如何提升深度创新思考力？

想做好企业管理，首先从了解实际情况出发，而非从管理理论出发。俗话说：“尽信书者不如无书。”我们可以参考很多书本上的内容，但不应该迷信书本的“唯书论”，对书本上我们没有实践过的观点，如果跟我们的习惯思维方式不同，首先不应该轻易去否定，因为唯有不同，我们才有成长的机会，因此我们要有开放的空杯学习心态，更重要的是要结合实际对书本的内容进行实践和消化，不应该理论与实际分离，采取照搬照抄的习惯思维方式。当然理论一旦与实际结合，都会有“地方特色”，因为理论在不同土壤上成长，要想“活”起来，就需要系统有机适配地方实际。天下没有“放之四海而皆准”的真理，真理往往是一定实际范围内的真理，因此要面对现实情况，不应一味对照业界的某管理标准或书上的某管理理论，去照样画葫芦。由于书上和你的现实环境往往是不一样，管理理论和管理标准是很难照搬，所以我们重在面对现实情况，参考各种管理理论和管理标准，领悟其核心的价值理念，去结合现实的情况，提出切实可行的具体管理解决方案。

想做好企业管理，首先从了解实际情况出发，而非从管理理论出发。

理论一旦与实际结合，都会有“地方特色”，因为理论在不同土壤上成长，要想“活”起来，就需要系统有机适配地方实际。天下没有“放之四海而皆准”的真理，真理往往是一定实际范围内的真理。

管理带来的成效主要取决于管理者对实际情况的认知程度和适应程度。

管理带来的成效主要取决于管理者对实际情况的认知程度和适应程度。据统计90%以上的企业管理问题源于对事实的不了解。当前企业很多问题得不到有效解决，其真正的原因在于没有真正了解实际情况的根源所在，只是看到问题的表象，而胡乱采取各种管理方法，这样反而使得问题越来越复杂，正所谓“今天的问题来自于昨天的解决方案”，因此企业管理要做好，首先必须从了解管理实际情况出发，而非从管理理论出发的本本主义。(www.xing528.com)

再来看看当前企业绩效管理多数不是从实际情况出发的现象：比如在企业中设置团队或个人的绩效KPI指标，有些KPI指标的目标值一旦进行了考核，被考核人肯定只能作假，因为KPI指标的目标值高得离谱，脱离了现实情况，是领导拍脑袋或历史增量式推理出来的，缺乏基于内外现实环境分析来制定考核KPI指标值，这种采取行政命令式的KPI指标目标值设置，导致出现过去“大跃进”的现象，这些KPI指标目标值的设置缺乏从实际情况出发；比如有些KPI指标的目标值一旦进行了考核，倒是提高了不少，但那些其他不考核的指标却下降了，结果变成了下次拿出来考核的KPI指标，出现“此涨彼消”的现象，这就是因为KPI指标的设计缺乏系统思考和聚焦重点，因此很难从根本上做好绩效；在比如有些KPI指标一旦进行考核，居然被考核者之间绩效结果相差很小，反而被一些开会准时性、文档格式符合性和报告提交及时性等次要指标的考核拉开了被考核者之间的差距，结果变成了次要指标的业绩却决定大家的业绩高低，这是十分可笑的，导致这种现象，往往是这些KPI指标和次要指标之间设置权重和目标指不够合理，因此要对绩效指标进行综合构建。我们知道企业在激烈的竞争中求生存发展，必须对内进行绩效管理，因此制定绩效规则的人始终要思考一个问题：怎样考核才能简单而轻松地抓住绩效的本质和分出真实业绩的高低？把表面的一些指标作为考核是很容易的，也是很容易衡量的，但那往往带来的是更多的形式、表面或暂时利益，结果反而会带来更多的内耗。如果我们没有建立一套相对公平公正的经营绩效评估机制，结果会出现：不管你怎样考核，绩效结果只能浮于表面、暂时或局部。比如对产品研发项目的考核，如果对项目过程的考核结果不能真正反映项目过程带来的实际成果，甚至出现与事实相反的情况，那是最好的过程考核结果都是没有用的。因此要突破对这些表面上考核的习惯思维方式，要去深度思考项目过程的考核是否有些问题。比如有些过程指标考核与项目结果没有多少影响，甚至带来反作用，应及时进行调整；比如要考核每个员工工作带来的有效性，而非考核员工工作有没有做；比如要考核员工是否发自内心遵循规则去工作，而非考核员工是否表面上遵循规则；等等，要真正做好绩效管理，这要求管理者有更高的管理水平去深度思考和实践。

考核员工是否“用心”于工作，而非纯粹为了完成绩效KPI指标而工作，否则会损害员工和企业的长远利益。

一定要清楚员工绩效管理的真正目的：考核员工是否“用心”于工作，而非纯粹为了完成绩效KPI指标而工作，否则会损害员工和企业的长远利益。