平衡计分卡在医院管理中的理论与实践

第六章　医院平衡计分卡指标体系创建的理论与实践

C H A P T E R 6

导读：

来我院参观交流的众多医院都有这样的要求和想法：“平衡计分卡是一个很好的管理工具，但是其指标体系设立和建设很复杂，指标设立要找专家以德尔菲法求证，权重也要找专家通过层次分析法设立。”诚然，我们也是经过这一过程才逐步建立起医院平衡计分卡指标体系。

本章节的目的就是以我院多年在实际运用中的实践经验告诉读者如何以最为简洁的方式建立平衡计分卡指标体系，如何在实际运用中进行调整以适应阶段性目标计划。

第一节　医院平衡计分卡指标体系简介

将已制定的战略目标按平衡计分卡理论分解为四个维度的内容，即财务维度、患者维度、流程维度、学习与发展维度。选择出为实现这些目标阶段的关键因素——关键指标（Key Performance Indication，简称KPI），根据关键因素（指标）所发生、发展相应逻辑关系，找出相应的影响推动因素——驱动性指标；依据基础数据和不同时期阶段和具体要求进度，量化作为考核指标的值度，进行相应的权重分配，从而形成绩效评定指标。这些指标的动态归集，构成实施平衡计分卡管理动态实施的依据，从而引导管理者进行相应的掌握、调控，并满足不同时期阶段考核评价调整的需要，如此循环达到预定的目标。

平衡计分卡的指标体系均可在医院的各个管理层面（医院层面、科室层面、个人层面），以各自的，同时又与战略总体规划密切相关的指标体系中体现。综合性医院因其技术水平要求和科室设置众多；患者和病种数量众多；涉及医疗服务质量规范、标准、制度较多，涉及行业要求、管理部门要求较多，故综合性医院平衡计分卡指标体系建设中所涉及的指标选择、指标数量、量化与权重等等均较企业更为复杂。实际运用中，如何根据战略规划与医院、科室的具体情况结合和掌控，如何建立起适合于本单位的指标体系，如何让平衡计分卡的管理有效易行，是众多医院在参观我院中经常表达的诉求。本章节将以重庆市第九人民医院运用实施平衡计分卡的理论与实践，如何逐渐建立和完善平衡计分卡指标体系为案例，解答上述问题。

第二节　平衡计分卡指标体系的创建

一、指标选择的原则

指标选择的原则通常有如下标准可参考：

（一）通用易得

尽可能选用医疗卫生行业通常使用的指标，如医院年报表中的指标、行业权威机构的评价指标、上级下发的对医院指导文件的指标、发表的成果、论文中经常采用的指标等，以保持行业内规范统一，也易于比较分析，减少工作者劳动量。尽可能避免自创指标。

（二）客观代表

应选用能够最大限度地表达其内涵体现和较好地评价所代表的内容的指标，所选取的指标能够客观科学、准确地表达其结果性意义、驱动性意义、逻辑相关性和公式运算性意义。

（三）灵敏可量

指标应有较好的反应性和波动范围，能够敏感地观察到与其他指标的相关变化关系及其趋势。选择的指标均应量化，或者说选用的指标是能够进行量化的，以获得其可比性、可统计性。可以根据项目阶段要求进行调整变化，以利于目标达成的过程控制。

（四）独立确定

选择的指标都具有自己完整的含义和信息，对项目目标的判断确定、客观、准确，其他指标相互不能替代。

（五）覆盖合理

指标体系应对战略目标项目各个因素尤其是关键要素要有较好的描述和表达，不能有遗漏。

表6-1是重庆九院采用德尔菲法（Delphi Method）、层次分析法得到的指标库。从中可看到上述指标选择原则的体现。

表6-1　医院常用的BSC临床医技科室指标

续表

续表

从上表可知：

1.三级指标共有92个，是从我院收集论证的300多个指标中遴选而出，也是常用的、基础的指标。

2.依据医院、科室、个人及发展的不同阶段，指标、权重的选择可以有所不同。也可将一些指标综合在一起作为一个指标考核。一般来说，选用的三级指标在38个左右。

3.根据指标的数值，或者是量化考核，随着具体使用单位和阶段性因素不同，指标可有不同的量化情况。

4.从表6-1的内容可以看到，各指标主要是针对临床科室（生产型科室）。在目前机制状况下，医院从经营上讲与企业相似，临床科室是生产型科室，医院同样需要合理收入维持医院生存发展。

5.随着医疗卫生事业的改革发展，将来医院的考核管理重点有可能从收支型考核向量效型考核转移，上述指标体系已经包含了这些内容，具体应用中可在指标及权重上进行调整。

二、指标选择的数量

一般来讲，没有硬性的规定指标数量有多少个，但我们认为，在企业应用平衡计分卡中其每个维度的三级指标数目在4～7个较为合适。^[1]指标数目增加过多，评价分析更为复杂，管理成本也将增加，这也是我们认为平衡计分卡第三级指标不宜过多的理由。

但由于医疗卫生是一个特殊的高技术、高风险的服务行业，医院是一个具体的执行单位，在卫生部制定的《综合医院评价标准》《医院管理评价指南》和《三级综合医院评审标准（2011年版）》里就有上百个指标。国外报道九所医院实施平衡计分卡指标数量的调查显示三级指标总数也超出了28个。^[2]在我国的医疗单位，医院兼有市场、政府、道义三种因素合一的实际运行机制，三级指标数量则会更多（见表6-2）。实际运用中，由于各个阶段的战略执行实际需求不同，采用的指标及其权重可有不同，因此不可能把如同表6-2中的指标全部采纳。重庆市第九人民医院建立的平衡计分卡所采用的三级指标数量也已经超出28个。实施单位（医院）应根据各自具体的医院层面或者科室层面实际情况和评价考核需求而定。

一般来讲，医院层面的第三级平衡计分卡指标数较科室层面的第三级指标数少，这与科室是具体执行单位，医院层面则是各个科室层面的集合有关。实践中应注意临床科室中层干部对平衡计分卡关键性指标的熟悉、掌握程度，过多的指标数会使得他们难以应付，医院的经济及行政管理部门应该协助临床科室进行经营分析工作。

表6-2　不同医院平衡计分卡指标数量

三、指标体系的维度、级别与层面

平衡计分卡将依据企业不同阶段及其内外环境的实际情况所制定的战略愿景及目标，按照财务维度、客户维度、流程维度和学习与成长维度进行目标分解设置关键性指标，依循逻辑互动支撑构建指标体系。

表6-3　重庆九院2008年平衡计分卡财务维度指标

注：括号内数字为权重值。

表6-3是重庆市第九人民医院2008年医院（科室）层面财务维度平衡计分卡三个级别的指标设置。可以看到财务维度是作为一级指标存在，二级指标是关键性指标，三级指标则是对关键性指标的逻辑驱动支撑。

图6-1　医院与科室平衡计分卡

从图6-1可以看到医院层面和科室层面平衡计分卡的相关关系。医院层面的平衡计分卡指标系统是依据于医院的战略目标设置而形成的。将医院层面的平衡计分卡指标体系按战略目标，并依据各科室具体情况在预算和预测中继续细分，从而形成各临床科室、医技科室和行政职能部门的工作目标与任务，由此形成这三类科室层面的平衡计分卡指标体系。各科室根据科室的目标任务又可形成科室成员层面的平衡计分卡管理系统。

四、指标值与权重

（一）指标值与指标量化

量化管理是平衡计分卡管理系统的特点之一。量化指标是通过实际具体的数字和数据来作为指标发展的一个指向方式，量化后的指标对项目目标有可比性、可统计性的特点，以便于调控。

量化的数字即为指标值，平衡计分卡关键指标的赋值可以为绝对的数值，如：2009年总产值达到25，890万元；住院患者达到2.9万人次等。也可以用相对值表达，如总产值比上年增长率、床位周转率。这一类指标多为财务性、结果性指标，本身就是以数字进行表达。

图6-2　2006年重庆九院患者维度平衡计分卡指标值

指标值本身有三个基本含义：

（1）设置的目标值。

（2）实际达到的结果值。

（3）比较值：结果与目标的比较、纵向的比较、横向的比较。

通过对历年指标值及其比较的相关分析，可以得到发展趋势结果等信息。通过与其他相关指标的关联分析，可以得到指标值变化的原因。

财务性、结果性指标的指标值的目标值设置，可来源于规划目标，可来源于前几年经营状况及其分析预测，可来源于调查意见反馈等。重庆九院平衡计分卡的指标值来源先后采用了：①用上级行业主管部门下发的管理指导文件作参考，这些文件包括有《卫生部的年度统计报告》《医院等级评审标准》《重庆市医院管理评价指南实施细则》等；②用单位所在区域11家综合医院系统数据，领先医院或者相似资源规模医院的某些先进项目指标作参考；③根据本单位前几年的发展变化数据作设置依据；④单位所在地外部状况分析；⑤医保统筹设置要求；⑥所有指标值均要结合战略目标、阶段目标设置、实施科室具体状况及权重相关平衡进行考虑；⑦九院设立的《规范化科室考核评价标准》。

指标值实际达到的结果值则是通过事中管理、过程支持、政策引导而实现的。

指标值的比较值则是用于分析，以表达状态、趋势和关联因素，为调整、决策所用。

指标体系中的一些驱动型、非财务型指标，如医患沟通、患者满意度、科室间协作、政令传达执行、创新能力等指标常常需要量化处理；指标实际达到的结果值与标杆值的差异度评价考核，也需要量化处理，从而获得较好的评价考核依据。

指标量化的办法有：指标评分法、主观概率处理、等级处理、问卷调查等。也可以通过层次分析法设定权重为量化值。具体内容见本书第七章——创建平衡计分卡指标体系常用方法简介。

（二）指标体系的权重设置

平衡计分卡四个维度及其指标体系的重要程度在整个评价体系中如何分配，即权重的设置如何进行。由于各个单位的具体情况不同、时间阶段目标要求不同，各单位的权重、同一单位不同科室的权重分配设置均可不同。表6-4介绍了不同单位的一级指标即各维度权重设置情况。

表6-4　不同单位的一级指标（各维度）权重设置参考

权重的确定在理论上有多种办法：权重因子判断法、专家直观判定法、层次分析法，等等。

从表6-4可以看到：

（1）公立医院和民营医院在财务维度上的差别较大。

（2）临床科室与行政职能科室权重的不同反映了工作内容要求的差别。

（3）重庆九院2004年年底初建指标体系时的权重设置至2012年进行调整后的权重设置，反映了同一医院不同时期的权重设置不同。

（4）国外医院在医院运行成本可支撑相对较为有保障情况下，对患者维度更加注重，设置的权重值较高。而国内一般公立医院在政府投入严重不足状况下，为满足医院运行成本可支撑保障，故财务维度的权重设置较高。另外鉴于解决患者看病贵的根本问题是体制机制因素，不可能仅仅靠医院作为就能全面改变的状况下，医院通过加大流程维度权重，从质量、安全、效率、服务沟通等方面入手，来驱动增加患者对求医治疗结果的满意度。

（5）教学医院由于教学科研任务要求更高，在相应设置维度中权重值也应较高。

五、指标体系建设

在与多家医院的探讨交流中，各方都提出了关于平衡计分卡建立过程中的若干问题：如何建立指标体系？如何使得这个指标体系适合于自己医院的具体情况？可行性的具体操作方法如何实施？医院涉及的管理指标如此之多，而平衡计分卡似乎又不主张应用这么多的指标，管理学上也不主张指标过于复杂等问题。此外，从理论上看，建立平衡计分卡指标体系的过程较为复杂，尤其是关系到一些论证、统计的方法与过程。不这样做似乎不科学、不可靠。而要去做，又常常感到复杂和艰难。

重庆九院在过去应用平衡计分卡的实践中，都经历了从陌生到熟悉，从依葫芦画瓢到结合实际应用的过程。以下内容将较为详细地介绍平衡计分卡指标体系建设理论的要点与实践操作。

（一）设置医院战略规划

医院平衡计分卡指标体系建立的前提条件，就是要较好地设置医院的战略规划。之前的章节已经提到，平衡计分卡是一个战略执行工具，能较好地诠释战略规划愿景，能够把战略目标按照四个维度设置成关键性指标，继而分析支撑、互动关系，寻求支撑性指标，从而逐一将战略规划分解为目标，以一系列指标体系的形式成为战略规划的可执行方案。因此，战略规划制定是否科学，战略目标定位是否准确是平衡计分卡指标体系建设的前提和关键事项。

（二）指标体系初建

设置平衡计分卡指标体系，应有一个指标来源，前文已经描述了指标选择的原则，表6-5是2004年重庆九院初建的平衡计分卡指标体系，可以看到当时的设计思维与评价。鉴于当时平衡计分卡在我国卫生系统中鲜有应用，参考资料也不多，因此，该计分卡是项目工作组依据平衡计分卡理论，以重庆市11所三甲综合性医院的常用管理指标作为指标数据来源，经过两轮专家评议和统计处理而形成。

表6-5　2004年重庆市第九人民医院平衡计分卡

注：*规范化科室建设是指自2004年开始，我院采用BSC指导下的临床、医技、行政各个科室的，从目标—执行—考核—奖金发放的绩效考核体系。

表6-6　2012年（下）重庆市第九人民医院平衡计分卡

从表6-5可以看到，当时的设计较为原始，用现在的眼光看就有许多需要完善之处。实际运用中也是如此，需要在实践中不断调整和完善。

自2004年应用平衡计分卡管理系统推行规范化科室建设以来，重庆九院在实践中对指标体系根据实际要求不断地进行了适用性调整。

表6-5与表6-6的比较，显示了重庆九院对平衡计分卡在医院战略绩效管理实施中的应用的不断完善。

（三）指标的兼顾互动与逻辑支撑

前已叙及平衡计分卡的兼顾平衡意义，在具体的指标体系建设和选择上，就需要根据战略目标，从关键性指标入手，寻找相关的兼顾互动逻辑支撑关系，并要结合单位具体的、阶段性的实际情况进行应用，进行相应的指标和权重的选择，从而建立相应的管理指标体系。(www.xing528.com)

从财务维度上看，我们要达到医院医药收入合理增长，体量增大，相应支撑财务指标应有医疗收入、药品收入、耗材收入；相应反映市场占有及工作量支撑指标的就有门急诊和住院人次数。随着对耗材、药品的加价控制，医保统筹的控制，药品占医疗费用比的控制等限制性因素的要求及实施，相应就有了结构控制性指标如：门诊、住院人均费用及药比。为保障医院确能有一定的资金支撑和发展，相应就有了人均结余（院、科）、设备利用、病床周转率等效率指标。

要使得财务维度的指标不断发展和增长，就要履行好医院医疗卫生公益性职责，要让患者认可和满意，医院的医疗质量和技术水平是医院管理的永恒课题，也是医院管理的基本措施。相应的基础医护质量指标和医疗行为有关的核心制度执行指标是实现上述目标的基本保障。同时，在维权与医患关系处理上，加强病历文书的质量管理，做好医患沟通，保障医疗安全，注意临床药物使用等都是维护和提高医疗质量，增加患者信任满意度的有效措施，进而维护、占领市场，使得医院有可持续发展的基础。

医学科学是一个既要专业学科支撑，又要综合学科知识辅助的学科，同时还需要相当长时间的临床实践经验积累和不断地探索。因此，人才队伍的培养，学科建设发展是医院管理者主要的思考和工作之一。有效人力资源建设——专家队伍、专业学科品牌创建、优良的医疗经营服务，既是医院质量的保障，又是社会、经济效益的基础。而经济实力、绩效机制又是学科发展的推动力。

值得一提的是，在目前公益性补偿严重不足和市场性“创收”必然存在的体制中，在目前个人付费占比较大的情境下，所患病种与医疗卫生科学技术的有限性、卫生服务期望与医学科学信息的不对称等这些问题，需要医疗卫生体制的深化改革来逐步解决。医院间在最大限度地争取和占有相应的市场资源的竞争中，要求在指标设置时注意到医院运行成本支撑与发展、管理可为和不可为的状况。

六、指标体系调整

在BSC的实施过程中，其指标、指标数量、指标值、权重是需要不断调整的。

表6-7　2004年重庆九院临床科室BSC（财务、流程维度指标及其权重值）

其调整的原因是：①医院战略阶段目标不同，需要调整；②内外环境不同，需要调整；③过程中出现问题情况，需要调整；④初始开展BSC的单位其初始设置的指标体系的适用性调整等。BSC恰恰就是一个可对目标项目不断调整掌控的动态系统管理工具。重庆九院实施BSC以来已有多次根据上述的不同情况进行指标、权重和指标值调整，并由此建立了三级指标的考评体系。

表6-8　2006年重庆九院临床科室BSC（财务、流程维度指标及其权重值）

从表6-7和表6-8的指标体系内容可以看到重庆九院历年来多次结合医院的发展变化过程对平衡计分卡指标体系进行调整的部分情况，并以此说明相关指标、权重调整的实际操作。

（一）权重调整的实际操作和说明

在2004年进行指标体系的初步设置时，权重调整参考了当时的著作、资料如《平衡计分卡——化战略为行动》等所主张的权重值而设定的。

从财务维度权重可以看到，2004年的财务维度权重值为34，在2006年、2010年财务维度调整为40，2012年其权重为30。其原因是：

（1）在2010年以前，医院从政府获得的财政补贴太少，政府基本不拨付在职员工的工资，发展项目拨款基本没有，重大事故发生抢救伤病员的大量救治费用政府、单位和个人均不买单，离退休员工的部分工资和福利待遇等都需要从医院经营收入中来支付。

（2）从经营角度讲，在这样的背景下，除了离退休员工外，在职员工都必须在自己的岗位上做出医院所需要的劳动成效，使医院得到相应的经济效益，才能支付相应的各项支出，包括各种发展经费、办公费用、基本工资、离退休员工福利补贴等，再有结余才是在职员工的绩效工资。

（3）重庆九院在2005年政府有要求但又无资金投入的情况下，以自筹和贷款的方式建设的住院部大楼投入使用后，面临着还贷付息这一巨大资金压力，提高经营收益是必然的选择，故财务维度的权重逐渐调高到40。

（4）是不是财务维度的权重就可以更进一步提高呢？从表6-4中可以看到某个民营医院财务维度就达到了64。我们的答案是否定的！不是说不可以，但毕竟重庆九院是一家公立医院，尽管政府的财政补贴很少，对一些公共卫生和突发事件的补偿也不够，但当地政府也尽可能地给予了一些政策，作为公立医院必须要承担相应的公益性责任，也是医务人员的责任与道义所在。同时，还要考虑到医院发展、人才培养、医院的医疗技术水平的不断提高等因素。实践中我们的体会是：在当时的内外环境下，40的权重值是比较合适的。从2007年以来，重庆九院的人均住院费用保持着比重庆市主城区三甲综合医院平均水平低1/3左右，但住院人次数在重庆主城区市立三甲医院中名列前茅。

（5）2012年下半年起，财务维度权重调整为30（见表6-6），究其原因：一是政府一定程度上加大了对该院的投入（2012年政府对该院修建门诊内科大楼投入了近2，000万元）；二是医院经过一段时间的发展，体量增大，资金流量增大，经营步入良性轨道；三是医院发展进入到需要进行专科深化、进一步提高医疗质量水平阶段；四是医院将进行三甲复评等情况的综合考虑结果。

关于在患者维度、流程维度、学习与成长维度的权重调整，在最初的设计方案中，这三个维度权重均为22，实际运作中，相应的调整及其原因如下：

（1）在对患者的满意度调查结果及其分析中显示，在目前的医疗体制下，政府对医疗卫生事业的投入不足，普通民众在医疗卫生费用的支出比例过高，成为民众对医疗服务不满意的根本原因。医院靠经营创收维持生存发展的机制与民众自付比例过高形成“看病贵”这一对立矛盾，而解决这个矛盾的根本是需要靠医疗卫生体制改革来实现的。

（2）医院管理者在这样的内外环境下更要注意的是提高医疗质量，注意医疗安全、加强与患者的沟通等细节要素，从机制流程的管理着手，以保障医疗效果和医疗安全为重点，来达到提高患者对医院技术水平的信任度、满意度的效果。

（3）重庆九院与许多非教学医院一样是一个基层医疗单位，主要担负的是医疗服务工作，教学科研不是主体。基于关注医疗技术发展的实际，不断提高医疗技术水平是学习与成长维度的重点内容。

（4）鉴于上述情况，结合财务维度的需求，计分卡才形成了从2006年到2008年的财务40，流程40，患者5，发展15的权重分配设置格局。

（5）随着医院的综合发展指标不断调整，为进一步提高医疗技术水平，从2008年开始，重庆九院开始与当地的医科大学合作，承担部分临床大课教学任务，实施医疗教学推动人力资源建设战略，形成了如表6-6的2012年的指标体系及其权重设置。

（二）指标调整的实际操作与说明

上述重庆九院的BSC系统有关指标的调整有如下的思路、实践体会：

1.按照战略目标及其阶段性管理需求进行的调整

我们已知平衡计分卡是一个很好的战略执行工具，能很好地诠释战略，“化战略为行动”。医院的战略目标实现需要靠各个阶段性目标的递次实现而逐渐完成，同时还要根据内外环境的改变进行相应的适应性改变。

2.实现战略目标的关键性指标及其逻辑互动

实现并达到目标的关键性要素成为关键性指标，如何使关键性指标实现需要相应的支撑性要素构成逻辑驱动来管理指标，从而形成有效的指标管理体系。初设时的生涩、硬套是必然的过程，但动态量化数据显示与分析，加上医疗卫生技术及相关管理经验才能构成调整的基本思路和技巧。

3.适应于现代管理和实际运作管理的客观需求

首先，管理不会依靠设置详细复杂的指标而实现，这是在实施平衡计分卡管理时要注意的一种倾向。过于详尽会加大管理成本，也会使得管理工作在实际中不可行。因此要充分注意：①过程的动态变化；②前述的驱动逻辑关系；③各科室相对独立的属性（包括技术、市场、人力资源结构、成本投入与效果回报等）；④遵循有效前提下的简单明了。

其次，要注意我们的临床医技一线的科主任护士长及业务骨干所承受的工作、环境、业务压力，他们不一定都是管理上的佼佼者，过多的管理要求和指标会使其不堪重负，乃至于干脆不配合而我行我素。尤其是在开始实施平衡计分卡阶段，多数中层干部根本就不知道，部分中层干部甚至不想知道平衡计分卡为何物的境地时，更要注意其有效实施的适应度掌控。

（三）指标值设置调整的实际操作与说明

目标值如何设定和调整，各个单位、各科室均有不同，通常有如下几种情况需要考虑：

1.如何制定总量发展指标值

通常是依据近三年的发展情况，结合本地区市场容量，结合其品牌影响半径考虑。另外，处于上升期、稳定发展期的科室，可给予增长率大于15%的目标值。这是因为：①民众就医治病需求自然增长7%~10%左右；②近年来医保政策改进，民众就医保障提高，之前因经济因素影响就诊治病的情况减少。

2.适应于发展阶段不同而有不同的设置和调整

处于发展初期的科室或者专业，需要尽快地做大市场，增加影响度，需要的是工作量指标和总量指标及其相应的指标值（目标值），相对于结构性指标及其指标值在目前阶段就不一定要严格实施，以鼓励其上升总量、市场占领为主。对于发展稳定，已经有较好市场或者品牌的科室，在保障其工作量稳定增长的基础上，则要加强结构调整，要注意各项结构性指标合理，工作效率合理，成本效益合理。尤其是三甲医院在承担着区域医疗中心责任的同时，要多收治疑难重症患者，还要注意与社区卫生服务的双向转诊。试设想，当一个科室的住院患者病床使用率只有60%~70%左右时，采用控制患者人均住院日数来控制病床周转率合适吗？如果这个医院或者科室床位使用率已经达到120%甚至更高时，当然就要强调结构合理性和相关效率指标、指标值了。

3.病种不同、市场不同、对象不同就有着不同的要求和设置

发病率高、市场量大的应注意调整结构、量效，反之要注意总量扩展；高端市场既可以要量也可以要结构，而更重要的是要做好流程指标和相关满意度指标，低端市场则要注意结构性指标控制。

七、指标体系重点

平衡计分卡之所以能够成为近期“最具影响力”的管理工具，来自于其对战略的诠释，对战略的执行——化战略为行动；来自于以关键性指标表达战略目标，通过支撑、逻辑、互动兼顾平衡整体战略实施，以量化管理为特色，从而实现动态管理。因此，实施开展平衡计分卡管理，设置指标体系的重点在于：

（一）与战略规划紧密联系，能够全面诠释战略愿景

平衡计分卡实施的前提就是要做好实施单位的战略规划，符合医院发展的、正确的战略规划及愿景源自于对医院发展的正确分析。在此基础上，平衡计分卡诠释战略，将战略愿景与规划转为可执行、可掌控管理的实施计划。

（二）结合战略分析，结合实施单位的具体情况，选择相应的考核指标体系

通过选定达成战略目标的关键性因素指标，辅以相应的支撑驱动性指标，结合各个科室的具体情况，赋予相应的指标标杆值与权重要求，构成平衡计分卡战略绩效管理系统。

（三）结合实施单位具体发展动态情况，适时对指标体系进行相应的调整

战略发展有着阶段性进程，管理的PDCA循环也需要不断地根据目标的达成度而实现动态管理，因此，根据实际进展情况，对指标体系进行相应调整是很有意义的，也是管理系统推动医院不断科学发展的基本措施。

（四）结合政策、环境、经济和技术发展要求，改变单纯以财务维度考核为主，变为兼顾平衡全面发展考核

在政府对公立医院补偿投入不足，医院需要通过经营收入结余来获得生存发展的机制下，财务考核指标必然是重要的内容。随着医疗体制的改革，随着医院的发展，设置平衡计分卡指标体系各维度的权重应有相应的变化。

（五）注意与上级主管部门的各项管理指导文件要求的一致性

作为公立医院既要接受上级部门领导，也要接受行业部门管理，要执行上级下发的文件要求。医院在设置平衡计分卡指标体系时，要注意指标的共同性、共用性、一致性，避免和减少管理矛盾。

（六）注意某些科目的单项管理与平衡计分卡的相融性

在某些重要的单项管理时，如出现医疗责任事故或者重大的技术安全事故，或者针对某个特殊短板的重要改进需要加强管理的情况下，除了应用常规的平衡计分卡管理时，有时需要对应的单项管理措施。两种管理手段共同使用时，注意相互的融合互补，不要出现非逻辑，甚至矛盾的情况。

八、指标体系难点

建立平衡计分卡管理体系有如下难点需要注意和克服：

（一）初建立时的不适应状况

出现这样的状况，应首先检查是否战略目标设置出现问题，其次是关键指标的选择是否正确，逻辑支撑指标是否合适，再者就是对平衡计分卡的理解掌握程度，通常通过一定的调整和适应就会解决。

（二）不易量化的情况

平衡计分卡管理特点之一就是量化管理。但是常常有不易量化的情况，管理中也常常有需要模糊管理的事项，如隐性互助工作、特殊事项处理等。对于必需的量化指标，在难于量化时可通过等级划分如：优、良、中、一般、差等级评价并给相应的分值进行考核得到。而对于需要模糊管理又不是多个科室普遍共性的事项，可另设单项管理措施解决。

（三）推行阻力

一种新的管理方案的推行肯定会遇到阻力，来自临床科室科主任的，来自不愿意改进的，有些有可能是利益触动者的，等等。平衡计分卡是一个一把手工程，需要单位最高领导及其班子的一致、坚定推动，并在过程中不断完善。在一定阶段后可推行相关较为固定的模板式方案，可达到简化管理的目的。关于模板化具体内容，可参见本章第三节内容。

（四）行政职能部门的平衡计分卡体系建立

由于行政职能部门的工作属性不同，常常难于用相同指标、指标值、权重来考核行政职能部门的工作状况。如财务科工作与医务部工作如何比较，后勤部与护理部工作如何比较，等等。如果对每个科室单设一套体系，会增加管理复杂程度和成本。这是行政职能部门平衡计分卡体系建设的最大难点。在长期的实践中，我们反复比较和推演，现已初步解决这个难题，详细情况参见本章第五节内容。

九、平衡计分卡与其他管理考核体系的关系

管理科学的兴起，到目前为止已有100多种管理工具及相应的绩效管理方法。在中国公立医院已有实施管理工具和绩效考评体系中有：

（一）ISO 9000族系列标准

国内有不少医院开展了ISO 9000相应的质量认证，这是对质量流程精细化、标准化管理，对于医疗质量安全保障，能起到很好的作用。但未能回答医院公益性责任成本等因素。

（二）学习型组织

是从共有价值观建立，不断学习，获得可持续发展出发，构筑团队发展的进步模式管理，对医院的高技术要求、复合型知识结构构建有着很大的意义，但不能直接解决精细量化的医院经济管理问题，也同样不能解决医院公益性责任成本问题。

（三）价值链管理

是从流程管理出发，以“所有增加价值的步骤”形成的组织管理模式。对于解决成本效果、产品（服务）增值有着明晰的指导作用。医院采用这样的管理，对于诊疗服务流程、目标有很好的指导作用，从而提高效率与效益。对于目前医院相当部分医疗服务项目亏损的状态，也有较好的指导作用。但价值链管理也与医院的公益性实施、价格控制性管理有相当矛盾。

（四）德国的KTO（医疗透明制度标准委员会）管理

是对政府用税收举办并全额补贴的公立性医院，全民参加医疗保险并享受免费医疗的国家适用性，以保障医疗消费的透明，也是医疗服务价格的定价机制的展示。是以维护消费者权益，税收支出在医疗卫生上的支出表达。通过KTQ认证的单位，表明该单位在医疗服务上对消费者权益的信誉与品牌。我国也已有规定，将医疗服务价格、药品价格进行公示；实施的“阳光收费”对住院患者进行每日费用清单、重要药品使用签字、重要医疗项目进行知情同意等措施，也是有这样“透明”的含义。但是我们的医疗服务项目价格、药品价格的定价制度不是以真实成本定价，医务人员的人力成本也未能真实反映医务人员的劳动价值。所以这样的管理在中国医院实施的不多。

（五）评级量表法

是最古老也是用得最多的考核方法之一。评级量表法把员工的绩效分成若干项目，每个项目后设一个量表，由考核者做出考核。评级量表法之所以被用得最多是因为考核者发现它极易完成，而且费时又少，又好学，并且有效性也较高。其优点是简单、省事，可满足多个考核目标，因为它给出了绩效的结果，这个数量结果可以用来调薪、调配工作等。其缺点是易产生“晕圈误差”和“趋中误差”；过于宽大或中庸的考核者，会不自觉地评高分或平均分；多数量表不具有针对性等。

（六）360度考核评估

是指从员工自己、上司、直接部属、同事和顾客等全方位的各个角度来了解个人的绩效考评方式。被评估者可获得多角度反馈，可从中清楚地知道自己的不足、长处与发展需求，使以后的职业发展更为顺畅。其特点可以避免“光环效应”“居中趋势”“偏紧或偏松”“个人偏见”“考核盲点”等现象；提高积极性和忠诚度。但考核环节较为烦琐，相应管理成本较高，管理过程的指标相关性考核有时未能有效体现。有时甚至成为某些员工发泄私愤的途径。

（七）关键业绩指标考核

是通过对流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是企业绩效管理的基础。可使管理者明确主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标；建立明确可行的KPI指标体系，是做好绩效管理的关键。这样的考核对于流程简单，以数量或经济量指标为主要设置的产品生产、营销、服务有很好的效果。医院里也常常有用于如门诊人次数、住院人次数、手术人次数、药品占比等简单数量级的考核。而对于流程复杂、技术及其环节要求较高的服务，建立相应的驱动逻辑支撑关系就显得力不从心。

（八）目标考核（Management by Object，简称MBO)

也包括综合目标考核。与关键业绩指标考核有相似含义。根据被考核人既往完成工作目标的情况，设定一些（多个）指标（目标），考核人和被考核人应该对需要完成的工作内容、时间期限、考核的标准达成一致概念，在时间期限结束时，根据被考核人的工作状况及原先制定的考核标准来进行考核的方式。其特点是：寻找目标并且目标清楚，要求明确，根据检查目标结果的完成程度进行考评。这样的考核方式在医院管理及绩效考核中目前也用得很多。如目前运行的临床医技科室的单独核算考核、社区卫生服务管理考核、“等级医院评审”“医院管理评价指南”等。目标考核具有能够对较为复杂性的工作、流程进行综合性管理检查考核评价的意义。但是在制定、执行、考评过程中存在领导喜好的因素影响；有结果、事后考评等滞后管理因素影响；逻辑驱动因果支撑关系的事中管理相对较弱。

与上述管理工具或者绩效考核体系相比，平衡计分卡能够使战略得到关键性业绩指标及其逻辑互动支撑体系的显性化实施，具有关键业绩指标考核的特点和优势；又能够从财务、客户、流程与发展成长四个维度综合量化平衡，达到多个目标考核评价目的，目标考核具有综合目标考核管理和从四个维度反映目标整体考核的特点；通过量化相应非财务指标设置，一定程度上实现了对关键性业绩指标的动态支撑，不仅使得一些定性管理上升到可量化管理，也使过程管理及其调控，即事中管理得到实现。以达到提高质量，患者满意，医院财务收入合理的效果，达到医院既要完成“公益”“人道”和“市场”三合一任务，又获得生存、发展的目标。

依据平衡计分卡的管理理念，重庆九院在原有考核基础上，叠加了以平衡计分卡指导的规范化科室建设及其考核指标体系，从而构成了我院各个科室的工作执行、科室发展的绩效考核体系。其具体的设置及其内容将在以后的章节中详细介绍。

（作者：张培林　杨春^[3]　刘宪）

【注释】

[1][美]卡普兰，诺顿.平衡计分卡——化战略为行动书[M].广东：广东经济出版社，2004

[2]瞿树悦，吴健，陈恒华.平衡计分卡在国外医院绩效管理中的应用[J].中国医院管理，2004，24（4）：21-24

[3]重庆金算盘软件有限公司