创业计划前的组织架构选择和权责明确

部门安排等于调兵遣将

在创业计划开始实施前，创业者必须选择用什么样的组织架构来适应自己的创业大计。简而言之，首先你必须决定是要自己单独创业，还是合伙创业？如果选择合伙创业，公司的原始资本额要如何分配？

合伙创业的模式可以是有限责任公司制或者是合伙企业制。这中间并没有一套可依循的准则，来分析各种可能状况以区分两种模式孰优孰劣；因此，你必须先了解各种公司组织形态的利弊及运作方式，再选择最适合的组合模式来配合你的创业计划。

尽管各种公司营运架构有些微的差异性，但是最需要注意的焦点是，一旦公司运营出现状况时，公司内部将由谁负起最后法律上的财务责任？

举例来说，以独资或合伙人型态创业，公司组织法要求个人自行负担公司的债务归属问题。也就是说，一旦公司因牵连上财物官司而败诉，则个人名下所属财产及不动产等都会受到法院的扣押、拍卖以偿还债务。无论一开始你选择哪一种经营模式，都不代表公司的经营体制已经定型不变，还是可以依据公司的发展与未来潜力做适时的变更。

虽说初创企业一开始就能够成为正式和规范的组织往往有些遥不可及，一个三五人的小公司甚至根本就不可能有什么组织架构，但是要知道“游击队”想要做大做强，必须成为“正规军”，或早或晚都要过“组织架构设计”这道坎。

根据管理经济学与组织架构原则，组织架构设计有决策权限分配、员工激励机制、业绩评估体系这三个关键方面。这“三驾马车”之间相互联系，互为依存。特定的决策权限分配需要有相应的员工激励机制和业绩评估体系加以配合。否则，很难促使拥有决策权的人做出有利于企业的决策，也无法监督和评估决策人的决策质量和决策后果。反之，如果企业采用了特定的员工激励机制，也有必要给予他们相应的决策权利，以便员工有权限按相应的激励因素采取行动，并且还要有相应的业绩评估体系来指明和约束行动的方向。只有决策权限分配、员工激励机制和业绩评估体系相互协调的组织架构设计，才是比较理想的选择。这应该是初创企业在设计组织架构时值得参考的重要原则。

有关组织设计的各种新名词新说法，我们听得太多了。扁平化早已不是什么新知识，信息技术领域的“网络”和“动态”也被搬进了组织架构设计之中，非正式组织越来越多地被谈论和应用，差不多成为了一种管理时尚。然而一个不能忽视的事实是：绝大多数企业，无论大小新旧，都仍然沿用金字塔形的组织架构。

金字塔形组织架构常常意味着“落后”、“僵硬”和“效率低下”，但它同时也是一个历经风雨、长盛不衰的制度安排。从进化论和“适者生存”的角度看，它既然生存下来了，自然有它的合理性。很多创业者都希望摆脱传统企业的弊端，本能地想打造近乎完美的团队和组织，因此有较多弊端的金字塔形组织架构很难入他们的法眼——事实上不少创业者都刚从金字塔下面“解放”不久。虽然金字塔形组织有很多需要改进的地方，但它应该算是设计组织架构时的相对最优选择。因为，同金字塔形组织比较起来，前面提到的各种组织架构新说，除扁平化以外还远远没有经受实践的充分考验。虽然这些组织新说也有不少现成的成功案例，但同金字塔相比其应用范围仍相当狭窄。因此严格说来，它们是否能够存活下来尚难定论，是否比金字塔形组织更优，则更需要慎重考量。

“谁听谁的”和“什么事情谁说了算”

决策权限的分配可以说是组织架构设计中最根本的问题。简单来说，首先是要解决“谁听谁的”。在过去的封建王朝时代，各级官员都由皇帝直接任命，各级官员至少在理论上是直接向皇帝负责。官僚系统内的上下级之间没有明确的“谁向谁负责”的关系。一般情况下，下级当然还得听上级的，一旦撕破了脸皮，下级不仅敢不听上级的，还可以直接参他一本。类似的情形在当今的家族企业中屡见不鲜：老板一个人独揽大权，一个或几个副总都形同虚设。由于缺乏一个有效的决策权限分配系统，上级不能有效地管理下级，这类企业在规模尚小时问题还不大，达到一定规模后效率变得极其低下。(www.xing528.com)

关于决策权限的分配，除了上面所说的“谁听谁的”，更进一步讲，就是解决“什么事情谁说了算”的问题。因为只是简单地规定“谁听谁的”无法应付日益复杂的经营管理问题，也解决不了创业团队中的意见分歧——哥们儿、姐们儿之间，谁该听谁的呢？因此粗线条的东西必须趋于细化，才能实现有效管理。

由于“什么事情谁说了算”涵盖了非常复杂琐碎的事物，所以在一开始就有必要用书面的正式文件规定下来。

诚然，组织架构设计对于企业经营管理的重要性，就像是木桶上的一块木板，虽然不是唯一重要或者最重要的，却是不可或缺的。

对于新创办的企业来讲，在管理制度方面应遵循简单适用的原则。创业期企业主要是抓好人和财两个方面。在人事管理方面，要制定考勤制度、奖惩条例、薪资方案等制度；在财务方面，要制定固定资产购置、投资决策管理、日常费用报销、预决算和成本控制等制度。在这方面的具体操作过程中，专家给出以下一些建议：

首先，明确企业目标，达成共识。将企业的目标清晰化、明确化是创业者首先应该做的事。有了目标，才有方向，才有一个共同的远景，这种共识能够大大减少管理和运作上的摩擦。

其次，明确“谁听谁的”和“什么事情谁说了算”，并用书面的正式文件规定下来。明确每一个核心成员的职责对管理是否畅通非常关键，否则创业者的兄弟意气会让管理陷于混乱。

同时，创业者要申明并且带头执行这些规章，遵循开诚布公、实事求是的行动风格，把事情摆到桌面上来讲，不要打肚皮官司。

再有，公司发展到一定规模后，最好在公司内部形成一个管理团队，并能够定期交换意见，讨论诸如产品研发、竞争对手、内部效率、财务状况等与公司经营策略相关的问题。一般采取三级管理结构，即决策层、管理层和基层员工。

最后，制定好了的管理制度，必须强调人人都要严格遵守，不允许有特权，也不能朝令夕改。当公司发展到一定的程度并初具实力时，就要意识到自身能力上的缺陷，尽可能聘请一些管理方面的专业人才来共图大业。