聪明选手：下属选拔与授权策略

选择下属：知人善任，合理授权

企业的用人是一项涵盖内容非常广泛的课题，它考察的不仅是企业的高层管理者成功驾驭企业组织的能力，更考察企业的高层管理者高瞻远瞩、运筹帷幄、决胜未来的品质和胸怀。

实现科学的用人之长正被越来越多的企业所接受。科学的用人之长就是要通过一套系统科学的方法达到人的能力与工作任务的合理匹配。通过对人的能力和工作任务两项要素的把握，达到人与工作的合理匹配：简单的工作由能力较低的人去做，复杂的工作由能力高的人去做，并且通过对能力较低人的不断培养，能力较低的人在能力得到提升后可以去做复杂的工作。实际是在工作的不同层面上实现人的能力与工作任务的相互匹配。

随着市场经济的不断深入发展，现代企业日益进入超强竞争时代。常言道：身体是革命的本钱。如果企业高阶主管长期处于如此高压的状态下，最终必将失去工作的“本钱”。

现实要求企业高级管理者必须转变观念，抽出70％以上的时间和精力去思考宏观性的、战略性的有关企业发展的大事，不能像以往那样事无巨细、事必躬亲地开展工作，否则，根本不可能把企业做强做大。企业高阶主管要想做到“抓大放小”，摆脱日常琐碎小事的纠缠，合理使用企业中的各种人才，必须学会使用释压法宝——学会合理授权。绝大多数企业的高阶主管由于肩负企业发展的更多重任，常年备受身心极度疲惫的煎熬，甚至有少数企业的主要领导积劳成疾，住进了医院。

这些管理者天天加班，大事小事都要亲自操刀，一旦离开办公室，下属的汇报电话就会一个接着一个，俨然是团队中真正的核心。这样，他们便得不到清闲。不懂得选择好的下属，不懂得知人善任，合理授权，劳累的不仅是自己，企业也不会得到长足的发展。

领导者如果能够做到知人善任、任人唯贤，并懂得掌握和运用好科学合理的授权的方法，就能做到“千斤重担大家挑，各自肩上有指标”，这样，不仅能充分发挥上下各级的积极性、创造性，更能卓有成效地完成单位的工作。

知人善任，就是活用人、巧用人、用好每一人。“为政之本，在于选贤”，选贤务必知人善任。知人就是要了解人，善任就是要用好人；知人是善任的前提，善任是知人的目的。通过知人以达到善任，又在善任中进一步知人识人。能否真正做到知人善任，既是对一个单位领导者品行修养与领导能力的检验，也直接关系到一个单位事业的兴衰成败。

授权就像放风筝，部属能力弱，线就要收一收，部属能力强了就放一放。最优秀的不见得就是最合适的，因此，如何选择授权中的合适人选是非常重要的。你是注重短期绩效还是注重长期计划，决定了你选择怎样的人来挑大梁。

有一本企业管理书中给领导者下了个定义：“精明的领导者就是自己不亲自干事，而是能让别人拼命干事。”这话虽然听起来刻薄，但从另一个角度也反映出领导者必须通过指挥别人来完成具体的工作。因为一个人的时间、知识和精力都是有限的，即使自己每天不停地工作，也不可能亲自去做每一件具体工作。如果你想使单位的各项工作都更富有成效，就必须学会向下属授权。

然而，在现实工作中，很多领导却存在着这样那样的担心，不敢把工作放手交给下属去办。他们往往担心：大才小用，过于可惜；小才大用，胜任不了；用错了人，损失更大，所以一直不敢放手。殊不知，如果大胆地把工作交给下属去做，不仅可以增强他们的责任感，而且会减少自己在工作中的很多压力。

美国著名企业家查尔斯·帕特森在为别人打工的时候遇到了一个敢于放权的领导，使得他迅速成长，所以，当他做了领导时，也采用同样的管理方式。

帕特森开始是公司的销售员，很快就一次次提升，最终，他成为包装厂一个小分部的经理。他使分部的业务很快增长到一定程度，以致公司决定将这个部门独立出去。帕特森发现，自己一下子成了一个独立公司的总裁。他将成功归因于不干预下属部门，让他们自己作决定。他相信，如果赋予自由行动的权力，任何一个智力水平一般的人都能成功。因此，他鼓励下属像管理自己的企业那样管理他们的部门。(www.xing528.com)

在负责的机构中有一个部门，该部门助理是位年轻人。他是一位有事业心的小伙子，他有能力，具备了进一步发展的各种资质，可就是年龄小点儿——他只有23岁。

帕特森开始时有些犹豫。最后，终于决定提拔他，虽然心里还有些担忧——他太年轻了。但是，帕特森很快就发现，那个年轻人早已准备好从事那项工作，而且一直是那样。他是个出色的主管，他的年龄与此毫不相干。

从此之后，帕特森认为，无论如何，都应该给年轻人机会。不管其年龄大小，都应当让他们担当其力所能及的任何职位的工作。做生意不应把年龄当成大问题。另外，一旦让他们负责，就要放手让他们去干，要让他们自己尝试去处理问题。即使他们做错了事情，也没什么大不了的，他们会马上行动起来，迅速、正确地把事情摆平。

授权不是一件容易的事，既需要智慧，也需要勇气，还需要对人性人情有比较深的了解。大商人敢于大胆授予全权，主要是有识人的眼光，知道什么人可以信任，什么人不可以信任，至少有八九分把握才授出权力。

日本本田公司创始人本田宗一郎是一个技术天才，对经营管理既无兴趣也不在行，他为什么能将公司经营成一家世界级大公司呢？这得益于他善于将权力托付给别人。

本田宗一郎最得力的助手是藤泽武夫。此人是个经营管理专家，与本田的能力正好互补。本田将公司的管理大权全部交给他，自己一头钻进技术里。偶尔来到总公司，不管三七二十一，把员工统统训斥一番。还没等别人反应过来，又旋风般扎进研究所，经常三天三夜不合眼。由于公司的经营权全部由藤泽掌管，“本田从未见过印信”，就成了企业界的著名话题。本田在接受媒体采访时，坦率地说：“我这个人根本考虑不了其他事情，即使有其他赚钱的买卖也干不了，也没有去做的勇气。另外，我是搞技术的人，对财务上的事一窍不通，我将它交给藤泽君来经管。能与藤泽君合作是我最幸运的事，本田公司也因此才发展到今天的规模。”

本田与藤泽精诚合作的传统深深地影响着后来的本田人。河岛就任第二任社长时，在经营管理上也实行分权管理。他本人管生产，两位副社长则分管销售和人事组织。第三任社长久米同样也继承了本田的用人理念。

本田公司的大胆授权，充分发挥了每个人的潜力，增强了员工们的使命感，公司也因此得到了长足发展。现在，本田公司已经是日本最大的汽车公司之一，在美国的销量仅次于丰田公司。

合理的授权，不仅减轻了管理者的任务，还使企业的职员得到了锻炼，公司的运行效果更是得到了提高。

在企业组织管理中，如何有效授权，使各级员工都真正参与到企业组织管理工作中是一个重要的课题。作为企业领导者，有时可能感到员工工作的积极性不高，但未必知道没有适当授权，也是影响员工工作效率和积极性的因素之一。成功的领导者就必须学会授权，这样能把员工的积极性都调动起来，使每位员工都能全力投入工作，并能衔接部门、上下级的工作联系，能够创造一种和谐的环境，让员工自由学习、汲取教训，并将所学知识运用于实际工作中。还能将整个组织的价值观和个人愿景与团队分享，建立融洽的工作关系，能够指挥若定、全心投入，以实现公司的战略目标。

因此，作为领导，要放胆授权，培植下属。这样做，不仅不会削弱自己的领导权，反而会调动起整个企业的群体优势。众人觉得人格受到了尊重，事业有了奔头，便会满怀热情地投身于企业的发展大业中。