打开智慧之门，解决企业内部问题

除了外部严峻的经济环境外，当前中国企业内部也存在着各种严重问题和不良现象：

■　面对当前的国内外经济严峻的形势，许多管理者和员工对企业的前景信心不足，导致团队士气低下。

■　面对当前的国内外经济形势，许多企业管理者已意识到某些业务领域需要转型或进行多元化拓展，但似乎转型的进展很缓慢，总是跟不上整个经济发展趋势。

■　中国企业内部往往人治的现象严重，由于企业内各个业务部门的领导风格不一，管理理念不一，甚至出现矛盾，导致给企业带来很大的内耗。

■　很多集团公司往往有很多子公司，但各个子公司由于其管理模式不同，导致集团公司只是一个形式上的集团，其实是一些小公司的组合体而已。

■　企业内的不同员工和管理者对企业文化与价值观的解读相差甚远，各有各的解释和应用，没有统一标准。由于企业文化和价值观的不一致性，给企业带来很大的内耗。

■　企业内部的各个业务部门，出现各自为政、推托责任、协作不力、沟通不顺和缺乏信任的现象，导致内耗太大。

■　企业内部的各个业务部门和各职能岗位的职责分工不明确，而且老是变，导致彼此扯皮现象严重。

■　企业内部的各方资源浪费严重、整合不足和共享困难，更谈不上优化和创造。

■　一些企业的制度、流程和具体举措等存在严重的投机“影子”，企业内部弄虚作假和形式化等现象严重。

■　一些企业内部的流程和规则，只是为了追求所谓的表面完美而变得越来越复杂，越来越难操作，本来为主流业务而设计的流程和规则，结果变成了少量业务流的流程和规则，甚至变成了各个部门之间扯皮推脱责任的“靶子”。

■　企业内部或企业之间骨干员工的流动性和流失率较大。

■　多数企业员工的薪资待遇，已缺乏行业竞争力。

■　很多企业绩效管理对各单位或个人的KPI指标（Key Performance Indicator）繁多，而且目标值设定不符合现实情况，加上测量绩效不合理，奖罚的公平性严重失衡。

■　很多企业的绩效主要依赖于外部环境机会或骨干员工的个人经验能力。

■　企业内部的人员素质与岗位要求严重不匹配（即人岗不匹配）。各个专业岗位的员工出现该专的不专、不该专的专，该做的事情不做、不该做的事情去做。尤其是部分管理者没有做好本职管理工作，而去做具体业务工作；辅助管理的文秘没有做好文秘事务工作，反而去代替管理者做核心的管理工作。

■　企业内部的一些无形组织资产，由于缺乏有效的积累、共享、创新和应用，导致低级错误和问题不断发生。

■　多数企业内部好像“什么问题都可能发生”，甚至连非常低级的错误和问题，也会频频发生，这说明企业管理还处于非常原始状态。虽然大家都意识到自己企业存在一些普遍严重的问题，比如执行不足、协同不力、缺乏诚信、缺乏创新等，但似乎这些问题始终没法得到有效改善，企业管理者好像也拿不出有效的办法。

■　企业为了提升业绩，往往推行许多新的管理措施，似乎表面上“科学管理能力成熟度”很高，但由于缺乏对人性的研究，真正带来的管理成效却不大。

■　企业内许多新上岗员工，往往其职业道德、职业技能和专业知识还没有达到岗位所需的要求，就急于上岗，导致工作的质量差、效率低，一些低级错误或问题频频发生。

■　很多企业往往不能站在企业层面，对竞争环境和竞争对手进行有效竞争的战略布局，缺乏整体“一盘棋运作”，导致下属各部门各忙各的。

■　企业内部管理混乱，制度流程形同虚设。

■　一般企业老板比较强势，事事都要插手，而且带头不按制度执行。

■　很少有战略规划，做事总是拍脑袋决策。(www.xing528.com)

■　企业老板总是以做生意的思维方式去思考企业运营，比较急功近利。

■　老板不关心员工，认为给你钱，你就给我卖命，要求员工付出的多，给予的少，而员工也不关心企业未来，处于打工心态，要求得到的多，付出的少。

■　分工责任不清，执行力差，往往出现决策某件事情，由于各管理层想法不一样，最后不了了之。

■　任人唯亲，关系复杂，往往出现多个关键岗位和外部供应商都有亲属和关系户，利益网交织。

■　产品竞争力差，利润低，回款慢，尤其是制造业同业恶性低价竞争，一再压低成本，血拼价格。

■　产品的研发能力弱，新品少，缺少投入，尤其长期进行开发产品的少。

■　市场销售能力差，面对一些大型客户处于弱势地位。

■　老板经常自己去跑市场，而且信息不畅，花冤枉钱。

■　资金短缺，周转困难，老板每天都为钱犯愁，尤其到发工资的时候，融资渠道少。

■　质量管理意识薄弱，每到发货紧急的时候都放行，然后经常去客户那里处理投诉，成了“客服”。

■　……

以上是当前大多数企业内部存在的各种严重问题，看上去问题好像五花八门，但其实只是呈现的形式不同而已，绝大多数问题究其根源来说，都是一样的，只是没有找到根源而已。比如有些企业内部总存在频繁发生的一些低级管理问题，长时间得不到有效根治，甚至有越来越严重的趋势，这就是因为解决问题的方式出了问题，企业往往采取“头痛医头，脚痛医脚”的方式，结果导致了现在的众多问题产生。由于很多员工或管理者的“小聪明”，想出很多解决问题的新点子，但往往更多的是从局部、表象、短期出发去解决问题，这些解决问题的方法虽然暂时把眼前的问题解决了，却引发了更多的其他问题；这部分的问题解决了，但由此带来其他部分的问题又产生了；眼前的问题解决了，但长远的新问题又产生了；这个地方的问题解决了，其他地方类似的问题还是重复发生；今天这个问题解决了，过一段时间类似问题又重复发生；等等，导致问题越来越多，变得越来越复杂，这就是采取“治标不治本”带来的结果。因此，真正要想解决问题，如果没有从问题的根源上去解决，往往适得其反，使问题复杂化，会带来更多的内耗和解决问题的难度，加上如果没有形成从源头上解决类似问题的预防机制，会使问题更加交错复杂化。因此，要真正解决众多的问题，就需要提升企业高层的管理智慧，拿出从根本上逐渐去改善的综合性解决方案。

案例：世行报道中国劳动生产率不及拉美、印度，是美国的1/12

2012年5月23日在世界银行举行的东亚经济发布会上，据发布的报告显示，2010年东亚的劳动生产率只相当于欧洲和拉美新兴经济体的1/2。其中按照购买力评价水平，中国2010年的劳动生产率比1990年增长一倍以上，但是仍不到经济合作与发展组织（OECE：Organization for Economic Co‐operation and Development）国家的一半水平，中国的劳动生产率相比于发达国家严重滞后，中国的劳动生产率只相当于美国的1/12、日本的1/11，也不如拉美国家的水平，甚至不如印度。

案例分析：先不要去质疑世行的报告是否正确，我们知道中国的劳动生产率低下是事实，看看劳动人民工作得非常辛苦，但收获不多，真正的生活质量不高，浪费很多，其主要原因还是管理问题。

要真正解决众多的问题，就需要提升企业高层的管理智慧，拿出从根本上逐渐去改善的综合性解决方案。

■　中国多数企业追求“大而全”的规模化发展方向。中国企业往往采用的是低成本战略，而非差异化的高品质战略，结果导致低价格、低品质、同质化的恶性竞争，劳动生产效率自然是不可能高。因此，制造各类产品的企业，应按照各自的差异化集中战略去均衡发展，从价格竞争走向价值竞争，才能有各自的发展空间。当然这一方面需要政府加大宏观管控力度，另一方面企业要根据自身特点来选择发展方向。

■　在当前中国社会环境下，内耗太大。由于“作假或欺骗”的成本太低了，因此到处充满着作假或欺骗，往往出现众多的价格低、品质低劣而有害的产品，这反而带来更多的内耗。

■　在当前中国社会环境下，深度创新不足。盗版或仿制现象严重，对知识产权保护力度不足，这也导致大家不愿意花大量的精力去深度创新产品，更愿意去跟随和仿制，这样就制造不出高品质、有创新的产品，自然就打造不出更有劳动生产率的核心竞争力，这需要政府不断加大知识产权保护力度。

■　当前中国企业的管理水平普遍低下。很少有企业家靠改善企业管理来提升企业效益。往往企业管理者的注意力不在管理和基础能力提升上，没有打造属于自己的核心竞争力，而把更多的注意力放在投资、产品、客户关系或政府政策等外部和业务因素上。

■　中国企业的管理者和员工很少愿意走专业职业化发展道路。因为在这个充满不诚信的社会环境下，大家都想什么都去自己搞懂，人的精力是有限的，那意味着什么都不可能搞懂，如果没有真正搞懂，怎么能制造出高品质、高创新的产品呢？

■　中国企业之间、员工之间普遍存在不健康的竞争方式。比如靠“钱、权、关系、美色”等非增值方式来竞争，导致行业、企业或个人不是处于良性的健康发展状态，那劳动生产率肯定很难提升，因此政府和企业一起来重塑各个行业的竞争秩序，靠“钱、权、关系、美色”来竞争是不能带来劳动生产率的，反而带来巨大的内耗，唯有按照真正提升劳动生产率的专业职业化道路去发展，靠专业实力来竞争的健康市场秩序，才是提升劳动生产率的根本。