聚焦管理：如何通过管理模型实现业务突破

聚焦管理处于管理发展的精益阶段，管理工作的主要站在系统的角度去主动重视关键细节，是从系统管理必然发展过来的。关注系统的同时，要关注重点。企业在这个阶段往往成立企业层面管理研究机构，已经对管理非常重视，尤其是对人力资源管理研究远高于财务管理研究的投入。管理研究机构专门针对经营管理的理论体系和实践有效性进行深度研究，便于支持和指导企业各级管理层的管理思想和管理实践。针对企业管理的关键细节进行聚焦管理，无论对工作产品和工作过程都是采取聚焦管理，无论对企业整体还是各分工专业都是采用聚焦管理，也就是精益管理或精细化管理，但不是所有管理内容要进行细化管理，而是关键细节进行细化管理，关键细节包括对企业目标价值贡献最大的关键因子（影响产品的成本、产品的品质、差异化功能和人性化服务等关键因子）影响企业价值目标的木桶、短板、底板、板缝或瓶颈等。在这个阶段，绝大多数管理者具有系统的管理理论，而且有点面结合的管理思维（系统观：全局长远和重点观：关键决定因素），当前欧美和日本有部分企业已经进入聚焦管理，比如通用电气、三星等。

很多人把零星管理和聚焦管理混在一道。它们是有本质的区别，零星管理是没有基础管理底线的，什么问题都可能发生，聚焦管理以系统规范管理为基础底线的；零星管理是被动应对各种重点问题，以应急为主，聚焦管理是主动处理各种重点，以预防为主；零星管理还谈不上管理的科学性，聚焦管理才是真正发挥管理的科学性。

案例：某企业针对企业内部通讯费管理进行KPI指标建模(www.xing528.com)

某企业过去对通讯费的管理采取简单粗暴的方式——以人均通讯费来核算。按照人数来分配通讯费以及规划推算下一年的费用，这种管理方法是平均主义的典范，谈不上什么精细化。后来进行了管理变革，采取精细化管理，主要是为了解决过去粗放式管理，重在找到适合通讯费业务的管理模型。对通讯费用的来源进行分析，对通讯费用来源进行分层分类，分层细化到三级科目，根据终端类型或所处环境进行分类要分不同的地区、不同的组织机构；要分座机、手机、数字终端，制定决定因素的各个KPI指标，然后针对各个KPI指标进行积累各种基础数据。这样通过先找到适合业务的管理模型，根据模型进行分块，每块现状在哪里，设定决定因素的KPI指标，基础数据量化，数据方面要做到准确性、完整性、及时性，建立各个KPI指标的能力基线，然后根据现状问题，提出各种解决方案，最后可以制订一个长期目标规划并坚决去执行。