平衡计分卡在医院管理中的理论实践效果

第五章　平衡计分卡在医院管理中的整体思考

C H A P T E R 5

导读：

平衡计分卡通常在企业的应用较多，在医院这样的事业单位应用，如何将其变成在现有的环境条件下适合医院的管理工具？又如何适应于公立医院的深化改革？下面的这一节内容将展开平衡计分卡在医院管理应用的第一步思考。

第一节　平衡计分卡引入医院管理中的整体思考

在本书的第一章已经分析了目前卫生经济形势和环境中的一些问题，同时面对这样的形势环境政策，医院必须结合本单位的实际对自身的发展战略进行思考和规划。实际上，随着政策、环境、社会的变革，医院内部与外部的适应、协调，内部管理与外部的结合也需要与时俱进。

一、医院干部队伍对于管理的困惑与需求

任何一个优秀的企业，不仅需要优秀的领军人物，还需要一批中层干部随之奋斗；任何一个美妙的战略规划，其最终实现同样需要中层干部去有效地管理和执行。

医院是一个由高技术、高风险，处理服务对象（治疗患者）又相对独立的特殊技术服务行业。医疗卫生技术人员出身的医院主要领导人及其领导班子在走上领导岗位后，在学习管理知识和提高管理能力的过程中，他们中的大部分人员的管理适应性和能力都提升很快。

问题和难点是在医院的中层干部系列中，尤其是临床医技科室的中层干部。他们常常是科室技术带头人，也需要在业务技术上处理许多问题。其技术管理威信大于行政管理威信，加上工作业务实际状况在时间的分布上，使得他们在管理上常常用技术管理去处理问题，对于战略、市场、营销、流程、成本效果、绩效激励等不可能掌握运用太多，尤其在目前的医院经营管理环境中，就显得较为薄弱。

BSC的引入，从战略层面上把管理对象内容规范为四个维度，并有关键性指标和支撑指标直接表达，执行前讨论、执行中的调控使得中层干部（包括院级干部）对战略规划理解明确，执行到位，调控明确、简洁，既可让管理者执行到位、到点；也让技术干部较好地发挥技术管理优势。

二、医院战略与战略执行的难点与需求

一个设计紧密、周详的战略规划需要可靠地实施才能体现效果，并在实施中不断修正完善，目标才能不断达成。而在战略规划与实施的过程中，常常因对战略的理解不够，或者对指标尤其是非财务指标的理解不够，各环节职能被沟通掌握和控制的程度就不一定到位。此外在为患者提供医疗服务时，因患者个体差异性不可能有绝对的标准化尺度，因此对流程、质量、患者反映度的评定也不是很精确。

平衡计分卡独具的维度框架体系，能将较为抽象的愿景战略内容清晰地表达描述，将战略规划制定与战略规划执行有机结合，易于确认实现战略的关键性因素和相关驱动因素，是令总体战略与部门局部实施思维、行动同步，并形成整体的系统的管理体系。

三、医院经营目标的兼顾平衡

尽管新医改已经定义医疗卫生的公益性，但是至少在相当长的一段时间里，大多数公立非营利性医院的经营服务，仍然是在政府（行业主管部门）的指导控制下的“市场经营”型医疗服务。既要保障达成公益性目标，又要进行合适的“创收”来维持医院的生存发展；既要保障患者的诊治效果，又要考虑费用合理；既要考虑低价格医疗服务的“赔本”，又要考虑如何调动医护人员的积极性等。

平衡计分卡的多维度兼顾平衡设置，将客户、流程、学习成长与财务有机结合，将财务指标与非财务指标有效平衡，从而尽可能地将企业内部利益与外部利益、群体利益与个体利益兼顾，医院公益性目标、医院生存发展、患者满意度和员工进步要求的目标均能相对获得发展。

四、医院行业竞争性战略的需求

由于历史的原因，使得不同的公立医院有不同的补偿资源，在医疗市场的经营服务中享受相同的“市场性待遇”，因而在我国公立非营利性医院的经营中，并不是公平的竞争状况。而这种属于机制体系的问题状况，又不是医院能够解决的。

因此医院只能根据自己的实际情况，制订适合自己的发展之路。平衡计分卡能以量化指标及其权重分配，有机调节保障发展目标，以适应这样的竞争状况需求。

五、医院行业管理系统需求

行业管理上级部门，为提高医疗质量，强化医院管理，不断地有各种文件出台。这些文件对医院的质量水平规范化，甚至一定程度标准化管理都有着重要意义，但是都不能回答和解决中国公立非营利性医院成本控制与经营发展的关联情况，也不能达到医院战略的显示化互动综合管理要求。实际上到目前为止，我国尚没有较为完整的实现医院战略管理从目标到实施以及考核到奖励发放的理论体系，也缺乏在执行过程中不断反馈、改进、达成目标的有效系统工具。重庆九院使用平衡计分卡的经历和成效，初步证实了平衡计分卡在医院战略管理、经营发展的兼顾平衡系统调控的作用，是一个较为完整的实现战略管理的有效工具。

六、平衡计分卡引入到医院绩效管理的意义

国内大多数医院的绩效管理是以科室为单独核算单元，采用以收抵支，结余核算方式确定该单元的绩效效益。这样的核算主要采用财务指标为考核内容，而对于患者反应、流程控制、成本效率、医疗技术质量、学习发展等多因素及其相关性没有系统的兼顾评价体系。平衡计分卡诞生于绩效考核中，发展于战略管理上，系统并兼顾平衡地考核财务维度与其他维度因素成效，实现合理的绩效回报，构成统一价值观，实现医院、科室、个人的整体发展。因此，平衡计分卡能够获得“75年来最具影响力的战略管理工具”美誉。

第二节　平衡计分卡实施的步骤、要点与难点

一、平衡计分卡实施步骤程序

实施平衡计分卡的一般程序已有很多介绍，表5-1为重庆市第九人民医院的简要实施程序。

表5-1　重庆市第九人民医院实践BSC的简要程序

续表

(www.xing528.com)

二、平衡计分卡实施要点

（一）领导层的决心与共识

领导层是实施平衡计分卡的推动者，应要通过对平衡计分卡作为管理工具系统的学习与理解，形成推动开展执行平衡计分卡的决心与共识，对达到成功实施平衡计分卡的时效、实施成本有充分的理解和支持。这是开展平衡计分卡管理的基础。同时在平衡计分的管理卡实施中，领导层又是管理者，在充分掌握了BSC的理论及应用概念后，才能对管理过程中出现的数据表达及其调整做出正确的应答。

（二）综合、平衡、逻辑管理

涉及财务、医护专业及管理的有效人员组成的工作小组在院级领导的带领下开展综合性工作，形成医学专业、财务经济专业与管理的融合，才能有指标制定的相关逻辑关系，才能完成实施前准备，实施中监控，结果分析总结和发展进步方案措施。

（三）科学分析制定科学的目标与方案

对目标管理对象已有的真实数据进行科学分析，是制定科学的战略目标和实施方案的基础和依据，也是找到执行方案、达成目标的关键因素，是构成关键性指标体系，进而在调控系统过程中实现愿景的基础和依据。

（四）资料文件保密

由于整个过程及所设置的实施方案、指标均为实施单位的核心资料文件，也是单位在实施BSC过程中人、财、物、时间信息的巨大投入才得到的结果，这些无论从知识产权角度或者是单位内部管理角度都应是保密的资料内容。

（五）实施平衡计分卡的时效

引入平衡计分卡作为管理工具，管理方案实施过程、实现管理目标肯定不是一蹴而就的，需要时间空间来逐步体现。其指标调控技巧也需要时效验证而逐步提高。这个过程一般需要1～2年的时间，^[1]并且要密切监控和不断总结。初始开展单位可以选择小范围和一定层面进行试行，取得成熟经验和技巧后逐步推开。

（六）不能完全照搬

每一个单位的环境状况、发展阶段、资源结构不同，其战略目标、差异化发展路径设置不同，平衡计分卡系统设置（指标、指标值、权重）均有不同，对其他单位的平衡计分卡系统设置只能起参考作用，并且值得注意的是，由于关键数据资料保密的原因，其他单位的BSC信息不会完全公布披露，完全照搬就有可能行不通。

三、实施平衡计分卡常见的问题与难点

（一）推动力

实施平衡计分卡是一把手工程，需要一把手的有力支持和大力推动。一把手须要较好地掌握平衡计分卡有关理论，对医院如何实施操作平衡计分卡有系统明确的认识。

成立工作小组既可拟出供领导审阅的工作计划，又能让领导较好地掌握重点，给予相关条件、资源配置上的支持，推进实施工作进度。

（二）现有绩效考核的改革

如何将平衡计分卡体系与已经存在的绩效考核相结合？又如何在现有体系中较为平稳地有效执行？

绩效管理有多种方式，每一种都有相对的优势。绩效考核是为战略服务的管理工具，是推动积极性、提高效率、建立共有价值观的桥梁。每一次的绩效管理改革，都会带来利益群体的变动而出现相应的问题和事件。应用平衡计分卡进行各项管理，一是靠领导者的决心；二是靠相关指标、制度的科学拟定；三是靠合理有序的实施及不断完善。

（三）指标体系建立

不同时期的战略目标不同，执行方案中关键指标也会有所不相同。战略目标的准确定位，是获得关键指标的基础。根据关键指标的生成、增长的支撑因素，选择合适的驱动性指标进行赋值和权重平衡，对于初次设立平衡计分卡者常常感觉是困惑的，这时候解决的办法有：①仔细分析相关因素，量化对比；②在实践中检验、修正；③借助相关单位的经验指导。

（四）非财务指标的量化

平衡计分卡的优势之一就是量化评价考核管理。财务指标或者工作量指标易于量化，但对于一些非财务指标如何进行量化是推行平衡计分卡的又一难点。结合单位的实际情况，结合与关键指标值的增减关系，可以有多种方法进行量化。

（五）行政职能部门的平衡计分卡推行

行政职能部门为非生产性部门，各部门业务属性不同，其工作常常因不易量化而导致考核评价相对困难。解决的办法为，除了以通用指标进行考核外，针对各行政职能科室的工作职责和内容，形成以科室个体化工作量考核为主的指标体系，作为评价依据。

（作者：张培林　颜维华　刘宪）

【注释】

[1]瞿树悦，吴健，陈恒华.平衡计分卡在国外医院绩效管理中的应用[J].中国医院管理，2004，24（4）：21-24