当今中国企业创新现状：变革领导者解困之道

案例：人们成了忙碌的“机器人”

在企业的日常工作中，有些人似乎已成了组织机构和流程中“格子里的奴隶”，几乎处于条件反射式不动脑筋地处理各种事务，甚至下了班，连自己搞不清一天下来到底在忙些什么价值的事务；有些人面对上级下达的各种事务，不管上面怎么要求，总是按照自己的习惯思维方式去做事，我行我素；也有些人面对错综复杂的各种事务，既不敢违背上级，又不心甘情愿地去做，导致只得整天被动忙碌着，说好听一点叫疲于应付，说难听一点叫“做形式”、“做假”……

诸如此类的现象很多，似乎看上去大家都非常忙碌，但不难得知，其实很少有人能静下心来，去深层次思考工作和问题的根本：我们为什么要这样做？而不是那样做？做成什么样才是最好的？做好工作有什么更好的办法？同行或竞争对手是怎么做的？甚至更深层次去思考如何优化当前的日常运作模式和习惯思维方式？

可见，当前大多数人们“忙的是手脚，而非脑袋”。因为当今社会流行“用双手改变命运”，而非“用脑袋改变命运”，结果企业对待员工跟动物没有本质的区别，把人当经济的“机器人”用。人之所以成为人，与动物有本质的区别：人能创造价值。在大多数情况下，人的思考创造力没有得到发挥，而只是把人当做“机器人”在发挥作用，因此企业应大力倡导“用脑袋和双手改变命运”。

虽然我们平时也在思考“怎样才能更有效地解决各种具体问题”，但很多时候这种思考是零散的、局部的、浅表层的、被动的，甚至只是一种条件反射式的习惯思维方式而已，缺乏整体、长远、主动、本质的深度思考，因此当前中国企业最缺的能力是“突破现有运作模式和习惯思维方式去深度创新的思考力”，这才是造成当前人们工作为什么疲于奔命、未来预测不足、生产效率低下、工作品质差劣、内耗巨大的主要原因，这就是我们的产品无法有“质”突破的主要根源。

企业应大力倡导“用脑袋和双手改变命运”。

当前中国企业最缺的能力是“突破现有运作模式和习惯思维方式去深度创新的思考力”。

上面指的“深度创新的思考力”，必须站在可持续发展的系统角度（科学观、全局观和长远观）去寻找系统投入产出最大化的最佳途径。“深度创新的思考力”重在原有的基础上蜕变。要站在“巨人的肩膀上”，而非推倒重来去不断“平地起小高层”的形式上重复，否则只能“原地踏步”，很难真正做到质的飞跃。

上面指的“运作模式”，是指人们为了达到目标去工作，所依赖的客观手段和环境状态，包括愿景、目标、战略、战术、组织机构、岗位分工、流程、制度、文化价值观、工作环境、技术（或业务）、知识、工具和方法，以及产品所处专业领域的发展状态等，这些是客观“死”的东西。这里讲的“习惯思维方式”是指人依赖自身的动机、心态、素质、能力和思路等，对外部世界进行的逻辑思维，这些是主观“活”的东西。每个人靠“习惯思维方式”作用于“运作模式”来开展各自的工作，因此改变“习惯思维方式”和“运作模式”，才能提升工作成效，尤其是改变“习惯思维方式”是关键。

正如某著名管理学家曾经说过：“如果你按照习惯的工作方式，你想在工作上有质的飞跃，那几乎是不可能，唯有超越常规的突破，才会有质的发展。”

我们知道企业的规则是靠人来制定的，因此规则就会受到制定人的认知水平局限，人的认知经常会跟不上现实的发展变化，一旦现实发生了改变，规则跟不上现实发展，那怎么办？首先要定期修订规则，比如每年修订规则一次。其次平时出现规则和现实不符的问题，就要及时做出处理，“规则是死的，人是活的”。如果我们完全不动脑筋地只按规则去办事，那就会出现问题，否则不如用自动化工具替代人就可以了。人的参与工作，关键在于利用人的智慧，站在企业整体长远的利益，但绝对不允许动则去跨越规则，否则规则就没有权威性了。因此首先我们要坚决去遵循规则，但规则是为我们工作服务的，一旦环境发生变化，规则与企业整体利益发生重大冲突的时候，我们应该坚持企业最大利益的原则，提出可行的解决方案，去主动向上级管理层汇报，由更高层管理者来决策是否遵循规则，当然更高层管理者可以要求下属按原规则办事，因为不同层面看问题，其看法往往不一定一样。除非得到规则制定负责者和上层管理者的允许，一般情况下，我们必须坚决遵循规则，但不允许有的人为了逃避责任，不管对企业利益是否有利，总是躲在规则后面去做事。同样运作模式也是由人来制定的，所以我们要根据现实情况，不断定期去优化和创新运作模式，让更合适的运作模式符合现实发展需要，来为我们的工作服务。总之，企业运作模式（或规则）是为企业利益服务的，因此要定期修订规则，以便符合企业利益。员工坚决遵守运作模式（或规则），一旦发现运作模式（或规则）和企业利益不符时，要及时升级处理。

企业运作模式（或规则）是为企业利益服务的，因此要定期修订规则，以便符合企业利益。员工坚决遵守运作模式（或规则），一旦发现运作模式（或规则）和企业利益不符时，要及时升级处理。

处于竞争关系的同类企业重在打造各自差异化的核心竞争力，而非彼此企业内部的同质化。

处于竞争关系的同类企业重在打造各自差异化的核心竞争力，而非彼此企业内部的同质化。我们在工作时，经常会听到有的员工拿自己的企业与竞争对手比较，会说竞争对手从事同样专业领域的人数比率比我们多，或我们少于业界认为的关联岗位所需的相对人数比例，或总是习惯地认为随着企业规模的不断扩大，人数应该自然增加。由此推出，我们有些工作没有竞争对手做得好的原因在于：缺人、缺资源、缺工作环境，而非我们自身的能力差。这种对资源数量的相对推论方式，听起来很有道理，但其实是归罪于外（即把责任推卸给外部因素）典型现象，因为想与同行竞争对手进行比较，应该是基于类同的管理运作模式和习惯工作思维方式（即文化氛围）上的推论。但实际上，各个竞争对手所采取的管理运作模式和习惯工作思维方式往往是有一定的差异性，因此彼此对比的意义就会打折扣。如果企业之间要想进行客观对比，应该在组织机构、岗位分工职责、流程和制度、企业文化和价值观、基础知识和技术、所处专业领域状况和绩效机制等组成的管理运作模式是否类同，另外由员工的工作思路、能力和职业素质等构成的习惯思维方式是否类同。只有在类同的管理运作模式和类同的习惯思维方式的基础上，才谈得上比较人员数量，否则纯粹去比较人数，对解决现实问题的意义不大。因此这样的对比重在作为参考，而不能作为工作做不好或增加人员的根据。其实与同行竞争对手的对比，不需要把重点放在同行企业之间的内部对比，而是外部对比，因为面对的外部环境是一样的，因此企业应该基于自己企业本身的特点，重在不断快速提升自身的管理能力和专业能力，去提升产品竞争力。(www.xing528.com)

我们不应该像“父子骑驴”一样，别人是怎样的，我们也认为应该是怎样的。我们要有自己的主见，要有自己的核心竞争力，要按照自己的规划去发展，如果不动脑筋照搬别人的做法，是很不好的。我们要开动脑筋，要进行系统的思考和深度的抽象思维，要有自己的主见和自信心，要基于企业自身特点，进行突破现有管理运作模式和习惯工作思维方式去深度创新的思考，去不断打造自己的核心竞争力，企业和员工才会有好的发展。

记得我读中学时，发生这样一件事情：有一位同学吃饭特别快，一般不会超过7分钟。我问他：为什么吃饭这么快？他说：因为他爸爸吃饭非常快，只要5分钟。我更是不解地问他：你爸爸为什么吃饭这么快？他又说：因为他爷爷吃饭特别快，只要3分钟。说到这里，我无语地笑了笑。

不要认为过去怎么样，我们就不问青红皂白地认为现在也应该怎么样；不要认为别人怎么样，我们也不问青红皂白地认为我们也应该怎么样；不要认为企业过去的规则是这样规定的，就不问青红皂白地认为我们现在也必须这样规定，这些都是典型“路径依赖效应”的机械直线思维，是非常危险的。如果我们要想比别人更优秀，不是更多的模仿别人，而是不断打破常规，打破通常的机械直线思维，去追根溯源，去寻找属于自己的更有效方式，去不断创新。

在很多知识型企业中经常会出现这样的怪现象：企业内往往人数在50人左右从事脑力劳动的业务部门，虽然部门员工的任务量并不十分饱满，但其部长总是说其部门的人员不够，任务太多，自己的管理工作太多，甚至要几个辅助部长的助理岗位。

据业界测算，对于50人左右从事脑力劳动的中等规模部门，其主要管理工作可以由一个部长和一个文员来配合完成，是比较合适的。根据脑力劳动分化成创新型脑力劳动和重复型脑力劳动的分工要求，部长做复杂创造型管理工作，文员辅助部长做些事务重复型管理工作，即便有时管理工作量大，也可以让其他骨干人员去兼职做就行，可以作为锻炼骨干人员的管理能力，这样便于提升部分员工的工作积极性，而不应该设立助理专职去从事管理工作。但为什么会出现这种现象呢？一方面部长没有把自己岗位工作该做的做到位，又不去提高自身的管理能力，却靠通过其他人员来辅助部长的管理工作，通过靠人数来弥补其管理岗位能力的不足，是人员素养与岗位要求不匹配（即人岗不匹配）。另一方面其本身潜意识对管理工作的贬低，认为管理工作就是处理一些事务性工作，目前这种现象在众多的企业里普遍存在，管理者重技术和重产品，而非重管理。

总之，提升团队的管理水平才是团队效益提升的根源。

如果我们要想比别人更优秀，不是更多的模仿别人，而是不断打破常规，打破通常的机械直线思维，去追根溯源，去寻找属于自己的更有效方式，去不断创新。

提升团队的管理水平才是团队效益提升的根源。

西方管理学中有一条著名的苛希纳定律：“如果实际管理人数比最佳人数多两倍，工作时间就要多两倍，工作成本就要多四倍；如果实际管理人数比最佳人数多三倍，工作时间就要多三倍，工作成本就要多六倍。”可见管理人数越多，工作反而越辛苦，效率越低，这就是典型的官僚主义风气。

苛希纳定律告诉我们，在管理上并不是人多力量大，管理人数越多，工作效率未必就会越高。苛希纳定律要求我们，根据实际情况，认真研究经验规律，找到一个管理者与员工的最佳人数比例，以最大限度地减少工作时间，降低工作成本，当然这个最佳人数比例，对于不同的企业、不同的工作或不同的员工等来说，都会是不同的，往往从实际工作中摸索出来的经验值，谁都很难提供正确的比例关系，要靠每个企业自身去摸索得到。

另外还有一条阐述机构人员膨胀原因及后果的帕金森定律：“一个不称职的管理者，可能有三条出路，第一是申请退职，把位子让给能干的人；第二是让一位能干的人来协助自己工作；第三是任用两个水平比自己更低的人当助手。”

一般管理者想：第一条路是万万走不得的，因为那样会丧失许多权利；第二条路也不能走，因为那个能干的人很有可能会成为自己的对手；看来只有走第三条路最适宜。于是两个平庸的助手分担了他的工作，他自己则高高在上发号施令，他们不会对自己的权利构成威胁。两个助手既然无能，他们就上行下效，再为自己找两个更加无能的助手。如此类推，就形成了一个机构臃肿、人浮于事、相互扯皮、效率低下的领导体系。这两条定律说明了各类专业人员数的最佳搭配比例、把合适的人放在合适的岗位（人岗匹配）、强大的个人和组织创新能力是决定效益的关键。