传媒营销学:三种策略及传媒进攻策略的选择

第三节　传媒营销策略

传媒营销策略，是为实现传媒营销战略目标而对企业资源进行的优化分配，是争夺市场机会和攻守地位的具体路径。

一、确立核心战略与核心目标

一个传媒组织，可以有多个战略与多个目标，但核心战略和核心目标只能有一个。

之所以提出这一概念，就是今天的众多传媒组织，在制定一个时期的发展规划中，提出了太多的战略与目标，形成了主攻战略与主攻目标的失准，多个打法、多个路径、多个靶心造就了生产与营销的“迷途”与“无的放矢”。

传媒核心战略，就是根据传媒长远发展目标和总体发展目标而作出的最主要的谋划和根本对策。

核心品牌战略，大致分3种：从传媒组织的成长期分，可以有扩张型战略，扩大规模与多样发展，如《南方日报》的多品牌战略；稳定型战略，在一个时期保有竞争优势下稳步发展，如《人民日报》的提高型战略；紧缩型战略，在多元经营中开始收缩战线，突出优势产品经营，如湖南卫视的战略调整；交替型战略，就是分时期采用以上不同的战略。

另外，从传媒经营对象上分，有密集型战略、一体化战略、多样化战略。从营销区域上分，有区域型战略、全国型战略和国际化战略。

确立一个核心战略，也可以采用PEST分析模型，就是通过分析传媒政治环境（Political）、经济环境（Economic）、社会环境（Social）和技术环境（Technological），得出符合传媒自身实际的发展战略。

传媒核心目标，也就是一个时期内，传媒在核心战略指导下的最核心目标。从时间上分，可以有短线目标、长线目标。从效益上分，有社会效益目标、经济效益目标和文化效益目标。从品牌经营上分，有创建期目标、发展期目标。

核心目标的确立，也可以采用SWOT分析法，就是重新评估传媒品牌优势（Strength）、劣势（Weakness）、机会（Opportunity）和威胁（Threat）。然后再根据这一目标制定分阶段的目标，每一个目标的实现要接受阶段性的目标测试。

二、传媒营销的市场机会策略

传媒营销的市场机会策略，着眼点在市场机会，也就是说要关注传媒市场上存在的未满足的消费需求。主要有三种策略。

1.密集性增长策略

就是针对密集性市场机会进行的策略。所谓密集性市场，是指一个特定的还未达到需求极限时的市场，对这一市场机会，可以实施市场的全覆盖或者渗透性填充，同时进行市场开发和产品开发策略。美国时代公司与华纳传播公司之所以在1989年合并，1996年又并购了特纳广播公司，就是寻求密集性增长，对所涉及的市场进行全覆盖。从而最终形成了一个旗舰式传媒集团：拥有《时代》等二十多种杂志、华纳兄弟影业公司等2家电影公司和一千多家影院、世界最大出版公司之一的时代华纳图书出版集团等2大出版公司、世界最大的音乐公司之一的华纳音乐公司、8家电视公司，等等。

2.一体化增长策略(www.xing528.com)

将传媒产品营销延伸到供产销多个环节，实行后向、前向和横向一体化策略。这在国外传媒业中非常通行，在国内传媒业中也已开始推行。美国迪斯尼公司可以说将一体化增长战略策略发挥到了极致。仅以电影业为例，迪斯尼除生产以动画片为主的电影外，更把产品营销延伸到衍生产品上，开发了一系列迪斯尼商标和动画人物产品，在全球开设了六百多家迪斯尼零售店，取得了丰厚的效益。同时也在美国、法国、日本、中国等建立了迪斯尼主题公园和游乐场，受到游客的广泛青睐，仅奥兰多迪斯尼乐园每年的收入就约为150亿美元。

3.多元化增长策略

多元化增长策略，是针对多元化市场机会的策略。可分同心性多元化增长、水平多元化增长和集团化多元增长三种策略。^[6]以营销书籍起家的德国贝塔斯曼集团，实施的是多元化增长战略。在拥有全球50%的英文出版物市场后，收购了美国唱片公司、RCA唱片公司等世界著名唱片公司，通过参股形式，十多个电视频道、在欧洲建立了二十多个广播电台，拥有一百多家杂志社和报社，成立了欧洲在线（AOL），收购了德国两大网络公司。

三、传媒营销的市场竞争策略

传媒营销市场必然是一个激烈竞争的市场，因此制订竞争策略方案必不可少。

竞争有产品的竞争、创新的竞争、价格的竞争和技术的竞争等方面。其目标在于确立竞争优势，“竞争优势是竞争性企业绩效的核心”，“竞争优势，归根到底来源于企业为客户创造的超过其成本的价值”。^[7]传媒营销市场竞争有以下战略：

1.传媒营销防御策略

一般情况下，这是已经建立市场领先者优势的传媒组织所选用的策略。防御策略，旨在防止其他传媒的进入或者争夺更大份额的市场。用特劳特的话说，最好的防御是有进攻自我的勇气，不断地引进新产品和新服务，取代原有的部分，从而提高现有市场其他传媒进入的成本，防止可替代产品出现，巩固领先地位。在这方面，老牌的兰登书屋多年来致力于品牌创新，其遍及13个国家的一百多家出版社会聚了世界上最优秀的文学作家及作品，每年推出八千多种出版物和5万种备选书目，并建立了专业电子书籍网站。2002年，仅在美国出版的图书就有182本登上“纽约时代周刊”畅销书排行榜，其中18本书位居前列。当年，兰登书屋的收入为20亿欧元。

2.传媒营销进攻策略

处于传媒区域地位二三位的传媒，通常会选用进攻策略。首先要找到领先者的弱点，并全力攻击弱点，并在尽可能狭窄的阵地上发动进攻。《南方都市报》就是一例。当1995年3月《南方都市报》创刊、1997年1月1日从周报改为日报时，广州报业市场上《广州日报》、《羊城晚报》和《南方日报》已经在激烈竞争，《南方都市报》似乎已找不到任何立足之地。然而“南都人”看到了领先者的弱点和盲点，并发起了猛烈的攻击。一是发行上的送报上摊、上门，针对当时几家报纸均为报摊摊主每天清早到各报批销中心领取报纸这一弱点，《南方都市报》改为由“小辣椒发行队”直送到摊位，大大便利了摊主，提早了报纸上摊时间，并通过敲门征订大战，在发行的人海战术中先声夺人；二是内容上，《南方都市报》不与《广州日报》、《南方日报》这两大家党报竞争，而首先选择与《羊城晚报》竞争，从最初定位市民生活报到新主流媒体，进行了多次改版，以新颖、贴近的内容赢得读者；三是版式革新，《南方都市报》注重读者的视觉感受，在头版作了多次创新，以大幅新闻照片和导读为主体内容，力求以封面夺人。因为报纸阅读者往往在“五步三秒之间”决定是否购买报纸，而封面可以起到最有效的吸引眼球的作用。《南方都市报》的进攻战略取得了效用，仅仅3年时间，报纸就实现了赢利，2000年日均发行87.5万份，年底最高达到100万份，当年广告额增长至2.6亿元。

3.传媒营销侧翼策略

侧翼策略，通常选在无人竞争的区域进行，实质就是创新型竞争。“潜在消费者无法知道如果将来他们的选择面有了巨大变化之后，可能会买什么商品。因此，侧翼进攻要想成功，就得极力影响消费者的选择面。”^[8]美国商业期刊基本上是以大企业为对象的，而1979年创办的《有限公司》是第一份面向小企业主的全国性期刊，创办当年就获得了成功，广告收入达到600万美元。

4.营销游击策略

游击策略，是小传媒组织选用的策略，即在一块细分市场中进行保卫战，并进而进行侧翼战，夺取或削弱领先者的市场占有率。在美国尽管有《商业周刊》、《财富》和《福布斯》这样知名的商业刊物，但各个城市的区域性刊物却在迅速发展。《克莱恩芝加哥商业报》在芝加哥有4万名订户，而《商业周刊》在芝加哥市区也只有3.6万名订户。