医院管理中，平衡计分卡的要点与实践

第八章　医院层面设置平衡计分卡的要点

C H A P T E R 8

导读：

医院设立平衡计分卡管理应该是一个体系，其中包括有：医院层面的平衡计分卡管理、科室层面的平衡计分卡管理、个人层面的平衡计分卡管理。也可以有每个单项（项目）的平衡计分卡管理。

本章节将介绍医院层面的平衡计分卡管理设置要点。

医院的组织机构设置主要依据功能而形成，鉴于目前主要实行的是党委领导下的院长负责制，故本章内容主要围绕院务系统展开。下图8-1为医院的组织机构和各层面平衡计分卡体系关系。

图8-1　医院组织机构图及B SC体系构成

从图8-1可以看到，医院的平衡计分卡管理体系包括三个方面：医院BSC和临床科室BSC、医技科室BSC以及行政职能科室BSC体系，在具体科室里，还可有个人BSC体系设置。

第一节　医院平衡计分卡设置思考

一、医院战略管理

一个良好的业绩评价体系的建设，首先是从建立好医院的战略管理开始的：通过战略分析，主动地适应内外环境变化，发现机遇与挑战，克服劣势，把医院管理者的思维方式与现实环境实现有效结合，将战略转化为可有效实施的具体行动计划，对所有资源要素（人、财、物、信息、时间）进行优化组合又协调一致，并在动态环境中把握和明确医院发展方向和目标，确保在取得阶段性业绩效益的同时又能实现原定的长期目标。这是医院层面平衡计分卡建设体系的基础工作。

二、成本可支撑运行原则

在目前大多数公立医院政府财政投入严重不足的情况下，医院需要花钱办事的内容项目很多，以最小投入获得最大收益效果，有所为有所不为及以成本可支撑运行作为战略绩效执行发展的投入、战略绩效评价体系指标及权重的选择与确定的基本原则，也是保障可持续发展的基础。

三、兼顾平衡协调发展

平衡计分卡管理维度框架系统和平衡兼顾功能，让管理者和被管理者都能为有效实现企业多维度、多目标的整体发展找到有效路径，从而实现平衡兼顾掌控战略执行及绩效评价体系的建设。

（一）兼顾需求

须在市场、计划机制之运行属性矛盾而又并存的情况下，兼顾解决实现公益性社会责任、医院发展进步和员工物质精神文化需求愿景；兼顾解决政府投入不足，医疗技术服务项目亏损，不能真实反映医务人员高技术、高风险、高职业压力劳动成本等因素影响下的医院经营管理需求。

（二）整体最优

遵循成本可支撑运行、投入最大效益回报原则，客观评价经营中发展最为适当的优先项目，保障当事人（科室）项目指标与战略匹配，既能达到完成自己目标的同时又能实现医院的战略目标，实现医院整体的最优成效。

（三）长短平衡

过分注重短期效益会使长远计划实施及其目标达成受到影响；反过来，过分强调长远计划目标，短期收益对长远目标实现的支撑作用将会降低。因此在战略管理基础上，指标、指标值、权重的决策要对长、短期阶段性实施计划兼顾兼容，以保障短期收益和对长期目标实现的支撑。

四、医院战略绩效评价体系建设

根据上述思考，从医院层面上讲，医院平衡计分卡指标体系较为宏观，体现整体，注重战略导向和协调性兼顾发展。以医院层面为基础，再形成相关临床医技各科室层级的战略执行及其评价体系，各个层面优化组合，形成一个完整的相互联系、相互支撑的管理体系。

五、重在机制建设

一个有效的评价系统，必须要有良好的机制。对于医院管理者来讲，采用何种激励绩效机制、人力资源培养建设机制，如何实现医疗质量与医疗安全管理环节掌控，如何培育浓郁的人文科学文化等是医院评价系统中的内涵。

第二节　医院平衡计分卡指标体系设置

一、体现医院经营规模效益指标

医药总收入合理增长、门急诊人次数、住院人次数这三个指标是最常用的、最能反映医院规模效益的指标，也是用于反应临床科室经营效益的指标。医药总收入是指医院通过医疗卫生服务，包括对患者的医疗服务、医疗设备仪器的检查诊断、药品使用、耗材使用所产生的收入总额。总收入的增长需要医院的就诊医疗人次数为支撑，医院就诊人次数的多少则需要这个医院的各专科技术实力、水平及其相应品牌来实现，因此这三个指标还有间接反映医院实力水平的含义。通过对就诊人群及住院患者的居住地统计分析、病种分析，也可得到医院的辐射范围和服务半径，了解医院对医疗市场的占有率情况。

二、体现医疗费用管理控制指标

人均门诊费用、人均住院费用、药品比例、耗材比例、医保费用是常用的、最能体现医疗费用合理的指标。

人均门诊费用、人均住院费用指标的设置，体现医院降低医药费用，一定程度缓解“看病贵”的诉求，是医院一定程度抑制自身“创收”，兼顾公益性需求的措施表达。药品比例和耗材比例指标的设置，是对医院收入结构的控制性掌控，防范过度用药，控制使用高资耗材，从而，保障医院收费结构更为合理，达到医保统筹限制规定的目的。通过对费用管理各项措施的实施，医院将达到办公费用、管理费用等相关成本控制的目的。

三、体现效率效益管理指标

病床使用率、病床周转率、人均医疗收入（不含药品和耗材的收入）、设备利用率是体现效率效益的管理指标。病床使用率是一个反映医院资源利用的有效指标，既有来院住院诊疗人次数的多少，又有资源利用度（病床、医务人员工作辛劳程度、品牌、学科建设等）的表达。一般来讲三级医院的床位利用率应在80%～90%左右，目前实际上多数三级医院已经超过这个数据。因此有的医院采用病床周转率指标，以缩短人均住院日来达到提高效率的目的。

四、体现发展成长和机制建设的指标

资产保值增值率、人力成本支出占比、新技术开展、科研课题、论文发表、继教培训项目、教学完成情况是体现发展成长和机制建设的指标。

上述指标反映医院是否有效发展。良好的机制建设，包括有：公正合理的绩效激励机制、鼓励开展科研和教学（继教）、努力开发新技术项目、铸就医教研互助互动的环境氛围。通过员工进步，内部医疗服务质量不断提高，从而进一步促进学科建设，是医院有效发展、提升品牌效应的核心内容。

五、体现客户满意度的指标

客户满意度、医疗纠纷发生率、有效投诉、工作环境、获得表彰是体现客户满意度的指标。

医院面对的客户实际上有三个类型：一是患者及其家属亲友，他们要求有较好的医疗服务效果。在目前医患关系较为紧张状态下，良好的沟通，较好的服务态度，不断提高的医疗水平等机制措施，是患者满意度提升的基础。二是主管部门，他们对医院履行公益性职责，重大公共卫生突发事件救治的及时性、有效性等效果进行监督。三是医院的员工，他们需要在医院提供的平台上，通过自己的劳动获得相应的物质待遇和精神待遇。

六、体现医疗服务质量和安全管理的指标(www.xing528.com)

出入院诊断符合率、治疗有效率、危重病人抢救成功率、工作执行协作、核心制度执行、医疗护理环节、院感控制等是体现医疗服务质量和安全管理的指标。

规章制度和流程建设构成了医院运行的网络体系，如何使得其运行状况良好，实现医疗技术质量不断提高和医疗安全保障，则需要不断地加强制度建设和流程再造改善，并对流程、过程进行强化管理和事中控制检查。这就需要有各级部门管理者的执行到位，需要有员工不断提升的责任心和良好的职业工作习惯等。

综上所述，医院层面的平衡计分卡管理体系的建设，除了相应的指标设置外，与之配套的机制建设也是其中内涵建设的重点。

第三节　案例介绍

一、重庆九院医院层面平衡计分卡体系设置

从表8-1可以看出：

（1）二级指标设置12个，三级指标设置34个，基本体现了医院全面管理的需求。

（2）相关权重在财务维度设置为40。我院长期以来，政府财政投入很少；部分退休员工福利补贴都需要靠医院收入解决；以前的硬件底子差，靠借贷修建病房大楼和购置相应设备。因此，财务维度管理在一定时间内是我院最重要的工作重点，用以维持我院的资金链。

（3）在学习与成长维度，给予权重22，是为逐步促进医院学科建设、人力资源建设、教学开展，促进临床医疗的软件发展。

表8-1　2008年重庆九院医院层面BSC指标体系

续表

二、某省8所三级综合性医院的医院层面平衡计分卡体系研究

表8-2　某省三级综合医院绩效BSC指标体系^[1]

注：对本表中原有小数点后数据采用了四舍五入处理。

从表8-2可以看出：

（1）此为我国东北某省8所三级综合医院应用平衡计分卡评价指导建立的指标体系。其中二级指标10个，三级指标16个，可修正指标4个。

（2）其组织运营维度实际相当于财务维度。该研究认为：“限于现阶段的卫生经济政策，单方面强调患者利益而忽视医院运营和成本补偿以及医护人员的工作满意度，会严重影响医院各项职能的开展和医疗服务质量。为了追求优质服务和良好运营的平衡发展，设置制定4个绩效目标：一是加强日常资金的有效管理；二是提高现有资源的利用效率；三是努力扩大市场占有率；四是获得员工的支持与认可。”

（3）患者维度。该研究认为，“现阶段患者就医主要关注两个方面：一是得到及时、有效的治疗；二是担心医疗费用过高。”故设置了相应4个三级指标。

（4）其“医疗质量维度”相当于内部流程维度。通过设置“诊断准确”“治疗有效”，体现在正确、及时、安全和有效的诊断及治疗过程中，要求达到“维护患者的根本权益”的目的。

（5）其“发展创新维度”与学习与成长维度相同。该研究认为：“医学科学高层次人才是医院核心竞争力的重要组成部分；技术创新是医院发展的基石和动力。”

其设定的三个指标：“一是吸引和留住优秀人才；二是加强现有员工的培养；三是提升医疗新技术的研发和应用能力。”以此达到驱动医院长期发展的目的。

三、四川省人民医院的医院层面平衡计分卡指标体系设置

从表8-3可以看出：

（1）二级指标8个，三级指标24个。指标设置不多，但较为简便是其特点。

（2）财务维度指标：关注提高经济效益，增加人均收入，有效控制支出，提高资产利用效果，提高收入的“含金量”，以反映医院的收益能力。另一方面考虑减轻患者负担，引导医院向非药品收入业务发展，降低药费在收入中的比例，从而使收入结构更加合理。

（3）顾客（患者）维度指标：关注提高患者信任度，降低门诊患者投诉和住院患者纠纷，努力实现零缺陷的医疗服务管理。这是驱动财务维度中收入增长和收入结构调整的战略目标。

（4）流程维度指标：关注服务效率与服务质量，是对客户维度指标的驱动。笔者认为在流程指标中，病床使用率、平均住院天数指标尤为重要。

（5）学习与成长维度指标：关注科研技术及员工成长，通过对内部流程维度中实现营造核心竞争力、打造一流学科、实现医院的愿景和目标，应在学习与成长方面加大力度。

表8-3　四川省人民医院BSC指标体系^[2]

注：对本表中权重数据在原有小数点后采用了四舍五入处理。

（作者：张培林　杨春^[3]　高小玲）

【注释】

[1]张丹阳，张仲，樊立华.黑龙江省三级综合医院绩效评价指标体系研究[J].中国医院管理，2007，27（5）：26-28

[2]张岚，郑小华，郭洪良，张文远，张晶.利用平衡计分卡建立医疗机构绩效指标及考核体系[J].实用医院临床杂志，2007，4（2）：98-101

[3]重庆金算盘软件公司