■ 企业内各业务部门出现各自为政现象，导致很多资源得不到有效利用、共享和发挥其更大作用。
■ 企业内各业务部门经常出现“一朝天子，一朝臣”。各个企业、各个专业领域或部门的管理者更换，搭配的领导班子也得换，甚至管理模式总是推倒重来，自然管理的积累不可能持续。
■ 企业内各业务部门管理者的管理风格差异化非常大，管理理念千差万别，有的甚至相互矛盾、相互否定。
■ 企业从下到上，各业务部门的办公室政治严重，各业务部门主要表现有：山头林立，互不买账，拉帮结派，各自小圈子，任人唯亲，钩心斗角，相互否定，推诿责任。甚至有业务部门认为自己的管辖范围不允许别人介入，容易出现“暗箱操作”。
■ 企业内各业务部门各自的绩效目标完成都很好，但企业的真正绩效不好，往往源于绩效指标设置和绩效测评不合理。
■ 经常出现“屁股决定脑袋”，企业各级管理者甚至部分高层管理者总站在本管辖领域、本任期利益、本过程阶段来开展管理工作。
■ 企业内各业务部门之间没明确的接口和责任，接口规则没有或无效，导致各部门的工作内容重复、不一致或不协同。各部门工作的出发点不是为了解决问题，而是为了逃避责任，导致扯皮现象严重。(www.xing528.com)
■ 端到端流程中的各分段负责的业务部门，往往各司其职，各管一段，像“铁路警察各管一段”一样，结果中间灰色地带没人管了。
■ 企业要求各业务部门的竞争情报（CI：Competitive Intelligence）信息、信息安全、最佳实践、典型教训案例、制度流程优化、规范操作和任务计划书等工作，各部门和各岗位各做各的、互不关联、互不通气，大家只是为了自己的绩效，去完成所谓“上面任务”，甚至不知道其任务为何用。
■ 企业内部总在相互抱怨和相互指责：前方指责后方，销售指责研发，研发指责生产，反正都是别人的问题。事实上，在没有规定各方业务能力基线的情况下，各方都可以说有问题，也可以说没问题，其实不在于谁是否有问题，关键在于大家是否齐心协力地去快速解决问题。
■ 似乎每个员工做事的效率都很高，但由于做事的质量参差不齐、做事先后时间次序颠倒、接口要求不适配、协同出现的短板和瓶颈等因素，往往导致团队的整体效率不高。
■ 企业内部对同一的工作内容、概念或术语，往往不同的人有不同的理解，缺乏统一思想；企业内部对同一个事物的规范要求，不同的单位有不同的命名，缺乏统一规范。
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