的角色，承担这种角色，经理要在所有的礼仪事务方面代表组织。此外，经理还要扮演联络者和领导者的角色。作为联络者，经理要同组织以外的其他经理和其他人相互交往，维护自行发展起来的外部接触和联系网络。作为领导者，经理要处理好同下属的关系，对组织成员做好激励和调配工作。

2．在信息传递方面，经理人员主要扮演信息监听者、传播者和发言人的角色。作为监听者，经理要注意接收和收集信息，以便对组织和环境有彻底的了解，进而成为组织内外部信息的神经中枢。作为传播者，经理要把外部信息传播给他的组织，并把内部信息从一位下属传播给另一位下属。作为发言人，经理要把组织的有关信息传递给组织以外的人，既包括董事会和更上一层次的管理当局，也包括供应商、同级别的人、政府机构、顾客、新闻媒体以及竞争对手。

3．在决策制定方面，经理人员又要扮演企业家、故障处理者、资源分配者和谈判者的角色，并相应执行四个方面的任务：即寻求机会，制订方案，从事变革，并对某些方案的设计进行监督；在组织面临重大的、出乎预料的故障时，采取补救措施；负责对组织所有资源进行分配，事实上就是作出或批准所有重大的组织决定；代表组织参加与外界的重要谈判。

为什么经理在管理过程中要扮演这么多的角色？明茨伯格认为，主要是由经理所处的环境决定的。由于经理们都要面临一个由竞争者、供货商、政府等组成的复杂环境，要适应这样的环境，就必须扮演多种角色。明茨伯格认为，这些角色之间还是相互联系着的。他指出：实质上，经理是一个投入产出系统。在其中，权威和地位产生人际关系方面的角色，人际关系方面的角色导致投入（信息），而这又导致产出（信息和决策）。人们不能随意取消一种角色而期望其余的角色完整无损。例如，一个不担任联络者角色的经理就得不到外部信息，因而就不能传播良好的信息或作出有效的战略决策。

上面关于管理者角色的分析，在一定的意义上对非营利性的组织的管理者也同样适用，对组织中的其他层次的管理者也大体适用。继明茨伯格之后，在美国进行的大量的研究证明：不论何种类型的组织和在组织的哪个层次，管理者都扮演着相似的角色。但是，在不同的管理层次，管理者扮演的角色的侧重点是变化的。特别是传播者、挂名领导、谈判者、联络者和发言人等角色，对于高层管理者来说比低层的管理者要重要得多；相反，领导者的角色，低层管理者要比高层管理者扮演得要多。

二、管理者角色理论与管理职能理论的关系

明茨伯格的研究得到了管理理论界的认可，在后续的角色理论有效性的大量研究中，研究的证据支持了这一理论。但也有人提出：管理者角色理论的出现是否说明管理职能理论失效了呢？

美国的罗宾斯教授研究管理者角色理论与管理职能理论的关系时认为，管理者在管理活动中扮演的角色和管理职能之间有密切的联系。

1．职能方法仍然是代表着将管理者的工作概念化的最有效的方式。经典的职能理论提供了一种清晰的和界限明确的方法，使我们能够对管理者从事的成千上万种活动和用于实现组织目标的各种技术进行明确的分类。

2．虽然可以用明茨伯格给出的更详细的和仔细斟酌过的合理角色的分类方案，但是这些角色实质上与职能理论是一致的。明茨伯格提出的许多角色，基本上可以归入一个或几个职能中。比如，资源分配的角色就是计划的一个部分，企业家角色也属于计划职能。所有人际关系的三种角色都是领导职能的组成部分；而其他大多数角色也与计划、组织、指挥、协调和控制职能中的一个或多个相吻合。当然，并非所有的角色都是如此，这种差别实质上可以用明茨伯格的综合管理活动和纯粹管理工作的观点来解释。

3．所有的管理者都从事一些不纯属管理性的工作。明茨伯格观察的经理们花费时间搞公共关系和筹集资金这一事实，虽然证明了明茨伯格观察方法的精确性，但也表明并非管理者从事的每一件事情，都必须是管理者工作的基本组成部分。一些包括明茨伯格的纲要中的活动或许可以去掉。

罗宾斯的评价是中肯和正确的。管理者的角色理论与职能理论是分别从两个不同的角度对管理者所要从事的工作所作的描述。事实证明，在管理者活动中，充分体现管理者的主要职能和扮演的主要角色是融为一体的。

第四节　管理者的职业技能结构要求

一、管理者的职业技能结构及内容

如果把管理当做一种职业，就必须了解与管理活动相关的管理者的职业技能要求。通过对管理者技能结构分析和定位分析，形成管理者的职业技能体系。管理人员的类别虽然很多，但是无论是什么样的管理者，要开展行之有效的管理工作，都需要掌握一些基本的管理技能。在众多的管理技能中，管理者要掌握的最基本的技能主要是技术技能、人际关系沟通技能和概念技能三类：

（一）管理者的技术技能

技术技能是使用某一专业领域有关的工作程序、技术和知识完成组织任务的能力。

管理者的技术技能一般都是与组织的作业工作有关的技能。例如，工厂有关生产产品的技能；财务管理中的会计核算的技能；销售产品的营销技能；开发新产品所需的专业技能等。对于一个管理者来说，虽然没有必要成为精通某一领域专业技能的专家，但他还是需要了解并初步掌握与其管理的专业领域相关的基本技能，否则管理者就将很难与他所管理的领域内的专业技术人员进行有效的沟通，从而也就难于对自己所管辖的业务范围内的各项工作进行具体、有效的指导。一个有效的管理者可以不是专家，但必须是内行。可以说，技术技能是某一个管理者应当具备的基本技能。

技术技能是一种通过教育、培训、学习等途径掌握的技能，因为它主要与专业知识的多少有关。专业知识掌握得越多，技术技能的水平一般也就越高。许多常见的培训主要是针对管理者的技术技能进行的培训。

（二）管理者的人际关系沟通技能

人际关系沟通技能，是指管理者处理人与人之间的关系的技能，即理解他人、激励他人、与他人进行沟通的能力。

管理者的人际关系沟通技能是管理者应当掌握的最重要的技能之一。因为管理活动最根本的特点是对人的管理，而对人的管理的每一项活动都要处理人与人之间的关系。实际调查发现，在管理者成功的影响因素中，绝大多数人都将人际关系沟通技能排在第一位。可见人际关系沟通技能的重要。

人际关系沟通技能首先包括领导技能，因为领导者必须学会同下属沟通，影响下属，使下属追随，激励下属去积极主动地完成任务。此外，一个管理者还必须与上级、与同事、与组织的外部有关的人打交道，还得学会说服上级，学会与其他部门的同事沟通、合作，以及与有关的外部人员沟通，传播组织的有关信息，与外部环境协调等。

（三）管理者的概念技能

概念技能又可以称之为思维技能，是指综观全局，对影响组织的生存与发展的重大因素作出正确的判断，并在此基础上作出正确决策，领导组织发展方向的能力。

管理者的概念技能主要是理解事物的相互关系从而找出关键性的影响因素的能力，确定和协调各个方面关系的能力，以及权衡不同方案优劣和承担风险的能力等。概念技能显然是一种通常所说的抽象思维的能力，而这种抽象思维的能力主要是对组织的战略性问题的分析、判断和决策的能力。

概念技能水平的高低与一个人的知识、经验、胆识等因素有关，因为概念技能不仅仅表现为一种分析认识问题的能力，更为重要的是在此基础上作出决策的能力。在事关组织生存与发展问题上作出决策是需要相当的胆略的。另外，与技术技能不同的是，提高概念技能所需要的知识是相当广泛的，不仅仅限于专业性的知识。

二、不同层次管理者职业技能结构分析

上述三种技能是一个管理者都应当具备的，但是对于不同的管理者，特别是处于组织的不同层次的管理者，其技能的构成结构又应当有区别。

对于基层管理者，由于他们需要直接指导作业人员，需要在作业现场解决许多的作业问题，因此对技术技能的要求较高。对于这些基层管理者来说，由于管理的主要任务是执行上级的决策，没有必要对组织的战略问题作出决策的任务，因此比较而言，对概念技能的要求就低一些。

对于高层管理者，由于他们与组织的作业人员直接接触较少，不需要直接指挥现场的作业活动，因此对他们来说，技术技能的要求就相对低一些；反过来，由于高层管理者负有战略决策的任务，而这些决策都是非程序性的，要求创新，因此要求高层管理者必须具有较高的概念技能。

对于中层管理者，由于他们的职责任务界于高层管理者和基层管理者之间，其技能的构成结构也在这二者之间。(www.xing528.com)

人际关系沟通技能是组织各层管理者都应具备的技能，因为不管是哪一层次的管理者，都必须在与上下左右进行有效沟通的基础上，相互合作共同完成组织目标。因此，人际关系沟通技能是对所有管理者都十分重要的职业技能（见图3－2）。

图3－2　管理者职业技能要求比例图

三、影响管理者的职业技能形成的主要因素

（一）性格决定成败

决定一个人的人际关系沟通技能水平高低的因素不仅仅是掌握书本上有关的人际关系沟通技能知识，更重要的是一个人的性格。而一个人的性格在一定的程度上是天生的。如一些人天生性格外向，喜爱社交；而还有一些人天生性格内向，不喜爱社交。实践表明，一个人的性格通过实践可以在一定的程度上发生变化，但是不可能有根本性的改变。从这个意义上说，一个人能否成为一个成功的管理者，先天的性格因素也是在起作用。承认先天性的性格因素对管理者的影响并不是唯心论，也并不是要否定管理理论学习的作用，而是使我们在管理者的分工和合理的集体结构等问题上，能够考虑不同管理工作对性格的特殊要求，以便提高管理者的管理效率。

（二）知识决定水平

概念技能的提高也需要通过一定的学习，掌握有关的科学知识。一般来说，一个人受教育的时间越长，掌握的知识越丰富、越广泛，他的概念能力就会越高。但是，概念技能的提高过程与技术技能的提高过程又是不同的。技术知识由不懂到懂，技能由不会到会，二者之间有明显的界限；而由较低的概念技能提高到较高的概念技能就是一个渐进的、缓慢的、潜移默化的过程。所以，提高概念技能比提高技术技能在一定的意义上讲要难得多。并且，由于这个过程的变化不那么明显，提高概念技能也就往往容易为人们所忽视。就中国今天的企业管理者的总体状况来看，大多数管理者的技术技能基本上能够满足管理的要求，而概念技能则远远没有达到管理的要求。可以说，概念技能缺乏是影响中国企业管理水平的重要因素。

（三）道德理念决定管理风格

管理者的道德观念对组织整体的核心理念、价值观影响至关重要。管理者提倡什么，反对什么，按怎样的道德标准行事，直接影响组织其他成员的行为和思想，影响企业文化的形成。如果主管领导没有雄才伟略，斤斤计较个人得失，对主管的工作不负责任，势必会使组织成员思想涣散，没有整体观念，团队精神差，没有战斗力，不能形成核心竞争能力。

第五节　管理者的素质

一、素质的基本理论

（一）素质的含义

“素质”一词意为人或事物本来的特点或性质，原来在心理学中的本意是“指人的神经系统和感觉器官方面的特点，只是人的心理发展的生理条件，不能决定人的心理内容和发展水平，人的心理来源于社会实践，素质也是在社会实践中成熟和发展起来的，某些素质上的缺陷可以通过实践和学习获得不同程度的补偿”。^[9]现在用于社会科学中是指人和各种组织的现时状态。

素质是个体完成一定活动与任务所具备的基本条件和基本特点，是行为的基础与根本因素，是心理学和社会学的综合范畴。素质是个体完成任务、形成绩效及继续发展的前提，任何一个有成就的、有发展的个体，都离不开其优良的素质。素质是绩效与发展的内在条件。

（二）素质的基本特性

1．素质的基础性。素质对个体的成功起基础性作用，是管理人员科学化的前提，具有与信息社会相适应的素质，是转变观念，提升掌握现代科技能力的必要条件，它对管理者行为发展与事业成功起基础性作用。

2．素质的稳定性。素质是作为高度统一的个体行为与特点系统中稳定的结构因素，表现为一个人某种经常性的和一贯性的特点，一旦具备某种素质，就能够适应社会的变化，适应信息时代的要求。在管理者管理活动的全部时间和空间中，素质的表现在时间上是持续的、在空间上是一致的，素质表现的这种持续性与一致性，就总括为素质的稳定性。

3．素质的可塑性。个体的素质是遗传、环境与个体能动性三个因素共同作用下形成和发展的，并非天生不变的，因而具有一定的可塑性。不健全的素质可以健全起来，缺乏的素质可以通过实践和学习获得不同程度的补偿，一般的素质可以训练成为特长的素质。管理观念、管理意识和管理能力等素质可在实践中逐步形成。

4．素质的差异性。个体间的素质是存在差异的，这种差异表现于每个人的行为方式、行为产品与工作绩效之中。无论是同一个体的各种素质比较还是不同个体的同一素质比较，都存在明显的差异。

5．素质的综合性。同一个体的各种素质、同一素质的各种成分，都是作为同一有机体存在于个体之中，它们相互联系、难以分割，统一地作用于个体的行为方式、行为产品和工作绩效上。

（三）素质的构成成分

素质的构成一般认为有两部分：

1．身体素质是指个体的体质、体力和精力的总和。良好的身体素质是其他一切素质发展与事业成功的生理基础。

2．心理素质包括智能素质、品德素质、文化素质等。心理素质是个体发展与事业成功的关键因素。美国著名的心理学家特尔曼曾对800名成人男性进行过绩效测评与心理测验，发现其中成就最大的20%与成就最小的20%两组人之间，最明显的差别是他们的心理差异。

心理素质的智能素质，包括知识、智力、技能与才能。品德素质，包括政治品质、思想品质、道德品质。文化素质包括文化的广度与深度以及工作生活的经验等。

根据中国现阶段管理者的现状，个体的基本素质应包括德、识、才、学、体诸方面。德，包含政治观、道德观、人生观，还包括事业心、爱国心、民族自尊心、自信心和正义感等。识，就是见识，对事物发展看得深远，具有科学预见的能力。才，是指才能，包括技能和能力。学，是指学问、知识。体，是指身体的素质和强度，其中包括脑力的素质和强度。人的成长过程就是德、识、才、学、体诸要素矛盾运动的过程，也是社会、家庭、学校教育的过程。

二、管理者的素质

管理者的素质，是管理者在先天禀赋的基础上通过后天的学习、实践所获得的智能、品德、文化等的总和，是管理者承担一定的管理职务所必须具备的基本条件。

管理者的素质高低，直接影响管理工作的效率和效果。管理者只有具备比一般工作人员更高的素质，才能通过自身的杰出才智和工作能力，统率和影响组织成员去完成组织目标。管理者因各个层次、各个领域的不同情况，相应的也会有一些不同的素质要求。但是对每个管理者的要求也有共性的一面。

（一）管理者的基本素质

1．身体素质：身体健康，精力充沛。

2．品德素质：具有高尚的情操，有事业心和管理的愿望；有诚信；遵守社会公德和组织的核心理念，维护组织的行为规范；以组织的整体利益和他人的利益为先，胸襟豁达，严以律己，宽以待人。

3．文化素质：有一定的专业知识，掌握某些方面的技能；知识结构合理；善于学习，善于接受新知识、新观念，善于总结经验。

4．智力素质：具有综合分析问题的能力，思维敏捷、反应快，判断正确率高，具有开创精神。

5．管理素质：有组织执行任务、完成任务的能力，有一定的决策能力，处理问题果断；能调动各类人员的积极性，注重团队建设；有一定的协调能力。

6．创新素质：在现代社会竞争如此激烈的条件下，管理者是否具有创新的素质，已成为一个重要的考核要素。按部就班、因循守旧，就意味着停顿、被淘汰。管理的创新，体现在决策中，也体现在执行中。不断创新，是生存的需要，更是发展的需要。

上述的管理人员素质的基本特征是一般管理者应具备的素质。但对高层管理者和中层管理者的素质要求有不同于一般管理者的特殊要求。

（二）对高中层次管理者特质素质的要求

高层管理者，特别是高层管理者或称领导者，应具备哪些素质，才能在管理中获得成功，这方面的研究仁者见仁，智者见智，形成了许多领导者特质理论。如：

1．斯托格第（R．M．Stogdill）通过调查，总结出领导者的品质素质包括：①五种身体特征：精力、外貌、身高、年龄、体重。②两种社会性特征：社会经济地位、学历。③四种智力特征：果断性、说话流利、知识广博、判断分析能力。④十六种个性特征：适应性、进取心、热心、自信、独立性、外向、机警、支配、有主见、急性、慢性、见解独到、情绪稳定、作风民主、不随波逐流、智慧。⑤六种与工作有关的特征：责任感、事业心、毅力、首创性、坚持、对人的关心。⑥九种社交特征：能力、合作、声誉、人际关系、老练程度、正直、诚实、权力的需要、与人共事的技巧。

2．美国管理学家德鲁克（P．Drucker）在《有效的管理者》中认为，有效的领导者应具备五种特质：①知道时间该花在什么地方，领导者支配时间常属被动地位，所以有效的管理者都善于系统安排与利用时间。②致力于最终的贡献，他们不是为工作而工作，而是为成果而工作。③重视发挥自己的、同事的、上级的和下级的长处。④集中精力于关键领域，确立优先次序，做好最重要的和最基本的工作。⑤能作出切实有效的决定。

3．美国管理学家彼特（Peter）认为，寻找不成功或失败的管理者的特质，也可从反面说明怎样才能成为一个成功的管理者，他总结的不成功管理者的特质可归结为：①对别人麻木不仁，吹毛求疵，举止凶狠狂妄。②冷漠、孤僻、骄傲自大。③背信弃义。④野心过大，玩弄权术。⑤独断专行，听不进别人的意见。⑥缺乏建立一支同心协力的队伍的能力。⑦心胸狭窄，挑选无能之辈担任下属。⑧目光短浅，缺乏战略头脑。⑨倔头倔脑，无法适应不同的上司。⑩偏听偏信，过分依赖一个顾问。懦弱无能，不敢行动。犹豫不决，无法决断。^[10]

上述的这些理论尽管从多方面对领导者的素质进行了研究，但人无完人，在现实生活中，就是成功的管理者也未必全面具备了上述的良好素质。而非领导者也未必不具备这些素质，只是客观的各种条件使得一些人的领导或管理才能得以发挥，而其他人的才智受到一定的局限。此外，有些人对一些成功的管理者素质进行了调查分析，发现除一些基本的素质外，其他方面的素质很少有一致性。管理者或领导者素质的发挥，很多情况是因被领导者的状况不同而不同。

为了把握、考核或选拔优秀的管理者担任高中层的管理者，或称职业经理人，世界500强企业管理标准研究中心编著了世界500强企业职业资格标准典范《职业经理任职资格与工作规范》，对职业经理任职资格素质标准进行了规定，这使我们可按标准对职业经理人的素质进行阐述与考核，但不要忘记的是，标准的制定与现实的操作有一定的差别，有些因素要随客观情况的不同而调整。

职业经理任职资格素质标准^[11]

一、业务素质

1．系统思维。在采取行动时要通盘考虑对全局的影响，在时间上考虑提前或滞后的时间差，在程序上考虑对上、下环节的影响，能从大局出发解决问题。

2．收集消化信息。由于某种需要而想对某些事、人或问题有更多的了解并采用超出惯例或特定的办法达到此目的，能按需要将所获信息进行筛选、过滤、消化、使用。

3．组织成就导向。不断挑战事物现状，追求整个组织绩效提高和改进的愿望，为使事情做得更好、更有效率、成本更低而不断努力。

4．自信与自律。相信自己的判断力及潜力并相信自己做得正确，尤其表现在相信自己能控制挑战性增强或情况不明朗的局势，同时也能在各方面严格要求自己。

二、管理素质

1．奉献精神。根据公司的需要、重要性及目标调节自己行为的能力和自愿度，表现为把公司的使命放在个人的利益之上的行为。

2．组织意识。理解和了解本公司或其他组织（客户组织、供应商组织等）决策关系的能力，对公司如何运作能够透彻理解。

3．领导能力。有能力做一队、一组或一个部门的领导，关注团队目标，会使用引人注目的管理或监察方式来影响或指导其他人按要求完成任务，以达到公司的目标。

4．监控能力。以公司长期利益为重，适当并有效地利用个人权力或个人地位使他人的行为与自己的愿望相符。

5．前瞻性能。很快辨别出问题所在，发现障碍和机会，并在此基础上对现有的问题、将来的问题或机会采取行动。

三、协调素质

1．原则性与灵活性。在公司基本价值导向及处事原则的指导下，能适应不同环境、不同个性或不同人群及有效工作的能力。原则性是对要则的坚持，灵活性是对一件事情不同甚至相反看法的理解与欣赏，二者结合即保持自己对公司或工作要求的一致性或开放思维。

2．人际理解及关系建立。对他人非明显表达或部分表达出来的想法、感觉、关注点的准确认识与理解，并能为了公司的业务目标自觉自愿地与公司内、外人员建立并保持工作关系的能力。

3．合作精神。自觉自愿与他人合作，愿意作为团体的一分子去共同完成一项任务，并能促进自己所在团队的运作。

4．影响能力。为了使他人赞成或支持而采取的说服、影响及使人信服，并让员工按照自己的议程、目标或愿景规划行动的能力，主要是指基于对人施加具体影响的愿望或理解别人想法、关注点及感觉并采取有效行动的能力。

5．全方位服务精神。一种找出、理解并且满足内、外部客户需要的愿望，并能为各部门及最终产品用户提供持续的、高水平服务的能力。

四、改进素质

1．培养人才。为公司未来培养人才的真诚愿望及对下属的职业发展所给予的积极影响，不仅仅包括让下属去参加正规的培训，还包括对下属长期职业发展方向的规划及付诸实施行动。

2．自我批评。经常进行自我反省与总结，对照发展要求，不断寻找、发现自身存在的不足，让各方面素养随个人的努力而不断提高。

综合案例

一次重大的人事任免^[12]

某钢铁公司领导班子会议正在研究一项重大的人事任免议案，总经理提议免去公司所属的、有2000名职工的主力厂——炼钢一厂——厂长姚成的厂长职务，改任公司副总工程师，主抓公司的节能降耗工作；提名炼钢二厂党委书记林征为炼钢一厂厂长。姚、林两人都是公司的老同志，大家对他们的情况可以说是了如指掌。

姚×，男，48岁，中共党员，高级工程师。20世纪60年代从某冶金学校毕业后分配到炼钢厂工作，一直搞设备管理和节能技术工作，曾参与主持了几项较大的节能技术改进，成绩卓著，在公司内引起较大震动。1983年晋升为工程师，先被任命为炼钢一厂副总工程师，后又任生产副厂长，1986年起任厂长至今。去年被聘为高级工程师。该同志属技术专家型领导，对炼钢厂的生产情况极为熟悉，上任后对促使炼钢一厂能源消耗指标的降低起了巨大的推动作用。工作勤勤恳恳，炼钢转炉的每次大修理他都亲临督阵，有时半夜入厂抽查夜班工人的劳动纪律，白天花很多时间到生产现场巡视，看到有工人在工作时间闲聊或乱扔烟头总是当面提出批评，事后通知违纪人所在单位按规定扣发奖金。但群众普遍反应，姚厂长一贯不苟言笑，从没和他们谈过工作以外的任何事情，更不用说和下属开玩笑了。他到哪个科室谈工作，一进办公室大家的神情便都严肃起来，犹如“一鸟入林，百鸟压音”，大家都不愿和他接近。对他自己特别在行的业务，有时甚至不事先征求该厂总工程师的意见，直接找下属布置工作，总工对此已习以为常了。姚厂长手下有几位很能干的“大将”，却都没有发挥多大作用。据他们私下说，在姚手下工作，从来没受过什么奖励，特别是当他们个人生活有困难需要厂里帮助时，姚厂长一般不予过问。用工人的话说就是“缺少人情味”。久而久之，姚厂长手下的骨干就都没有什么积极性了，只是推一推动一动，维护现有局面而已。

林×，男，50岁，中共党员，高中毕业。在基层工作多年，任车间党支部书记。该同志脑子灵活，点子多，宣传、鼓动能力强，具有较突出的工作协调能力。1984年出任炼钢二厂厂办主任，1986年调任公司行政处副处长，主抓生活服务，局面很快被打开。1988年炼钢二厂党委书记离休，林征又回到炼钢二厂任党委书记，林征擅长做人的工作，善于激励部下，据说对行为科学很有研究。他对属下非常关心，周围的同志遇到什么难处都愿意和他说，只要是厂里该办的，他总是很痛快地给予解决。民主作风好，工作也讲究方式方法，该他做主的事从不推三阻四。由于他会团结人，工作能力强，因此在群众中享有一定的威望。他的不足之处是学历较低，工作性质几经变化，没有什么专业技术职称（有人说他是“万金油”），对工程技术理论知之不多，也没有独立指挥生产的经历。

姚、林两人的任免事关炼钢一厂的全局工作，这怎么能不引起公司领导们的关注？公司领导们在心里反复掂量，考虑着对公司总经理这一重大人事变动提议应如何表态。

思考题

1．简述管理者的含义及其主要特征。

2．管理者在管理中都要扮演哪些角色？

3．简述管理者角色理论与管理职能理论的关系。

4．在组织中的管理人员是怎样按管理层次划分的？

5．管理者需要掌握哪些基本的管理技能？不同层次的管理者在技能要求上有何不同？

6．管理者应具备哪些素质及其素质的主要构成？

7．管理者应具有哪些主要能力？

【注释】

[1]托马斯·彼得斯、罗伯特·沃特曼：《追求卓越》，第25页，中央编译出版社，2000年6月第1版。

[2]德鲁克：《有效的管理者》，第6页，台湾版。

[3]德鲁克：《有效的管理者》，第6页，台湾版。

[4]凡禹主编：《管理三杰》，第110页，北京工业大学出版社，2005年1月第1版。

[5]［美］加里·胡佛：《愿景》，第221页，中信出版社，2003年7月第1版。

[6]［美］詹姆斯·C．克林斯、杰里·I．波勒斯著：《基业常青》，第221页，中信出版社，2002年5月第1版。

[7]［美］詹姆斯·C．克林斯、杰里·I．波勒斯著：《基业常青》，第221页，中信出版社，2002年5月第1版。

[8]［美］杰弗里·加滕：《中国公司全球化十训》，载《中国经济导报》2005年3月25～30日第10版。

[9]《辞海》（缩印本），第1222页，上海辞书出版社，1980年第1版。

[10]芮明杰主编：《管理学——现代的观点》，第265页，上海人民出版社，1999年9月版。

[11]世界500强企业管理标准研究中心编著：《职业经理任职资格与工作规范》，第47页，东方出版社，2004 年1月第1版。

[12]王凤林、朱克强著：《管理学教学案例精选》，第161～162页，复旦大学出版社，1998年版。