个人层面应用：平衡计分卡在医院管理中的实践

第十二章　个人层面平衡计分卡应用初探

C H A P T E R 12

导读：

医院的战略目标依靠各个科室的目标实现而达成，各个科室的目标需要各个医护人员共同努力而实现。医疗卫生服务又需要集高技术、高学历、高职业素养（素质、道德、情操等）培训的团队来执行。因此，设立医护人员的个人平衡计分卡是很有意义的。我院已经在这方面做了一些尝试。

第一节　个人与科室的平衡计分卡关系

在医院BSC管理体系中，医院—科室—个人是战略目标从上到下的层层落实与从下到上的层层推动关系，各级之间是战略协同关系。医院各层级的愿望、目标、发展方向及步骤基本一致，医院的战略目标由各科室协同合作完成，各科室的战略目标又由全体员工具体实施执行，从而实现完成目标、达到愿景的目的。

依据医院整体战略和目标而制定的医院层面平衡计分卡系统，进而落实到各科室实施执行考核的平衡计分卡管理考核要求，作为科室的负责人——科主任应充分理解医院的整体战略和目标，根据医院的愿景和战略，在医院-科室BSC的指导下，制定科室-个人平衡计分卡体系，这是形成个人BSC与科室BSC同质性关系的基础。要注意的是，尽管BSC是一个层级概念，但是医院级、科室级的BSC之间不是简单的叠加关系，科室的战略目标应根据科室的职能定位来确定。科室不是对医院的战略目标简单的分解和复制，科室主任应结合本科室业务属性特点，从财务、患者、内部流程以及学习与发展四个方面建立科室主任对其员工进行绩效评价的具体目标，使科室可以采用一些绩效衡量指标去指导员工完成科室的工作任务，以完成科室与医院各自的愿景与战略。也就是说，个人BSC与科室BSC也有一定的相对一致性。

第二节　个人平衡计分卡指标体系设置思考

一、科室主任工程

前已述及，医院平衡计分卡管理体系是一个院长工程，需要一把手的主持与推动。在科室层面，与医院平衡计分卡管理体系一样，也是科室一把手工程，同样需要科室一把手的主持与推动，其包括了科室平衡计分卡管理体系的执行和科室个人平衡计分卡体系的构建。

科室领导首先要将医院的愿景和战略与科室实际情况相结合，再依据具体任务要求、专业发展特性、科室员工构成等要素，制定构建科室个人平衡计分卡体系。

二、管理和服务于科室与科室员工

从专业学术角度看，科室主任是学科带头人，是业务技术的“领头羊”。从科室管理角度上看，其是领导员工实现科室目标的管理者。科室领导既要做好与医院及其他科室的协调与合作，又要在科室内部通过调动员工积极性，增加凝聚力，整合科室员工工作合力，协作完成计划、达到目标，实现科室发展。这是设定科室个人平衡计分卡的目的，也是既要管理又要服务的科主任的工作内涵。

三、个人平衡计分卡意义

著名未来学家约翰奈斯比特曾断言：“在信息社会，人力资源是任何组织富有竞争力的利刃，人力资源的素质、结构和创造力必然成为经济增长的决定力量。”

随着医疗卫生事业水平的发展，医疗卫生市场的竞争加剧，医疗卫生事业的改革发展，医院对专业技术人才的需求加剧。谁拥有高水平、高素质的卫生技术人才，谁就能在激烈的竞争中立于不败之地。同时，如何客观、公正、高效地对临床科室员工进行绩效评价，提高人力资源整体素质，开发人力资源潜能，发挥人力资源的巨大作用，为人民群众提供高质量的医疗服务，保证科室和医院强有力的发展势头，已成为科室主任日常管理中的关键课题。

平衡计分卡作为一个先进、合理、科学的管理思想和工具，在研究临床科主任对其员工的绩效评价问题时，平衡计分卡为我们提供了有效的解决方法。由于临床科室绩效的多样性、多维性与动态性，所以其绩效评价必须是多角度、多方位、多层次的，考核要充分体现全面、科学、因地制宜和与时俱进。BSC可以作为科室的战略管理系统，帮助科室主任根据医院的战略和愿望，清晰规划科室的发展目标，并落实成具体的行动计划，将科室各方面的工作分解成若干指标；按照临床科室绩效管理的特点，以规定的程度和方法，对被考核对象在一定期限内完成绩效的情况进行全面的定量计算和定性评价。它既对内部业务流程又为外部客户提供了及时的反馈，指导其持续改进策略；同时把医院的愿景通过战略转换成为具体的绩效评价指标，使每一位医务人员都清楚医院和科室未来的发展方向及自身努力的目标，为广大医务人员所接受，实用性强。

第三节　个人平衡计分卡指标体系设置及案例

临床科室是医院医疗体系的主体部分，是医院战略规划实施，战略实现的基础主体单位，故本节主要是从临床科室个人平衡计分卡体系设置进行介绍。

一、个人平衡计分卡指标体系设置及其要点

（一）建立评价指标体系的步骤与方法

1.明确医院和临床科室总体的发展愿景与战略目标

科室的发展要立足于现实，这就要求科室主任在应用BSC时，要对自身的优势、劣势和面临的机遇进行分析。同时，科室主任还应充分理解医院的战略和愿景，在医院战略规划下对本科室进行战略部署并分析科室未来的发展趋势，明确科室下一步发展的重点。并组织全科医务人员学习平衡计分卡的基本内容，让大家了解这一先进的管理方法，明确设立个人BSC的意义。

2.关键性指标

将临床科室和医院的战略目标在BSC的各个层面上进行分解，并根据战略目标选取针对性、关键性指标，以BSC的基本理论为基础，从财务维度、病人维度、流程维度和学习与发展维度出发，明确临床科室在这四个维度中的发展目标。

（二）指标体系设置

1.财务维度

从科室和医院战略的角度出发，保证了科室管理战略与医院战略的一致性。这个维度关键的问题是科室应该向医院展示什么。而个人平衡计分卡则要从量化的角度切入，向科室展示出个人的工作质量和工作效率，以财务收益指标（收入、结余等)为主，来反映科室员工在医疗活动中所取得的经济效益和医疗资源在不同科室中的产能。

2.患者维度

来自科室管理的服务对象（患者）。这个维度关键的问题是科室管理应该向前来就医的患者表示什么。医疗服务是高技术含量的特殊服务性行业，以往存在重技术、轻服务的现象。随着经济生活水平的提高和信息的高度通畅，患者对服务水平的期望值越来越高，这就要求管理者在设置科室员工绩效评价指标时要考虑到患者维度。患者维度的战略目标是提高病人忠诚度，必须要关注病人信任度及零缺陷的医疗服务绩效指标，其主要以医疗安全质量控制指标为主，通过这些指标来间接反映患者对科室医疗服务的满意度及对患者的吸引力。

3.流程维度

来自医疗行业角度，反映科室的运行效率和医疗质量。内部流程维度的战略目标是品质保证，这是受到患者维度中提高病人忠诚度战略目标的驱动，医疗品质得到保证，医疗质量得到提高，病人口碑效应就好。要实现品质保证，必须关注科室的服务效率和医疗流程质量等各项效率指标。

4.学习与发展维度

来自科室管理发展进步角度。这个维度关键的问题是科室如何持续性改善绩效并创造新的价值，即如何保持、改变和提高自身能力。反映了科室发展持续性和科室发展的后劲。学习与发展维度的战略目标是开发核心竞争力，这是受到流程维度中品质保证、战略目标得以实现的驱动，要实现提高核心竞争力的战略目标，必须关注医务人员的个人论文、科研及新技术应用等绩效指标。

（三）指标选用

收集已有的相关的指标体系作为参考，初步形成临床科室员工绩效评价指标体系。在BSC的基础上，借鉴国内外相关的研究成果，深刻理解医院及临床科室员工绩效评价的内涵，收集有关评估标准，然后对其进行分析研究、去粗取精，作为参考。指标体系构建形成的主要依据是：世界卫生系统绩效评价框架、《医院评价管理指南》、医疗市场上医院竞争机制的内部要求、科室规范化建设以及相关文献。

（四）对指标进行定性分析

根据经验和评估条件对所列指标进行取舍，看所列指标能否反映临床科室员工的绩效，是否符合上述建立评估指标体系的原则。对于不符合要求的指标，修改其名称或内涵，直至初步确立评估指标体系框架。在初步列出的指标中，一般都存在相互重叠、相互包含的指标，甚至是不能反映评估目标的指标。在不失完备性的前提下，可以对指标进行删除和合并。最后确定医院临床科室员工绩效评价指标共31项，其中一级指标4个、二级指标9个、三级指标31个（见表12-1)。

表12-1　2008年呼吸内科——个人平衡计分卡设置

(www.xing528.com)

二、个人平衡计分卡应用案例

（一）绩效考评

依据该考核体系，科室对每位员工的工作情况定期进行绩效考核，结果与奖酬挂钩；帮助员工找出问题，制定改进计划；鼓励良好的行为及工作方法，提高科室整体绩效及竞争力。

（二）个人发展进步

科室员工不仅仅是产能的资源，其也有着自身的发展需求，尤其是青年员工有着不断提高知识结构和业务能力的迫切需求。把这样的需求和绩效管理有机地联系起来，就能形成与医院、科室的共有价值观，在工作中形成个人的自我实现。平衡计分卡诠释战略、多维度逻辑支撑量化管理正是这样一个适合的工具。

（三）维度指标及权重的动态调整

重庆九院从2004年开始在平衡计分卡指导下进行规范化科室建设，逐渐地引导着科室主任对员工的全面管理。以重庆九院呼吸科为例，可以看到该科室对员工的管理发展状况（见表12-2）。

（1）随着医院战略发展及阶段性目标的变化，医院对科室BSC各项、各级指标必然有所调整，科室对个人BSC指标权重亦随之发生变化。

（2）2008年较2004年一级指标中提高了财务及流程层面权重，表明院、科两级强调以“优化内部流程，规范诊治，实现医院经济效益和社会效益平衡”为工作重心。

（3）随着我院教学工作的开展和专科深化强调科室内涵的建设，从2010年起逐渐加大了学习与成长维度的权重。

表12-2　重庆九院呼吸内科——个人平衡计分卡一级指标权重调整对照

三、案例效果

重庆九院呼吸科自2005年以来，针对个人实施BSC五年，全科医护人员的精神面貌发生了很大的改变。大家都积极主动地工作、学习。

（一）科室进步发展

1.经济指标

2009年较2005年年收入增加58%，成本降低20%，平均每位患者医疗成本降低17%，病床使用率接近100%，病床周转次数提升约10%，诊疗收入占总收入的比例提升15%。

全科医护人员积极参加进修、学术会议、继续教育、在职深造、科研、新项目新技术开展及本科生大课教学等，不断提升自己。科室整体职业素质及竞争力亦同步提高。

2.患者满意度

门诊病人满意率大于95%，住院病人满意率大于98%，病人有效投诉率小于0.001%。

3.流程质量

严格遵守各项医疗规章制度，狠抓病历质量，控制内部流程，严防医疗事故与纠纷发生。自2005年至今，科室十余次被评为院“规范化科室”，并获得院“示范性科室”的光荣称号。

4.综合发展

BSC用于科室管理的五个“有助于”：有助于目标清晰、明确，将科室的战略目标转化为具体、可量化的执行语言，且指标前置使大家的医疗行为目的性更加明确；有助于科室业绩整体最优，避免了工作重心阶段性失衡；有助于考评可控，使用BSC对员工进行绩效考核既克服了管理者的随意性，又使被管理者更容易接受，达到科内充分和谐、团结；有助于信息沟通，业绩报告直观、准确地反映员工工作情况，便于上、下级间信息畅通；有助于动态、持续修改行动方案。

（二）临床科室主任应用平衡计分卡对员工进行管理

临床科室主任应用BSC对其员工进行管理应用时，应处理好以下几方面的工作，以实现对BSC的有效利用。

1.争取领导和科室医务人员的支持

临床科室主任应用BSC对其员工进行绩效评价，这是一个系统工程，涉及面广，必须要有医院院长及其领导班子人员的大力支持，广大员工的通力合作，才能很好地将其推行实施。临床科室主任应用BSC对其员工进行绩效评价，必须有全体员工的参与才能成功。它的实施涉及医院领导、科室领导和科室员工，科室BSC的实施应从医院领导开始，逐级向下宣传贯彻，医院领导在其中的主要作用是从总体上把握科室战略，并为科室提供政策和资源配置等方面的支持，医院领导具备进行战略选择的决策权。而且高层管理人员对BSC项目是否认同，是真正决定BSC项目成功与否的关键。科室领导对本科室业务有全面的了解，是实施BSC的核心，是能够抓住科室BSC成功的关键因素，他们在沟通医院领导战略意图和医务人员意见之间起着不可替代的作用。医务人员对科室的职能领域有着深入细致的理解，他们能够把战略问题与自己的工作联系起来，所以医院战略最终要落实到医务人员工作中。

2.开展教育与培训

BSC是一套战略管理工具，它涉及一个组织的方方面面，推行BSC是一场非常复杂的变革管理过程，必须有足够的沟通教育、互动讨论，让每位员工都认可并主动积极地支持变革。在应用BSC的初期，应该有充足的时间来设计一个综合的面向医务人员的BSC课程，包括BSC的产生背景、实施目标、典型问题、成功范例和项目细节等，否则会导致科室内部协调性较差。

3.共有价值观与战略

加强了科室与医院战略、愿景的联系。通过绩效考核，正确处理个人BSC与科室BSC的关系，有利于共有价值观的形成。

4.加强科室内部人员的横向协调

能否在激烈的竞争中赢得优势，让患者选择科室的服务，关键是看科室流程的反应能力如何，而流程反应能力关键是看各科室的协作能力。因此，在应用BSC之前，科室主任必须先对业务流程进行优化，以保证各员工间的协同作战，保证最大限度地满足患者要求。临床科室主任应用BSC对其员工进行绩效评价，不是让员工以自我为中心，而是要求科室以医院的愿景和战略为目标，以患者为中心，通过加强科室内部沟通与教育，利用各种不同的沟通渠道，提高科室内部人员间的横向协调，让医务人员知道医院及科室的愿景、战略、目标与绩效衡量指标，提高科室员工绩效，满足患者需要。

5.改善和提高绩效指标

临床科室主任应用BSC对其员工进行绩效评价。首先，应重点考察指标体系设计是否科学、是否能真正反映科室的实际情况；其次，要清楚BSC最主要的功能是“转化战略为行动”，连接制定战略与绩效指标间的缺口，从战略愿景开始，考虑四大层面，作为贯彻战略的工具。在实际应用过程中，科室主任需要综合考虑所处的行业环境、自身的优势与劣势以及所处的发展阶段、自身的规模与实力等。BSC必须“量身定做”，科室主任要按科室实际情况的不同对其分别设计，由于目标不同，绩效指标也各不相同。除此之外，要时时考虑评价体系中的不全面之处，以便补充新的测评指标，从而使BSC不断完善，只有经过反复认真的指标改进才能使BSC更好地发挥作用。最后需要特别说明的是，要达到和用好个人BSC与医院、科室的战略协同作用，科室主任必须有较大的针对科室员工的考核绩效基础上的分配权力，否则个人BSC就形同虚设。

总之，临床科室主任应用平衡计分卡从多方位对其员工进行绩效评价，实现了考评主体多元化，改变了员工绩效评价长期单一化的现况，将考评主体扩大化，为科室发展注入一种“平衡观”，有助于促进科室内部员工的交流，调动科室员工工作的积极性与主动性，提高科室核心竞争能力。

（作者：秦蓁　朱小玲　郑万会）