推动产业上游发展：共创双赢！

第十章　共创双赢——推动产业上游发展

社会化大分工背景下的生产模式

早期莱特兄弟造飞机的时候，既要做木匠又要做机械师，还做飞行员，但随着社会化大分工的来临，越来越多的外包业务开始出现。

早在2003年的时候，世界著名的波音7E7客机全身的450万个零部件，就分别由6个国家、1100家大企业、15000家小企业联合生产。波音自己只负责提供大约37%的结构件。飞机的主要结构部分分别由美国本土、加拿大和澳大利亚的工厂完成。其中垂直尾翼、机翼的固定前缘和活动前缘、驾驶舱和前机身段来自美国；可移动后缘来自澳大利亚；机翼机身接合整流罩来自加拿大。日本也承担了35%的生产任务，机翼翼盒、前机身部分、主起落架轮舱和主机翼固定后缘均由日本的工厂完成。意大利也参与了水平尾翼和中、后机身的生产，大约占总工作量的26%。现在有不少部件都是中国生产的，我前两年参观波音总部的时候，看见里面的工人在不同区域穿着不同的制服，跟八国联军一样，原来都是来自世界各国的供应协作商的员工直接在波音车间里工作。

不仅波音公司如此，全球越来越多的企业都开始成为整条产业链中的一个环节。

在中国，食品产业也是如此。中国的食品产业从原料生产、物流配送、食品加工，到最后的销售，整条产业链至少由两个以上的企业来完成。以绝味为例，其卤制熟食所需要的花椒、辣椒、鸭脖等原料均由专门种植园、养殖基地生产，而这些种植园、养殖基地所需使用的肥料、饲料本身又由专门的生产商供应，而绝味只负责加工和销售两个环节。

在上游的原料供应与企业终端发生分离的今天，有两大现象十分常见。

第一，数见不鲜的打一枪换一个地方的采购方式。企业经常性更换采购对象，并且采购企业总是很强势，摆出一副有钱不怕买不到东西的架势，大多不大重视与供应商建立长期合作伙伴关系。因此供应商心中难免产生赚一笔是一笔的心态，反正有这单没下单，只顾想着法子拿下当前订单即可，由于长期合作的可能性小，对于原料的优劣自然也不大重视。

第二，很多企业出于扩大利润空间的需要，把廉价优势转换为竞争优势，抑或是在一些把降低成本算成业绩的绩效体系下，通常会产生打压上游供应商售价的行为，供应商为了保住自己的利润空间，同样得节约生产成本，产品品质的优劣自然会受到影响。比如前段时间爆出某国际著名超市，在国内卖的驴肉其实是狐狸肉，很大程度上就是因为不断压价的采购体系，使得注重产品品质的供应商被挤出市场。

社会化分工背景下的大企业胸怀

世界快餐行业的领先品牌肯德基，一贯奉行采购的本土化、规模化。在中国，它们不仅所有生产原料来自本土，还不断采取积极措施推动符合自己生产标准的供应商扩大规模，并推出了一套围绕着质量、技术、财务、可靠性和沟通五个方面展开的供应商星级考核指标，同时还为供应商提供支持性培训，旨在扶植起一批能够建立长期合作关系的供应商。

无独有偶，麦当劳在中国也积极与供应商建立长期合作关系。在麦当劳提出的保供应、优价值、专业技术、出色管理、伙伴合作五大理念中尤为看重伙伴合作这一理念。麦当劳的供应商当中有大部分都是小规模供应商，但凡是符合麦当劳价值理念的，麦当劳都积极扶持，帮助它们实现标准化、规模化生产，久而久之便带动了整个产业链上游的发展，不论是种土豆的还是种生菜的，抑或是养牲畜的，在麦当劳的帮助下，不少农户都扩大了规模，提高了生产水平和生产效率，获得了丰厚报酬。

肯德基和麦当劳在实现自身发展的过程中尽心尽力地推动产业上游发展，虽然耗费了一定的精力、财力，在常人看来简直就是多管闲事，但从长远角度来看，上游产业发展了，自然能够生产出更加优质的原料，有了优质的原料供应，企业就自然能生产出优质的产品，这样便有助于自己的产品赢得消费者的青睐。而且在推动上游发展的过程中，无形之中在上游建成了自己的专用原料生产基地，最终让上游反哺自己，给自己创造更大的效益，比起国内一些只顾眼前利益，不注重与产业上游合作、拼命压榨上游利润空间的企业，麦当劳与肯德基这样的胸怀和高瞻远瞩的眼光令人心生敬意。

绝味对产业上游的推动力

在国内，绝味可以说是一家和麦当劳、肯德基有着一样胸怀和长远眼光的食品企业。这主要体现在三个方面。

一、推动产业上游标准化进程

绝味主要的卤制熟食原料及辅料包括鸭脖、鸭掌、鸭锁骨、毛豆、花椒、辣椒干等。为确保绝味所用食材的质量、安全能得以保障，绝味有着严格的供应商准入制度，并对供应商进行了分级管理。同时，本着“共赢”的原则，在准入、质量、成本、交期方面进行深度合作与沟通。

绝味针对不同原料与辅料，制定了相应的原辅料采购、验收标准。在标准制定方面，绝味采用了供、需双方共同参与并深入到供方生产加工现场与供方质量、生产管理人员对标准的产生及相关指标进行确认的模式，同时，为了在满足绝味产品标准要求的同时，又使供方能接受并为绝味提供合格的原辅料，绝味公司还组织旗下分、子公司质量管理人员到供方生产基地与供方质量、生产人员进行现场交流与学习，相互提高，达成共识，以确保所交付产品符合标准。

绝味公司在标准的制定上，除满足相关国家、行业及地方标准的要求外，同时还结合产品特性，对相关指标和项目进行了优化，比如在禽类原料标准中，对加热后肉汤的状态进行了硬性规定；对香辛料的芳香物含量进行规定并纳入监控；对容易滥用或非法添加的瘦肉精、罗当明B等物质进行了明确规定并进行有效监控。

在标准执行上，绝味对供应商有着严格的管理制度，除要求供应商提供官方或第三方形式检验报告外，同时还组织人员到供应商基地进行取样抽检，以确保绝味食品的安全。

据绝味的相关负责人介绍说：“起先绝味规模还不大的时候，都是找一些愿意接受绝味采购标准的供应商按指标生产，现在做大了，这些供应商与我们合作尝到了甜头，就很自觉地按照我们的标准生产了。”如今这些供应商随着绝味的发展壮大也跟着不断地发展壮大，于是绝味就顺其自然地扶持起了一批标准化生产的上游供应商。比如花椒，中国有很多的花椒产地，像陕西韩城的大红袍花椒是比较有名的，但绝味的采购和后台研究测试最后发现甘肃天水的花椒品质比较好。用通俗的话讲起来，就是天水的花椒“耐得熬”，而当时天水的花椒种植面积还不算大，从一开始绝味的采购员到天水去，老乡骑摩托车来送花椒，到现在当地有很成熟的合作社和供应商，都是拿卡车来拉货，开着小轿车来算账。现在一年绝味在天水光采购花椒就要花五六千万元。

二、建立长期合作的伙伴关系

绝味是一家非常注重食品安全和品牌的企业，口味的稳定性和优秀的味觉体验是打造品牌和赢得消费者青睐的重要因素之一，因此绝味对原料的选择非常严格。绝味通常对那些严格按照自己标准生产的供应商非常信任，只要这些供应商不弄虚作假，那么绝味便将其定为自己的专属原料生产基地，并与之签订长期采购合同，与他们建立长期合作的伙伴关系，给他们稳定的信心。但一旦有供应商提供的原料不达标，绝味便立刻终止与之签订的采购合同。(www.xing528.com)

三、保障供应商的经济利益

绝味与供应商建立的是长期合作的伙伴关系，一方面绝味既要提高上游的标准化程度和生产效率，另一方面又不能过度压榨上游供应商的利润空间，得与供应商共同发展。这就要求绝味得有一种胸怀——为因原料品质要求而导致的成本价的提高买单，这么一来就保证了供应商的利润空间，使得供应商们皆有利可图。

如今绝味规模已是同行第一，拥有巨大的采购量，这对上游供应商们来说可是个不小的诱惑。在绝味的带动下，不少上游供应商都从一个个小农户小经纪人发展成了农业企业。绝味的发展不仅是自身的发展，它同样带动了整个上游经济的崛起，在产业链中担负它的责任。

2012年中国也暴发了禽流感，当时草木皆兵，禽类制品价格一落千丈，一时在很多地方没人敢买鸡鸭了，这对于上游的养鸭企业打击最大。这时候虽然绝味的销售也受到很大打击，但做出了一个让行业震惊的举措，启动冷库储备计划，到养殖企业大量采购鸭脖等产品，这对于养殖企业简直是一场及时雨，特别是提升了行业的信心。等到恐慌过后，老戴跟我讲，当时不知道这场禽流感会持续多久，绝味自己也有压力，那个时候执行储备计划是下了很大决心的，最后看了也不算亏本买卖。而且这也是理性的决策，因为如果上游养殖企业失掉了信心，垮掉了或者缩小了养殖规模，那么第二年鸭脖的价格估计就会暴涨，从长远看也不符合绝味的利益。

经验总结：

我们往往容易被一个明星企业吸引眼球，而不注意它在整个产业链和生态系统中的位置和扮演的角色。我们看到麦当劳这样的国际餐饮企业是很成功的企业，是领导企业，而往往看不到，给麦当劳供应土豆和牛肉的供应商，也是很成功的企业，甚至一年能有十几亿美元的产值。而今天的绝味正发挥着这样的推动作用，在自己做大做强的同时带领着供应商们一起发展壮大。

投资再造“中国鸭”

来北京旅游，除了一览长城的恢宏、故宫的威严，少不了品尝美名远扬的北京烤鸭。北京烤鸭之所以有名在于它色泽红润、肉质细嫩、香气袭人。但许多人不了解北京烤鸭能有这样的特点而其他的烤鸭没有不仅仅是因为配方的精妙，还与选用的鸭子密切相关。

北京烤鸭最早所用鸭子是被人们称为“北京鸭”的鸭种，这种鸭子原产于北京西郊玉泉山一带，生长发育快、育肥性能好，而且体型硕大丰满、肉肥味美，是制造北京烤鸭的绝佳食材。正是由于原料具备天然的优势，所以在此基础上诞生了闻名中外的北京烤鸭。没过多久，逐渐名扬天下的北京烤鸭带动的产业最终对“北京鸭”起到了“反哺”作用。强大的需求直接刺激了“北京鸭”的养殖事业，带动了整个上游行业的迅猛发展，“北京鸭”也成为了天下闻名的优质鸭品种。

然而不幸的是，当时中国人对物种资源似乎非常缺乏保护意识，在1873年的时候，美国人詹姆斯·帕尔默将一批“北京鸭”运送到了美国。同年，英国人克尔又将“北京鸭”的种蛋引入英国，最后在英国繁育，培育出了“樱桃谷”鸭。我在调研绝味的时候才对鸭子产业有更深入的理解，发现中国人可以说是当之无愧的吃鸭民族。全世界每年的鸭子产量有百分之七八十都是被中国人吃掉的。而时至今日，我们能吃到的北京烤鸭竟然不再是来自玉泉山的“北京鸭”，而是远渡重洋，来自英国的“樱桃谷”鸭。真正的“北京鸭”在中国却几乎绝迹，每年中国为了满足北京烤鸭的原料需求，不得不花大量的外汇购入“樱桃谷”鸭。中国输出鸭种时未能获得什么利益，后来却不得不花钱购买自己输出国外的鸭子。

现今更为严峻的是，近年来中国养殖业到了一个行业周期走下坡路的时候，整个行业利润呈下降趋势，在行业利润集体下滑的时候，也是“人心”最动摇的时候，在这个极其容易动摇的时期，养殖业该何去何从，能不能有哪个下游产品能像“北京烤鸭”推动“北京鸭”养殖一样带动上游养殖业的发展？中国还能不能再出现像“北京鸭”那样的优秀鸭品种？

关于这两个问题我从绝味身上看到了希望。老戴跟我说早期他没有选择向养殖发展，而是进行跑马圈地似的开店，在当时这是一种权衡利弊的战略选择。而经过近几年的发展，他有意识地开始投资养殖产业，也有推动上游养殖业发展的意图。绝味试图以资本杠杆的效用带动其他资本对养殖业的关注，特别在禽流感频发的行业困难之中支持本土养殖业的发展。

目前，绝味在中国的北部和中部以入股但不控股的方式各投资了一家养殖场。这两家养殖场在全国论绝对规模并不能说是数一数二的养殖场，但却是流程最为完备、选育技术较为专业的养殖场。一般的养殖场大多数能做到的是种鸭的养殖，而这两家养殖场不仅种鸭繁育技术在国内领先，在饲料、养殖、屠宰分割这一些流程中也表现良好。投资这样的养殖场，一方面有利于对上游安全风险、原料质量的把控；另一方便也利于这些具有良好技术条件的养殖场继续供应优质的鸭品种，提高优质鸭品种的繁育养殖技术。这对养殖业主和绝味来说是一件共创双赢的好事。

除此之外，为了保证养殖场能够持续、健康、稳定的经营。绝味在资金扶持之外还帮助供应商们制定发展策略，帮助养殖业主进行品牌打造、提升市场化程度。在日常生活中，我们往往对农产品上游品牌并不熟悉，比如说我们在绝味鸭脖买了一斤鸭脖，但我们并不知道我们吃的鸭子来自哪里、是哪家养殖场养殖、吃的是哪家工厂的饲料。在中国，源头农产品长期处于默默无闻的状态，几乎没有品牌可言。

而对于上游农产品供应商来说，他们日常生活中并不与消费者直接接触，对消费者市场并不了解，受到市场变动时反应迟钝，市场化意识薄弱，更别谈打造自己的农产品品牌了。鉴于此，绝味利用自身对消费市场熟悉的优势，主动帮助策划，给上游养殖业建设品牌、树立品牌形象，帮上游养殖业主提升市场意识，使农产品获得市场活力。不仅如此，绝味还鼓励上游养殖业主生产自己的熟食并协助推广，助其增加盈利渠道、提高收入。这大大地激励了养殖业主，给他们发展养殖业树立了信心。

在绝味大力扶持的上游养殖业中，绿源鸭、草原鸭等几个鸭类品牌开始走进市场终端，接触消费者，源头农产品与终端市场绝缘的局面开始打破。相较于一些中端企业，在上游压榨源头农产品采购价格，在下游大肆开高价牟取暴利，绝味的这种做法非常具有开放性，在整个产业发展的过程中，绝味想到的不仅仅是自身的发展，同时考虑到带动整条产业链上游的发展，不光不排斥上游产业直接接触消费市场，甚至还帮助他们销售与自己同样的熟食产品，反哺上游，这样的胸怀也是一种开放性。

更值得期待的是，绝味对上游养殖业的大力扶持让我看到了“北京烤鸭”带动“北京鸭”迅猛发展的那股力量，从绿源鸭、草原鸭这些鸭品牌的出现，隐约可以看到昔日“北京鸭”辉煌的身影。有一次我和老戴聊到，外国人只吃鸭胸脯，不吃鸭脖子、鸭掌，所以自然培育的鸭子胸脯滚圆，而中国人口味挑剔，不爱吃鸭胸脯，就爱啃鸭脖子和鸭掌，中国人能不能选育出符合中国人偏好的鸭种……说得热血沸腾，遐想联翩，激动不已。

绝味推动鸭脖子成为了继北京烤鸭、南京咸水鸭之后的一大产业，但它能不能带动上游产生革命性的变化，是不是能促进本土优良鸭品种发展，在中国挖掘出像继“北京鸭”之后，优秀的本土“中国鸭”也是一件值得令人期待的事情，未来大家可以拭目以待。

精英点评

隔行不隔理

我们是一家原枣和蜂蜜制品生产行业的企业，看了《创业学绝味》深有感触，绝味选择向上游要质量，要效益，把传统的花椒、辣椒的种植都做到精益求进。前几年红枣市场很好的时候，到处都大面积地种植枣树，后来市场饱和了，大量品种和种植技术不佳的枣子因为品质不好都卖不上价钱，农民没有效益，都把枣树砍掉了。我们早几年开始在新疆大规模地建设标准化基地，使得在总体市场不好的情况下，企业稳步发展。确实就像我们在开放力论坛上常分享的那样，隔行不隔理，绝味这种追求和我们枣都实业的战略选择可以说不谋而合。

新疆枣都实业总经理　开放力论坛理事　付智强