平衡计分卡在医院人力资源管理中的理论与实践成果

第十三章　平衡计分卡与医院人力资源管理

C H A P T E R 13

导读：

前面已述及医院个人平衡计分卡的设置与科室的战略目标和个人发展自我实现相关。那么，从整个医院的人力资源战略角度出发，如何将平衡计分卡贯穿落实在医院人力资源建设中？

第一节　平衡计分卡在医院人力资源管理中的运用现状

一、平衡计分卡在国外医院人力资源管理中的运用现状

平衡计分卡在医院管理的运用相对其他组织稍晚些。1997年起才在美国、欧盟等国家的医院使用了平衡计分卡管理系统。1997年美国密歇根州的医疗机构（Butterworth和Henry Ford)开发了用于医疗机构的平衡计分卡，包含四个维度：患者满意度、临床结果、卫生财政状况、成本。^[1]1998年杜克大学医疗服务系统为改进医院的管理，使用了平衡计分卡，同年杜克大学儿童医院为了缓解财政方面的压力，降低病人的住院费用，缩短住院时间，提高病人和内部职工的满意度，引进了平衡计分卡管理系统。到2000年时，单病例费用从15，000美元降至10，500美元，从年亏损1，100万美元到年盈利400万美元；病人满意度提高了18个百分点，平均住院日从7.9天降至6.1天；在不裁员的情况下成本降低了2，900万美元，儿童服务和管理团队工作的满意度增加了45%，取得了显著的成效。2001年，美国卫生资源和服务管理组织成立了一个专门的平衡计分卡咨询服务机构，为本地区的乡村医院提供关于运用平衡计分卡的相关问题的咨询和帮助。^[2]从2004年到2007年2月，大约12家乡村医院建立了平衡计分卡管理系统。2004年，荷兰卫生福利和运动部的决策者启动了一项借用平衡计分卡制定全国卫生系统绩效评价指标体系活动，目的是提高国家卫生系统的绩效水平。^[3]

二、平衡计分卡在国内医院人力资源管理中的运用现状

平衡计分卡引入我国医院时间较晚，目前还处于刚刚起步阶段。2000年，我国台湾的荣民总医院和长庚医院开发了医院绩效管理的平衡计分卡。2001年，台湾马偕纪念医院使用了平衡计分卡管理系统，不但保留了传统的财务衡量绩效观念，还重视顾客、内部业务流程、学习与成长、社会承诺等非财务指标，并取得了较好的成绩。2003年，高雄荣民医院为整合各项资源，以平衡计分卡建构荣民总医院的绩效管理制度。2002年，北京中日友好医院采用平衡计分卡，将医院近期收益和取得长远绩效相结合，强化内部管理和优化外部服务相结合，建立了一套基于科室绩效评价的医院绩效工资分配模式，初步发挥了绩效激励的作用。2003年，上海曲阳医院，在由公有制医院转为民营非营利医院的过程中，运用平衡计分卡设计了医院、科室两级平衡计分卡衡量指标体系，其中包括四个维度10个衡量指标，2005年2月，又设计了关于评价院长的平衡计分卡指标体系，经过两个阶段的运行，医院业务收入、住院率明显上升。四川省雅安市某医院在2004年设计并实施医师平衡计分卡，将平衡计分卡的四个维度分解成27个评价指标，并在此基础上综合计算出医师的绩效得分，且将其与绩效酬金挂钩，结果表明医师平衡计分卡能够把医院愿景通过战略转化为具体评价指标，调动了医师的积极性，提高了医院的整体绩效水平。^[4]重庆市第九人民医院于2004年开始运用平衡计分卡管理工具进行经营改革的探索，从财务、病人、内部流程以及学习与成长四个层面设立医院层面的平衡计分卡，共形成13个实践指标。通过实践，初步发现平衡计分卡能有效地解决目前医院绩效考核的某些弊端，在一定程度上控制了医疗费用过快增长。^[5]除此之外，九院还对平衡计分卡用于社区卫生服务中的绩效管理、医院行政后勤的成本费用控制等方面进行相关研究。以上关于平衡计分卡在我国医院绩效评价的研究都还处于探索阶段，但他们的研究成果对其他相关研究具有一定的参考价值。

第二节　平衡计分卡用于医院人力资源管理中的依据与思考

一、平衡计分卡用于医院人力资源管理的依据

（一）平衡计分卡的理念与作用符合医院的性质与目标

医院作为社会卫生事业的重要组成部分，要以社会效益为首要目标，一切应从病人的利益出发，坚持全心全意为人民的健康服务，同时还要兼顾经济效益，不断提高医疗质量，改善医疗服务，提高医院整体绩效，实现社会效益和经济效益双赢的局面。传统单一的医院财务指标绩效考核方式，注重短期行为、结果性的评价，不能全面、综合地衡量医院的整体绩效，从而阻碍了医院健康持续的发展。平衡计分卡是一种有效的战略管理工具，从财务、客户、内部业务流程、学习与成长四个相互平衡的角度评估医院绩效，更多地关注客户、业务水平、学习与成长等反映医院潜力的指标，注重医院长期的发展，使医院战略管理与绩效评价紧密结合，从而提高医院核心竞争力，确保医院战略目标的实现。

（二）通过平衡计分卡在医院人力资源管理中的运用促进医院的发展

1.平衡计分卡在医院战略管理中的作用

平衡计分卡是一种战略管理工具，没有以战略为基础的平衡计分卡只能成为一个关键绩效指标或利益相关者系统，与一个真正的平衡计分卡能带来的效益相差甚远。通过平衡计分卡对医院绩效进行全面的评价，可以帮助医院分析出哪些是完成医院战略的关键成功因素，哪些是评价这些关键成功因素的指标，促使医院员工完成目标。平衡计分卡的战略管理功能主要体现在以下几个方面^[6]：①医院战略的设置及整个医院的员工对战略达成的共识；②在医院中关于战略的沟通；③医院、科室以及个人目标的联接；④财务与非财务指标、短期目标与长期战略目标、结果性指标与驱动性指标、领先指标与滞后指标、外部与内部群体之间的平衡；⑤通过反馈与学习及时修正战略与目标。

2.平衡计分卡对医院绩效管理的积极作用

绩效管理是人力资源管理的核心部分，通过管理者与员工的持续沟通，使员工明确医院的使命、战略，并根据医院的战略制定个人的目标、任务，运用绩效管理工具对员工的工作绩效进行评价，以促进员工个人绩效的提高，从而实现医院整体绩效的提高。^[7]绩效管理能否起到应有的作用，关键取决于医院绩效评价指标体系的设立是否合理、是否具有可操作性。平衡计分卡是以战略为基础的绩效管理工具，通过财务、客户、内部业务流程和学习与成长这四个维度，把医院的战略目标逐层分解成具体的、具有可操作性的科室以及个人目标，使科室、个人目标与医院战略保持一致，充分调动员工的积极性和主动性，引导他们关注于自身的工作绩效，从而促进医院战略目标的早日实现。把平衡计分卡引用到人力资源管理中为人力资源管理的实施提供了战略方向，避免出现人力资源管理脱离医院战略目标而独自运行的危险。

3.平衡计分卡对医院薪酬管理的积极作用

薪酬管理是人力资源管理的重要内容，也是医院的信号系统，具有信息传递、激励、维系医院与员工关系等功能，是实现医院战略目标的强力工具。无论是基于哪种理论设计的绩效评价指标体系，若不能和薪酬分配管理相结合，其在医院绩效管理中的作用就微乎其微。医院应建立合理的薪酬体系，将员工完成平衡计分卡的情况与员工奖金发放、晋职晋级、教育培训等进行合理挂钩，形成有效的管理回路，激发员工的热情和潜力，最大限度地开发和利用医院的人力资源，从而提高整个医院的绩效水平。

二、医院在运用平衡计分卡时面临的挑战和障碍

（一）战略不容易被接受和理解

战略管理是对战略进行分析、制定、评价、实施和控制的过程，由于在医院的起步时间比较晚，很多医院在发展过程中忽视了战略管理，错把医院计划当作医院的战略，使医院的发展偏离了医院的使命、愿景和战略。^[8]战略的制定往往局限于医院的高层管理者，医院职工未参与到整个战略制定的过程中。战略制定后，医院管理者没有向医院职工进行战略的解释和宣传，很多医院员工都不清楚本医院的愿景、战略，员工在日常实际工作中无法用战略指导自己的工作，使科室、个人的目标与医院战略脱节，不利于平衡计分卡在医院的实施，从而影响医院的整体绩效。

（二）难以建立平衡计分卡绩效评价模式

（1）部分指标的筛选与量化比较困难。平衡计分卡指标体系的构建需要在大量可供选择的评估战略的指标中进行筛选、分析，财务指标的筛选相对比较容易，而客户、内部业务流程、学习与成长等非财务指标的筛选就相对比较难一些；对于部分很抽象的非财务指标的量化工作也非常困难，如员工的发展潜力、员工受激励程度等。(www.xing528.com)

（2）如何保证平衡计分卡四个层面（财务、客户、内部业务流程、学习与成长）的价值主张和衡量指标处于一种“平衡”状态，彼此不冲突，是使平衡计分卡发挥有效作用的关键。

（3）难以明确指标体系之间的因果关系。由于指标数量过多、关系过于复杂，需要花大量的时间去寻找、分析指标之间的因果关系，只有具有正确的驱动因素，才会产生正确的结果。

（三）建立和运用平衡计分卡需要耗费大量的时间及资源，成本较高

平衡计分卡的特点之一是全面，但这又带来了一些问题。

（1）建立和运用平衡计分卡需要较长的时间。^[9]一份典型的平衡计分卡通常需要4～6个月去编制，5～6个月去执行，另外还需几个月去调整结构，使其规范化。从而总的开发时间经常需要一年或更长。指标体系建立后，医院需要花费大量的时间与员工进行沟通，使医院员工从上到下都明白并且理解平衡计分卡。当医院战略目标发生变化时，必须对平衡计分卡进行调整，使之适应新的战略目标，因为保持平衡计分卡随时更新与有效需要耗费大量的时间。

（2）无论是战略的制定、实施、调整，还是衡量指标的取得、量化、分析，都需要大量的人力、物力资源。平衡计分卡要求医院从财务、客户、内部经营过程、学习和成长四个方面考虑战略目标的制定、实施，并将战略转化成个人目标，这个过程耗费大量的精力，而且从始至终都需要全体员工的积极参与和配合。

（四）要有一个较好的信息支持系统

医院的信息化能力与平衡计分卡实施成功与否具有密切关系，信息的数量与质量会直接影响医院实施平衡计分卡的效果，如果收集的信息不完善将会使衡量指标过于粗糙或不准确，从而无法真实地反应医院的绩效，导致平衡计分卡不能正常发挥其应有的作用，伤害医院全体员工的积极性。然而在实际工作中，要保证信息收集的广度、精确度是很难的。^[10]对内部经营过程、学习与成长等维度的指标的收集是很难的，而且有些指标还很难量化，如员工受激励程度方面的指标，需要收集大量信息，并且要经过充分的加工后才有实用价值，这就对医院信息传递和反馈系统提出了很高的要求。因此要具有较好的信息支持系统，平衡计分卡才能发挥应有的作用。

第三节　建立适合自身特色的平衡计分卡指标体系

每个医院都有自己独特的管理风格、组织文化和资源背景，且其所处的竞争环境和发展阶段也不同，因此需要不同的战略目标，如果盲目地模仿或者复制其他医院的模式，不但无法充分发挥平衡计分卡的优势，还会影响其对医院业绩的正确评价。

医院按性质的不同可分为营利性医院和非营利性医院，因而，它们在指标和权重的设计上就会各有侧重，营利性医院的财务指标相对会比非营利性医院的财务指标所占比例大。综合性医院和专科医院在指标和权重的设计上也都会各有侧重，专科医院的指标体系会注重其专科特色。因而我们应该根据自己医院的实际情况，开发出适合自己医院特色的人力资源平衡计分卡绩效评价指标体系。（作者：李春菊^[11]　冯泽永^[12]）

【注释】

[1]陈雷，王瑞，刘玉秀.平衡计分卡及其在医院管理中的应用进展[J].医学研究生学报，2008，21（1）：104-107

[2]包品红，唐颜，陈珊茗.平衡计分卡在医院人力资源绩效管理中的应用现状与前景展望[J].现代医院，2008，8（12）：113-116

[3]陈雷，王瑞，刘玉秀.平衡计分卡及其在医院管理中的应用进展[J].医学研究生学报，2008，21（1）：104-107

[4]赵京生，李林，朱茜.平衡计分卡在我国医院管理中的研究、应用及挑战[J].中国医院管理，2007，27（12）：79-81

[5]张培林，冯泽永，朱小玲等.运用平衡计分卡促使医院科学发展的实践探索[J].医学教育探索，2006，5（5）：433-436

[6]张超武.战略性人力资源管理与平衡计分卡[D].南昌：南昌大学，2005

[7]刘丰收.平衡计分卡在企业绩效管理中的应用[D].北京：首都经济贸易大学，2004

[8]陈雪松，韩秀华.平衡计分卡和关键成功要素在战略管理中的运用与整合[J].西安交通大学学报(社会科学版)，2003，23（3）：32-37

[9]石翠红.平衡计分卡研究——一种新兴的综合业绩评价体系[D].南京：南京理工大学，2003

[10]吕建昆.平衡计分卡法在医院绩效评价中应用的思考[J].医学与社会，2007，20（10）：44-46

[11]四川省绵阳市中心医院

[12]重庆医科大学