激发高尚动机，改变他人行为

激发他人高尚的动机

卡耐基金言

﹡每个人的行事都有两个好理由：一是看起来很好；一是的确很好。

﹡我们很难找到一个放之四海皆有效的法则，任何事情都会有一些例外。

﹡如果没有迹象显示顾客有问题，最好要相信他们是诚心诚意愿意付清账款的。

我在密苏里州拜访了大盗杰西·詹姆士的故乡基尼，他的儿子在詹姆士农场。

杰西儿子的太太给我讲了一些有关他的故事，他如何抢劫火车和银行，然后把钱送给附近的农夫，以偿还抵押贷款。

杰西·詹姆士大概与“双枪杀手”柯劳雷是一帮人，还有以后许多有组织的罪犯像“教父”等一样，都认为自己是劫富济贫的理想主义者。可以这么说，你所遇到的每个人都很尊重自己，都认为自己是一个善良而不自私之人。

据培庞·摩根的分析，每个人的行事都有两个好理由：一是看起来很好；一是的确很好。

当然，行事的主人都会认为真的很好，你不用再去强调。但是，我们每一个人的内心都把自己理想化，都喜欢为自己行为的动机赋予一种良好的解释。因此，如果我们要想改变他人，就应该诉诸一种高尚的动机。让我们看着汉弥尔顿·法瑞的例子。

法瑞先生有个挑剔的房客，扬言要搬家。他的租约还有4个月才到期，但是他不管这些，而是单方面通知对方自己即将搬出去了。

“这些人整个冬天都住在那里——这是一年当中消费最多的季节。”法瑞先生说道，“而且我知道，要在秋天之前把房屋租出去很难。我可以预见自己手中的钞票随风而丢了。”

如在以前，我会把那个人痛骂一顿，要他再把租约重读一遍，并且指出，假如他现在搬走，必须先付清所有的租金——我完全可以按照规定向他收取。

但是，我并没有这么做。我只是向房客说：“杜先生，我听说您要搬家，但还是不相信您真的会这么做。多年的租房经验使我多少了解一点人性的事。我相信您应当不会出尔反尔。事实上，我敢打赌您一定不会这样的。”

“我有个建议，您不妨再多考虑几天。假如一个月后，您还是坚持要搬，我当然绝对尊重您的决定。我会特准您搬出去，住满一年为止。毕竟，我们是人不是猴子——决定完全在我们自己！”

到了第二个月，这位房客亲自来见我，并且付了房租。他和太太商量过了，而且决定留下来。他们都认为至少应该住到租期满为止。

最近，诺史克里夫爵士发现报上登了一幅他不愿公开发表的照片，便写了一封信给报纸编辑。但是他并没有这么写：“请别再刊登那张照片，因为我不喜欢。”而是激发对方一种比较高尚的动机，即人人都敬爱母性的伦理观念。他的信是这样写的：“请别再刊登那张照片，因为我的母亲不喜欢。”

小洛克菲勒也深懂此中诀窍。他极不喜欢摄影记者拍摄他子女的照片，便激发人人都不愿伤害儿童的高尚动机。他对记者们这么说：“你们也是有孩子的人，一定了解我的感受。你们一定也知道，太出风头对小孩子是很不好的。”

当然，仍免不了有一些怀疑论者会这么说：“啊，对诺史克里夫和小洛克菲勒这等人物，此法当然不成问题。但是对那些难缠的人物，我倒很愿意看看你怎么做。”

不错，我们很难找到一个放之四海皆有效的法则，任何事情都会有一些例外。例如你已有一套适用办法，何必再更改？假如无效，又何妨试试看呢？

无论如何，我相信你一定会对下面的故事感兴趣。这是我们以前的学员詹姆士·托马斯告诉我们的：

有家汽车公司的6位顾客在维修工作完毕之后拒绝付钱。他们声称有些项目收费不大合理。由于6位顾客在汽车修理完毕之后都已签名，所以公司便认为自己没有什么不对。这是第一个错误。下面是这家公司的信用部要求顾客偿还欠款的步骤，你以为他们会成功吗？

1.他们亲访那6位顾客，并且直言是来催收欠款的；

2.他们说得很清楚，公司绝对没错。也就是说，顾客绝对是错的；

3.他们宣称公司对汽车的了解要比顾客多，所以没什么好争论的；

4.结果——他们争论不已。

你想这些办法会让顾客服气，痛痛快快地把事情解决吗？事情发展到后来，信用部经理几乎准备要大拼一场。幸好公司总经理注意到这件事，亲自调查这几名不愿偿还欠款的顾客。他发现这6位顾客的信用都很好，一向按时付款。所以，一定有什么地方错了——也许是催讨的方法完全错了。这位总经理于是叫詹姆士·托马斯去催讨这几笔“没有可能要回”的欠款。下面是托马斯先生讲述的他所采取的收账步骤：

1.我个别拜访了那6位顾客，表面上是去催收债款——我们相信那些账单绝对没有错。但是，我并没有提到这一点。我说明自己是来调查公司做了什么，或做错了什么；

2.我说得很清楚，除非听了顾客的意见，否则我不会发表意见。我还说，公司并没有宣称绝对无误；

3.我告诉顾客，我最关心的是他的汽车，而全世界只有他对自己汽车的状况最明确，这一点是毫无疑义的；

4.我让顾客说话，自己带着一份关注与同情去听——这正是他所期待的；

5.最后，等顾客恢复冷静后，我便以公平的态度对事情作一了结。

“首先，我要让您知道，我也觉得这件事处理不当，以致您受到打扰而惹您生气，并给您的生活带来了极大的不便，这都是我们公司职员的失误，我在此向您深表歉意。听了您的叙述，我深深感到您是个一个正直而有耐心的人，所以想请您帮个忙。这件事您能做得比别人更好，而您对这件事的了解也最为清楚。这是您的账单，我知道我有权可以更正它，但我还是要留给您全权处理，无论您的决定是什么。”

这位顾客修改了账单吗？当然，而且削减了不少，这账单的金额范围是150～400美元，这位顾客付了最低额吗？是的，他是这么做，他拒绝为那些不明的费用多付一分钱。但是，其余的5位都尽可能多付，不让公司吃亏。事情的最妙之处是，两年之内，我们又卖了6辆车给这6位顾客！

经验告诉我，如果没有迹象显示顾客有问题，最好要相信他们是诚心诚意愿意付清账款的。一般而言，顾客都是愿意履行义务的，即便有例外也是极少数。而且我相信，那些有欺诈倾向的顾客，如你愿意相信他们是诚实、正直和光明磊落的，大部分还是会做出善良反应的。

说服他人的良法

无论你用什么方式指责别人，由于你直接打击了他的智慧、判断力、荣耀和自尊心。这会促使他想反击，但决不会使他改变心意。

承认自己也许会弄错，就能避免争论，而且，可以使对方跟你一样宽容大度，承认他也可能有错。

不要跟你的顾客、丈夫，或对手争辩。不要说他错了，也不要刺激他，而要运用一点外交手腕。

当西奥多·罗斯福入主白宫的时候，他承认，假如他的决策能有75%的正确率，就达到他预期的最高标准了。像罗斯福这么一位20世纪的著名人物，最高希望也只有这样，那么你我呢？

假如你有55%的胜算把握，大可以到华尔街证券市场一天赚个100万元；假如没这个把握，你凭什么说别人错了？

无论你用什么方式指责别人——用一个眼神，一种说话的声调，一个手势，就像以话语那么明显地告诉别人他错了——而假如你告诉他错了，你以为他会同意你吗？绝不会！由于你直接打击了他的智慧、判断力、荣耀和自尊心。这会促使他想反击，但决不会使他改变心意。即使你搬出柏拉图或康德的逻辑，也改变不了他的固执己见，由于你伤了他的感情。永远不要如此开场：“好，我证明给你看。”这句话大错特错，等于是说：“我比你更聪明。我要告诉你一些事，使你改变看法。”

那是一种挑战，那样会挑起战端。在你尚未开始之前，对方已经准备迎战了。即便在最温和的情况下，要改变别人的主意都不容易。那为什么要使它更不容易呢？

为什么要给你自己增加困难呢？假如你要证明什么，不要让任何人看出来。技巧要到家，使对方察觉不出来。

“必须用若无实有的方式教导别人，提醒他不了解的仿佛是他忘记的。”(www.xing528.com)

300多年以前意大利天文学家伽利略说：

“你不可能教会一个人任何事情；你只能协助他自己学会这件事情。”

正如英国19世纪政治家查士德·斐尔爵士对他的儿子所说的：

“假如可能的话，要比别人聪明，却不要告诉人家比他聪明。”

苏格拉底在雅典一再告诫门徒：“我只知道一件事，那就是我一无所知。”

我不能奢望比苏格拉底更高明，所以我不再告诉别人他们错了。我发现，这么做会有收获。假如有人说了一句你认为错误的话——是的，即便你了解是错的——你若这么说不更好吗？“唔，是这样的！我倒另有一种想法，但也许不对。我常常会弄错，假如我弄错了，我很愿意被纠正过来。我们来看看问题的所在吧。”

用这种句子“我也许不对。我经常会弄错。我们来看看问题的所在”的确会得到神奇的效果。不论什么场合，没有人会反对你说：“我或许不对，我们来看看问题出在哪里。”

我们班上一位同学叫哈尔德·伦克，他是道奇汽车在蒙大拿州比林斯的代理商，他就运用了这个方法。他说，销售汽车这个行业压力很大，于是他在处理顾客的抱怨时，常常冷酷无情，因此造成了冲突，使生意减少，以及产生种种的不愉快。

他在班上说：“当了解这种做法的不利后，我就试试另一种办法。我会这样说：‘我们的确犯了不少错误，真是不好意思。关于你的车子，我们可能也有错，请你告诉我。’

“这个办法很能够使顾客解除武装。而等到他气消了之后，他经常就会更讲道理，事情就容易解决了。很多顾客还由于我这种谅解的态度而向我致谢。其中两位还介绍他们的朋友来买新车子。在竞争剧烈的商场，我们需要更多这一类的顾客。我相信对顾客所有的意见表示尊重，而且以灵活和礼貌的方式加以处理，就会有助于胜利。”

你承认自己或许会弄错，就绝不会惹上困扰。这样做，不但会避免所有的争执，而且能够使对方跟你一样的宽宏大度，承认他也可能弄错了。

没有几个人具有逻辑性的思考。我们许多人都犯有武断、偏见的毛病。我们许多人都具有固执、嫉妒、猜忌、恐惧和傲慢的缺点。于是，假如你很想指出别人犯的错误时，请在每天早餐前坐下来读一读下面这段文字。这是摘自詹姆士·哈维·罗宾森教授那本很有启示性的《下决心的过程》中的一段话：

我们有时会在毫无抗拒或热情淹没的情形下改变自己的想法，但是假如有人说我们错了，反而会使我们迁怒对方，更加固执己见。我们会毫无根据地形成自己的想法，但假如有人否定我们的想法时，反而会全心全意维护我们的想法。显然不是那些想法对我们珍贵，而是我们的自尊心受到了威胁……

“我的”这个简单的词，是做人处世的关系中最重要的，妥善运用这两个字才是智慧之源。无论说“我的”晚餐，“我的”狗，“我的”房子，“我的”父亲，“我的”国家或“我的”上帝，都具备相同的力量。我们不但不高兴说我的表不准，或我的车太破旧，也讨厌别人纠正我们对火车的知识、水杨素的药效或亚述王沙冈一世生卒年月的错误……我们愿意继续相信以往惯于相信的事，而假如我们所相信的事遭到了怀疑，我们就会找尽借口为自己的信念辩护。最终呢，多数我们所谓的推理，变成找借口来继续相信我们早已相信的事物。

杰出的心理学家卡尔·罗吉斯在他的《为人之道》一书中写着：

当我尝试去了解别人的时候，我发现这真是太有价值了。我如此说，你也许会觉得很奇怪。我们真的有必要这样做吗？我认为这是必要的。在我们听别人说话的时候，大多数的反应是评估或判断，而不是试着了解这些话。在别人述说某种感觉、态度或信念的时候，我们差不多立刻倾向于判定“说得不错”，或“真是好笑”，“这正常吗”，“这不合道理”，“这不正确”，“这不太好”。

我们很少让自己实际地去了解这些话对其他人具有怎样的意义。

有一次，我请一位室内设计师为我家布置一些窗帘。当账单送来时，我大吃一惊。

过了几天，一位朋友来看我，看到了那些窗帘。她问起价钱，而后面带得意之色地说：“什么？太离谱了。我看他占了你的便宜。”真的吗？不错，她说的是实话，可是没有人肯听别人贬低自己判断力的实话。于是，身为一个凡人，我首先为自己辩护。我说贵的东西必有贵的价值，你不可能以低廉的价钱买到高品质又有艺术品位的东西，等等。

第二天另一位朋友也来拜访，首先赞扬那些窗帘，表现得很热心，说她渴望家里也能负担得起那些精美的窗帘的费用。我的反应完全不一样了。“说句老实话，”我说，“我自己也承受不起。我付的价钱太高了，我后悔订了它们。”当我们错的时候，或许会对自己承认。而假如对方处理得很巧妙而且和善可亲，我们也会对别人承认，甚至以自己的坦白率直而自豪。但假如有人想把难以下咽的事实硬塞进我们的食道，……

美国南北战争期间，最杰出的报人哈利斯·葛里莱，激烈地反对林肯的政策。他相信以论战、嘲弄、詈骂就能使林肯赞同他的看法。他发起攻击，日复一日，年复一年。就在林肯遇刺的那天晚上，葛里莱还发表了一篇尖刻、粗暴、攻击林肯的文章。

那些尖利的攻击使得林肯同意葛里莱了吗？一点也没有。嘲弄和詈骂是永远办不到的。

假如你想了解一些有关做人处世、控制自己、增进品格的理想建议，不妨看看本杰明·富兰克林的自传——最引人入胜的传记之一，也是美国的一本经典名著。

在这本自传中，富兰克林叙述他怎样克服好辩的坏习惯，使他成为美国历史上最能干、最和善、最圆滑的外交家。

当富兰克林还是个毛躁的年轻人时，有一天，一位教友会的老朋友把他叫到一旁，尖刻地训斥了他一顿。情形大体如下：

“本，你真是无可救药。你已经打击了每一位和你意见不同的人。你的意见变得太尖刻了，使得没有人承受得起。你的朋友发觉，假如你不在场，他们会自在得多。你了解得太多了，没有人能再教你什么；没有人打算告诉你些什么，由于那样会吃力不讨好，又弄得不愉快。于是你不可能再吸收新知识了，但你的旧知识又很有限。”

我了解富兰克林的优点之一是，他接受了那些惨痛的教训。他已经够成熟、够明智，以至能领悟也能发觉他正面临社交失败的命运。他即刻改掉傲慢、粗野的习性。

“我立下一条规矩，”富兰克林说，“决不正面反对别人的意见，也不准自己太武断。我甚至不准许自己在文字或语言上措辞太肯定。我不说‘当然’、‘无疑’等，而改用‘我想’、‘我假设’、或‘我想像’一件事该这样或那样；或者‘目前我看来是如此’。当别人陈述一件我不以为然的事时，我决不立即驳斥他，或立即指正他的错误。我会在回答的时候，表示在某些条件和情况下，他的意见没有错，但在目前这件事上，看来仿佛稍有两样等等。我很快就体会到改变态度的收获；凡是我参与的谈话，气氛都融洽得多了。我以谦虚的态度来表达自己的意见，不但容易被接受，更有助于减少一些冲突；我发现自己有错时，也没有什么难堪的场面，而我碰巧是对的时候，更能让对方不固执己见转而赞同我。

“我一开始采用这套方法时，的确觉得和我的本性相冲突，但久而久之就越变越容易，越像我的习惯了；而或许50年以来，没有人听我讲过一些什么太武断的话。这个习惯，是我在提出新法案或修改旧条文时，能得到同胞重视，并且在成为民众协会的一员后，能具有相当影响力的重要原因；由于我并不善于辞令，更谈不上雄辩，谴词用字也很迟疑，还会说错话；但普遍来说，我的意见还是得到了广泛的支持。”

北卡罗莱纳州王山市的凯塞琳·亚尔弗瑞德，是一家纺纱工厂的工业工程督导。她提出了她在接受训练前后，怎样处理一个敏感的问题：

“我的职责的一部分，”她报告说，“是设计及保持种种激励员工的办法和标准，以使作业员可以生产出更多的纱线，而她们也能赚到更多的钱。在我们只生产两三种不同的纱线的时候，我们所用的方法还很不错，但是最近我们扩大产品项目和生产能力，以便生产12种以上不同种类的纱线，过去的办法便不适用了，于是也就不能激励她们增加生产量。我已经设计出一个新的办法，使我能够根据每一个作业员在任何一段时间里所生产出来的纱线的等级，给予她适当的报酬。设计出这套新办法之后，我参加了一个会议，决心要向厂里的高级职员证明我的方法是正确的。我详细地说明他们过去用的办法是错误的，并指出他们不能给予作业员公平待遇的地方，以及我为他们所准备的解决方法。可是，我完全失败了。我太忙于为我的新办法辩护，而没有留下余地，让他们可能不失面子地承认老办法上的错误。因此我的建议也就胎死腹中。

“在参加这个训练班几次课之后，我就深深地认识了我所犯的错误。我请求召开另一次会议。而在这一次会议之中，我请他们说出问题究竟出在什么地方。我们讨论每个要点，并请他们说出最好的解决办法。在适当的时候，我以低调的建议引导他们按照我的意思把办法提出来。等到会议结束的时候，实际上也就等于是我的办法提出来，而他们却热烈地接受这个办法。

“我如今深信，假如率直地指出某一个人不对，不仅得不到好的效果，并且还会造成很大的损害。你指责别人只是剥夺了别人的自尊，并会使自己成为不受欢迎的人。”

我举另一个例子——我举的这些例子，同样发生在其他很多人身上。克洛里是纽约泰勒木材公司的推销员。他承认，许多年来，他总是明白指出那些脾气大的木材检验人员的错误。他也赢得了辩论，但是一点好处也没有。“由于那些检验员”，克洛里说，“和棒球裁判一样。一旦我决定，绝不肯更改。”

克洛里看出，他虽在口舌上获胜，却使公司的利益受到了损失。于是，在我班上上课的时候，他决定变换技巧，不再抬杠了。以下是他在班上的报告：

有一天早上，我办公室的电话响了。一位焦躁愤怒的主顾在电话那头抱怨我们运去的一车木材全部不合乎他们的规格。他的公司已经下令停止卸货，请我们立即安排把木材搬回去。在木材卸下四分之一车之后，他们的木材检验员报告说，55%不合规格。在这种情形下，他们拒绝接受。我立即动身到对方的工厂去。途中，我一直在寻找一个解决问题的最佳办法。通常，在那种情形下，我会以我的工作经验和知识、引用木材等级规则来说服他的检验员，那批木材超出了标准。但是，我又想，还是把课堂上学到的做人处世原则运用一番试试。我到了工厂，发觉购料主任和检验员闷闷不乐，一副等着抬杠吵架的姿态。我们走到卸货的卡车，我要求他们继续卸货，让我看看情形怎样。我请检验员继续把不合规格的木料挑出来，把合格的放到另一边。看着他工作了一会儿，我才了解，原来他的检查太严格，而且也把检验规则弄拧了。那批木料是白松，虽然我了解那位检验员对硬木的知识很丰富，但检验白松却不够格，经验也不多。

白松碰巧是我最内行的，但我对检验员评定白松等级的方式提出反对意见吗？绝对不能。

我继续观看，慢慢地开始问他某些木料不合标准的理由何在。我一点也没有暗示他检查错了。

我强调，我请教他，只是希望以后送货时，能确切满足他们公司的要求。以一种特别友好而合作的语气请教他，并且坚持要他把不满意的部分挑出来。这使他愉快起来，于是我们之间的剑拔弩张情绪开始松弛消散了。偶尔我小心地提几句，让他自己觉得有些不能接受的木料大概是合乎规格的，也使他觉得他们的价格只能要求这种货色。但是，我特别小心，不让他认为我有意为难他。逐渐的，他的整个态度改变了。最后他坦白承认，他对白松木的经验不多，并且问我从车上搬下来的白松板的问题。

我就对他解释为什么那些白松板都合乎检验规格，而且仍然坚持假如他还认为不合格，我们绝不要求他收货。他终于到了每挑出一块不合格的木材，就有罪恶感的地步。最后他看出，错误是在于他们自己没有指明他们所需要的是多好的等级。最后的结论是，在我走了之后，他重新把卸下的木料检验一遍，全部接受，因此我们收到一张全额支票。单以这件事来说，运用一点小技巧，以及尽量遏止自己点出别人的错误，就可能使我们公司在实质上减少一大笔现金的损失，而我们所获得的亲密关系，则非金钱所能衡量的。

有人问和平运动者马丁·路德·金，为何这样崇拜美国当时官阶最高的黑人军官但尼尔·詹姆士将军，金博士回答说：“我判断别人是根据他们的原则来判断，不是根据我自己的原则。”同样的，在美国南北战争的时候，罗勃·李将军有一次在南部邦联总统杰佛生·戴维斯跟前，以极为赞誉的语气谈到他属下的一位军官。在场的另一位军官非常惊讶。“将军，”他说，“你知道吗？你刚才大为赞扬的那位军官，可是你的死敌呀。他一有机会就会恶毒地攻击你。”“是的，”李将军回答说，“可是总统问的是我对他的看法，并不是问他对我的看法。”

近两千年以前，耶稣说过：“尽快同意反对你的人。”在耶稣出生的两千年前，埃及阿克图国王给予他儿子一些精明的忠告。今天我们非常需要这项忠告。四千年前的一天下午，阿克图国王在酒宴中说：“圆滑一点。它可使你予求予取。”

换句话说，不要跟你的顾客、丈夫，或对手争辩。不要说他错了，也不要刺激他，而要运用一点外交手腕。