平衡计分卡在医院管理中的理论与实践成果

第一章　平衡计分卡的起源与发展

C H A P T E R 1

第一节　平衡计分卡的起源

1987年，美国模拟器件公司（ADI Analog Devices，Inc.）按照惯例进行公司五年一次的战略方案调整，与以往不同的是，公司决策层不仅注重了制定过程的本身，还希望将战略落实到日常管理中来推动战略的执行。制定过程中他们改变了过去那种长达几十甚至几百页战略文件的形式，将全部的战略文档资料精简到几页纸的范围。在确定了公司重要利益相关者（股东、员工、客户、供应商和社区）的前提下，将公司的使命、价值观、愿景与利益相关者的“利益”要求结合，分别设定相关战略目标和明晰的战略重点。为确保战略目标及特别战略重点目标的实现，ADI推行了一个名为“质量提高”的项目（Quality Improvement Process，简称QIP）。在该项目进行的同时，ADI将战略目标实现的关键成功要素转化为年度经营绩效计划，成为该公司的一种管理表达的“计分卡”形式（见表1-1）。

在ADI实施全面质量管理的过程中，公司为推行作业成本法（Activity Based Costing，简称ABC），特地邀请部分管理学者参与，哈佛商学院的教授罗伯特作为作业成本法的创始人之一也在受邀者之列。在帮助ADI公司推行ABC的过程中，罗伯特教授发现了ADI的计分卡：“这个计分卡除了具备传统的财务指标外，还包括客户服务指标（主要涉及供货时间、及时交货）、内部生产流程（产量、质量和成本）和新产品发展（革新）……”

1990年，毕马威会计师事务所（Klynveld Peat Marwick Goerdeler，简称KPMG）的研究机构诺兰诺顿（Nolan Norton Institute）资助了一项为期一年的“未来的组织业绩”项目。诺兰诺顿的CEO戴维担任项目负责人，哈佛商学院教授罗伯特任学术顾问，有美国标准石油（American Standard Oil）、苹果电脑（Apple Computer）、南方贝尔（Bell South）、通用电气（GE General Electric）、杜邦（DuPont）、惠普（Hewlett-Packard）等12家全球知名企业参加了这项研究。随着研究的进行，项目注意力被集中在ADI的计分卡上，ADI负责质量改进与生产力的副总裁阿特·斯奈德曼（Art Schneiderman）也参加研讨并介绍ADI计分卡经验。围绕着ADI的计分卡与绩效考核的研究深入扩展，在财务、客户、内部、学习与创新四个独特的方面，形成了一个新的衡量系统：“平衡计分卡（Balanced Scorecard）”。将其在几家参与研究的企业进行试验，就其在企业内的接受程度，进行状况分析，形成可行性和实施效益系统报告。研究项目结束形成的研究结果，1992年2月在《哈佛商业评论》上发表了《平衡计分卡——驱动业绩的指标》。平衡计分卡由此正式诞生。

表1-1　ADI的计分卡

第二节　平衡计分卡的发展(www.xing528.com)

《平衡计分卡——驱动业绩的指标》发表后，其具有的传统的财务会计模式评价常常只能衡量过去发生的事项，无法对企业的事前、事中进行评估。平衡计分卡依照财务、顾客、流程、学习与成长四个维度将组织的战略愿景诠释，既能从传统上衡量财务绩效，又兼顾了促成实现财务目标的驱动因素衡量，以衡量指标与其量度作为语言，从而把组织的使命和策略转变为一套前后连贯的系统考核体系，把复杂笼统的概念转化为具体的目标，并能寻求财务与非财务、短期与长期、内部与外部等方面的平衡，同时，也兼顾管理的特点，得到企业界的关注。应企业的邀请和要求，企业内部开始实施平衡计分卡，罗伯特·卡普兰和戴维·诺顿在这些企业实施平衡计分卡的过程中又进一步总结和研究发现：平衡计分卡不仅仅是一个改良的绩效衡量系统，更显示了其对于企业战略的诠释、沟通、实施的战略管理潜力。

1993年10月，罗伯特·卡普兰和戴维·诺顿在《哈佛商业评论》发表了第二篇关于平衡计分卡的重要论文《在实践中运用平衡计分卡》。在这篇文章中他们明确指出企业应当根据企业战略实施的关键成功要素来选择绩效考核的指标，同时还应该向流程进行改进和进行新流程的设定递进，以促进战略与执行的吻合。平衡计分卡的理论研究和实践发展由此上升成为企业的战略管理系统。这是平衡计分卡的第二个重要里程碑。

在这以后，多家大型企业的平衡计分卡实施应用中，都把平衡计分卡当作重要管理流程的核心组织计划，形成制订战略目标（个人、团队）、薪酬制度、资源分配、预算编制以及战略反馈和学习的系统管理工具。罗伯特·卡普兰和戴维·诺顿进一步总结了平衡计分卡的这些理论与实践内容，在1996年2月的《哈佛商业评论》上发表了第三篇文章：《平衡计分卡在战略管理系统中的应用》。

自1993年罗伯特·卡普兰和戴维·诺顿将平衡计分卡延伸到企业的战略管理系统之后，平衡计分卡开始得到全球企业界的广泛接受与认同，越来越多的企业在平衡计分卡的实践项目中受益，同时平衡计分卡的应用还延伸到非营利性的组织机构中。

在众多企业的实践应用中，源源不断的丰富而详尽的实施经验和希望使进一步了解如何建立并实施平衡计分卡的信息渴求日益增多。1996年，罗伯特·卡普兰和戴维·诺顿写出了有关平衡计分卡的第一部著作《平衡计分卡——化战略为行动》（The Balanced Scorecard：Translating Strategy into Action）。此书将之前已经发表的三篇文章进行总结，并更为详尽地描述了如何把战略分解为行动方案的可操作内容。

2001年，随着平衡计分卡在全球的风靡，罗伯特·卡普兰和戴维·诺顿在总结众多企业成功实践应用平衡计分卡的基础上，又出版了他们的第二部关于平衡计分卡的专著《战略中心组织》（The Strategy-Focused Organization）。该著作指出企业可以通过平衡计分卡，依据公司的战略来建立企业内部的组织管理模式，要让企业的核心流程聚焦于企业的战略实践。此著作的出版，标志着平衡计分卡开始成为组织管理的重要工具。

中国国内对平衡计分卡的理论研究始于20世纪末。1998年王丙飞、温新年等翻译了罗伯特·卡普兰和戴维·诺顿的第一部著作《平衡计分卡——化战略为行动》，以“综合计分卡”的称谓向我国管理学和企业界介绍了罗伯特·卡普兰和戴维·诺顿的这一管理理论。以后有多位学者先后对罗伯特·卡普兰和戴维·诺顿在《哈佛商业评论》上发表的三篇文章、两部有关平衡计分卡的著作和Paul R.Niven 在2002年编著的“Balanced Scorecard Step-By-Step”等进行了翻译和编著，全面而详细地介绍了平衡计分卡原理和应用。2003年、2004年罗伯特·卡普兰教授先后在我国的北京、上海举行了“平衡计分卡”的公开课。所有这些工作，推动了我国对平衡计分卡的认识和应用。

（作者：龙攀　王樟）