第二章 当代管理的基本理论
学习目的与要求：通过本章学习，了解管理的理论源于实践；学习管理的方法、技能的最好方法是直接从实践中学。没有管理理论做指导的实践，可能也会达到某种目的，但可能会走很多弯路，甚至会走上失败的道路。将众多人在实践中的管理思想、经验系统进行分析整理上升为理论，以提示人们借鉴别人的经验，少走弯路，是管理理论的使命。理论的重要，在于它是规律的阐述，是将人类的管理活动从盲目引向理性。学习管理的基本理论，是使管理活动提高科学性、有效性的重要前提。
第一节 人本管理理论
一、人本管理的含义
在管理活动中，从事管理活动主体的是人，对管理效果起决定因素的也是人。管理者及其支配的所有要素需要人去掌握，管理的整个过程需要人去推动，管理好人，调动人的积极性去管好其他各要素，这正是人本管理理论的出发点。
人本管理是指把组织中的全体成员作为管理主体，研究如何充分利用和开发组织的人力资源，以实现人和组织共同发展的一系列管理活动。其特征如下：
1．人本管理的指导思想是在管理过程中以人为中心和出发点。
2．以人为本的管理活动围绕着激发和调动人的积极性、主动性和创造性来展开。
3．人本管理以人的全面发展为核心，致力于发挥人的潜能，实现人和组织的共同发展。
人本管理理论的基本依据是：
1．人的心理、动机、能力和行为都是可以影响和改变的，人与环境之间存在着一种交互作用，组织环境、文化及价值观的变化可以影响组织中人的心理和行为方式的变化。
2．作为管理主体和客体的人之间具有相关性，个人目标与企业目标是可以协调的，在实现组织目标的过程中，管理者通过进一步了解员工的目标，使组织的目标更能体现员工利益。
3．人是管理中最基本的要素，人是能动的，人的全面发展是组织发展和社会发展的前提。
人本管理作为一种管理原则，对社会的进步和企业的创新发展具有重大意义，更能显示出它的巨大的实用价值。它能充分发挥人的聪明才智，有效地挖掘人的创造潜能，使人自觉地承担起社会责任和管理责任，主动地为实现组织的目标而努力奋斗。
二、人本管理理论产生的背景
虽然在任何管理中，人是决定的因素，但传统管理理论并没有意识到，管理应以人为中心。在以泰罗为代表的古典管理时期，由于社会对物资量的过分追求，提高工业劳动生产率成为社会关注的焦点，强调的是以物的生产为中心，工人必然被看做只是机器的附属品，是“经济人”。建立在“经济人”假说基础上的管理理论，多侧重于生产过程和组织控制等方面的研究，强调生产过程的科学性、精密性和纪律性，对管理过程中人的因素关注得不够。
美国心理学家梅奥在霍桑工厂进行了著名的“霍桑实验”后，管理学家们开始意识到人在社会中的价值，看到当员工们被社会重视后所焕发的潜在效能，以及由此显现的群体行为对个人积极性的影响。这促使理论界对人的本性认识逐渐由“经济人”向“社会人”转变，对人本管理的认识由此揭开了序幕。
随着社会的进步和经济的发展，人的知识性、创造性和智能等因素越来越重要，组织中人的价值也越来越突出，这就促使管理者将管理工作的重心不断从物转向人。传统管理和现代管理的一个重要区别，就是管理的中心由“物本管理”向“人本管理”的重心转变。一些学者则开始对工作中人的行为进行研究，借助于生理学、心理学和社会学等学科研究企业中人的有关问题，于是行为科学就应运而生。这是继古典管理理论之后管理理论发展的一个重要阶段。
行为科学理论早期被称做人际关系学说，后来发展成为行为科学理论。行为科学是研究人类行为规律的一门科学，即研究工人在生产过程中的行为以及这些行为产生的原因，并探讨如何按照人的心理发展规律去激发其积极性和创造性，提高生产效率。它研究的主要内容包括：人的本性和需要、行为的动机，尤其是生产中的人际关系。行为科学将社会学、心理学应用于管理领域，为管理理论的研究开辟了新的视角，在西方管理思想和管理理论的发展史上具有划时代的意义。
20世纪70年代以后，随着日本经济的崛起，人们通过对日本成功企业的经验剖析，进一步认识到员工在企业生产经营活动中的重要作用，要求把调动人的主动性、创造性、提高人的素质、处理人际关系等工作放在首位。在管理方式上，现代管理更强调柔性方法，尊重个人的价值和能力，通过激励，以感情调动员工的工作积极性，实现人力资源的优化及合理配置。由此逐渐形成了“以人为中心”的管理思想。企业管理既是对人的管理，也是为人的管理；企业经营的目的，绝不是单纯商品的生产，而是为包括企业员工在内的人的社会发展而服务的。20世纪80年代，美国管理学界陆续出版了四部有影响的著作：《工业理论——美国企业怎样迎接日本的挑战》、《战略家的头脑——日本企业的经营艺术》、《企业文化》和《寻求优势——美国最成功公司的经验》。这四部著作的发表标志着人本管理理论的最终确立。随着知识经济时代的到来，企业管理的环境将发生重大变化，人本管理的相关理论也将得到进一步的发展，“以人为本”的管理思想正越来越广泛地被企业的管理者所重视。
三、人本管理的层次
研究人本管理的管理学家们认为，人本管理在管理实践中有不同的形态，并且这种形态具有层次性。目前，较为普遍的做法是把人本管理分为五个层次：情感沟通管理、员工参与管理、人力资源开发管理、员工自主管理和企业文化管理。[1]
（一）情感沟通管理
情感沟通管理是人本管理的最低层次。在该层次中，管理者与员工之间不再是单纯的命令发布者和命令实施者的关系，管理者和员工有了其他方面的沟通，这种沟通主要是情感上的沟通。管理者多采取非正式沟通的渠道，了解员工对工作的一些真实想法，或员工在生活和个人发展方面的一些需要。管理者通过与员工情感上的沟通，可以满足员工情感方面的需要，所传递的信息也容易被员工接受。在这个层次，员工还没有就工作中的问题与管理者进行决策沟通，但它为决策沟通打下了基础。
（二）员工参与管理
实现有效管理有两条完全不同的途径：一条是高度集权，进行严格的管理，把企业员工视做管理的客体，员工处于被动地位；另一条是适度分权，进行科学管理，把企业员工视做管理的主体，员工处于主动地位。如果让员工参与决策，参与企业的领导工作，使员工感到自己在企业中的价值，那么员工就会有很高的积极性，并能够创造性地开展工作。
员工参与管理也称“决策沟通管理”，管理者与员工的沟通不再局限于对员工的问寒问暖，员工已经开始参与工作目标的制定。管理者与员工一起来讨论工作计划和工作目标，认真听取员工对工作的看法，积极采纳员工提出的合理化建议。员工参与管理会使组织目标和计划更加趋于合理，并增强了员工工作的积极性，提高工作效率。在日本、德国，让所有的人参与所有的事，即全面和全过程地参与企业管理与企业发展，大大激发了员工的积极性，员工的创造潜能得到充分发挥。企业各项资源得到最合理的利用，创造出较高的利润和财富。
（三）人力资源开发管理
人力资源开发是指培养人的知识、技能、经营管理水平和价值观的过程。在这一过程中，人的各方面能力不断得到提高。也就是说，人力资源开发是一个提高人的素质、挖掘人的潜力的过程。人力资源开发，奉行的是以人为本的原则，以全面提高人的素质为目标，以增加员工的适应能力、创新能力和竞争能力为重点，以能力推动发展。
人力资源开发是一个动态过程，必须根据社会经济的发展，企业目标的变化，不断调整人力资源开发的目标、内容和途径，并且还要根据人力资源个体的差异性而因人而异，采取不同的开发方式。员工工作能力的提高主要通过三个途径：工作中学习、交流中学习和专业培训。人力资源开发管理首先要为员工建立一个交流的环境，让大家在工作中相互学习和讨论。另外，企业还可以对员工进行有针对性的在职培训或脱产培训，以确保员工的技能和知识不断更新。
（四）员工自主管理
企业实施以人为本的管理方法，需要创造一个良好的环境，以便企业的员工在完成企业既定目标的前提下，能够自己开展工作，进行自我管理。组织的工作可分为两大类：一类是由个人独立完成的工作，即每个人都有自己工作岗位和工作目标；另一类是由许多人共同完成的工作，这类工作需要群体的共同努力才能完成。与组织的两类工作相适应，员工的自主管理也就可以表现为个人的自主管理与团队的自主管理。
个人的自主管理是指个人在组织共同愿望或共同价值观的指导下，在所授权的范围内自主决定工作内容和工作方式，实施自我激励，使个人能够较好地完成组织的目标。员工个人自主管理是在良好的个人素养以及相应的物质环境下才可能有效地展开。在现实条件下，工作和劳动仍充当谋生手段，当员工把工作当做自己应尽的义务和责任来努力完成时，他便实现了自主管理。
团队的自主管理是指在没有指定团队领导人的条件下，团队的成员自己管理团队的工作，共同决定工作方式、方法，来完成组织既定的目标。在这种管理方式下，团队的全体成员进行自我协调，大家均尽自己所能来完成团队的任务。一般来说，团队自主管理比个人自主管理更为困难，只有团队中的全体成员都具有高度的责任感和团队精神，才能实现团队的自主管理。
（五）企业文化管理
企业文化是企业在长期的生产经营和管理活动中所创造的具有本企业特色的精神及其物质形态的总称。它包括共同的价值观念、行为规范以及蕴含在企业制度、企业产品和企业员工行为中的文化理念等。企业文化管理是一种以一定的价值观和道德规范来影响企业员工思想意识和行为的深层次管理方法。对此我们将在本书的第十四章单独论述，这里不赘述。
第二节 系统管理理论
一、系统管理理论产生的背景
系统管理理论产生于20世纪60年代前后。它同一般系统理论有着密切的联系。一般系统理论是由生物学家伯塔朗菲于1937年首先提出的，它是研究适用于各种系统的一般原则的科学理论，是包括物理科学、生物科学和社会科学的完整的知识观念。系统管理理论就是运用一般系统理论，来全面分析和研究企业以及其他社会组织管理活动的理论。更确切地说，系统管理理论应该是一种管理的哲学思想。
系统管理理论的创始人是美国管理学家弗里蒙特·卡斯特（Fremont E．Kast）和詹姆斯·罗森茨韦克（James E．Rosenzwig）。20世纪50年代以来，随着社会发展和科学技术的进步，一方面企业的外部环境更加复杂多变，环境的变化对管理活动的影响日益明显，传统的管理理论已经不能为企业提供有效的措施来适应环境的变化；另一方面伯塔朗菲的一般系统理论已经受到广泛的重视和应用，各种数学方法、数学模式，特别是电子计算机以及计算机网络的应用，促进了生产过程、信息过程的自动化，为系统管理理论的研究提供了强有力的工具，在这种历史背景下，系统管理理论得以产生和发展。
二、系统管理理论学派的主要观点
1963年，卡斯特和罗森茨韦克等人合写了《系统理论与管理》一书，从系统概念出发，比较系统地阐述了系统理论，并建立了企业管理的系统模式。系统管理理论的主要内容包括系统观念、系统分析、系统管理三个方面。
（一）系统观念
系统观念强调系统是一种有组织的综合整体，其各个组成部分之间具有一定的联系。因此，系统就是由两个以上的相互联系、相互作用的部分所组成的，具有特定结构和功能的整体。系统观念强调对组织的整体性的理解。其要点如下：
1．整个系统是主要的，而其各个组成部分是次要的。
2．系统是一个不可分割的整体，如果影响其中某一部分，就会影响到所有的其他部分。
3．每个部分都围绕着实现系统的总目标而发挥作用。
4．各个组成部分的性质和职能决定于它们在整体中的地位，其行为方式受其与整体的关系的影响。
5．整体是—种力的综合体，而且不论它如何复杂，都是作为一个单元来行事。
6．整体通过新陈代谢而使自己不断地更新，即整体保持不变和统一，而其组成部分则不断改变，并且这个过程将不断地持续下去。
（二）系统分析
系统分析是指解决系统基本问题的方法和技术，即以系统的整体优化为目标，确定有关变量，综合各种因素进行定性和定量的分析，从而有效地利用各种资源，实现组织的既定目标。系统分析是一项十分复杂的工作，大体上有五个步骤，如图2－1所示。
图2－1 系统分析的步骤
（三）系统管理
系统管理是指管理的具体方式，它把组织作为一个系统进行设计和经营，使组织的各个组成部分，以及各种资源都能按照系统的要求来运行。它包括以下四个阶段：
1．系统决策，即决定设立一个组织或开办一家企业。
2．系统设计，即使系统的各个组成部分具有一定的结构形式。
3．系统运行，即编制计划，投入信息、人力、物力使系统运转起来。较为先进的系统还包括一些控制手段。
4．系统协调控制，即通过建立有效的信息反馈系统，不断协调系统各组成部分，按既定的目标健康运行，及时纠正偏差，保证总目标的实现。
组织可以被看做是一个复杂的开放系统，它与环境相互作用。在复杂的组织管理系统中有三个子系统：战略子系统、作业子系统和协调子系统。战略子系统负责将组织的活动与组织的环境联系起来；作业子系统负责完成实际工作任务；协调子系统负责战略子系统与作业子系统，以及在同级子系统的不同职能之间的联合协调活动。系统观念主要适用于战略子系统。这个子系统根据系统的观念，经过思考，把组织和环境联系起来，设计全面的系统和计划，使组织和环境一体化。系统分析主要适用于作业子系统。这个子系统根据优化的观点，制定模式，以达到有效地利用各项资源，完成规定的目标。系统管理主要适用于协调子系统。这个子系统从实践出发，强调相互关系，协调组织内部的各项活动，使它们一体化。
三、系统管理理论的应用——企业内部子系统的划分
企业是由许多子系统构成的，各个子系统统一于企业系统的整体之中。而企业本身，又是更大系统（如国民经济系统）的一个子系统。一个企业，在研究计划、生产、销售、财务等工作时，应该依据系统管理思想把内部因素和外部环境结合起来进行全面分析，研究各个部门之间的相互关系，以求各个部门的工作平衡，确保企业获得最优的效果。
企业作为一个系统，一方面包括了物的生产和为了进行物的生产所需要的技术手段；另一方面，包括了经营管理部门、服务部门、情报部门等所采用的各种管理方法，两者相结合，构成了企业系统。从子系统在系统中的作用看，企业系统包括以下几个子系统：
1．传感子系统，用来度量和传感企业内部和环境的变化。
3．决策子系统，它接受输入信息，做出决策并传达下去。
4．加工子系统，它利用信息、物资和人工来完成一定的工作任务。
5．控制子系统，它保证加工过程按照计划进行。
6．存储信息子系统，可采用手册、工艺流程、电子计算机程序等形式记录企业的信息。
此外，还可以按子系统的内容进行划分：
1．目标子系统。它包括企业的战略目标、各部门的策略目标和职工的个人目标。一般企业通常具有多种目标，如获得较高的投资报酬率、开辟国际市场、创造商业信誉等。但整个企业是一个系统，各目标是相互关联的，必须相互支持，共同为企业的战略目标服务。
2．技术子系统。它是指企业所运用的各种技术知识的总和，包括完成工作任务所需的机器、工具、程序、方法和专业科技知识等。
3．管理子系统。它制定企业的总目标，进行计划、组织、控制等活动，使企业同外界环境联系起来。
4．结构子系统。它的主要任务是对组织任务进行划分和分配，并协调各种活动。它是由组织图表、职位与职责的规定和章程等来表示的。
5．社会心理子系统。它由相互作用的个人和群体组成，包括个人行为动机、地位与作用的关系、群体的态度等。
传统的分析方法，往往是把一个事物分解成许多独立的部分，分别进行深入研究，因而得出的结论往往只适用于局部问题。系统管理理论则从系统的整体出发，既研究事物与系统内各组成部分之间的关系，又研究事物同系统外部环境的相互联系。这种分析思想和方法无论对于宏观指导，还是微观决策都有十分重要的指导意义。
第三节 权变理论
权变理论是西方20世纪60年代末70年初形成的一种管理理论。它强调管理应当根据环境的变化而调整，环境不同，所采用的管理方法、手段也就不同。权变管理理论强调管理的艺术性特征，认为没有什么是一成不变的、普遍适用的管理原则和方法，管理者要根据组织所处的内外部环境，采用与之相应的计划、组织结构和领导方式，做到随机应变。
一、权变理论的产生
20世纪60年代，美国的管理学家保罗·劳伦斯（Paul R．Lawrence）和杰伊·洛希（Jay W．Lorsch）就权变思想进行了深入的研究。1967年，他们合作出版了《组织和环境》一书，为权变理论的建立奠定了基础，他们也因而被称为现代权变理论的创始人。1973年，美国的管理学家弗雷德·卢桑斯（Fred Luthans）发表了《权变管理理论，走出丛林的道路》的文章，1976年他又出版了《管理导论：一种权变学说》一书，使权变理论的研究迅速普及起来。20世纪70年代，这一理论在西方管理理论中最为流行。
早期的管理理论侧重于研究如何加强企业的内部管理，提高生产效率。虽然系统管理理论也重视外部环境对组织的影响，但它也没有完全解决企业如何适应外部环境的问题。而且早期的大多数管理学派都追求普遍适用的、最合理的管理原理和模式。同时，企业越来越多地受到社会、经济、政治等外部因素的影响，这些外部因素的变化又越来越不确定，企业面临瞬息万变的外部环境，迫切需要一种新的适用的管理理论。正是在这种情况下，一些学者从管理实践出发，提出了权变理论。
二、权变理论的基本思想
卢桑斯用函数关系将管理和组织环境联系起来。他认为，管理的方式和技术要随组织的内外环境而改变，因此，在管理和环境之间存在一种函数关系，用数学公式表示：
Y＝F（X）
权变理论就是要求组织依据环境自变量和管理因变量之间的函数关系来确定有效的管理方式。这种函数关系还可以解释为“如果……就要”的关系，也就是说，“如果”发生或存在某种环境情况，为实现组织的目标“就要”采用某种相应的管理思想、管理方法和技术。
三、权变理论的含义
权变理论包括以下三个方面的含义：
1．权变理论是以系统观点为基础的。组织这个系统不是与外界无关的独立系统。比如一家企业就是一个与外界有关的独立系统。社区、政府机构、上级主管部门是一般的外部环境；业务往来单位、竞争对手、顾客等是特有的外部环境。
2．认识内外部可变因素的目的，在于一个组织要根据所处的内外部条件，采用适用的管理观念和技术，做到随机应变。
3．随机应变的最终目的，是要提出最适合于具体情境的组织设计和管理活动。
四、权变理论中的企业结构模型——伍德沃德的组织设计理论
琼·伍德沃德（Joan Woodward）是英国女管理学家。她的主要著作有：《工业组织：理论和实践》（1965年）和《工业组织：行为和控制》（1970年）。20世纪50～60年代，针对组织结构与环境变量的关系，伍德沃德对英国的100家企业进行了调查。她所选择的企业的行业分布比较广，包括汽车、炼油、制药、电子、机械等行业。伍德沃德在调查中发现，这100家企业的组织结构和管理方式各不相同，因而她认为，技术系统是确定组织结构的一个重要变量。她按照生产系统的工艺技术复杂性和连续性，把企业归纳为三种类型：
1．单件和小批量生产企业。它主要生产顾客的“订货”或“定做”的产品。
2．大批量和大量生产企业。绝大部分产品都是标准化，只是在最终外形上做些很小的变化。
3．流水线生产企业。通过预先规定的工艺程序制造出标准的产品。
通过上述分类后，调查的结果便显示出一定的规律，工艺技术复杂程度相似的企业一般都具有相似的组织结构和管理方式。采用大批量和大量生产类型的企业，其组织结构是按照古典管理原则设计的，强调明确划分职务和责任，统一指挥，参谋人员与主管人员的职能分离，主管人员的管理幅度限制在5～6人，组织结构为机械型（官僚行政组织）。而采用单件和小批量生产以及流水线生产类型的企业，不明确划分权限和责任，且决策权限分散，参谋职能和执行职能不强调细分，实行职工参与式的管理方式，其组织结构通常采取以生产、财务、研究开发为中心的线性组织形式，组织结构通常为有机型（适应性组织）。
伍德沃德由此说明了技术系统对组织结构的影响。她认为不存在普遍适用的组织结构，凡是成功的企业，其组织结构都与其工艺技术系统相适应。
第四节 决策理论
决策理论形成于20世纪50年代，最有名的代表人物是美国著名管理学家赫伯特· A．西蒙（Herbert Alexandan Simon）。他的主要著作有：《管理行为》、《公共管理》、《人的模型》、《组织》、《管理决策新科学》等。由于西蒙对决策理论的突出贡献，瑞典皇家科学院于1978年授予他“诺贝尔经济学奖”。决策理论在当代西方管理理论中具有较大的影响。
20世纪30年代，美国社会系统理论的代表人物巴纳德首先提出了决策的概念。到60年代初，决策概念在管理学界开始流行。“二战”以后，企业经营管理面临新的挑战，企业成败的关键已不再是内部作业管理的好坏，而是能否根据企业环境的要求作出正确的战略决策。因此，管理的重心已转向企业的战略选择上来，尤其是企业高层的战略决策。同时，科学技术的迅猛发展使现代化的技术手段能够应用于企业的经营管理，在决策领域可以采用一些定量的分析方法，从而在技术上保证决策的科学性和正确性。决策理论学派的主要观点可以概括为以下几个方面：
一、决策在管理中的作用最为重要
西蒙十分强调决策在组织中的作用，认为管理就是决策。管理的全过程就是一个完整的决策过程。(www.xing528.com)
1．决策贯穿于组织的各个层次。西蒙认为，不仅高层管理者要作出决策，中层管理者和基层作业人员也要作出决策。
2．决策贯穿于管理的全过程。所有的管理职能，包括计划、组织、指挥、协调和控制等都要通过制定和执行决策来进行，管理活动的中心是决策。
二、决策的过程是一个相当复杂的过程
西蒙等人认为，决策过程包括从最初的了解、调查和分析至抉择之后的评价，它是一个分阶段、涉及许多方面的相当长的复杂过程。可以将决策过程划分为五个阶段：
1．确认问题。在这一阶段，通过收集情报，明确所要解决的问题。对需要解决问题的性质、原因、发展趋势有正确的认识，决策的目标也就明确了。
2．拟订各种可供选择的方案。依据第一阶段所收集到的情报，制订多个备选方案。备选方案的质量和数量对于做出正确的决策有直接的影响。
3．选择最佳方案。根据当时的实际情况和对未来的预测，从各种备选方案中选出一个最优的方案。在这一阶段首先遇到的是确定什么样的选优标准问题。西蒙从“决策人”的假设出发，提出了“令人满意”的标准。
4．执行已经制定的决策。西蒙非常重视决策的执行。没有决策的执行，再好的决策也只是纸上谈兵。在这一阶段，管理者应拟订具体的行动计划，包括规定决策推行的范围和界限，对决策所需的人力、物力和财力进行分配，对工作任务按时间和空间加以划分等。另外，还要建立预防性措施和应变计划。
5．评估和审查。在执行决策的过程中，及时进行评估和审查，监督决策的执行情况，以便发现问题并采取措施纠正偏差，同时也有利于提高今后决策的质量。
三、“目标—手段分析法”
西蒙还对决策中人的思维过程进行了探索。西蒙认为，假定决策者是完全理性的是不正确的，人都是有限理性的。在《管理行为》一书中，他提出了有限理性的“决策人”假设：
1．“决策人”寻求满意而非最优，因此他不用考虑所有的备选方案，就能做出正确的抉择。
2．“决策人”不考虑所有事物之间的相互联系，在抉择时，他利用的是最要紧、最关键的因素，因而他能用相对简单的方法来制定决策。
在此基础上，西蒙提出了一种新的决策方法，即“目标－手段分析法”。这种方法的实质就是使非程序化的决策逐渐细化为一系列的程序化决策，以便运用已有的惯例、标准和方法来实现总目标。采用这种方法首先要找到实现总目标的第一级手段和措施；然后把这些手段和措施作为第二级目标，再找出完成第二级目标的手段和措施；这样层层分解，直到找出的手段和措施是现成的解决程式。由于最后一级目标用现有的方法得以迅速解决，它的解决又导致上一级目标的实现，于是总目标最终得到完成。这种方法既可以用于个人决策，也可以用于组织决策。
西蒙等人还详细地归纳了决策的类型，并把行为科学、系统理论、运筹学等学科的新成果运用到决策技术之中，使决策技术成为一种实用的技术。西蒙等人为西方管理理论的发展做出了重大的贡献，决策理论为决策的科学化提供了重要理论依据。
第五节 有关人性假说理论
人具有什么样的本性，以及怎样根据人的本性进行管理，是行为科学个体行为理论研究的一个重要问题。所谓人性假设，是指管理者在管理其下属时，对其下属所持的基本看法。对人性的不同假设，会导致其管理方式有所不同。充分认识管理的假定问题，对正确激励下属，提高工作效率有很大的帮助。不同的行为学家对这一问题有不同的认识。
一、X理论、Y理论
美国麻省理工学院教授道格拉斯·麦格雷戈（Douglas M．Me Gregor）于1957年首次提出X理论和Y理论。
麦格雷戈在研究中发现，企业管理中出现的不少问题都是由于管理者对工人有片面的认识，即认为工人生产率不高是工人的本性懒惰、不负责任等原因造成的。麦格雷戈认为这种认识是不正确的，它影响了工人工作潜力的发挥，他称这种理论为X理论。与此相反，麦格雷戈认为人不是被动的，人的行为受动机的支配，只要给工人创造一定的条件，他就会努力工作，取得一定的成就。从这个认识出发，如果工人工作没有做好，就应从管理本身去寻找原因。这就是Y理论。只有坚持Y理论，才能在管理上取得成功。X理论和Y理论比较如表2－1所示。
表2－1 X理论和Y理论的比较
对比X理论和Y理论可以发现，其差别在于对工人需要的看法不同，因此采用的管理方法也不相同。
二、超Y理论
麦格雷戈认为，Y理论能够把组织目标和组织成员的个人目标最好的结合起来，提高生产效率，所以较X理论优越。但是，Y理论一定就比X理论好吗？美国的乔伊·洛尔施（Jay W．Lorsch）和约翰·莫尔斯（John Morse）对此进行了试验。他们选了两个工厂和两个研究所作为试验对象，其中一个工厂和一个研究所按照X理论实施严密的组织和管理；另一个工厂和另一个研究所则按照Y理论进行管理，管理方式以诱导和鼓励为主。试验结果表明，采用X理论的工厂生产效率高，而采用Y理论的工厂生产效率低；采用Y理论的研究所生产效率高，而采用X理论的研究所生产效率低。
那么，影响生产效率高低的因素是什么？到底应采用哪种管理方式呢？莫尔斯和洛希于20世纪70年代发表了《超Y理论》一文和《组织及其成员：权变法》一书。在书中，通过对上述试验的分析比较，提出了超Y理论。超Y理论的要点如下：
1．人们是怀着许多不同的需要加入工作组织的。人们有不同的需要类型，每个人最需要的是实现胜任感。
2．不同的人对管理方式的要求也是不同的。有的人需要正规化的组织结构和条例规章，而不愿参与决策和承担责任，这种人欢迎X理论的管理方式；有的人需要有自治责任、发挥个人创造性，这种人欢迎Y理论的管理方式。
3．组织的目标、工作性质、职工的素质等对组织结构和管理方式有很大的影响。凡是组织结构和管理层次的划分、职工的培训和工作的分配、工资报酬和控制程度的安排等适合于工作性质和职工素质的，其生产效率就高；反之，生产效率就低。
麦格雷戈的X理论和Y理论只反映了管理假定的两个极端，在管理活动中，X理论和Y理论并非截然对立。工厂和研究所是两种不同的组织形式，在组织的结构、职务的规定、规划和控制的形式、人际关系、管理方式等方面都有所不同，因此适用的管理指导思想也不同。工厂适用于X理论，而研究所适用于Y理论。由此可知，管理指导思想和管理方式要视工作性质、环境特点、成员素质等而定，不可一概而论。不同的情况应采取不同的管理方式。
三、不成熟—成熟理论
美国学者克里斯·阿吉瑞斯（Chris．Argyris）在耶鲁大学从事的工业组织研究中，集中探讨了个性与组织的关系问题。他于1957年发表了《个性和组织》一书，以后又陆续发表了多篇论著。在这些论著中，他提出了“不成熟—成熟理论”。阿吉瑞斯认为，在人的发展个性方面，如同婴儿成长为成人一样，也有一个从不成熟到成熟的连续发展的过程。这个过程就是从被动到主动、从依赖到独立、从缺乏自觉到自觉和自制的过程，这个变化的过程也是一个连续体，即“不成熟—成熟”。
大多数企业都有详尽的职位说明书，生产任务专业化，管理人员分派工作任务，职工被动地去服从管理人员的领导。这种管理人员包揽一切的做法使工作缺乏挑战性，不利于发挥职工的主观能动性。实际上，企业已将职工视为不成熟的个体。阿吉瑞斯认为，正式组织的基本性质使个人保持在不成熟阶段，并妨碍他自我实现，即导致了成熟的个性与家长式管理作风的组织之间的冲突。消除个性与组织之间的冲突的做法是：
1．扩大职工的工作范围，使职工有从事多种工作的经验。
2．防止工作单调乏味，给职工以更大的自由空间。
3．采用参与式的、以职工为中心的领导方式。
4．增加职工的责任感。
5．更多地依靠职工的自我指挥和自我控制能力。
第六节 管理创新理论
在人类社会走过了农业经济时代、工业经济时代而到达知识经济时代的今天，管理理论也经历了科学管理阶段、行为科学管理阶段和现代管理阶段，逐步趋于成熟和完善。在知识经济已见端倪的今天，企业只有不断创新，才有生命力，才能在优胜劣汰的激烈竞争中求得生存与发展。因此，在当今时代进行有效而成功的管理，最重要、最关键的就是创新。从静态角度来看，现代管理包括计划、组织、领导和控制等职能，其任务是保证系统按预定的方向和规则运行；但从动态角度来看，任何社会经济系统的管理，仅有这些“维持职能”是远远不够的，它还必须具有“创新职能”，创新是现代管理者素质的灵魂与核心。管理创新的理论正是在管理创新的大潮中发展和完善起来的。
一、管理创新的含义
管理创新的概念源于管理的概念。[2]组织中的管理明显可分成三个层次：决策层的管理、执行层的管理和操作层的管理。无论哪个层次的管理，都是为达成组织目标而对资源进行的有效配置。当环境发生变化时、当组织的目标发生调整时、当组织的资源发生变化时，组织的管理模式、管理方法就必须进行调整，这种调整本质上就是创新。管理创新的实质是指用新的更有效的方式方法整合组织资源，以便更好地达成组织的目标与责任。管理创新是组织发展和管理水平提高的经常性工作。然而，组织进行管理创新又是一件相当困难的工作，不仅需要有创新的意识、创新的动力，还需要把握管理创新的方向，遵循管理创新的基本规律和原则。管理创新包括下列五种情况：
1．提出一种新发展思路并加以有效实施。新的发展思路如果是可行的，这便是管理方面的一种创新。但这种新思路并非对一个组织而言是新的，而应对所有的组织来说都是新的。
2．创设一个新的组织机构并使之有效运转。组织机构是组织内管理活动及其他活动有序化的支撑体系。虽然创设一个新的组织是一种创新，但如果不能有效运转则成为空想，不是实实在在的创新。
3．提出一个新的管理方式方法。一种新的管理方式方法能提高生产效率，或使人际关系协调，或能更好地激励组织成员等，这些都将有助于组织资源的有效整合以实现组织的既定目标和责任。
4．设计一种新的管理模式。所谓管理模式是指组织综合性的管理范式，是指组织总体资源有效配置实施的范式，这么一个范式如果对所有组织的综合管理而言是新的，则自然是一种创新。
5．进行一项制度创新。管理制度是对组织资源整合行为的规范，既是对组织行为的规范，也是对员工行为的规范。制度的变革会给组织行为带来变化，进而有助于资源的有效整合，使组织更上一层楼。因此，制度创新也是管理创新之一。
二、管理创新的历史发展
管理创新的早期思想来源于约瑟夫·熊彼特对于经济发展的研究。在其1912年出版的名著《经济发展理论》中，首先给出了创新的定义。熊彼特认为，创新是生产手段的新组合，生产意味着把工人们所能支配的原材料和力量组合起来。熊彼特的创新概念包含下列五种情况：
1．采用一种新的产品，就是消费者还不熟悉的产品，或一种产品的一种新的特性。
2．采用一种新的生产方法，也就是在有关的制造部门中尚未通过经验检定的方法。
3．开辟一个新的市场，也就是有关国家的某一制造部门以前不曾进入的市场。
4．掠取或控制原材料或半制成品的一种新的供应来源。
5．实现任何一种工业的新的组织，比如，造成一种垄断地位，或打破一种垄断地位。
事实上，如果从创新角度来考察经济发展过程的话，整个经济的发展过程便是不断的技术创新和观念更新的过程，这一过程还导致了新的资源配置方式方法不断产生，资源配置效率不断提高。
继熊彼特之后涉及管理创新的学派，应首推罗纳德·科斯等新制度经济学派。
罗纳德·科斯于1937年发表的《论企业的性质》一文，被认为是新制度经济学奠基之作。科斯认为，市场交易是有成本的，这种成本就叫做交易费用。企业组织的产生和存在是为了节约市场交易费用，即用费用较低的企业内交易替代费用较高的市场交易。企业规模的大小则取决于企业内交易与市场交易的边际费用相同的那一点；而相继生产阶段或相继产业之间是制定长期合同，还是实行纵向一体化，则取决于两种形式的交易费用孰高孰低。科斯用“交易费用”的概念解释了企业作为市场机制的一种替代的必然，实际上解释了企业这种组织产生的客观原因。
科斯的追随者威廉姆森进一步发展了科斯的思想与观点。他认为，现代公司的诞生就是为了节约交易费用而进行的组织创新的结果。显然，组织创新的动力在于追求交易费用的节约。
小艾尔弗雷德·钱德勒在其名著《看得见的手——美国企业的管理革命》一书中，证明了企业组织的创新与发展实为管理革命、管理创新的一部分。他认为，在机械化生产条件下，工业成了资本密集型的工业，它引起了固定成本的增加和充分利用其机器、工人。公司的活动是从原料供应者开始，经过所有的生产和分配过程，一直到零售商或最终消费者的整个过程。这些活动和它们之间的交易的内部化降低了交易成本和信息成本。大公司出现之后，管理的复杂化程度提高，从而导致了经理阶层的职业化和等级管理方式的形成，这是人类历史上最伟大的一次管理创新。
三、企业创新理论的基本内容
企业创新包括管理创新、制度创新、产品创新、技术创新和市场创新五个方面。它们之间相互作用、相互影响、相互推动，共同构成企业创新的有机整体。其中，管理创新是企业创新的核心，也是制度创新、产品创新、技术创新和市场创新的基础，它有助于其他创新活动取得成功，同时也能减少其他创新活动的风险（见图2－2）。
图2－2 企业创新的有机整体
（一）技术创新
技术创新是企业创新的重要内容。技术创新对增强企业的竞争优势，促进企业持续发展有着重要作用。伴随着知识经济和网络信息革命的兴起，技术创新已在很大程度上代表着一个国家、一个企业在国际舞台上的地位和竞争实力。
现代企业技术创新的内容十分广泛，从实物层面上讲，它包括原材料、能源、设备等方面的创新，从纯技术层面上讲，它包括工艺流程、工序及操作方法等方面的创新。其基本思路是以市场为导向，以新技术开发应用为手段，以提高企业经济效益、增强市场竞争力和培育新的经济增长点为目标，重视市场机会和技术的结合，通过新技术开发应用带动企业或整个行业生产要素的优化配置。
（二）制度创新
先进的科学技术是推动生产力发展的重要因素。同样，制度因素对一个国家的经济发展也起着决定作用。企业的生存与发展与企业制度有密切关系，制度创新对企业的发展有重要意义。
企业制度是企业运行和发展的一系列规定、规范的总和。企业制度包括产权制度、组织制度和管理制度三个方面的内容。产权制度是对财产权利在经济活动中表现出来的各种权能加以分解和规范的法律制度，其实质是所有者所有权和企业法人财产权的分离。组织制度是指企业部门的设计、管理层次的划分，以及各部门、各层次及各级管理人员职责的规定和各种规章制度。企业的管理制度包括企业的领导制度、人事制度和财务制度等。其中，产权制度是企业制度的核心，它规定着企业生产要素的所有者的责任、权利和利益。组织制度是企业制度的基础，现代企业制度切实保障了所有者的权益和经营者的充分自主权。而管理制度是企业制度的保证，它将企业的各种资源有效地组合起来，使企业的各项活动得以正常进行。中国现代企业制度的提出，就是对企业制度的创新。
（三）产品创新
企业是围绕产品创建并组织的，企业各种要素组合的最终结果是向社会提供产品。生产出适应市场需求的产品是企业赢得市场和消费者认可的主要途径，更是企业生存和发展的重要条件。外界环境及企业之间的竞争给企业带来种种压力与挑战，促使企业不断地进行产品创新，以迎合市场需求。企业只有不断地创新产品，才能更好地生存和发展。
产品创新是指研究、开发和推出一种新产品的过程。产品创新最终目标是最大限度地满足客户需求。产品创新的程度取决于基础技术的改变和消费者对新产品的对比感受程度。它包括以下三种类型：[3]
1．没有技术进步的产品创新，即对企业来说是新产品，但却不包含技术进步。比如：①扩大现有的一个产品系列。②在某个特定的国家推出一个已经在另一个国家生产并销售的产品。③对本企业而言是新产品，但此前已经被其他某个竞争者推出过。
2．技术上有了创新，但不会引起消费者行为发生显著改变的产品创新。这主要是指产品生产过程的改变，目的是改善产品的性能，或降低产品的生产成本，从而提高消费者的满意度，但不会引起消费或使用习惯发生明显变化。
3．导致新的消费行为的产品创新。这通常是指新产品包含有重大的技术进步，能够满足消费者现实的需求和潜在的需求，甚至能创造出新的消费需求。
（四）市场创新
市场是企业生存和发展的舞台，没有市场就没有真正意义的企业。企业为了生存和发展，不但要保持今天的市场，还要通过不断的市场创新来开拓明天的市场。上面所论述的产品创新和技术创新等都要经过市场的检验，才能完成商业化的过程，否则企业的任何创新都将会失去存在的价值。从这一角度来说，市场创新是维持企业生存和促进企业发展的根本途径。
市场创新是企业的一种市场开发行为，它是指作为市场主体的企业，通过市场调查研究，来开拓新市场的过程。市场创新的目的是通过扩大企业产品的销售量，来不断提高企业的竞争能力。企业市场创新的主要途径如下：
1．重新为产品进行市场定位。市场定位是指企业根据竞争产品在市场上所处的位置，以及消费者对本企业产品某一属性的重视程度，塑造出本企业产品与众不同的个性或形象，并把这种个性或形象传递给消费者的过程。市场定位的实质是确定企业产品在市场上的适当位置，从而实现产品的销售。随着市场环境的变化，以及消费者需求的改变，企业产品的销路也会发生变化，因此企业必须为产品进行重新定位。
2．对市场进行细分。市场是由消费者构成的，消费者之间总会存在着差异，按照消费者的差异性，可以将每一个市场细分为若干个子市场。企业通过市场细分和满足不同消费者的需求，来发现新的市场机会，开拓新的市场。
3．制定新的价格策略。在市场经济条件下，价格是影响产品消费量大小的重要因素，进而对企业的利润产生重要的影响。一般情况下，消费者对价格因素最为敏感，因此企业通过制定新的价格策略，即确定向不同的消费者销售不同产品的价格，来扩大产品的市场份额。
4．拓宽销售渠道。销售渠道是指一件产品或一项服务从生产领域走向消费领域所经过的路线，即由产品的批发商和零售商等所组成的产品销售的中间环节。企业可以综合考虑产品的特性、消费者的需求，以及环境等因素来增加新的销售渠道，进而开发新的市场。
综合案例
该花的花 该省的省[4]
——第23届洛杉矶奥运会的创新之举
主办奥运会将给主办国带来巨大的荣誉和威望，然而有时主办国也许会为此付出高昂的代价。1972年，联邦德国主办第20届慕尼黑奥运会，所欠债务要很长时间才能还清。1976年，加拿大主办第21届蒙特利尔奥运会，亏损10亿美元。1980年，前苏联主办第22届莫斯科奥运会，耗资90多亿美元，亏损更大。1984年，第23届奥运会在美国洛杉矶举行，美国政府和洛杉矶市政府没有掏钱，最终竟有盈余。这一奇迹的创造者是彼得·尤伯罗斯。
1979年4月，尤伯罗斯出任洛杉矶奥运会组委会主席，组委会没有开办费。但是，尤伯罗斯深知奥运会举世瞩目。在美国这个高度商业化的社会里，“举世瞩目”这四个字具有极大的吸引力，而且还有市场竞争机制可以运用。尤伯罗斯明确宣布：“组委会是独立于美国政府之外的私人公司”，本届奥运会完全“商办”。接着，他拿出自己的100美元为奥运会开了银行户头，作为第一笔财产。
下一步就是筹资，在比赛信息的电视实况转播专利上，就一次筹集到28000万美元。尤伯罗斯还一改往届奥运会的做法，规定：本届奥运会正式赞助单位仅为30家，且每一行业只接受一家，每家至少赞助400万美元，赞助者可取得本届奥运会某项商品的专卖权。这样一来，各厂商之间具有了竞争性，它们的积极性也被调动起来，纷纷出高价抢购赞助权。这一招，又为奥运会筹集了38500万美元巨款。可口可乐和百事可乐两家饮料公司竞争十分激烈。最后，可口可乐公司一下子就开出了赞助1260万美元的标码，夺得了奥运会饮料专卖权，成为这一届奥运会交纳赞助费最多的公司。此外，组委会还制作了各种纪念品、纪念币，高价出售。并以每张18美元的价格预售奥运会门票，获得可观的收入。
组委会共筹集到5亿多美元，比起21届奥运会花费的35亿美元和22届奥运会花费的90亿美元，当然是太少了。尤伯罗斯分析了历届奥运会的经费开支情况，他认为历届奥运会的经费主要是用在新建奥运村、比赛场所、各种生活设施以及雇用大批工作人员上面。只要能把这些开支压缩下来，费用便会大幅度下降。因此，尤伯罗斯的目标仍然是把奥运会办得盛况空前，那么原则只能是该花的钱毫不吝惜，该省的钱精打细算。
尤伯罗斯决定充分利用现有设施，将奥运会各项比赛分散在24个场地进行，这样，只需新建游泳场、射击场和赛车场，而主体育场仅重修即可满足要求。尤伯罗斯再次运用了市场机制，主体育场由大西洋里奇菲尔德石油公司出资900万美元重修，游泳场由麦克唐纳公司出资400万美元建造。这两家公司由此而名声大噪。利用加州大学洛杉矶分校和南加州大学暑假期间空着的学生宿舍做奥运村，从各中小学校借来用于接送学生的大轿车做运动员的交通工具，同时公开招聘不领报酬的自愿者。本届奥运会的5万多名工作人员，有一半以上是自愿者。为了表示对他们的敬意，尤伯罗斯也不拿一文薪金。
奥运会的成功与否，在相当的程度上，取决于新闻媒体对它报道的规模和速度，尤伯罗斯在这方面投入了大量的资金。专门为奥运会配备了价值5000万美元的通讯系统，利用300台电子计算机统计比赛结果。胶卷为各国摄影记者免费提供；几台复印机昼夜为记者免费服务；700多台打字机、30台彩色电视机、近百部终端显示器等供记者免费使用。奥运会的开幕式和闭幕式是最引人注目的时刻。为此，尤伯罗斯专门请了好莱坞著名制片家戴维·沃尔伯负责编排和导演。这届奥运会的开幕式和闭幕式向全世界展现出历届奥运会难以比拟的壮观场面，这短短几个小时的开销是600万美元。
奥运会闭幕式上，当尤伯罗斯站在运动场中央的表演台上时，观众席上响起了经久不息的掌声。
思考题
1．试联系实际，说明人本管理理论的主要内容。
2．企业创新理论研究的主要内容有哪些？
3．系统管理理论的主要内容是什么？
4．结合理解案例，谈谈创新理论对你有哪些启发？
5．结合实际，谈谈企业的类型有哪些？
【注释】
[1]申明等：《以人为本》，第14页，企业管理出版社，2001年第2版。
[2]芮明杰：《管理学——现代的观点》，第15页，上海人民出版社，1999年第1版。
[3]雅克·朗德维等著，张欣伟等译：《市场营销学》，第227页，经济科学出版社，2000年第5版。
[4]黄雁芳、宋克勤：《管理学教程案例集》，第222页，上海财经大学出版社，2001年版。
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