创业学绝味：食品企业也是IT企业

第七章　食品企业也是IT企业

IT是什么

说到IT这个行业，往高端想，就是坐在实验室一样的办公环境里，研发那些常人捉摸不透的尖端技术；往低端了想，就是中关村那些倒卖电脑的小贩，吆喝着路过的行人进店买点电子产品。

在中国“搞IT”的和“办实业”的，往往被分成截然不同的两群人，甚至有一些“搞实业”的，以不理会那些新技术为荣。在这些人当中，有一些企业家也确实具有很强的个人能力，能够在不借助现代技术手段的条件下，日理万机，管理很大的企业，以至于根本不信任IT技术。但这种态度等企业发展到了一定的阶段终会遇到管理瓶颈。尤其在餐饮行业，有很多企业家持有这样的排斥态度，自信自己的管理风格，过于依赖直觉的、经验的管理智慧。这种态度就好像当年有些人很不信任蒸汽机车，说这个东西有什么用？启动还费事，开得还不如我骑马跑得快呢。

有一个小时候大家都玩过的游戏，就是一堆人排着队，一个人对另一个人耳语，再由他传给下一个人，最后的结果是第一个人说的话，传到了最后一个人耳里完全变了样。这个游戏表现的其实就是一个组织从小到大发展的过程，越是大企业在信息传递上越容易出现信息不对称。小企业就像是小蚂蚁，身体结构小，脑部发出的信号容易传递到全身，易协调，所以很少发生信息不对称的问题。但换作大企业，组织规模庞大，一个信息的传递往往要经过多道程序，就容易出现信息不对称的问题。就像恐龙一样，身躯巨大，肢体和大脑难于协调。

过去解决信息传递问题的最简单的方法是靠开会来统一思想，尤其是国有企业，国企的干部平日里主要的工作差不多就是喝茶、看报、开会。在处于激烈的市场竞争中的现代企业里，用这种低效率的方法来解决信息传递问题容易误了大事，错过时机，解决信息传递问题就要借助新的技术手段，从这个意义上讲所有企业都要努力成为IT企业。

但很多传统行业的企业，从一开始所建立的管理体制和人才队伍，并不见得和最新的IT技术相匹配。

谋定而后动——首战SAP

绝味早期的发展是以“跑马圈地”的方式进行的，扩张比较粗放，要求先做成，后做好，抢占市场先机，扩大市场规模。可是，伴随着规模的迅速扩张，跑马圈地的弊端也慢慢显现：管理体制落后于业务的发展，逐渐演变成阻碍业务的发展。

食品企业是劳动密集型企业，运行的诸多环节，过度依靠人工的经验。比如绝味仓库的管理，货物量很大，来自不同的接口，每天生产的量又大，不同的班组要过来领料。仓库里面有原料、辅料，甚至还有一些劳保用品，统计起来极其复杂。每次收发转存，都要有一个翔实的记录，如果靠人工，难免会出现纰漏。虽然每个环节都有纸质单据留存，但纸质单据一来比较模糊，大多记载简单的交接；二来无法进行统计，因为一线工人几千名，所涉及的纸质单据数量巨大。如此一来，各个环节的管理也比较模糊，容易造成产品质量不稳定，威胁企业的发展。更可怕的是，模糊化管理使企业管理者即便意识到处处有问题，却不知道问题出在哪儿。

食品市场竞争力集中体现在加工的规模上，即通过实现规模经济来争夺更大的市场份额，否则发展不起来。绝味高层认识到，实施信息化改造，提升传统产业的管理，达到精细化管理，是一个无须讨论的问题。

绝味确定了信息化的战略，接下来怎么干？核心系统是什么？从2008年到2010年近三年的时间里，老戴和绝味高层不断向业内专家和同行们请教。绝味高层认为，从绝味的发展速度来看，既然要上就不能上一般性的管理系统，否则跟绝味未来的规模不匹配。

在接触了几个国际一流系统实施商后，绝味高层分批考察了泸州老窖等跟绝味类型相似、行业相似、工艺相似的企业。在绝味高层集体考察过泸州老窖实施SAP-ERP的过程，返回长沙总部后，最终选择了擅长供应链管理的SAP-ERP系统。

SAP-ERP系统作为国际顶尖的ERP（企业资源计划）系统，是全球最大的企业管理和协同化电子商务解决方案供应商，绝味购买并使用该系统需要投入巨大。我在一次跟老戴的访谈中了解到，绝味决定上SAPERP系统的时候，初步估算第一期费用就得2000万元，总体费用预估6000万元。当时整个湖南企业界也没有几家敢用，甚至整个中国软件界都无法想象，一个做鸭脖子的企业怎么可能上SAP？当然他们更加无法想象绝味是一个什么样的发展速度！绝味的信息化决心不可谓不大。

谋定而后动，绝味信息化首战选定SAP。SAP立项后，绝味立刻面临内部实施团队的问题，在一个刚刚起步没多久的成长型企业，信息化人才非常紧缺。当时绝味的信息部并不具备实施像SAP这样超大项目的能力，绝味高层动用全公司之力，从全公司选调了40位熟悉绝味业务的优秀员工，又从外界招聘了部分信息精英参与SAP的实施。绝味信息化从SAP的初步实施开始，摸着石头过河。

SAP实施首选了湖南分公司作为试点单位。项目一开始，问题一箩筐。绝味是跑马圈地式快速发展的成长型企业，组织架构、业务流程、授权体系等都没有定型，而信息系统作为管理工具，实施是建立在稳定的业务框架下的。

SAP作为国际顶尖的ERP系统，是在国外企业几百年管理经验的沉淀下设计而成的。而绝味从供应商采购原料，存放到仓库，从仓库调拨到生产车间，生产出成品之后包装，存放仓库，装车发送到各个门店，最终出售给消费者，整个供应链系统都是“差不多”“大概齐”的模糊化管理。

真正把现实的业务搬到系统上面临着众多挑战，既然要规范业务流程，那么原来的操作习惯就要改变，原来的利益体系就会受到冲击。拿生产管理来说，之前就是生产工人抓一把东西往锅里倒，味道大概差不多就行。上了SAP以后，生产的每个环节用料都要记录，于是有一个计重和称量的过程。比如原料到了仓库要化冰，化冰有一个交接要计重，记录一个数据；化冰完了到生产车间，再一个交接要计重；生产完了之后，拉到摊凉车间，又有一个成品的交接；摊凉后分成一包包的成品，装车，送到门店时，司机跟门店又有一个交接计重；每一个环节都有一个清晰的数据。

这样一来，整个流程很透明，出了问题可追溯，流程就能规范起来。相比之前两眼一抹黑的流程，SAP带来的规范化管理对绝味来说绝对是一个翻天覆地的变化。但是生产部门的一线工人不理解，经过这么一番折腾，本来四个小时的工作现在要做六七个小时，有抵触情绪。后来逐渐发现，以前想不清的问题现在想清了，产量提升了，质量提升了，销售提升了，待遇随之提升，大家也就接受了。先僵化，再固化，后优化，是绝味早期信息化的工作方法。

2010年12月1日，绝味SAP试点单位顺利上线。上线后第一个月的月结，系统出来的数据和以原来方式核算的数据不符合。项目组立刻组织排查是什么环节出了问题，直到找到问题的所在。在经过几个月的反复验证后，月结终于走上正轨。

SAP的初步实施，给绝味的信息化探索积累了工作方法，磨合了团队。但是，绝味高层明白，靠SAP不能解决所有信息化问题，SAP只是绝味信息化的序幕。

运筹帷幄——进行信息化规划

SAP拉开了绝味信息化的序幕，接下来怎么办？在信息化动员会上，老戴举了一个例子：“当年在武汉，城里天天挖沟，今天埋个光缆，明天搞个维修，后天搞个拆除，一条街被挖了几遍，劳民伤财。这是缺乏统一规划和各单位协调联动机制的重复建设。我们企业搞信息化一定要避免这种情况！”

要避免老戴说的重复建设，就要按步骤来进行信息化建设，首先要搞信息化规划。于是，绝味请来了外脑——在国内“管理+IT”领域卓越的“AMT咨询”做信息化规划。如果说绝味把SAP实施看作摸着石头过河，那么信息化规划则是已经上岸升帐，处于运筹帷幄之中。AMT的特色是既懂IT，又懂管理，主张“IT建设，管理先行”，小步快跑，逐步实现企业的信息化建设。因此AMT的介入对绝味来说是一次格局性的战略对接。

在AMT的帮助下，绝味开始对自己的各个管理板块进行了诊断分析，一方面梳理清楚管理上存在的问题，另一方面了解各管理板块对信息化的需求。拿SAP的深入实施为例，在对绝味管理与信息全面管理诊断后发现，绝味SAP实施项目肩负了太多的重任，是一个四合一的项目：组织架构调整、流程梳理、授权体系建立、系统实施。信息系统只是实现管理目标的工具，不能依靠这个工具解决企业所有问题，更别说一个SAP。在绝味食品具体的管理框架没有明确下来之前，SAP实施面临各方面的阻力。

绝味的自身经历和AMT的专业经验表明，信息化建设是企业管理框架的战略重组，不是一个信息部可以决定的。AMT进驻绝味之后，重新设计了绝味的IT治理架构，解决信息化建设主导部门与系统需求部门的边界。在一般人看来，信息化建设就是信息部的事，与自己无关。实际上，系统只是管理工具，必须首先解决管理的问题，理顺管理规则，然后通过信息系统把这些规则固化下来，形成业务开展的游戏规则。也就是说，信息部门不能代替业务部门想清需求，业务层面要有清晰的结构，才能信息化，否则就比较累。IT治理架构解决了信息化主导部门既要解决管理的问题，又要负责系统实施的问题，为接下来信息化建设建立了游戏规则。

在理顺管理之后，SAP启动了第二批实施对象，项目组虽然依旧是以实施商为主导，但是开始在信息部逐步重点培养信息化人才，保证实施顾问离场后，系统出了问题可以自行解决。经过试点和第二批实施后，绝味食品内部项目组涌现出一批优秀的项目人才。在第三批实施的过程中，绝味食品的项目组已经可以在实施顾问的指导下自行独立进行SAP的实施。

时至今日，绝味食品SAP实施已进入尾声，目前来看，SAP实施为绝味食品带来了三大价值。

一、SAP的全面上线推动绝味食品从粗放式管理向精细化管理转变

成长型企业在起步中没有条条框框的束缚，更多的是依靠个人能力单打独斗，取得了辉煌的成绩，但是随着业务的不断壮大，在发展速度逐步降下来的时候，企业就变成一个黑箱，这个时候就不得不思考如何利用组织的机制来管理庞大的业务。SAP把企业的黑箱变得透明，每一批生产计划、每一批采购订单、每个单品的出货量、原材料的库存等，在系统中一目了然。企业可以通过系统进行业务分析，发现问题，查漏补缺，逐步实现企业的精细化管理。

二、SAP的实施为绝味培养了既熟悉业务又懂信息技术的全面人才

在大规模系统实施即将结束的时候，项目组成员开始转型，鉴于这些人才对绝味的业务和系统都非常熟悉，一部分人留在信息部做系统运维，一部分人分流到业务的关键岗位担任重要的职责，这为绝味培养了大量的项目管理人才，也提升了绝味企业整体的人才水平。

三、SAP奠定了绝味信息化建设的基础

SAP拉开了绝味信息化建设的序幕，提高了绝味对信息系统的认知，未来其他系统的建设围绕着SAP，不断添砖加瓦。

AMT结合绝味管理和信息化的需求，规划出了未来3～5年的信息化建设的路径，同时对各个系统的边界进行了明确的界定，避免了重复建设。AMT还提出未来绝味面临数十个大小系统的建设，但供应商最好控制在五六家，否则会面临系统集成的问题。

谋定而后动，绝味在AMT协助的整体性的战略规划下，决定5年投入1.1亿元，建设33个子系统。AMT的专业实用，得到绝味的青睐，2011年，AMT与绝味签订了管理与信息化提升年度服务项目，为绝味食品提供全面的管理提升和IT咨询服务，成为绝味的战略合作伙伴。

融会贯通——OA协同办公平台建设

按照绝味信息化规划方案，根据轻重缓急的排序，绝味启动了OA（Office Automation）系统即办公自动化项目的选型与招标。一直以来，绝味食品的审批流程都很长，无论事情大小，各位高管都要签字，随着业务的发展，高管们出差日益频繁，固守成规必然造成管理效率的降低。因此，AMT首先对绝味进行了流程梳理，遵循谁签字谁负责的原则，梳理各项业务的授权体系，减少不必要的审核环节，确立绝味的流程框架，最后通过OA项目固化到系统当中。现在，绝味的高管可以在手机上完成审批流程，使公司的运转不会受到地域和时间的限制。(www.xing528.com)

OA一期主要是建立绝味食品内部门户和行政流程的固化。在一期项目上线以后，绝味员工逐步养成了看通知到内部门户，报告走OA的习惯。在OA系统实施之前，绝味很多事情都是靠在QQ群里吼一嗓子通知大家，QQ是绝味主要的信息化工具。

在AMT咨询逐步把总部的流程梳理完成后，OA二期实现将总部的200多条梳理完成的流程固化到系统当中。同时，绝味食品分、子公司流程梳理启动，选择了上海公司作为试点单位，希望通过本次项目打通总部与分、子公司之间的办公协作，提升总部与分、子公司的沟通效率。按照绝味“梳理一条，成熟一条，固化一条”的工作方针，OA二期项目组在上海公司流程梳理结束后进驻上海，对成熟的流程进行固化，实现总部和分、子公司的无缝对接。

未来，绝味食品将打造总部和分、子公司一体化的管理系统，通过有效的授权，让听得见炮火的人决策。把权力下放到基层，释放组织的活力，增强管理效率。

决胜千里——绝味要打造一个智慧的食品企业

SAP极大地提升了后端供应链管理水平，OA协同办公平台打通企业横向、纵向沟通协作通道。此时，绝味未来一万家门店的销售平台提上日程。毋庸置疑，绝味未来一定是向平台型企业发展，当绝味门店达到一万家的时候，零售连锁的效应就急剧放大。那么，这对前段的管理就提出了很高的要求。

为此，绝味在明确了销售管理系统建设的管理需求与技术需求后，立项了RMS系统（Retail Management System），由营销中心销售管理部主导，从业务前线——分、子公司营销团队、总部营销中心、信息部——分别调配人才，信息部配合技术方面的支持。

经过半年的系统实施，第一家试点单位——湖南分公司顺利上线。RMS系统的价值开始发挥，有以下三点核心价值：

一、解决报单问题

绝味在RMS系统没有上线之前，报单机制是每天下午开始报第二天的订单。报单的手段五花八门，有的是电话报单，有的是QQ报单，有的是传真报单等，每个子公司都需要配备一名报单员每天汇总报单情况，然后在SAP系统创建销售订单。这样一来浪费人员，二来单靠人工报单接单，报单准确率很不稳定。现在系统上线后，每家门店直接通过电子秤下单，订单在RMS系统整理汇总后通过网络发送到总部SAP系统，自动创建销售订单，实现与SAP系统的无缝对接。

二、实时了解每家店面的进、销、存，为生产计划调整提供依据

RMS系统上线以后，总部可以得知每家门店的实时销售状况，每天都可以通过报表分析，调整生产计划，实现利润最大化。同时，未来一万家门店全部上线以后，可以通过物料系统实现跨区域整体联动，使绝味食品的价值得到充分利用。

三、总部通过指令随时调整销售策略

以前，绝味食品要搞促销活动，每个单品的折扣力度，礼品搭配等促销计划都需要一一从总部发出，而RMS系统上线后，总部可以通过控制销售系统，直接修改促销策略，使得总部和子公司快速联动，迅速响应市场。

RMS系统，让远在千里之外的总部直接进行销售管理，标志着绝味正式变成智慧食品企业。绝味信息化从实施SAP之初的摸着石头过河，到做战略规划时的运筹帷幄之中，最终在RMS实现了决胜千里之外。绝味的信息化建设还在持续不断地进行中，从无到有，有几个地方特别值得学习：1. 绝味决断的勇气值得学习。绝味认清信息化大势之后，大胆起步，首战SAP，震惊商界。直到如今，SAP公司的高管在中国各地巡讲时，还把绝味实施SAP当作经典案例推广：一个卖鸭脖的绝味都上SAP了，你们还在等什么？2. 绝味容纳合作伙伴的胸怀值得学习。绝味谋定而后动，引进外脑AMT进行信息化规划。从技术咨询到战略伙伴，让AMT提供全面的管理提升和IT咨询服务。3. 实践总结的方法值得学习。从零起步的信息化系统，到一个智慧的食品企业。这其中有复杂的内部管理磨合、协调，以及资金、人员的投入，过程中产生的工作方法如“先僵化、再固化、后优化”，以及“梳理一条、成熟一条、固化一条”等都是实践工作的结晶。

绝味通过AMT这样的外脑规划了信息化的战略框架，通过符合自身发展的策略分步骤实施同等级的软件系统，管理的精细化使绝味加工规模有了大幅度提高，最终使信息化的价值在公司经营中得到了体现，形成了良性循环。绝味信息化整体解决方案正在成为绝味争夺食品市场份额的核心竞争力，在自身获得管理提升的同时，也为中国食品行业在精细化管理上做了前沿探索。

了解一个别人眼里卖鸭脖的企业在信息化的内功上做到如此的深度，AMT的孔祥云师兄最初跟我介绍绝味时说，你完全不能用一个一般人的思维来理解绝味这个企业。在信息化方面，这句话讲得太到位了。

自我革命——绝味O2O转型实践

2014年“两会”期间，苏宁电器董事长张近东提出“政府要引导传统企业进行O2O转型”，很多流通企业都坐不住了。

前几年，借着互联网红利兴起的电子商务对传统行业产生了不小的冲击，店商和电商几乎成了一对生死冤家。时过境迁，商业模式在今天发生了翻天覆地的变化，早先的B2C、C2C这样的纯电子商务形态开始向O2O转变，很多电商和店商从互斥走向共生。

绝味是一家食品行业的企业，而且是一家主打鲜食的食品企业，不是卖牛肉干那种袋装食品，而是使客户吃得新鲜，其实到目前为止其实没受什么互联网电商冲击，这几年发展速度都很快。但老戴的团队有那种居安思危的意识，时时刻刻都关注着社会环境的变化，特别是新生的电子商务的发展，当一般的店商都在抱怨电商如何拿走了自己的奶酪时，绝味却在分析互联网，并想着如何利用这个新鲜事物推动自身发展。

O2O这个概念虽然刚提出不久，但绝味似乎早就意识到传统企业“上线”是未来传统企业发展的必然趋势。早在微信、微博风靡之时，绝味就迅速开通了官方微博和微信公众号，通过微博和微信发布活动，并与顾客进行互动交流，拉近了与客户的距离，便于及时掌握客户需求，了解客户特点……同时也借助互联网工具推广了自己的品牌。

绝味做的是时尚食品，在理念上也是一家“时尚”的企业，它始终走在商业发展趋势的潮流前线。在移动互联网兴起的今天，绝味把以前互联网上的活动做到了智能手机上。绝味的客户定位是年轻女性，而这些年轻的女性特别爱玩手机，在了解了客户特点以后，站在移动互联网浪潮的前端，2014年绝味联手支付宝推出了“一分钱吃绝味”的活动。

在活动推出前夕，绝味在原有的网络平台上为本次活动宣传造势。绝味首先在微淘上发起抽奖活动，送给幸运参与者苹果手机、绝味产品礼包，以及淘宝优惠券这些诱人大礼。并且在微博、微信、天涯论坛上联动配合宣传。送苹果手机这一噱头攒足了曝光量，占领了微淘首页，引发多达几十万人次的参与，收获了逾50万粉丝的关注。

在关注量激增的东风吹起之后，绝味迅速在这些媒体平台上推出“一分钱吃绝味”活动，消费者只需在手机上下载支付宝钱包，进入手机APP“当面付”页面，对准商户的收款设备点击付款，支付一分钱即可领走一小袋招牌鸭脖。活动一经推出就引发一波吃绝味的热潮，据统计，绝味单日订单笔数多达10000笔，每天门店门口都门庭若市，排队队伍长达数米。

绝味的O2O尝试无疑大获成功，虽然“一分钱吃绝味”并不能带来即时收益，但从长远来看，绝味在这些爱用手机的年轻人心中做出了品牌，让绝味鸭脖的美味成功“侵入”了新成长起来的这批年轻人的味蕾，这在未来给绝味带来的收益将非常可观。更具价值的是绝味这次O2O的成功实践完成了手机便捷支付的实验，轻轻一点便能让消费者享受优惠和便捷的购物体验，日后推出手机支付吃绝味的新交易模式也未尝不可，相信这样便捷、舒适的购物体验将成为吸引爱玩手机的年轻人的利器。

时代在更迭，4G网络已经来到人们身边，智能手机在部分功能上已经比电脑更快捷、更方便，甚至出现了局部替代性，移动互联的时代已经到来。谁能抢先把握机会谁就能率先占领市场，绝味与时俱进，赶在行业最前沿进行O2O转型，总是在可以坐享利润，可以最安逸的时候，自我挑战，革自己的命，这无疑将给绝味的未来带来巨大的发展空间。

精英点评

为绝味这样的客户服务是我们AMT人的荣幸

绝味食品是一家令人尊敬的企业,我是这几年亲眼见到的。戴总是令人非常钦佩的企业家,有次我和他交流，赞赏绝味取得的成就，戴总谦虚地说：“这几年很幸运，关键的几步都踏准了点。”踏准一次是幸运，但每次都能踏准，那一定需要精准地掌握细分行业的本质和精髓。另外，绝味食品和很多国内外顶尖的行业、管理专家、咨询机构进行紧密合作，整合外脑辅助决策，持续推动企业变革。正是这种包容的心态、开放的格局，铸就了绝味的快速增长。

在绝味食品业务快速扩张的同时，戴总清晰地认识到管理必须跟上。2011年年初，AMT有幸成为绝味食品战略合作伙伴，全方位参与、推动和见证了绝味食品这几年的业务变革和管理提升。

绝味食品在利润只有3000多万元的时候，决定花巨资上SAP系统，希望通过信息化打造坚强的供应链后盾。在SAP系统推行过程中，需要把传统的管理方式转变为标准化、流程化的管理方式，项目遇到了极大的困难。如何让SAP有效实施并真正发挥作用，同时让后续的信息化建设能够不走弯路，避免重复建设？正是在这样的背景下，我们AMT作为国内领先的“管理+IT”咨询公司，利用我们既熟悉本土管理,又熟悉IT的优势,为绝味提供了信息化规划服务。经过深入调研和分析，绝味和AMT共同认识到SAP实施承担了四合一（组织架构、权责、流程、IT）的工作，推进缓慢在所难免。双方就管理变革的核心观点达成共识：“IT系统是把企业的管理智慧固化的有效工具，管理的高度决定了系统的效能”“业务的背后是管理、管理的背后是IT”“管理先行，小步快跑”“系统规划、分步实施”“管理和信息化提升是一项系统、长期、持续的工作”“管理变革需要保持延续性、一致性”。

AMT有幸深度参与绝味的管理流程开始对各个管理板块进行了全面诊断分析，并制定了3～5年的管理和信息化提升的实施路径图，形成了有绝味特色的信息化的管理变革“作战地图”。依据“作战地图”，AMT协助绝味食品在组织架构、权责体系、流程优化、重点业务领域（新品开发、采购、培训等）突破、信息化建设、分子公司运营提升等众多方面进行了有策略有秩序的系统化提升，并逐步将管理目标和策略固化到IT系统当中。

回首这几年的合作，我觉得非常幸运，能和戴总这样优秀的企业家合作，能有绝味这样杰出的企业作为客户。在我们把AMT的专业经验服务于这样的客户的同时，我们的团队由于长期在绝味和绝味的同事们一起工作，也学到了很多,自己的内功也得到了提高。

2014年，绝味食品在新年伊始提出“顺势变革，创新成长”的新年寄语，我们AMT人特别是在绝味服务的项目团队为参与绝味食品打造中国开放美食平台的使命感到无比光荣！

开放力论坛要筛选中国本土商业经典案例推向社会，这项工作也功德巨大，我们AMT集团将全力配合!

孔祥云　AMT集团董事长　开放力论坛理事