鸿门宴的故事大家都很熟悉，楚汉相争初期，处于强势的楚霸王集团，欲除掉汉王集团或逼其就范。
鸿门宴由总顾问范增策划，邀汉王股份有限公司董事长刘邦赴宴，然后让一个中层干部项庄在宴席上舞剑，借机杀掉刘邦。弱势方刘邦明知是计，却不敢不来。面对严峻形势，刘邦团队分工明确，配合默契：总经理萧何在后方排兵布阵、严阵以待；战略总监张良亲自到前线赴宴谈判，一面做出各种让利拖延时间，利用楚霸王集团董事长兼总经理项羽的“妇人之仁”性格使其举棋不定；另一方面事前拉拢说服在对方团队做高管的项伯，在宴会上阻拦刺杀；此外为确保安全，刘邦团队派出高级经理樊哙贴身挡酒、就近保护；刘邦经过团队精密运作“打马出城西”，顺利逃脱。
而另一方项羽团队的矛盾在鸿门宴上暴露无遗：范增大权独揽，刺杀刘邦这样的重要决策竟然没有让身为高管的项伯参与，这种团队沟通令人咂舌；项伯在偶然听说刺杀刘邦的计划后，因为张良有私恩于他，竟然向对手泄密，完全置团队利益于不顾，胳膊肘朝外拐；项伯在对手张良的劝说下，认为刺杀刘邦不妥，决定破坏刺杀行动，丝毫没有团队协作的概念；刘邦毫发无损，鸿门宴行动失败，项羽团队竟没有人对此事负责。最后总顾问范增和董事长项羽关系出现裂痕，自家人窝里斗，范增一怒之下砸了一双玉斗，直接批评董事长项羽“竖子不足与谋”。
鸿门宴之后，不多久项羽的团队便分崩离析，人心涣散。而刘邦团队在战斗中密切协作，愈战愈勇，最后强弱逆转，将楚王项羽十面包围在垓下，取得了最终的胜利。
从一开始我们就可以看出，刘邦团队是一个职业经理人团队的构建方法，团队从下海的沛县政府秘书长萧何出任总经理开始，战略总监张良、销售总监韩信，都是高薪聘请，还有期权激励的职业经理人。而项羽一方是典型的子弟兵团队构建方法，家族企业色彩较浓，项羽从叔叔项梁手里继承江东子弟兵团队，把总经理范增称为亚父，亲戚项伯、项庄都在公司任职高管。
缺乏开放力的子弟兵文化传统
不可否认子弟兵团队也有其显著的优势，其中最主要的就是忠诚和凝聚力。项羽的子弟兵团队在初期开拓市场时十分给力，最具说服力的案例便是巨鹿之战中，其他队伍都逡巡观望，项羽率领以江东子弟兵为主力的楚军，破釜沉舟，一举击溃秦军主力，是以少胜多的典型案例。
子弟兵们之所以敢于拼命，因为他们爱戴项羽，项羽也十分爱惜他的子弟兵团队。《史记》中记载韩信对项羽的评价十分有趣：“妇人之仁”。韩信说，项羽看到士兵生病，心疼得掉泪，怕病号吃不好，把自己的饭菜让出来，士兵们很感激他，打起仗来自然奋不顾身。
然而司马迁又分析，每次有人立了功，应该加官晋爵时，项羽却迟迟不给封赏，拿着官印不舍得送。由此司马迁对于项羽的评价是“匹夫之勇”，缺乏格局。
从现代管理学分析，项羽缺乏格局，跟他本身没有职业经理人队伍很有关系，一个过于强调子弟兵文化的队伍，有其难以弥补的缺陷。
第一，没有科学的决策机制。在项羽团队中，项羽没有主见，谁跟老板走得近，就能影响老板，结果制定的决策并非团队共识，决策风险提高。
第二，感情太深，反而让项羽团队缺乏科学的讨论机制。范增跟项羽关系亲密时，以“亚父”的头衔大权独揽，说一不二。一旦跟项羽产生矛盾就离职回家，给项羽团队带来巨大的损失。可见有时关系太亲密未必是件好事。
第三，制度容易变形，项羽团队吵开了花，项伯和范增闹翻了，项羽也没法处罚谁，只好和稀泥，一个是真亲戚，一个是干亲戚，手心手背都是肉，再明确的制度也难以执行。
第四，对高端人才的激励难以到位。项羽对士兵的关心无微不至，但对于高层干部，则缺乏激励的魄力，这也给项羽团队制造了被挖墙脚的危机。据说项羽封赏时，把印的角磨平了，都不愿赏给有功之人。我觉得主要原因倒不是项羽为人小气，而是有家族企业色彩的组织，责权边界不清晰，就像股权结构不清晰一样，很难进行公平的股权激励，这和前面的问题联系在一起，则是因为感情太深，激励的问题也很难摆到台面上来充分讨论。
第五，跨地区扩张中就水土不服。刘邦的队伍是五湖四海的，而项羽的子弟兵早先带着打天下的热情所向披靡，但到了关中这片可成就帝业的好地方，就待得不习惯。特别是过了一段好日子以后，战斗热情也衰退了，就想家，特别是富贵还乡，最后给刘邦搞个四面楚歌就全开小差了。我跟张大中先生有多年的交往，当年大中电器在北京市场非常成功，国美、苏宁两大巨头夹击都撼动不了大中电器在北京的市场地位。但是大中电器一旦想跨地区发展，到了外地就玩不转了，在北京就赚钱，到外地就亏损。后来我跟大中先生聊天中，相当于复盘当年的战略选择，他觉得最大的遗憾是，在早期没有意识到建立一支“五湖四海的团队”，大中电器都是以北京人为主的骨干队伍，这些伙计在北京干活很卖力，但北京人谁愿意去安徽、河北发展呢？所以这支团队要往外扩展的时候，士气就不行了。
第六，团队建设缺乏开放力。子弟兵系统容易产生强烈的“求同”意识，对“存异”者会产生极强的排他心理。项羽早期带着子弟兵破釜沉舟，大家同心同德，确实能打胜仗。但是子弟兵越打越少，后期人员补给显得相对困难。特别是强烈的“求同”氛围已经形成，如再招募的新人不是“同乡”，则很难融入集体，凝聚力和战斗力下降得非常快。同样的原因，子弟兵系统对高端人才也缺乏吸引力。另外，刘邦团队很容易把招募的新人融入团队，甚至通过并购把整个团队收入麾下，并能很快融合，因为他的团队本来就是一个开放的系统，新来者很容易融入。所以韩信作为“外人”，在项羽的团队中容易受到排挤，没有发展空间，干脆跳槽，投奔了刘邦，以谋求更大的发展。
以上这些原因环环相扣，最后导致英雄盖世的项羽在和刘邦的竞争中败下阵来。
中国商业传统的真问题
子弟兵文化在创业中有适用性，也有很大的局限，是中国商业几千年来延续的普遍问题，相对于工业革命之后的西方逐渐形成的职业经理人队伍来说，中国商业的职业化总体上发育并不成熟，而这在餐饮行业表现得尤其明显。
《学不会》一书中总结，海底捞的管理是一门独特的艺术，并列举了两点：第一，给一定级别的员工，每月寄钱到其父母家，帮助员工赡养父母；第二，给员工充分授权，副总有一百万的决策权，以此类推。书中夸奖这是管理的艺术，别人学不会。
其实如果我们有足够开阔的理论视野和知识储备，就知道这是几百年来中国传统商人一直沿用的管理技巧。在那个社会信任体系缺乏的时代，当时连电报都没有，当年山西晋商作为东家，把掌柜派到外地，生意一直做到外蒙古、俄罗斯时也面临着“掌柜携款跑了怎么办”“吃回扣怎办”“不忠于东家怎么办”的问题。
当时的晋商除了对外派的掌柜和伙计以“身股”分红的激励机制，统一安排住宿的福利制度，还形成了一套比今天《学不会》总结得更成熟的方法：一是大家统一居住，生活上既可以相互照应，又可以相互监督；二是照顾伙计们在老家的福利，都是把钱寄回老家去，知根知底，跑了和尚跑不了庙。这叫“认土不认亲”。
后来的民国山西豪强阎锡山队伍有一句话：学会五台话，就把洋刀挎。言下之意是：跟你不是老乡，你就缺少高层的发展前途。这正是那个年代维持信任的办法。海底捞虽然只寄部分工资给老家，但起到的作用是一样的，同样形成一种情感的约束。张勇说过，我把养老金寄回家，你不好好干，家里人都骂死你。而《学不会》的作者却没有品出这句话背后的深意。
我们抛开文艺的思维，可以推测一下，以现在的生活标准，即使海底捞的高管拥有一百万的自由支配权，但一百万在北上广都不够买一套房，一百万所起的作用实在有限，何况父母都在老家，高管拿着这一百万也不够移民。再说老家都在简阳，高管们跑得了和尚，跑不了庙，说到底，还是子弟兵式的管理文化。这种管理在一个阶段的火锅店管理上也是因地制宜，很适用的。但那本书的作者把它夸张为别人都学不到的创新秘笈，这绝对是学术视野狭隘所致。
传统餐饮的师徒制和绝味的职业经理人制度
像海底捞的管理团队建立在师徒制的传帮带基础上，在海底捞，老板张勇是副总杨小丽的师傅，杨小丽是北京大区经理袁华强的师傅，袁华强是北京某小区经理林忆的师傅，除了张勇自学成才，其他人都是靠师傅的发现和培养。在师傅的悉心培养下，这些店长及经理逐渐出师，独当一面。师徒制亲情化管理，徒弟对师傅感恩戴德，信任度高，指哪打哪。团队齐心协力打下江山后便可大碗喝酒、大口吃肉。传统的食品店也多是师徒制，像“鸭脖王”当年也是带几个徒弟干，感情也很紧密，整天一起喝酒吃肉，他们也许干上十年也可以开出几家店来，但这种师徒制的扩展就很有问题了。
绝味并非不讲感情，我也见过老戴和他的干部们大碗喝酒、大块吃肉，但与海底捞不同的是，在创立之初绝味就制定了一套清晰的职业经理人系统。在绝味的职业经理人体系中，职业经理人和老板、股东之间，通过科学的决策体系让大家来规定其中的责权边界，约定企业未来的发展。老戴当初对职业经理人的承诺是：“有一个衣食无忧的生活，有一份充满激情的事业”；通过工资、奖金、股权激励来约定跟经理人的报酬，“工资用于家庭日常生活，奖金用来和家人旅行，分红保障衣食无忧的未来”。在绝味蒸蒸日上的今天，这些承诺一一兑现，整个团队干劲热火朝天。
师徒制的企业员工关系紧密，也有其独特的优势，但缺点也非常明显。海底捞郑州片区也录用过一批大学生员工，不久这些大学生便不断离职。有人认为，这些大学生自视过高，背后是学而优则仕的中国传统，放不下身段来服务别人。但在海底捞工作的大学生却认为，这是企业行为的一种折射，企业环境不适导致了员工的离职。
诚然，在海底捞师徒制下，师傅带徒弟，总喜欢找同类，他们大多出身贫寒，不怕吃苦，容易互相理解和认同，乃至欣赏。海底捞主流员工的家庭环境、工作环境形成了一种固定的子弟兵文化。外来的大学生在这种环境中会有一种无所适从感，从而很难融入原有的体系，没有清晰的职业上升路径。
绝味职业化的经理人队伍开放性强，根据市场的变化和企业的发展可以不断招兵买马。最初的经理人是老戴曾经的同事、商场的伙伴，后来慢慢有合作过的供应商、广告公司经理、咨询公司顾问，最新加入的有高薪招聘的上市公司经理、外企高管。在绝味团队中，早期的经理人工资低但股份分红多，后期的经理人没有股份或者股份少但薪酬高，团队整体感觉相对公平。
师徒制下，很难产生严格按照制度和流程的法治文化。企业规模不大，店面不多时，老板或者高管齐心协力也能管得过来。企业规模大了，店面多了，层层管理，总有管不到的地方，需要科学的管理，需要规范的流程和合理的制度。
流程与制度本身的建设不难，难的是员工的配合。师徒制有很多感情因素，海底捞的老板帮助徒弟还债、看望生病的员工等，这种亲情化管理就像项羽爱惜士卒并没有错，当领导的对员工有一副好心肠是应该的，没有好心肠的领导难有人追随。只是过于亲密之后会使管理者与被管理者很难就事论事。师徒制更强调师傅对徒弟某项能力的认可，师傅决定徒弟的升迁，而师傅对于徒弟在儒家传统下并不是一种人格平等的关系；而流程和制度考核下的升迁，要求员工具有多方面的素质，尤其是一定的文化素质。
在绝味的职业经理人系统中，大家相对平等，关系相对简单，按规矩做事，让升迁考核说话。通过流程和制度的建设，打造了一支训练有素的高质量团队，并通过绩效考核来进行团队优化。
传统餐饮的瓶颈和绝味的大扩张
《学不会》一书中说：一、海淀捞不需要职业经理人，也没有咨询公司可以给海底捞做顾问，因为管理是艺术，不是科学，职业经理人和咨询顾问插不上手。二、海底捞有大量的现金流，不缺钱，不需要资本市场的投资。
其实在我看来，这种走马观花得出的结论，并没有对海底捞这样一个有特色的企业的成功做出透彻的理解，对于今天的中国商业界是非常有误导性的，没有捕捉到问题的本质。
海底捞不是不需要职业经理人和顾问，而是职业经理人和顾问融入不了子弟兵团队，开展不了工作。海底捞不缺钱是真的，但是反映出海底捞另一个问题：海底捞扩张乏力，有了钱为什么不去扩张自己的生意呢？
海底捞管理文化以乡土信任为前提，通过师徒制发展成定型的子弟兵文化，使其扩张乏力。《学不会》中说，海底捞能开多少家店，取决于有多少可以当店长的员工。其实是说，有多少可控的员工可以信任，其实值得信任的人不少，但建立信任却很难。
海底捞有三个大区，分别为郑州大区、北京大区和上海大区，由总部直接管理；每个大区根据分店的数量设若干小区，小区管理分店。奇怪的是，这些大区的管辖范围并不是按地域分，比如郑州大区经理直接管理天津小区，天津不是离北京更近吗？这是因为，天津小区经理是郑州大区经理的徒弟，而海底捞人才的培养完全建立在师徒制的传帮带基础上。一个小区经理手把手培养出了一个店长，大区根据市场需要在城市某个位置开店，这个店长就去上任。徒弟是师傅的产品，要终身保修，所以这个店长不管在哪都要归做小区经理的师傅管理。小区经理则是大区经理的徒弟，这基本上就是拉山头的子弟兵体系，先要拉队伍，能拉多少队伍就评什么样的级别，谁的兵谁带。
这种师徒制传帮带，优点是优秀的徒弟能把握师傅的精髓，延续企业的文化和精神。缺点是人跟人的领悟能力不同，并不是每个徒弟都能学到师傅的精髓。师傅传帮带有偏差，不可量化，也没有一定的概率。如果企业扩张需要一千个店长，十万个人中也不一定能培养出来。这是很多传统的餐饮企业在扩张能力和品质保障方面的人才瓶颈。
比如海底捞的子弟兵体系，确实有效果，很多人卖力地干活。《学不会》书中声称，没有人可以给海底捞做咨询，因为国外没有火锅，中国的火锅做得最好。而且，海底捞不需要绩效指标去考核门店、考核员工。张勇说可以培养一百个像他一样的经理，到店里看一眼，就知道店里的生意好坏，员工状态好坏。但是靠这种师徒制，究竟能不能培养出一百个像他一样的经理本身就是个问题；而且这种克隆会不会导致一代不如一代，也是一个问题。
我相信如果我去深入调研一下海底捞，一定会发现可以改进的地方，但问题不是海底捞已经没有改进的空间，而是子弟兵的文化和师徒制的封闭性很难和外部知识进行对接。假如像《学不会》说的逻辑能够成立：因为火锅是中国特有的，而海底捞已经是中国最好的火锅店了。那同样外国也没有卖鸭脖的，绝味也是中国鸭脖做得遥遥领先的，为什么绝味就可以培养职业经理人队伍，可以引进咨询外脑实现可持续的改进呢？
人的个性是最不可能一样的，什么人可信，什么人不可信，每个人的授信有一定范围和偏好；同样，员工什么样是状态好，什么样是状态不好，也无法统一。海底捞这样的管理方法不可复制，不可复制的管理方法背后是不可复制的商业模式，不可复制的商业模式就很难演变为可持续的发展。
海底捞式的子弟兵文化传统，在某些传统色彩较强的行业确实有效果，也能取得一定成功，或者在某段时间内有很强的竞争力，因为中国的市场足够大，可以有很多活得不错的企业，不像楚汉相争，非得你死我活。
就好像在绝味创业之前，也有一些有子弟兵色彩的卖鸭脖的企业已经非常成功，利润丰厚，都有各自“学不会”的秘诀。但绝味还是依靠现代化的管理，打造了一个更加开放的职业经理人系统。不太受人才方面的局限，使绝味可以有效的扩张，在短短几年间迅速成为行业领导品牌，并把这个产业带到一个新的高度。
绝味探索的管理方法对于更广泛的创业者，更具标本和学习的意义，即是在中国最传统的行业，如何能够跟现代的管理制度结合起来，打造一支在这种行业的职业经理人队伍，打造一种传统文化和现代性相结合的管理模式，这是一个时代性的课题。(www.xing528.com)
绝味的“班子”和“队伍”
柳传志先生将办企业归纳为三件事：“建班子，定战略，带队伍”。其中建班子是创业的核心。有道是“不怕神一样的对手，就怕猪一样的队友”，一支队伍在战场上能否打胜仗从人的角度说并不是由领导者个人决定的，而是由整个团队共同决定。绝味在2005年创业之初只有寥寥数人浴血奋战，当时很多人也没想到有朝一日绝味能够成为行业领导者，最初的想法大概很朴素，能跟着老戴干点事情，也能改善生活。站在今天的高度回首往昔，绝味的胜利其实并不是老戴一个人的胜利，在绝味奇迹的背后，是一个团队成长的奇迹。
一个草创阶段的企业最难的事情之一就是充实团队，用人单位常常面临“人才负我千百遍，我待人才如初恋”的困境。一方面是企业解决发展壮大之需的求贤若渴，一方面是高端人才对小公司的不屑以及不信任。绝味在化解这个天然矛盾方面有什么值得借鉴的地方呢？我们结合绝味成长史一起来看看。
绝味版桃园结义
东汉末年草鞋贩子刘备、屠夫张飞、在逃案犯关羽，三人为了匡扶汉室，拯救苍生的共同理想齐聚桃园，杀马宰牛，祭告天地，结为兄弟。后来三人一起创业，出生入死，同甘共苦，最终成就了一番事业，建立了蜀国，与魏、吴三足鼎立。
昔有刘关张桃园结义传为美谈，今有绝味现代版桃园结义在业界传为佳话。绝味创立之初也有3位核心成员：除了老戴就是他哥哥戴文杰和“鸭脖王”李启朋。当年老戴在全国各地寻找创业项目，准备大干一场。后因机缘巧合邂逅了鸭脖王，考虑再三终于下定决心从卖卤鸭脖这个作坊行当干起。
李启朋本是温州商人，因跟随师傅学得卤制鸭脖的好手艺，后自立门户，在武汉开店为生，后被寻找创业项目的老戴发现，再被老戴安排潜伏在其身边做学徒的戴文杰借机说服，最终向戴氏兄弟立下“投名状”，达成出资协议一同创业，担任绝味技术总管一职，业界人称小李广。
戴文杰是老戴大哥，因兄弟情义，放弃了当时年轻人趋之若鹜的事业单位工作，随弟弟一同下海，任劳任怨地辅佐他，承担前期最艰苦的工作，因擅长大刀砍价而被安排负责工厂筹建和生产物资筹备之事，业界人称豹子头。
做好了基本的创业准备工作后，老戴又找了四位靠谱的朋友一起干。
这四位朋友包括私营企业家杨继文，他为绝味加盟模式所吸引，本欲做中小投资。当时老戴觉得他很能干，有独当一面之才，就想把他挖来当经理，就找他谈，说你来跟我干吧，以后赚的绝对比你当小老板要多。杨总当时掰着手指头跟老戴算说，我有三个小孩，老大高中，老二初中，老三小学，我每年至少要有五万元才够开销，你能给我吗？老戴一拍大腿，就给你五万元。当时老戴求贤若渴，他一个月才拿两千，后来杨总成为绝味开疆拓土的一位上将。现游走于绝味各大战区，屡战屡胜，人称行者。现在他持有的绝味股份光分红已经远远比他当时当老板强了。
叶伟曾是老戴的旧同事，两人交情甚好，同为原效力公司经理人，后投奔老戴，因擅长营销推广，也有独当一面之能力。他战西安、下江南，负责早期市场的营销工作，成绩卓越，人称玉麒麟。
袁庆宏在加入绝味之前便已是成功商人，因擅长公关而被老戴纳入事业合作伙伴，他的加入使绝味如虎添翼，已有现成资源的他负责绝味的公关之事，在推进绝味稳步发展的过程中功不可没，人称神行太保。
赵雄刚本是中国市场研究分析师及咨询师，因咨询项目加入绝味，最有战略思维，绝味最初的“跑马圈地，饱和开店”一计便由此人提出，现在依然是绝味运筹帷幄、决胜千里的军师，人称智多星。
上述六人追随老戴，正所谓“把一腔子热血卖给识货的”，为绝味的腾飞做出了巨大的贡献，现被绝味人奉为“六福上将”。
还有一些卓越的人才，比如集团的监事长余砚新是集团里唯一被称作“老师”的，是金融博士，为老戴在资本运作方面立下汗马功劳；秦国红，秦总原来是老戴在保健品时代的同事，戴文杰跟我评价秦总说，这个人啊，那真的是，凡是被他培训过的人，就没有什么工作是找不到的，他现在负责绝味管理学院的工作，帮集团一手打造了企业培训的体系。
类似这样一批忠诚骨干团结在老戴周围，长期奋斗。据说曾有竞争对手，花翻倍的年薪要挖一个绝味的区域经理，都挖不动。
经验总结：
众里寻他千百度，那人却在灯火阑珊处。创业之初靠的就是几个有着高度价值认同、有着共同目标理想，同时又有才华的好哥们一起干，在寻找创业伙伴的时候不妨从身边的能人开始，同时要留心身边人才的能力互补。像刘邦说的：“夫运筹策帷帐之中，决胜于千里之外，吾不如子房。镇国家，抚百姓，给馈饷，不绝粮道，吾不如萧何。连百万之军，战必胜，攻必取，吾不如韩信。此三者，皆人杰也，吾能用之，此吾所以取天下也。项羽有一范增而不能用，此其所以为我擒也。”
36岁真正立山头，以能力服人
老戴并不是零起点创业。在创立绝味之前，老戴曾经是医药企业的经理人，他的营销策划能力非同小可，在这家企业徘徊于1.6亿～1.8亿年零售额长达两年之久时，他的加入使得企业一举突破2亿大关，他就是一位杰出的经理人，一路的成绩，别人看在眼里，足以服众，他创业带着很多经验和信用的财富，包括一路教训的经验。
我们采访绝味的加盟商，有一位加盟商被问及加盟绝味的原因时，钦佩之意溢于言表，他说道：“当时全国做加盟的生意很多，但是基本都失败了，绝味不仅做成了，生意还做得特别好，我当时就决定一定要加入绝味。”
有钱赚谁还不干？在绝味开张之后，推出“跑马圈地、饱和开店”的策略，见绝味生意火爆，加盟商们纷纷要求加盟，绝味迅速扩张，很快就占领了全国市场。据我们调查所知，绝味早期很多营销方案都是老戴亲自操刀，营销手法基本来自老戴过去做保健品的经验。后来很长一段时期，绝味新加入的营销策划成员中许多人都得到了老戴的指导。
经验总结：
畅销书《领导力》的创作小组花了近30年，调查了数千位企业和政府管理者，根据他们的统计，胜任力是追随者们最看重的领导者品质之一，一个领导者是否有胜任本职工作的能力将决定他有多少优秀的追随者。
老戴创业，这些加盟商可以说都是其追随者，老戴之所以能够让这么多加盟商纷纷而来，很大程度上都是因为自身能力强大，让大家看到跟着他有希望。所以，要建立一个稳定的、有魅力的团队，前提是自己必须是一个有能力的人。
老板也有屈膝时——礼贤下士揽人才
西周时期的周公为了招揽天下贤能之士，帮助自己完成大业，每天都要接见许多宾客。为了表示对宾客的尊重，周公一天要沐浴多次，有时因为宾客来见，都来不及梳头，于是握着头发会客。用餐时因为宾客陆续来见，要多次吐出口中食物来接待，丝毫不敢怠慢。后人便用“周公吐哺、一沐三握、一饭三吐”等表示思贤如渴，礼贤下士。周公也正因如此惜才，才使得天下归心。
老戴也有过和周公类似的礼贤下士经历。当绝味还处于市场开拓期的时候就已经与各路媒介打交道了，但从那时的人才构成来看，绝味还缺少一位能够驾轻就熟地处理媒介事宜的成员，于是老戴设法找到了一名曾经在苏宁做公关工作的人。当时恰逢此人从外地回到长沙老家，准备留在本地工作，但因绝味当时还是一家不起眼的小公司，所以面试的时候此人非常不屑，说话也很冲。但老戴见此人确实才华出众，便一再忍让，并好言劝其留下。后来她被老戴求贤若渴之心打动，决定留下，负责绝味的媒介工作，后来她渐渐在工作中知道自己的轻狂，有心悦诚服之感。
经验总结：
要想将人才纳入麾下就得学会礼贤下士，爱惜人才，特别是当企业还没做大的时候，惜才之心可以成为打动人才的一把利剑。
做一个靠谱的团队领袖
秦末刘邦还未起义之时只是在沛县泗水亭当亭长，是股级干部，而萧何是沛县的二把手，是县级领导，是刘邦的顶头上司。刘邦在芒砀山率众起义，公开反秦后，萧何闻讯，前来投奔，随后辅佐刘邦建立帝业，巩固王权，功不可没。说到萧何为什么要辅佐自己的下属，依我看就是觉得刘邦这人敢出头，讲义气，有领导力，很靠谱，值得信任。
绝味现在的经理人当中也有人曾经是老戴的上级，甚至自己也是老板，这些人在之前的公司就已经功成名就，名利双收，但为何会受到老戴的感召，做老戴的经理人，为绝味效力呢？我带着这个好奇心采访了绝味的管理学院负责人，老戴的老同事——秦总。
当老戴还在老东家效劳的时候，开始还只是个普通员工。据秦总回忆，老戴给人的感觉就是做事踏实，做人朴实，而且为人不高调，待人坦诚，能和大家打成一片，特别是干事特牢靠。就如当年老戴还是个发传单的小销售员的时候，别人总是在单元楼发传单时偷懒，发到3楼就再也不往上去，老戴却挨家挨户地发。他不喜欢一开始给人太高的承诺，但最后做到的，每每超过别人的预期，让跟随他的人也都有心里踏实的感觉。
经验总结：
想要比自己优秀的人愿意跟着自己干事业，首先就要赢得他人的信任，有能力同时又脚踏实地，待人坦诚实在的人比夸夸其谈的人，长期相处后更能赢得大家的信任。
领袖搭台，人才唱戏
绝味度过了开疆拓土的阶段，进入了完善管理的阶段，当时绝味领导层通过了引进SAP-ERP决议，准备用世界领先的管理技术升级绝味。但是那个时候的绝味一年的利润才3000万元，引进SAP就花了6000万元，此举在湖南商界引起广泛关注，谁都没有想到一个卖鸭脖的企业居然会用上世界顶级的企业管理系统。绝味的大动作吸引了一位大企业部门经理的加入，该经理有SAP管理系统的相关工作经验，因而给绝味SAP系统上线立下了汗马功劳。当我们在采访过程中问到该经理加入绝味的原因时，他解释道：“我在原先的工作单位遇到了天花板，所以趁着绝味做SAP的东风就过来了，在和绝味的执行总监沟通后，看到了绝味做SAP的信心，我觉得我也大有可为，所以就下定了决心加入绝味。”
经验总结：
优秀的人才往往喜欢挑战现状，团队领袖需要密切关注人才的现时需求，给人才提供施展才华的空间远远比给予物质奖励更有吸引力。
用人格魅力留住人才
人格魅力是一种非常抽象的品质，任何成功的领导者或许管理风格有所不同，但都是具有人格魅力的人，不论是对下属极其严苛的乔布斯，还是事无巨细的宗庆后，每一位领导者都有其极具魅力的一面。在绝味调研的这段日子里，我经常听到老戴的追随者们提到戴总是个非常有人格魅力的人。可是他的人格魅力究竟是什么呢？我带着好奇心询问了不少跟老戴交往甚多的经理人。他们普遍给我的答复是：宽容。
老戴究竟是怎么个宽容法呢？江西区经理陈刚给我们讲了他的一段经历。当年陈刚首战被安排开拓安徽市场，因营销思路不清晰，推广不力导致整个市场进入亏损状态，因此备感压抑，不知如何跟老戴交代。然而令陈经理感到意外的是老戴并没有苛责陈经理，只对他说了一句话，让他如今还记忆尤深：“犯错误不要紧，只要不是为了私利，公司就能再给你机会。”允许试错，宽容团队成员的错误，这让陈刚大为感动，陈经理至今提起此事还心存感激：“我犯了错，戴总不仅没批评我，还鼓励我，我感觉到全身都充满了正能量！”
经验总结：
创业过程虽如履薄冰，需步步谨慎，但也难免有犯错之时，作为一名团队领袖，面对成员的过错能够包容，这无疑会使团队成员更加凝聚，有利于稳固团队。一个项目也许会遭遇失败，但是只要有忠诚的团队，就能东山再起，正所谓留得青山在，不怕没柴烧。中国商业界的传奇人物——史玉柱当年在巨人公司破产后，带着公司一帮得力干将前往上海，隐姓埋名，多年以后以网络游戏“征途”为剑重返江湖，一时传为佳话。如果没有一个极具战斗力的团队，恐怕巨人一旦倒下就再难站起来。
绝味员工及核心团队合影
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