经理人修炼：企业战略的正合奇胜

第四章　正合奇胜

“三军之众，可使必受敌而无敌者，奇正是也”（《孙子兵法·兵势篇》）。整个部队遭遇敌人的进攻而没有溃败，这是“奇正”战术变化的结果。所以，“凡战者，以正合，以奇胜”（《孙子兵法·兵势篇》）。一般地，战争总是以“正兵”合战，用“奇兵”取胜。“奇正”的内涵十分丰富，用最简洁的语言概括，就是变与常。常法为“正”，变法为“奇”。具体来说，在兵力使用上，用于守备、相持、钳制的为正兵，用于机动、预备、突击的为奇兵；在作战方式上，正面进攻、明攻为正兵，迂回、侧击、暗袭的为奇兵；在战略态势上，两军对峙、正面交锋为正，迂回设伏、侧翼进攻为奇；在战争指导思想上，循规蹈矩、按常理用兵为正，打破常规、克敌制胜为奇。

第一节　正合奇胜的企业谋略

“正合奇胜”实质上是指企业参与商业竞争的战术与谋略，是各种竞争方法与手段的综合应用。企业领导必须运用公司可供资源的配置与不同组合，依据客观市场环境和竞争对手反应等临战状况，灵活、机智、权变地运用“常法”与“变法”的各种策略与谋略，达到竞争制胜的企业目标。孙子说：“上兵伐谋，其次伐交，其次伐兵，其下攻城。攻城之法，为不得已。……将不胜其忿而蚁附之，杀士三分之一而城不拔者，此攻之灾也”（《孙子兵法·谋攻篇》）。用兵的上策是用谋略战胜敌人，其次是挫败敌人的外交联盟，再次就是直接与敌人交战，击败敌人的军队，下策就是攻打敌人的城池。选择攻城的做法是出于不得已，那样需要准备和耗费大量的资源。如果将帅难以克制愤怒与焦躁的情绪而贸然攻城，那攻城就要付出牺牲士卒生命的代价。所以，企业领导“正合奇胜”的修炼具有极其重大的意义，是企业经营与商业竞争的重大课题。

一、李靖论奇正及其相互转化

唐代著名军事家李靖在总结前人成果的基础上，全面、系统、深刻地分析和论述了“奇正”的道理。他特别指出，“善用兵者，无不正，无不奇，使敌莫测。故正亦胜，奇亦胜”。“以奇为正，以正为奇，变化莫测。”同时，把奇正与虚实、示形、分合等结合起来。李靖指出，奇正相变的核心是“示形”，奇正相变的目的是致敌虚实；奇正相变的运用在于分合适宜。所以，“奇正在人”，战争中应充分发挥将帅的主观能动性。

奇正理论的灵魂是奇正相变。战场形势瞬息万变，兵法运用当不拘一格。高明的将帅之所以高明，就在于他能根据战场情势，灵活机动，出奇制胜。所以，“奇正”是相对的，“正”在一定条件下会转变成“奇”，“奇”在一定条件下也会转变成“正”。高明的将帅必须善于根据情势运用“奇正相变”的规律，善于“因正而为奇，因奇而为正”，做到“无不正，无不奇”，做到孙子所谓“形人而我无形”（《孙子兵法·虚实篇》），使敌人显露真情而我不露痕迹。

战争是一门艺术，胜利的主宰者永远是那些能够把知识转化为智慧，把实力转化为战斗力，不拘常规、敢于创新、出奇制胜的天才，而不是那些追求万全、因循守常、迷信书本的庸才。所以，“奇正相变”之法，是灵活用兵之法，是克敌制胜之法，是打开胜利之门的金钥匙。能否熟练运用奇正，是将帅能力的试金石。善于运用正兵的将领，适合去防守；善于运用奇兵的将领，适合去进攻；而能熟练运用二者的将领，才是国家的辅佐之才。平时要学习和掌握常法，并在实践中加以灵活运用，战时才能做到奇谋迭出，战无不胜。

奇正变幻莫测、奇正相变、灵活应变、敢于创新的思想内涵，已经超越了时空和军事范畴，在商业竞争和企业经营管理中同样具有不朽的理论价值和恒久的思想魅力，对当今的企业领导具有现实的指导意义。

二、正合奇胜谋略的商业应用

在企业竞争中，企业领导能否熟练掌握和运用奇正谋略是竞争制胜的一个重要条件。在公司通过择人任势、修道保法积累了竞争实力，具备了参与竞争的条件，就需要勇敢地投入到激烈的竞争实践。企业竞争的上策是“不战而屈人之兵”，其次是瓦解对手的竞争联盟。尽量避免与竞争对手的直接对抗，特别要避开与实力强大竞争对手的正面冲突，绕过竞争惨烈的“红海”，寻找“蓝海”领域，追求“双赢”与“多赢”局面。孙子在兵法中提出了大量的战争谋略，这些谋略在企业竞争中同样适用。谋略本身并没有“正”和“奇”的明确划分。此时为正，彼时为奇；我用为正，他用为奇；在某些领域使用为正，在另外领域使用为奇；过程为正，结果为奇；别人正我则奇，别人奇我则正；形式奇则内容正，形式正则内容奇；领导品牌多以正合，挑战品牌多用奇胜。其使用效果、使用环境千差万别，复杂多样，难以统一，关键是要懂得和利用正、奇的组合与巧妙运用。因此，企业领导要具体问题具体分析，依据实际中的临战状况和复杂环境灵活机制、博弈地加以运用，达到“正合奇胜”的战略目的。

“守正”的关键之一是抓住企业最重要的资源，占领战略制高点。每个企业根据其所在行业的不同，均有不同的关键资源，甚至是不可再生和不可替代的自然资源。钢铁行业的铁矿石与焦炭资源，石油化工行业的石油资源，乳品加工行业的牛奶资源，纺织行业的棉花资源，电力行业的煤炭资源等，对相关行业企业的兴衰具有决定性的作用。“得资源者得天下”已成为业界不争的事实。“基础打得好，未来才更好”，资源的争夺及其基础性建设是企业未来可持续发展的根本性所在。

规模经济、专业化经营、合作发展是当今市场的正道和主流。企业靠规模获得价格优势、靠专业服务赢得人心、靠合作实现“共赢”。度量市场需求，权衡市场态势，树立优势品牌，铸造特有的竞争武器，都离不开行业的发展和专业经营。在行业危难之际和市场出现重大变化的时刻，企业凭借丰富的市场经验、深厚的内功与良好的合作关系，不为一己之利，不逞一时之勇，发挥优势，促进合作，引导行业进入良性发展，企业才能在行业发展中逐渐壮大。

苏宁电器是以专业经营、服务至上而获得成功的典型案例。1990年，苏宁电器创业之初从春兰空调专营做起，1993年与华宝空调确立了战略合作关系。20世纪90年代初，苏宁电器就成为春兰空调全国最大的经销商，连续10年一直是华宝空调全国最大的经销商。1996年，苏宁电器以华宝空调6个亿的销量，创下单一经销商单一品牌的全国销售纪录。同时，苏宁电器自建了300人专业安装队伍，并且免费安装，首创了“配送、安装、维修”一体化的苏宁服务模式，这在当时可谓“石破天惊”。这一创举奠定了苏宁电器成功的起点，开创了“以服务为宗旨”的现代商业新模式。对于忙于扩大生产规模的厂家来说，苏宁电器创新的专业自营服务模式，正好解放了厂家在配送、安装方面的不堪重负，自然得到了空调厂家的大力支持。正是依靠这种专业制胜、强化内功和促进行业发展等手段，苏宁电器取得了极大的成功，成为行业中的佼佼者。

苏宁电器空调专营服务模式因势而变，淡季打款、返季节抢购，以资本换取价格空间。精耕细作，建立营销体系，网络营销崭露头角。从1994年开始，苏宁电器建立了辐射全国的批发网络4000多家，包销华宝、三菱的1/3产量和松下一半的国内份额。大规模批发业务培育了苏宁电器开拓大市场的能力，提升了业界地位，使苏宁电器进入了快速扩张期。苏宁电器成为华宝、三菱、松下等众多品牌全国总代理、区域总代理。同时，巨大的销售规模保证了苏宁电器在零售市场的规模和巨大价格优势，在风雨突变、纷繁复杂的市场中进一步得到消费者的认可，抗风险的能力不断增强。

1995年，面对代理模式逆转，市场开始出现供过于求的苗头，苏宁电器从容应对，从1996年起，苏宁电器自建零售网络，实施品牌服务战略，陆续在江苏扬州、镇江、宜兴，以及江苏省外的合肥、上海、广州开设空调专营零售商场，投资3000万元兴建物流和售后服务体系，在重点地区市场建立了50多家连锁服务中心，在各主要城市建立了100多家社区服务网点，提高服务质量，全力以赴建立市场终端，开创了“网络化零售”的新模式，庞大的零售网络体系，最终让苏宁空调笑傲江湖，到1998年苏宁电器第6次蝉联中国最大空调经销商的桂冠。

分析苏宁电器15年的成长历史，给人突出的印象有两点：一是其综合实力不断增强。这种强大的综合实力体现在以规模和服务为立足点的深厚内功上。二是在具有这种实力基础上正合奇胜的应变能力。正是由于内功扎实，所以在面临任何形势变化时，苏宁空调都能够顺应形势的变化而提出切实可行的应对方案，采用“奇正”结合的经营谋略，使企业继续处于行业的领导地位。

奇正之道已经被广泛应用于企业经营、管理、营销组合甚至人力资源选拔的各个环节中。以营销组合为例，产品因素的“正”一般是指产品质量、行业标准、优质服务、品牌形象等常规要求，而“奇”则可以表现为产品定位、对目标群体的新奇区隔、品牌个性等差异化创意。在渠道因素中，“正”一般指的是传统的或扁或长的层级渠道模式的设计和规划。而近年来出现的一些非传统渠道，像关联渠道、联合营销等方式就是渠道方面的“奇”。这些非传统渠道虽然较传统渠道而言相对狭窄，但在与对手的抗衡中，这些新奇的辅助渠道却往往是拉开差距、蚕食对手的有效途径。促销的正统手段一般包括人员推销、销售促进、广告和公关，但促销大战连年升级，结果却是“常打常不更新，屡战屡不奏效”，如节假日的降价促销、会员制促销等。这些现状的原因是手法和工具的雷同与效仿，是“正有余而奇不足”而造成的“形强而神弱”，大笔的促销费用就在正面冲突中相互抵消了。所以，企业必须追求促销手段的“奇”。同一种促销工具，如果信息表达内容不同，发放手段、速度、节奏、时间、地点等有所不同，效果可能有天壤之别。充分利用这些“奇”，才能拉开差距，才能有效地甩开对手。

三星集团的管理者深刻领悟到了“正合奇胜”思想的精髓，并在公司人才管理中广泛应用。三星集团的“人才经营”新战略是：注重吸纳“天才”，善用“个性”人才，敢用奇才、怪才。掌握“天才”或“天才级”人才是人才战略的首位。三星集团目前拥有不少具有世界一流技术水平的“准天才”级人才和一大批企业首脑、技术专家和专业经营者，这些人才支撑起三星集团的大厦。三星集团一直坚持在不同部门大胆任用多种类型的人才，甚至曾经做过电脑黑客的程序高手也因为技术出众而被聘请进公司从事研发工作。这些软件方面的专家们并不像人们想象的那样来自名牌大学，他们大部分都没有接受过正规的大学教育，而是靠在电子一条街搞组装电脑、编程等副业渐渐打出名气，有些甚至成为“黑客”或编程高手。

三星集团是一家包容性非常强的公司。在三星集团中，很多高层管理人员在学校中的专业和最初进入的领域，与其现在的职位并不一样。但是，他们却在公司中得到了新的合适的位置，才能得到充分的发挥。三星集团电子（北美）市场营销策略高级副总裁年轻时是一个音乐厅的钢琴师。但目前他正领导一批天才员工，在北美进行广泛的市场拓展。三星集团还非常善于运用个性很强的人才。这样的人才整体看起来不算十分优秀，通常不合群，在组织内部协调共事方面存在缺陷，但在三星集团的领导者看来，自古才俊大都傲世独立，他们在特定方面兴趣浓厚，才能超人，能够在所在领域独树一帜，一旦扬长避短，便可担当大任，为企业发展作出突出的贡献。

三、变化无穷的奇正战术

孙子指出，“善出奇者，无穷如天地，不竭如江河。终而复始，日月是也；死而复生，四时是也。声不过五，五声之变不可胜听也；色不过五，五色之变不可胜观也；味不过五，五味之变不可胜尝也；战势不过奇正，奇正之变不可胜穷也”（《孙子兵法·兵势篇》）。意思就是说，善于出奇制胜的将帅，其战法变化就像天地那样不可穷尽，像江河那样不会枯竭。终而复始，如同日月的运行；去而又来，就像四季的更替。声音不过五种音阶，可这五种音阶却能变化出听不完的乐章；颜色不过五种色素，可这五种色素却能变化出看不完的图画；味道不过有五种味觉，可这五种味觉却能变化出品尝不完的佳肴；作战运筹不过“奇正”，但“奇正”却能变化出无穷无尽的战法。

奇正之道的精髓就在于把一些司空见惯的传统工具或战术整合、创新，将其压缩、捶扁、拉长、磨利；将其拆开、并拢、叠去；改变其速度、节奏、力度、密度、弹性和技巧，从而达到有别于竞争对手的出奇效果。但创新并非无拘无束、天马行空，必须符合“正”途，在“正”的基础上进行创新，在积累一定的实力上对资源进行创新性组合与整合。所以，“正”是“奇”的基础和条件。缺乏“正”为基础的“奇”就变成了无源之水，最终是要失败的。

家电连锁零售行业的低价竞争是家电巨头发家的资本，但一味的价格战将是一条不归路。然而，在可以预见的未来几年中，价格战仍将是家电连锁企业竞争的主要手段。随着沃尔玛等国际连锁巨头加入战团，价格战将会越来越惨烈。突破价格陷阱，需要的就是“正合奇胜”谋略。国内几大家电连锁巨头开始不约而同地进行战略性调整，国美推出会员制，并成立润鹏电器主攻高端市场；苏宁则在全面考察学习美国百思买（Bestbuy）公司的运营模式后，实行一种新的家电销售模式，打破品牌独立展示格局，产品结构将按照品类全部重新划分，以更好地满足不同消费者的需求；永乐则宣布正式推出永乐小家电自有品牌“YOLO”，进入小家电自有品牌市场。各家电连锁零售巨头纷纷寻求“以正合，以奇胜”的各种方案，从而突破无法避免的价格战。

一是提升供应链管理水平，以低成本战略应对不断下跌的价格。家电连锁企业通过搭建信息化管理平台，改善物流管理水平，整合供应链，取得了很大的成效。但是必须提高供应链管理的战略主动性，供应商以及各个供应环节都要制定成本降低的目标和措施，以推动供应链各环节通过设计创新、技术创新、工艺创新、组织创新等手段，形成持续的成本优势。

二是推出新产品，避免同质化。家电连锁企业必须从源头上重视新产品开发，先人一步，快人一拍，主动投入、舍得投入、长期投入，打造属于自己的明星供应商。从产品管理、供应链管理，发展到供应商网络的开发管理。国际连锁巨头都非常重视与创新型的中小企业合作，不仅为其提供销售的便利，还不遗余力地帮助其提高管理水平和提供产品开发的市场信息，推动其发展，而我国的家电连锁巨头对此关注较少。

三是提高顾客组织化程度。通过顾客的定向化、固定化、组织化实现顾客忠诚。没有市场细分就不可能实现顾客定向化，没有优质服务就不可能实现顾客固定化，没有增值服务就不可能实现顾客组织化。家电连锁企业必须借鉴时尚品牌产品的营销方法，比如路易威登皮具在日本十分畅销，几乎每位女士都有一只，高端消费者对此产生了不满。为此，路易威登及时发行了VIP会员卡，提供特色服务、创新服务、增值服务，路易威登VIP会员成为时尚先锋，VIP会员俱乐部的成功运作使路易威登的高端消费者品牌忠诚度大大提高。

四是提高盈利模式创新能力。目前，我国家电连锁企业盈利模式都是以拖欠供应商货款去开新店的低成本扩张模式，但房产市场波动、价格战、快速扩张导致厂商大面积亏损、现金流链条脱节等问题，已经使这种模式越来越受到行业诟病。因此，必须提高盈利模式创新的能力，依靠创新服务实现盈利。

为突破家电行业的价格陷阱，国内外家电连锁零售商巨头同样在采用“正合、奇胜”战略。提升供应链管理水平，不断降低采购成本和经营成本，是“正合”；积极开拓盈利模式，开发差异化的产品与营销策略，提高顾客组织化的程度，通过创新思维，走在竞争对手的前面占领市场、固化顾客与客户群体，是“奇胜”。紧跟竞争对手的学习与模仿，也可能获得一定程度的成功，这又是“正合”；在学习、吸收、消化别人，并在此基础上加以改进与提高，又形成“出奇”。所以，商战以正为先，在正的基础上运用奇正之术，才能战胜竞争对手。

孙子在兵法中提出大量奇正的竞争手段和工具，其中包括“出其不意”、“避实击虚”、“趋利避害”、“兵以诈立”、“贵胜贱久”等。这些方法本身无“奇正”之分，能够列举的方法很有限。但是一旦掌握奇正之变的道理，就可以常变常新。因此，一个卓越的企业领导必须深谙奇正之道，在深刻了解和熟悉这些竞争战术的基础上，熟练运用各种战术的不同组合，不断发展与创新，达到“正合奇胜”的效果。奇正之道的运用之妙是一个厚积薄发的过程，需要企业领导的知识、阅历和悟性。以下各节分别介绍《孙子兵法》中具有代表性的重大战术谋略——奇正之术。

第二节　兵之情主速，拙速胜巧久

“兵贵胜，不贵久”（《孙子兵法·作战篇》）是军事上的一个重要原则，无论是古代战争还是现代战争，都是一条颠扑不破的真理。所以，用兵打仗贵在速战速决，而不宜旷日持久。“其用战也胜，久则钝兵挫锐，攻城则力屈，久暴师则国用不足。夫钝兵挫锐，屈力殚货，则诸侯乘其弊而起，虽有智者，不能善其后矣。故兵闻拙速，未睹巧之久也。夫兵久而国利者，未之有也”（《孙子兵法·作战篇》）。意思是说，用大规模的军队作战，就要求速胜。旷日持久就会使军队疲惫，锐气受挫。攻打城池，会使得兵力耗竭；军队长期在外作战，会使国家财力发生困难。如果军队疲惫、锐气挫伤、实力耗尽、国家经济枯竭，那么诸侯列国就会乘此危机发兵进攻，那时即使有足智多谋的人，也无法挽回危局了。所以，在军事上，只听说过指挥虽拙但求速胜的情况，而没有见过讲究指挥技巧而追求旷日持久的现象。战争久拖不决而对国家有利的情形，从来不曾有过。所以，“兵之情主速，乘人之不及，由不虞之道，攻其所不戒也”（《孙子兵法·九地篇》）。用兵之理，贵在神速，乘敌人措手不及的时机，走敌人意想不到的道路，攻击敌人没有戒备的地方。

一、速度就是力量

速度就是力量，是内在于事物中的势与节。速度能引起事物的根本性改变。孙子说，“激水之疾，至于漂石者，势也；鸷鸟之疾，至于毁折者，节也”（《孙子兵法·兵势篇》）。湍急的流水迅猛地奔流，能够把巨石冲走，是因为它的流速飞快形成“势”；鸷鸟高飞迅疾，能捕杀鸟雀，是因为短促迅猛而形成“节”。企业要在竞争中走向成功，速度无疑处于第一位置。不论是做“事”、做“市”，还是做“势”，企业都要以速度决胜，就是要快速果断，速战速决，雷厉风行，不能优柔寡断，拖拖拉拉，在竞争对手来不及反应的时候，在市场中已经取得先入为主的优势。企业在激烈的市场竞争中，必须抓住一切有利时机，迅速建立自己的优势竞争地位。抢先一步走在别人前面，便可将经营引向成功。能否抓住市场竞争中转瞬即逝的机遇成为企业成败的分水岭。企业对于变幻莫测的市场，只有作出快速反应，预见市场变化，才能及时调整产品策略，满足购买心理，抢占消费心智，决胜市场终端。

市场竞争是没有硝烟的战争，竞争也是企业人力、财力、物力的巨大消耗。时间拖得越久，消耗越大。只有在竞争中尽快取得领先地位，才有可能补偿企业的消耗。所以，只有迅速确立在市场上的优势地位，企业才能获得立足和发展的空间。“康师傅”这家在我国台湾地区并不出名的企业正是不失时机地预见我国内地的未来方便面需求，及早地进入我国内地市场，赢得了先机。在今天的我国内地，康师傅已经成为方便面的代名词，牢牢占据行业第一品牌的地位。据说，“统一”方便面进入内地市场仅比康师傅晚三个月。十几年来，“统一”曾几度发力，信誓旦旦地要超越康师傅，但始终没有成功。其他挑战者也不得不先后退出这个市场。实际上，统一集团在我国台湾地区和全球市场的实力要远远大于康师傅。从某种意义来说，这种康师傅与统一现象就是速度的效果，是先入为主的效率造成的结果。

用“起了个大早，赶了个晚集”来形容丰田汽车在中国的发展，是再恰当不过的。1964年4月，丰田就首次向中国出口皇冠轿车，1980年7月，在北京成立首家丰田汽车维修服务中心，这是外国汽车公司在中国开设的首家售后服务中心。“车到山前必有路，有路就有丰田车”是当时家喻户晓的广告。但到2005年，丰田在中国的市场份额仅为4.3%，位居第十，列国产汽车品牌吉利之后。2005年丰田开始以“北牵一汽丰田、南携广州丰田”战略布局实施绝地反击，在短短一两年内取得过去40年都未能实现的成绩。这其中充分体现了孙子兵法中“拙速胜巧久”的道理。

要做到拙而速胜，关键是要达到“势险而节短”，用市场营销的语言表达，一是要快速形成巨大的品牌影响力。通用进入中国市场以别克君威开道，本田以在国际上享有盛誉的雅阁为先锋，现代凭索纳塔惊艳登场，都是想用高端产品先声夺人，树立品牌形象。早期丰田车在中国市场有极佳的口碑，特别是皇冠车当时是高级领导的用车，尊贵的品牌形象深入人心。可是丰田在中国市场推出的首款车威驰，却是一款低端产品，这一营销失误大大损伤了丰田的品牌影响力。如今，丰田改变了“轻取”与“巧取”中国市场的幻想，在中国生产凯美瑞、花冠、皇冠、锐志、威驰、陆地巡洋舰、普拉多、柯斯特等多款车型，再加上进口的雷克萨斯等车型，丰田正在树立自己高大的品牌形象。

二是要紧贴消费者的需求变化。在丰田高层看来，差不多近85%的消费者是第一次买车，中国消费者更容易把汽车当做一种身份和生活方式的象征。中国大部分用户并不了解汽车，甚至不了解自己需要什么，很多用户几乎不具有品牌忠诚度。所以，这是一个快速增长而又充满不确定性的市场，尽速建立一个强大的、有说服力的销售终端系统至关重要。丰田正在努力建设自己拥有1000家4S店的销售体系，为第一次购车者提供详细的咨询、比较、体验，竭力消除购车者的后顾之忧。

“拙速胜巧久”是孙子留给后代的又一宝贵财富。速度是竞争制胜的关键所在。所以，“毁人之国而非久也”（《孙子兵法·谋攻篇》），“是故始如处女，敌人开户；后如脱兔，敌不及拒”。（《孙子兵法·九地篇》）战斗打响之前要像处女那样显得深静柔弱，诱使敌人放松戒备；战斗展开之后，则要像脱逃的野兔一样行动迅速，使得敌人措手不及，无从抵抗。不能靠持久的拼搏战胜强大的竞争对手，企业领导应该努力寻找对手的弱势和薄弱环节，化速度为力量，在对手没有意识到的地方，还没有来得及反应的情况下达到战胜对手的目的，取得竞争的胜利。

二、速度是效率和时间的价值

无论是军事战争，还是商业竞争，都是实力的较量和对人力、物力与财力的依靠，即“驰车千驷，革车千乘，带甲十万，千里馈粮……日费千金，然后十万之师举矣”（《孙子兵法·谋攻篇》）。速度可以代替资源，慢就意味着先机的丧失和资源的无谓消耗。所以，速度是效率，是时间的价值，是时间成本和机会成本。机会稍纵即逝，必须在最短的时间内抓住难得的机会。

速度是效率之源。效率则是企业管理的出发点和落脚点，是企业竞争力的核心内容和企业发展的根本之一。时间和效率构成企业参与市场竞争的关键要素。航空公司的一个关注重点就是速度和周期。某航空公司一架飞机降落后的调头时间仅为15分钟，那么其飞行时间即赚钱时间每天就有11个小时，比行业中的其他航空公司多3个小时，其时间成本就比其他航空公司低30%左右。

空间领域的角逐始于1957年苏联成功发射人造卫星，苏联航天局第一个向外部空间发射的人造卫星比任何一颗美国计划送入轨道的卫星重六倍以上。这使得美国在技术上的自我优越感受到震撼，这一事实也使美国恐慌。作为回应，美国作出了加倍的努力。1961年10月，一个巨大的美制土星火箭升离发射塔，1964年1月，土星火箭将一颗重达10吨的卫星送上太空，这是当时送入轨道的最大卫星。从美国意识到问题的存在到将土星火箭送上太空，美国人用了短短的4年时间。到20世纪80年代初期，美国国家航空及太空总署（NASA）的火箭项目在太空竞争中已确保领先于苏联。

但是，通用汽车公司在微型轿车上的反应却非常迟钝。1981年，当通用汽车公司发现日本汽车厂商生产一台微型轿车的成本比自己低几千美元时，立刻认识到自己必须设法生产一种新型的微型车来取得领先地位。然而，从1981年通用汽车公司意识到问题的存在到1985 年1月土星公司成立，一共用了三年半的时间。从那时起，直到第一辆土星汽车在1990年末在田纳西州的春山（Spring Hill）工厂的生产线下线，又过去了大约六年。九年半的时间肯定不是认识问题、制定应对战略并予以执行的最佳时间。假设通用汽车公司知道在微型车的竞技场上该做什么，而花了这么久的时间才把车生产出来，其速度之慢是可想而知的。生产一辆微型车不像空间科学那样涉及众多高深的技术和思想。通用没能迅速行动的结果是，通用汽车公司在美国市场上载客车的市场份额从1980年的40%以上降到了1990年30%以下，失去了大部分源自于微型车的那部分细分市场。在20世纪80年代后期和90年代前期，通用汽车公司北美分部始终处于亏损状态。

这里所反映的问题是创新和应对挑战的时间管理问题。从新观念、新策略、新产品、新理念等问题与需要的产生到产品或解决方案投入市场，这中间的时间跨度对于创新成败是至关重要的。创新周期较短的企业，能够大大缩短项目开始到产品推出之间的时间距离，可以充分适应消费者需求的变化，可以充分利用最新的技术成果。一家欧洲生产显示器的厂商，一种新产品从开发到投放市场的时间需要18个月。在某些国家，这类产品投放市场的时间只要6个月。与欧洲厂商相比，他们在同一时间内就能开发3～4代的新产品，速度使他们处于明显的优势地位。所以，利用速度参与竞争，可以节省资源，弥补资源的不足；可以创造价值，提高时间效益；可以争取主动，化解被动；可以做到“以迂为直”、“以患为利”，把走迂回的弯道变为走直路，把有害变为有利，从而争取先机之利；可以抓住转瞬即逝的机遇，创造冲力。

为了快速行动，企业领导必须迅速收集和分析信息，果断作出决策，然后快速行动。必须缩减所有执行周期，时时做好充分的准备。预测各种可能的“情景”，模拟潜在竞争对手的反应，为竞争性行动和转瞬即逝的机会事先做好准备，在竞争对手反应过来之前快速达到目标。做不到快速高效，可能使企业陷于消耗战，迫使企业投入更多的资源，增加竞争成本与风险。我国国有企业官僚作风盛行，决策程序冗长，机构臃肿，人浮于事，速度意识淡薄，效率低下，在商场竞争中往往处于劣势，把握不住转瞬即逝的市场机遇，从而成为市场的跟随者而失去发展壮大的先机。

三、危机处理中的速度与效率

当企业经营风险转化为现实危机时，如果缺乏决策上的准备，不能及时有效地应对，必然出现决策不集中、信息不对称、交流不充分、反应僵化等现象，从而产生错误或不当危机处理策略，贻误战机，丧失危机处理的主动权，给企业生存和发展带来严重的危机。所以，在危机管理中，快速高效同样是关键因素。企业必须在危机发生后的24小时内启动危机管理机制，搜集各方言论，确认基本立场，拟定官方声明，协调相关资源，将危机处理在萌芽中，尽可能减少甚至化解对企业的冲击和影响，甚至将危机转化为契机、胜机。

2004年4月22日，安徽阜阳《颍州晚报》刊发文章，指出三鹿奶粉为不合格产品。当时阜阳伪劣奶粉事件正是全国上下关注的焦点。就在《颍州晚报》错误地把三鹿奶粉列入“不合格产品”的当天，三鹿集团副总经理便率工作组抵达安徽阜阳，与当地政府相关部门交涉，双方很快就“政府出面向三鹿道歉”一事达成共识。次日上午，阜阳市政府与三鹿集团同时召开新闻发布会，前者发布声明、诚恳致歉；后者则通报事实、澄清真相。迅疾的反应让三鹿变被动为主动，不仅从根源上“扼杀”了危机，还令后续的“正名”行动取得了事半功倍的传播效果。

2004年10月，河南省郑州煤电集团大平煤矿发生瓦斯爆炸事故，造成人员严重伤亡。在这起“事故危机”中，作为上市公司的郑州煤电股份有限公司因为反应迟缓而遭波及，直至其股票连续跌停，才紧急发布通告：郑州煤电有三个煤矿和一个电厂，分别是超化煤矿、米村煤矿、告成煤矿和东风电厂，大平煤矿属于大股东郑煤集团，与上市公司没有关系。

危机类型各不相同，企业处理危机的思路和方法各有差异。从上述两个案例可见，企业响应危机的速度是关键因素。在网络时代，危机新闻或“丑闻”的传播是全球化、多介质、连坐式扩散的，信息传播具有“菌殖效应”，如同细菌繁殖般呈几何级数激增，甚至可能在极短暂的周期内改变事态的趋向。所以，24小时是个极限的速度和效率，企业必须在24小时内快速、高效地启动危机管理机制，快速反应，争取主动。

需要指出的是，在企业竞争中，企业领导要充分和善于利用竞争对手的危机，“乘人之危”，为我所用。快速高效地捕捉对手的危机，在其危机中削弱对手、壮大自己，是非常难得的机遇。同时，必须把握“速”与“缓”的合理分寸，这是“欲速则不达”的道理。所以，孙子强调“其疾如风，其徐如林，侵掠如火，不动如山……动如雷震”（《孙子兵法·军争篇》）。也就是说，行动迅速时就像疾风骤起，行动舒缓时就像林木森然不乱，攻击敌人时像烈火一样迅猛，实施防御时像山岳一样岿然，冲锋时如迅雷不及掩耳。

第三节　兵以诈立，兵者诡道

“兵以诈立”（《孙子兵法·军争篇》）是孙子军争战略的一个重要思想，强调用兵打仗必须依靠诡诈多变来争取胜利。所以，在兵法开篇中，孙子就明确提出，“兵者，诡道也。故能而示之不能，用而示之不用，近而示之远，远而示之近”（《孙子兵法·始计篇》）。也就是说，用兵打仗是一种诡诈之术。能打却装作不能打；要打却装作不想打；明明要向近处进攻，却装作要打远处；即将进攻远处，却装作要攻击近处。在商业竞争中，正直透明地参与竞争往往是不现实的，欺骗竞争对手就成为一种战术，欺骗人或被欺骗就成为一种智慧的比赛。真实的策略需要隐瞒。如果让对方知道真情实形，暴露我方的弱点或实力，在竞争中就会处于被动而招致失败。所以，“兵以诈立”就是以诡诈的计谋而制胜，是战略欺骗与模糊战术的开发与综合应用。

一、战略欺骗在商业竞争中的应用

“兵以诈立”的表现形式是战略欺骗，是一种以智取胜的竞争倾向和谋略型文化。尔虞我诈、钩心斗角、虚假信息、战略欺骗等成为商场竞争的重要手段。市场中充满陷阱，深藏阴谋，稍有不慎就会陷入万劫不复的境地。中航油新加坡公司在石油衍生品期货交易中，就是遭到西方石油期货巨头的围追堵截而自己茫然不知，最后造成5.5亿美元的巨额亏损。在高度信息化的商业市场中，竞争的形态、规模、进程和方法都发生了许多新的变化，现代高新技术为竞争双方实施欺骗提供了更多的渠道和途径，使得竞争的欺骗性增强，成本成倍增长，竞争成为一种谋略的对抗。竞争爆发的突然性大大地压缩了临战动员的有效时间，使得人员、资源跟不上快速竞争的需要，企业常常处于“后敌动员”的被动局面。另外，这种突然性加大了企业领导迅速识诈辨诡的困难，增加了决策的盲目性，提高了准确决策的难度。

视线因为迷雾而变得模糊，竞争因为谋略而变得精彩。虚虚实实、真真假假、兵不厌诈的博弈法则在战场和商场上都大行其道。长板桥上，张飞身后扬起的尘沙让曹操疑有伏兵而止步；西城县城门上，孔明弹琴让司马仲达疑而却步；江中大雾影响了曹操的判断使其将船头的稻草人当做了东吴士兵，从而使诸葛亮瞬息之间完成草船借箭……众多事实告诉我们，隐真示假、以假乱真在某些情况下，不失为一种生存的良法、竞争获胜的奇招。即使在技术革新日新月异的今天，先进的科技使得“隐真”变得非常困难，但竞争的迷雾仍然让“示假”这种古老的谋略闪耀着智慧的光芒。战略欺骗仍然是当今企业竞争的一个重要手段和战术。

战略欺骗的内容和手段非常丰富，也极大地增加了竞争对手和竞争市场的不确实性。一般情况下，企业很难了解竞争对手的绝对确实性。但是通过大量信息的分析与总结，可以掌握对手某种程度的相对确实性。在尽量欺骗对方、诱惑对手、以假示形，使其难以了解我方确实性的同时，企业需要努力从竞争对手可能出现的征兆、端倪中寻找与考察，通过其前后现象的对比与思索，从而了解竞争对手的相对确实性，为竞争的计划性与胜利奠定客观与现实的基础。如果不能正确辨别真伪，纷至沓来的虚假信息会给企业带来接踵而至的灾难。所以，制敌而不制于敌是求胜的基本法则，骗敌而不受骗于敌则是谋略的最高境界。善于用谋，也要长于识破对手的计谋，这就需要企业领导具有敏锐的观察能力和缜密的逻辑思维与思考能力，具有全面的知识和冷静处事的心态。

二、模糊战术与商业诈骗

在商业竞争中，企业需要千方百计地示假隐真，隐藏自己的全貌和意图，有意或无意地透露一些支离破碎、真假莫辨的模糊信息，以愚弄或迷惑对手，令其无法掌握我方的实力、企图和动态。孙子所说的“藏于九地之下”、“难知如阴”就是指这种诡谲模糊战术的应用。在实践中，似无若有的竞争策略比透明化和实力吓阻的方法更加有效。这是“兵者，诡道”的原则和意境。

生意的战场不需要刀锋相交，真正交锋的就是企业领导的战略思想和智慧。所谓诡道，就是要用出其不意的新型战略，最大限度地隐蔽自己，制胜于战前，先机而动，伺机而行。掌握充分主动，采用博弈的手法克敌于不知不觉之中。企业领导需要形成临场不乱的指挥风格，对竞争对手了然于胸，同时分散对手的注意力。竞争总存在着变数，实力并不决定一切。隐秘、欺诈等模糊战术就是力量，这种力量有时起着决定性的重要作用。

需要指出的是，“兵者诡道”和“无商不奸”是两个不同的概念。前者是竞争战术与谋略的应用，后者则是指商人的劣根性。现代企业经营需要诚实守信。诚实是做人之本，守信是立事之根。见利忘义、以次充好、以劣充优、食品药品造假、商业贿赂、化公为私、以牺牲社会利益和消费者利益而获取不正当的商业利润等都是不道德的商业诈骗行为。商业诈骗行为与瞒天过海、暗度陈仓、实者虚之、虚者实之等诡道之术和竞争之道是有本质区别的。

尽管如此，商业竞争中的诡诈之术还是颇具争议的。战略欺骗者常常被误认为骗子，模糊战术常被认为是骗术。在现实生活中，骗子的骗术与手法的确千变万化，如豪华障眼法、连环设套法、骗吃骗喝法、索要佣金法、时间差招数等花样不断翻新。不少人都有被骗的经历，大到骗钱、骗婚、骗合同，小到骗吃、骗喝、骗物品，这些高明的骗术在社会上大行其道，企业竞争的战略欺骗与模糊战术因而被蒙上阴影。但是，我们所讨论的竞争中的“诡道”是要求企业在竞争中不按常规行事，是与竞争对手斗智、斗法、斗勇的智慧与手段。这和诚信、仁义不是背道而驰的。

第四节　避实击虚，以众击寡

集中兵力、避实击虚、以众击寡是广泛被兵家所推崇的一个战术原则，也是商战中的一个重要竞争原则。“为兵之事，在于顺详敌之意，并敌一向，千里杀将，此谓巧能成事者也”（《孙子兵法·九地篇》）。也就是说，指导战争之事，在于谨慎地观察敌人的战略意图，集中兵力攻击敌人的一部分，可以做到千里奔袭，擒杀敌将。这就是所谓巧妙用兵，实现克敌制胜。

一、避其锋芒，击其薄弱环节

孙子说，“兵形象水，水之行，避高而趋下；兵之形，避实而击虚”（《孙子兵法·虚实篇》）。用兵的规律就像流水，流水的属性是避开高处而流向低处；作战的规律是避开敌人的坚实之处而攻击敌人的弱点。“实而备之，强而避之”（《孙子兵法·始计篇》），“进而不可御者，冲其虚也；退而不可追者，速而不可及也。故我欲战，敌虽高垒深沟，不得不与我战者，攻其所必救也；我不欲战，画地而守之，敌不得与我战者，乖其所之也”（《孙子兵法·虚实篇》）。所以，敌人力量雄厚，就要注意防备；敌人兵势强盛，就要暂时避其锋芒。攻击而使敌人无法抵御的，是由于袭击了敌人懈怠空虚的地方；撤退而使敌人不能追击的，是因为行动迅速而使敌人追赶不及。所以，我军要交战时，敌人即使高垒深沟也不得不出来与我交锋，是因为我们攻击了敌人所必救的地方；我军不想交战时，据扎一个地方防守，敌人无法同我交锋，是因为我们诱使敌人改变了进攻方向。

在企业竞争中，精明的企业领导运用“避实击虚”原则，可以取得竞争制胜的主动权。避实击虚具有三层含义：一是避实。在面临对手实力雄厚，士气旺盛，技术、品牌的竞争力强大，产品处于行业领先地位，人员素质好时，绝不可贸然出手，而需要避开竞争对手力量厚实之处，时刻防备对手的攻击，做到避其锋芒，不与对手硬碰硬。二是击虚，就是寻找对手的盲点或弱点。再强的竞争对手总存在弱点与缺点，有其注意不到或因身在其中而意识不了的问题与机会。“出其所不趋，趋其所不意”（《孙子兵法·虚实篇》），这里“无法急救”和“出人意料”就是竞争对手的盲点。找出对手的盲点，以自己的优势打击对手的薄弱，一举直中要害，取得胜利。正如技艺高超的庖丁解牛一样，绝不可用刀乱砍，而是瞧准关节之处下刀，这样不必费很大力气就可以把牛肢解了。三是调动竞争对手。攻击对手时可以采取围魏救赵、围点打援战略，选择其要害之处，调动其必趋、必救。防守自己要害之处时，要模糊对手的进攻方向，调动对手与自己硬碰硬，或使其攻击对企业影响不大甚至企业想要放弃的领域。

在进入中国市场之初，沃尔沃卡车营销资源捉襟见肘，业绩平平。1997年，为取得中国市场销售上的突破，沃尔沃卡车中国公司在总公司所给的资源非常有限的情况下，通过市场调查，分析对手的情况、存在的机会、自己的资源、能力与机会之间存在的差距等，果断采取“避实而击虚”的策略，躲开竞争对手所掌控的优势区域，瞄准进口重卡销售极具潜力的“处女地”——深圳，把大部分资源集中投放在深圳。由此开始，沃尔沃卡车在中国市场的销售实现飞跃，在中国市场刮起一次又一次改变行业规则的旋风。2004年，沃尔沃卡车中国公司的销售收入达到10亿元人民币，并连续7年名列欧美进口卡车的冠军。

避实击虚也是强攻弱守战术。在经济繁荣时期，企业核心竞争力的培养及其相关的资源整合已经完成，市场需求活跃，这时企业需要抓住机遇做大、做强。必须采取积极行动，仔细选择参与竞争的时间、地点和方向，从容地进行各种竞争活动，达到扩张的目的。反之，在经济衰退时期，企业处在供过于求的市场中，价格处于委靡状态，需求不畅，此时企业需要采取回收战线，剥离低利润部门，盘活存量资产，精简和集权组织结构，重新培养核心竞争力。在经济衰退的条件下，企业应积极实施并购与整合，依靠现金流的优势，整合与并购那些出现经营困难、资金链断裂、低价待售且符合企业整合需要的企业，以最低的成本实现机会整合与信息整合。强攻弱守就像人一样，当天气炎热时，便四肢张开；当天气寒冷时，则四肢畏缩在一起。当没有机会，处于弱势时，收缩防守，伺机反击；当机会出现，企业处于强势时，四面出击，扩大地盘。

二、集中兵力，以众击寡

孙子说，“用兵之法，十则围之，五则攻之，倍则分之，敌则能战之，少则能逃之，不若则能避之”（《孙子兵法·谋攻篇》）。用兵的原则是，拥有十倍于敌的兵力就包围敌人，拥有五倍于敌的兵力就进攻敌人，拥有两倍于敌的兵力就设法分散敌人，兵力与敌人相当就要努力抗击敌人，兵力少于敌人就要退却，兵力弱于敌人就要避免决战。因此，“形人而我无形，则我专而敌分；我专为一，敌分为十，是以十攻其一也，则我众而敌寡；能以众击寡者，则吾之所与战者约矣。吾所与战之地不可知，不可知，则敌所备者多；敌所备者多，则吾所与战者寡矣。故备前则后寡，备后则前寡；备左则右寡，备右则左寡；无所不备，则无所不寡。寡者，备人者也；众者，使人备己者也”（《孙子兵法·虚实篇》）。也就是说，要使敌人显露真情而我军不露痕迹，这样我军兵力就可以集中而敌人兵力却不得不分散。我军兵力集中在一处，敌人的兵力分散在十处，这样我们就能以十倍于敌的兵力去进攻敌人，从而造成我众而敌寡的有利态势。能做到集中优势兵力攻击劣势的敌人，那么同我军正面交战的敌人也就少了；我们所要进攻的地方敌人很难知道，那么敌人所需要防备的地方就多了；敌人防备的地方越多，那么我们所要进攻的敌人就越单薄。因此，防备了前面，后面的兵力就薄弱；防备了后面，前面的兵力就薄弱；防备了左边，右边的兵力就薄弱；防备了右边，左边的兵力就薄弱；处处加以防备，就处处兵力薄弱。兵力之所以薄弱，是因为处处分兵防备；兵力之所以充足，是因为迫使对方处处分兵防备。

集中兵力、以众击寡是企业竞争的一个重要战术，在企业竞争中被广泛应用。根据这一原则，企业需要集中资源，不可将战线拉得太长。要理解这个道理，需要注意以下几个方面：一是优化聚合，功能集中。当代市场的竞争，是整体的综合对抗。要形成高于对手的力量优势，就需要企业上下密切协同，优化聚合，在功能上形成整体合力。聚合不是简单地组合，而是在资源动员的基础上，通过信息流的链接与支撑，将各种竞争力量有机地融为一体，形成多元、协调、一体化的体系和流程，以整体的绝对优势或局部领域的绝对优势，达到以众击寡的目的。二是把握重心，力量与资源的集中。孙子说，“善攻者，动于九天之上”（《孙子兵法·军形篇》）。在当今的商业竞争中，力量的地位作用日渐突出，是“动于九天之上”的必要条件。缺少优势资源的高度集中，将无法有效地战胜竞争对手。三是随机部署，多方式集中。在竞争中，市场透明度不断增高，事先形成的主要方向可变性大，因此需要一案为主，多手准备，充分利用竞争空间和时间上的便利，根据临战状况随机部署与调整。四是全程监控，信息集中。大多数竞争活动需要在信息主导下完成，能否全程全时段监控市场情况至关重要。机会整合、信息整合需要将战略与战术的情报信息网融为一体，克服情报获取的“盲区”，使企业领导做到“知己知彼”。

在商业现实中，有很多的例子可以说明集中资源的重大意义。瑞士是个面积只有300平方公里、人口六百多万的山区小国，没有石油，没有自然资源。但在金融、旅游和制造业方面所取得的业绩却是有目共睹的。特别在手表和军刀这种小商品生产上，其指导思想就是集中、做专、做精。他们避开其资源劣势，利用其优良的工艺，专门做小东西。世界上的手表市场每年大约是96亿欧元，而瑞士手表就占到62亿欧元，达到2/3的比例。数量上虽然中国第一，但价值低。瑞士做的手表一年只有三千多万块，但它占的价值比例高，一个劳力士手表就要十几、二十多万元，而且不断增值。这是一个集中优势兵力的典型。

瑞士机械手表曾受到日本和中国电子手表的猛烈冲击，20世纪70年代末80年代初，其手表地位有所动摇。为应对危机，瑞士政府就出面组织几个大的、重要的手表厂，邀请很多世界著名的咨询公司，共同研究如何集中优势兵力来保护瑞士的手表行业，最后决定做了一个在世界上颇负盛名的Swatch电子表，从而保持了瑞士手表的地位。

瑞士军刀也是世界上非常有名的。这种小刀其实没什么高科技含量，就是一种五金产品。两家小刀工厂，却能做到每年10亿美元的营业额。他们就是集中精力专业制刀，把德国、比利时的制刀厂都挤垮了。瑞士军刀制造商维氏公司最流行的产品，并非那些有几十种功能的复杂军刀，也不是一种单刃小折刀。它的功能并非少得只有一个小刀片，但也没有过多的功能。数十年以来，这种经典的多用途工具的实用性，一直是公司品牌形象的基础。这就是集中优势兵力的作用，产品功能也需要相对集中。

可口可乐与麦当劳也是集中优势兵力的典型例子。可口可乐多年以来就只搞饮料，足迹遍布全世界，成为世界的饮料大王。目前，可口可乐每秒全球销售量为7500瓶，每天的销售量为5600万瓶，每年创利150亿美元，其在中国的年销售量也高达130亿瓶。

麦当劳以简单的菜单、统一的品牌、企业化经营雄霸世界快餐行业，成为知名品牌。麦当劳只集中做两个半产品：一个薯条，一个汉堡包，半个可口可乐。但是麦当劳坚持把这些简单的产品做好、做精。麦当劳炸薯条的工艺流程，从收购薯条开始，到检验、切片、切丝到油炸，一共有83页A4纸的说明。虽然只有两个半产品，但它的产品是不含糊的，集中了很大的力量。麦当劳和肯德基每年进口马铃薯两亿多美元，我国农业部曾经出面协调要做这个生意，但因为其要求的土豆的淀粉含量高，上面疤的个数与坑的深度都是有严格要求的，而我们生产的土豆达不到要求而只好放弃。

数量优势是在战略和战术中最普遍的胜利法则，企业领导必须十分看重集中兵力的重大作用。王石“只做减法，不做加法”、华为写入其“基本法”的“永不进入”原则都是企业家信奉这个信条的直接证明。集中优势兵力，与专业化经营密切相关。在实际执行中，要真正做到集中，还往往受环境的影响而显得非常困难。就像毛泽东曾说的那样：“集中兵力看来容易，实行颇难，人人皆知以多胜少是最好的办法，然而很多人不能做，相反地每每分散兵力，原因就在于指导者缺乏战略头脑，为复杂的环境所迷惑，因而被环境所支配，失掉自立能力，采取应付主义。”所以，对今天的中国企业来说，以专业化经营为突出特征的集中优势兵力较之多元化战略具有更加深刻的现实意义，集中需要体现在企业产品、营销、经营与竞争的各个方面。

第五节　攻其无备，出其不意

企业通过基础管理的守正，抢占技术、管理和营销的制高点，为企业创造了优势资源和雄厚的实力。企业在此基础上通过扬长避短，集中优势力量，实施资源和策略的不同组合，做到“攻其无备，出其不意”（《孙子兵法·始计篇》）。出奇制胜的实质就是创新，就是打破常规、另辟蹊径，“乘人所不及，由不虞之道，攻其所不戒也”（《孙子兵法·九地篇》），就是乘敌人措手不及的时机，走敌人意料不到的道路，攻击敌人没有戒备的地方，最后获得成功。所以，“趋其所不意。行千里而不劳者，行于无人之地也；攻而必取者，攻其所不守也。守而必固者，守其所不攻也。故善攻者，敌不知其所守；善守者，敌不知其所攻”（《孙子兵法·虚实篇》），即要奔袭敌人未曾预料之处。行军千里而不劳累，是因为行进的是敌人没有防备的地区；进攻而必定能够取胜，是因为进攻的是敌人不曾防御的地点；防御而必能稳固，是因为扼守的是敌人无法攻取的地方。所以，善于进攻的，能使敌人不知道该如何防守；善于防御的，能使敌人不知道该怎么进攻。

攻其无备、出其不意首先需要明确“其”的概念。在商业竞争中，这里所说的“其”一般指竞争对手，特别是对手公司中的企业领导及其智囊和决策团队。因此，“其”是需要企业领导必须时刻关注和了解的一个焦点内容，也是“知彼”的核心之一。只有在“其”无备、不虞、不意、不及、不戒的条件下，企业主动出击和攻击的商业竞争行为才能达到意想不到的效果，提高竞争活动的效率与收获。由此可知，公司竞争的实质是企业领导之间的斗智、斗勇与斗力。

一、有备才能无患

竞争的双方都希望通过“攻其无备”而战胜对手，那么有备就是不可战胜的重要手段。居安思危，思则有备，未雨绸缪，有备才能确保无患。企业领导需要随时跟踪研究各种市场的变化与动向，随时做好应对各种突发事件的准备和预案，时时防备对手在意想不到的地方发起攻击。有良好健全的应对预案，建立一个阵容强大的资深专家组和精心培训的决策队伍，企业就能得到一个有备无患、稳健安全的基础架构，就可以克服和避免措手不及的被动局面。所谓“人无远虑，必有近忧”，远虑就是做到有备的一个重要手段。

远虑是什么？远虑就是企业战略，是企业长远目标的定位，是企业优劣资源的分析与确定，也是“平时”为“战时”做准备的一种观念。“备”的核心就是要做到远虑，就是要针对各种影响企业竞争与经营活动的不可控制与不可预见的因素，如宏观经济政策、法律环境的变化、战略实施过程中可能出现的混乱、竞争对手的信息等，制定一些轻重缓急、有条不紊的应对措施，包括合理库存、网络维护、风险控制、安全隐患与事故处理、企业领导的继任计划、结构调整、原材料供应、危机处理机制等各个重要方面。

并购是产业整合的重要手段之一，能够带来企业的跳跃式发展，已引起企业界的高度重视。但并购并不像人们想象得那样有利可图。一项针对20世纪90年代150个金额超过5亿美元并购案的调研结果显示：30%的并购企业在并购后收益严重减少，有20%的企业收益减少，有33%的企业取得了一些边际效益，只有17%的并购企业在并购后取得了明显的增值效益。

大多数并购案的决策和参与者通常只是把注意力集中在并购交易前的事务中。一旦交易完成，他们都认为大功告成，对于交易完成后如何将并购方与被购方融为一个整体却放任自流。那么，影响并购成功与否的关键因素是什么？如何在并购前就能做到有备无患、胸有成竹呢？专业咨询公司的报告指出，决定并购成败的关键因素是领导力评估、文化融合及员工沟通。

第一是文化融合的细节问题。克服被购方员工对并购的抵触情绪非常重要。并购方必须以真正的诚意和深刻的决心，采取一些非程式化的措施努力消除双方的分歧或隔阂，用肯定的方式描述一种融合后的最佳状态，避免被购方员工惶惶不安甚至人人自危的心态。所以，文化融合是极其重要和复杂的，而且已经成为整个企业并购过程中最突出的人力资源问题。

第二是领导力的评估。在并购企业中，由于岗位重合度较高，对两方同一类业务部门的领导人如何评价和选用成了棘手的工作。多数企业只具备基本的领导力评估机制，包括对候选人进行面试或就其个人档案进行考评。在并购过程中，关键岗位和相应的人员能力必须与并购战略意图所隐含的业务模式、业务计划相匹配，这一匹配度将直接影响到并购案是否能够按规划在既定的时间内取得成功。所以，领导力评估问题处理得不好，大批优秀的高层领导会流失，而一些领导力差的员工反而被留了下来。所以，如何挽留关键员工就成了并购调查过程中最重要的人力资源问题。

第三是员工沟通。并购需要个性化的沟通策略。选择合适的信息传递模式将直接关系到沟通的有效性。事实上，在员工沟通问题上，并购企业首先需要做的就是区分哪些是对于员工的关键信息，哪些是根本不必详细了解的信息。对于员工关键信息的充分沟通将最终决定并购战略的切实执行，并关系到并购企业的长期利益。

所以，企业竞争需要在各个方面做到有备，其中包括危机处理、企业并购、安全生产、竞争对手的反应、行业发展趋势、产业技术的革新与突破等。企业的经营与竞争活动，不进则废，不明则罔，不胜则亡，不利则害。所以，企业必须时刻关注市场，了解竞争对手，及时掌握国家政策的变化，随时准备投入有把握的经营，参与胜券在握的竞争。有备才能使企业永远立于无患与不败之地。

二、在不意之处战胜对手

出其不意的关键在“不意”。企业领导需要反复多次的逆向思维、创造性思索与换位思考，在消除我所“不意”的盲点领域的同时，设法做到和形成竞争对手的不意。再强的竞争对手总存在弱点与缺点，有其注意不到或因身在其中而意识不到的“盲点”。在其不及、不虞和不戒的关键领域，以别出心裁、出其不意的市场攻略，取得竞争的胜利。需要注意的是，出其不意能够做到让竞争对手在遭受袭击的那一刻措手不及而使我方占得先机。但在对手反应过来，并立即采取反制措施后，其所导致的效果和影响有时却具有不可预期的不稳定性，给企业的经营造成困难。

在企业管理上，精明的企业领导有时也需要使用“出其不意”的方法，在员工不意之处获取真实的信息并了解真正的企业状况。这时企业领导不必做“好人”，不必标榜“开明”。坚持“疑人不用、用人不疑”，也要一定程度地“用人要疑”。对任何人都要抱一点怀疑，要经常出其不意地检查一下自己公司的营运状况，盘一下库存，查一下账务，检查时不能事先打招呼以避免员工作弊，也不要因为员工的手头工作很急等借口而改变计划。在这里，出其不意可以帮助企业领导获得下属与基层最真实的信息，而不要仅仅靠按部就班的逐级报告，这种报告经过多层次过滤以后所提供的信息往往缺乏真实性。

2004年前后的中国液态奶市场竞争最为激烈，行业重新洗牌频繁。北京以每年近二十亿元的市场容量及其重要的战略地位，成为2003年竞争最为惨烈的市场。除当地品牌三元外，全国性品牌伊利、蒙牛、光明相继在北京投资数亿元建立生产基地，区域品牌三鹿、完达山、海河、恒康等也相继进军北京。各品牌在赢得眼球的同时，也付出了沉重的代价。至2003年末，完达山、恒康等品牌相继退出北京市场。三鹿作为中国乳业最大的奶粉品牌，是如同完达山、恒康一样选择退出北京市场，还是继续据守北京？据守北京，是选择价格战，还是寻找一条创新的出路？

为了做到知彼知己，三鹿策划人员对三鹿的优劣势、国内酸奶市场状况、酸奶主要包装状况及趋势等做了充分的了解和认真细致的分析，最终选择“在狼群甚少出没的地方牧羊”的策略。公司确定采用新包装，创造独特的包装形态，以较高的性价比吸引饮用酸奶最为成熟的家庭族群。经过对国内外各种新型包装的比较，筛选出瑞典爱克林立式袋包装。调研显示，消费者认为爱克林包装高档、环保，三鹿将其命名为“新鲜壶”，并在此基础上对爱克林立式袋酸奶作了如下定位：产品介于塑料袋酸奶和“新鲜壶”酸奶之间的独立品类；目标人群为具有良好的酸奶消费习惯、中高收入的家庭消费族群；产品组合为新鲜壶原味酸牛奶（500/1000 g）和新鲜壶高钙酸牛奶（即高钙+膳食纤维500/1000 g）。“新鲜壶”原味酸牛奶主要承担销量任务，以更高的性价比将消费者从其他品类包装的纯酸牛奶吸引到三鹿“新鲜壶”酸牛奶上来；而“新鲜壶”高钙酸牛奶的任务是获取更高利润。

经过精心策划，三鹿在包装形态上形成了一个独特的区隔。2004 年5月1日，三鹿“新鲜壶”（新包装）酸奶在北京正式上市。上市近三个月，最大单店日销量就达到1.5吨，500～1000ml规格在所有包装酸奶中销量第一，在北京家庭装酸奶类别中，三鹿成功地实现了从新包装到新品类的跨越，初战告捷。避实击虚、出奇制胜，三鹿在竞争惨烈的北京液态奶市场上开创了一片新天地。

在现代商业市场中，竞争往往在同行业的巨头之间展开。竞争者难以在规模上拉开距离而将竞争对手抛在后面，产品具有高度的同质化而难以在消费者中进行区隔，价格战是一把“双刃剑”。所以，出奇制胜对竞争取胜具有极其重要的意义。三鹿以新包装缔造新市场，就是在酸奶这一细分市场中以包装的改变，出其不意，取得成功。

第六节　夺气攻心

商业竞争的最终胜利并不必然决定于实力的比拼，心和气同样具有极其重大的意义，其中包括士气、心气、志气、勇气和爱心、耐心、恒心、信心等。心被攻、气被夺的一方，竞争焉有不输之理？所以，“三军可夺气，将军可夺心”（《孙子兵法·军争篇》），竞争制胜的关键之一就是使对手士气低落，让其决心动摇。善于竞争的企业领导总是在沉重打击竞争对手的士气（夺气）和严重动摇其领导者的决心（攻心）之后，才发动全面进攻。恰当地运用心理战就能达到事半功倍的效果，是不战而屈人之兵的重要途径。

一、夺气攻心与震慑

孙子关于“夺气攻心”的重要战略思想正是现代军事中“震慑”理论的思想根源。震慑理论的主创人哈伦·厄尔曼博士曾经毫不讳言地表示，他的理论正是从《孙子兵法》中获取灵感的。1996年，以哈伦·厄尔曼博士为首的一个研究小组集体创作了题为《震慑：迅速取得支配地位》的研究报告。在这份由美国国防部出版的册子中，哈伦·厄尔曼等详细阐述了震慑理论，明确指出，所谓“震慑”就是以令对手猝不及防的速度，运用压倒性优势的军事力量，借助高技术武器装备，发动有选择、全方位、高强度的外科手术式打击，在短时间内以原子弹爆炸般的震慑效果和最小的伤亡代价，通过削弱对手的战斗能力和统治能力来摧毁对手的斗志，迫使其顺从、投降。从厄尔曼的论述中不难看出，震慑理论的实质就是不再强调消灭敌人的军队和战争潜力，而是把打击的重点集中在摧毁和挫败敌人的战斗意志上，强调通过心理震慑迫使敌人接受我方的战略意图和作战目标。这与孙子“夺气攻心”的思想是一致的。(www.xing528.com)

孙子说，“三军可夺气，将军可夺心。是故朝气锐，昼气惰，暮气归。故善用兵者，避其锐气，击其惰归，此治气者也。以治待乱，以静待哗，此治心者也”（《孙子兵法·军争篇》）。意思是说，三军将士，可以夺去其锐气，军队将领可以使其意志动摇，丧失决心。军队刚投入战斗时士气饱满；过了一段时间，士气就逐渐懈怠；到了最后，士气就完全衰竭。所以善于用兵的将帅，总是先避开敌人的锐气，等到其士气懈怠、衰竭的时候再发起攻击，这是掌握运用军队士气的方法。用自己的严整有序来对付敌人的混乱，用自己的镇静来对付敌人的轻躁，这是掌握军心的手段。在企业的市场竞争中，气就是能量。竞争对手的能量也会经历朝气、昼气、暮气的过程，善于观察对手能量盛衰演变是把握竞争机会进而制胜的根本招数。在商业竞争中，没有实力只有“气”不一定能赢，有实力而缺乏“气”，也常常会输。

所以，对待竞争对手，需要做到“怒而挠之，卑而骄之，佚而劳之，亲而离之”（《孙子兵法·始计篇》），并使得“敌佚能劳之，饱能饥之，安能动之”（《孙子兵法·虚实篇》）。敌人易怒暴躁，就要折损他的锐气；敌人卑怯，就设法使之骄横；敌人休整得好，就设法使之疲劳；敌人内部和睦，就设法离间他；敌人粮食充足，就设法使他饥饿；敌人驻扎安稳，就设法使他移动。通过这些手段，不断地激怒敌人，挫折其锐气，动摇其军心。“攻心夺气”是心战取胜的重要手段。

震慑理论在企业竞争中具有重大的积极意义。企业可以通过其在知识产权、品牌忠诚、技术领先等各方面的优势，展示强大的实力，显示上下统一、拼死决战的信心、决心和勇气，吓阻潜在竞争对手，发挥震慑作用使其望而却步；麻痹竞争对手，激怒对手使其方寸大乱，从而挫其锐气；通过各种手段使竞争对手产生骄傲自满情绪，离间对手使其内部缺乏和睦，不断调动对手使其疲于奔命。

二、养心顺气与激励

在针对竞争对手夺气攻心的同时，企业领导必须做到自我的养气顺心，激励战胜对手的士气和勇气。“谨养而勿劳，并气积力，运兵计谋，为不可测”（《孙子兵法·九地篇》），就是说将帅要注意修整部队，不使其过于疲劳，养精蓄锐，提高士气。运用兵力要精于计谋，使敌人摸不到底细。一般地，只有心理和身体都进入良好状态，士气高昂，充满信心和耐心，竞争才能达到最佳效果。竞争的成功，就如同体育竞技、音乐演奏或棋类比赛一样，要取得成功就需要达到心理和体力的最佳状态，需要注意力高度集中以及具有较强的自我约束能力。不能让外界因素影响干扰企业竞争的注意力，努力做到强身不为俗务所困，养心不为喜怒所扰，处世不为私心所侵，谋事不为利欲所患。

“杀敌者，怒也；取敌之利者，货也”（《孙子兵法·作战篇》）。要使将士英勇杀敌，就必须激励士气；要使部队夺取敌人的军资，就得实行奖励。在企业竞争和经营活动中，要使员工努力工作，就必须从精神上激励，从物质上奖励，将工作成绩与效益直接挂钩。每当取得一场艰难而漫长的商业竞争的胜利，企业领导需要给予有功者一些能带来满足感的精神的和有形的奖励，如比较特殊的晚餐，或一些关键员工向往已久的物品或精神鼓励。这样就可以提高下属的满足感，使员工紧密团结在一起，与公司同呼吸共患难，有效调动员工的积极性与能动性，进而强化其竞争制胜的欲望。

在当今电子行业中，技术和价格并不是IT企业的全部。社会责任感和爱心则是企业持续生存发展的灵魂，是产品服务大众的根本态度。GEM是一家优秀的内存厂商与品牌。作为中国市场的后来者，GEM以“缔缘结盟、合作共赢”的态度，用爱心和责任心影响合作伙伴、用户甚至竞争对手，联合所有具有同样爱心与使命感的IT人，共同打造IT影响力，共同建设一片爱心共荣的和谐发展空间。

正是有着这样的以“诚信为本、爱心共荣”的企业理念为依托，以“对所有客户和伙伴负责，共同发展”的信念为出发点，GEM得到了渠道代理商和公众的认同。在2006年10月最有影响的渠道媒体《电脑商情》的评奖中，GEM当之无愧地获得了“最佳渠道支持奖”。今天的GEM已经成为大众推崇的、具有亲和力的企业，成为一家以爱心、情感、责任和使命感为生命线的IT企业。

GEM的“企业爱心日”是GEM员工最引以自豪的日子，是企业公益活动日，分为三大主题：爱社会，爱他人，爱自己。在“爱社会”的主题中，包括迎奥运英语进社区、环保宣传、电脑城免费IT咨询、希望图书募集、义务植树等。在“爱他人”的主题中，包括敬老院义工、智障儿童辅导、照顾孤寡老人等。在“爱自己”的主题中，包括健康类的登山、羽毛球竞赛、棋牌大赛，以及欢乐主题的和谐家庭烹饪赛、卡拉OK大PK等。GEM爱心日的设立旨在带领全体GEM员工奉献爱心的同时收获更多的健康和快乐，增强企业凝聚力。GEM未来的目标是要邀请所有GEM的合作伙伴、媒体记者、学生爱心大使、用户代表等，共同参与到这个传递爱心的日子中。

靠营造企业凝聚力使企业迅速崛起、长盛不衰的案例非常多。只有采用纵横捭阖的攻心策略，发挥人的作用，注重维系人心，采取精神奖励与物质刺激相结合的方法，使职工紧密聚集在公司周围。注重营造企业凝聚力，重视精神的作用，将企业的经营意图、指导思想、观点、信念灌输到所有员工中，才能创造一种精神，包括爱国报国、公正廉明、团结一致、奋发向上、礼貌谦恭、适应环境、知恩图报等，这样企业就能争取人心，职工对公司就会产生亲切感，形成一种与公司命运患难与共的思想，积极投身于公司的生产、经营与竞争活动中。

三、心理承受力决定战斗力

影响夺气攻心与养气顺心成败的关键指标是心理承受力，心理承受力也是战斗力。在现代信息化商业竞争中，市场态势瞬息万变，需要每个参与者具备过硬的心理素质和良好的心理应变能力。竞争的最高境界是不战而屈人之兵，在对手强大的心理攻势下，一个心理脆弱的企业领导就不可能发挥出应有的高水平。只有具备了较强的心理承受能力，才能够在复杂多变的商场上时刻保持高昂的士气和清醒的头脑，处变不惊，处辱不馁，正确应对和处置各种各样的复杂情况，实现竞争制胜的目标。由此可见，良好的心理承受能力是战斗力的重要组成部分。

有个例子是关于把握“心气”的。1991年底，一家韩国公司新任的北京首席代表向中国一家进出口公司推销韩国浦项产的大型钢板坯。由于是个20万吨的年度大合同，国际市场价格又明显高于国内市场，所以双方都非常谨慎。元旦前一个月，经过多次洽谈协商，谈判进展缓慢，且异常辛苦，最终价格差别仍然高达10美元之多。中方抓住韩国公司新任首席代表急于在年内完成此笔交易的心态，策略地告诉韩国公司中方的最后立场：鉴于双方价格差别较大，难以在年内达成一致，建议双方在元旦假期结束后再继续洽谈。经过一天的沉寂，韩方于12月31日下午4点再度紧急约谈中方，希望再次见面协商价格与合同事项。为抓住有利时机，显示诚意和灵活性，中方也同意见面协商，同时将价格上涨2美元。双方终于在当天下午7点达成交易，在北京西苑饭店签订了合同。在这个案例中，中方之所以取得最后的成功，是心理战的结果。在对方气盛时，果断宣布中止谈判。抓住其急于在年内求成、刚上任求功的心态，在其气竭之际及时应邀回到谈判桌上，并适时把价格作微幅上调，最后达成交易。这是典型的对“气”的把握而获得成功。

所以，心理承受力在企业竞争中具有重大的积极意义。商业竞争是极其复杂多变的。企业领导置身全球市场中，需要不断满足并超越顾客的需求，追求复杂竞争下的企业可持续发展，为员工、企业、社会和股东创造价值。竞争的目的性很强，且充满危险的陷阱与挑战，有时甚至陷于缺少退路的危机之中。在竞争的紧要关头，在即将取得胜利的黎明前黑暗之中，迫切需要企业领导具有良好的心理素质和心理承受力，努力避免“将有五危”（《孙子兵法·九变篇》）的五个方面的性格弱点，克服骄傲、虚荣、自暴自弃的不良心态，在任何情况下都需要做到充满爱心、耐心与信心。很多企业总是在竞争的最后关头丧失信心，缺乏心理承受力，主动放弃已经投入的大量人力、物力、财力和取得最终胜利的机会，拱手让竞争对手因自己放弃而取得成功。商业竞争更是“相守数年，以争一日之胜”（《孙子兵法·用间篇》）的长期过程，即使在逆境中也要以充分的信心、耐心和高度的心理承受力做到“投之亡地然后存，陷之死地然后生”（《孙子兵法·九地篇》），激发员工的潜能和主观能动性，使之“围则御，不得已则斗，过则从”（《孙子兵法·九地篇》），克服心理弱点，与对手拼气力，拼斗志，拼毅力，赢得最后的胜利。

第七节　利而诱之，趋利避害

商场竞争的最终目的是获取商业利益。商业利益所指的范围非常广泛，包括一切可以对企业经营与竞争活动起支持作用的资源，如公共关系、商誉、竞争胜利、市场地位、货币利润、竞争对手实力的削弱等。商业利益有长期与短期、物质与经济、直接与间接之分。孙子非常强调战争活动的求利性，明确提出“军以利动”的战术指导原则。企业竞争也要“合于利而动，不合于利而止”（《孙子兵法·九地篇》），就是有利时就参与竞争，无利时就停止竞争行为。所以，利与害是企业领导在思索正合奇胜战术时必须慎重考虑的重要因素。

一、利与害的辩证关系

孙子说，“智者之虑，必杂于利害，杂于利而务可信也，杂于害而患可解也”（《孙子兵法·九变篇》）。聪明的将帅考虑问题时必须充分兼顾利与害的两个方面。在不利的情况下要看到有利的条件，事情便可顺利进行；在顺利的情况下要看到不利的因素，祸患就能预先排除。做一件事情，考虑利的同时，也要想到可能的危害；在危害的时候，要想到有利的一面，所谓“塞翁失马，焉知祸福”就是这个道理。祸与福是同一事物的两个方面，是同时存在的，相互之间也是不断转化的。

利与害的关系也一样，总是同时存在于事物之中，具有相互依存、相互转化的特性，所以必须辩证地看待利与害。世界上不存在有百利而无一害的好事，也没有百害而无一利的坏事。只是利与害有时是隐性的、朦胧模糊的，利弊纠缠在一起，剪不断、理还乱。只有通过认真分析才能认清利害之所在及其相互关系，才能预见事物发展的方向。要善于预见因果利害，使利的条件正常发展，设法制约害的因素，或使害的因素向利的方向转化，或使害的因素限制在可控的范围之内。危机之中必然潜藏着商机。创造并利用利与害的关系，有取有舍，趋利避害，企业才能在商战中纵横驰骋、所向披靡，才能取得最后的成功。

二、以害为利

现代企业中，商业利益的主要来源将取决于改善内部流程、强化管理水平、提高满足市场需求的速度与降低成本等。许多企业以利润最大化作为企业竞争行为的终极目标，这是极其片面的，因为利润只是商业利益的一个重要方面。过分的利润最大化会削弱其他有价值的商业利益，其长远的市场竞争力必然下降，最终损害企业的盈利能力。孙子说，“军争之难者……以患为利”（《孙子兵法·军争篇》）。在军事行动中，争夺制胜条件最困难的地方在于要把不利转化为有利。企业竞争最困难的地方，则在于能否不断提高企业的市场地位，能否通过改善内部系统的效率增强核心竞争力，能否拒绝低利润甚至没有利润的增长，能否不为小利、暂时之利而损害企业的商业资源，如品牌、信誉、公共关系等。因此，精明的企业领导，在目光注意公司利润的同时，还必须关注更为全面与大局的商业利益，特别要关注与利相生的害的一面，做到以害为利。对决策者来说，不可以只见利为利、见害为害，而必须看到利中之害、害中之利。从失败中吸取教训从而积累成功的因素，从竞争对手的失败中认真研究其可利用的资源，在竞争的缝隙中寻求生存与发展之道。万燕的VCD市场推广失败，而三年后爱多VCD却成为最热销的产品，这正是万燕的失败奠定了爱多成功的基础，因为万燕启蒙了消费者，使消费者接受了VCD这一新的娱乐工具。万燕由于没有得天时（电影碟片太少）、失人和（价格居高不下），又没有以改进技术、降低成本等手段主动创造市场及消费，最终以失败告终。爱多则以打开消费者的心理价位防线，提高用户普及率，从而站稳市场，取得成功。这就是利与害相互转化的道理。

有一家国有大型专业外贸进出口公司，早在20世纪80年代中后期就率先开始走实业化经营道路，先后从工业部门引进一批技术与生产方面的专门人才，在医药、箱包、电子、钢铁冶炼、轧制等领域进行大量实业投资。然而，不到五年的时间，至90年代初期，这些实业化投资纷纷以失败告终，公司损失几十亿元人民币。在世纪之交，当包括私人资本在内的各种资本大量进入钢铁行业，不断创造钢铁生产和盈利奇迹之时，该公司却因噎废食，望而却步，失去了大好的实业化发展机遇。到目前为止，该公司仍然停滞于钢铁贸易代理的原地，依靠大额资金、粗放运营的模式延续其微利甚至无利或亏损的恶性增长之中。这是典型的只见其害而不见其利的现象。

目前商场上还普遍存在知利而不避害的行为，如盲目多元化或市场盲目扩张导致管理失控，随意的产品延伸致使品牌核心价值模糊，过度投资陷入现金流匮乏甚至资金链断裂……巨人集团就是这样的例子，但以患为利的史玉柱却以还款还债赢得“诚信”的无价资源，为后来的重新出发奠定了坚实的基础。这是深谙争利之道的典范。“是故军无辎重则亡，无粮食则亡，无委积则亡”（《孙子兵法·军争篇》）。就是说，军队没有辎重就会失败，没有粮食就不能生存，没有物资储备就难以为继。同样，企业无主导业务则亡，无现金利润则亡，无商业资源则亡。

在商业竞争中，企业迫切需要趋利避害，形成企业经营的良性循环，即塑造竞争优势或差别优势形成销售势能；以销售势能扩大市场占有率，形成市场优势；利用市场优势整合企业资源，形成资源优势；而资源优势必然进一步增强竞争优势，甚至形成绝对垄断或相对垄断的优势地位。中国乳制品巨头伊利、光明、蒙牛、三元等对奶源的收购控制，统一在中国台湾向流通领域的成功渗透等，都在形成相对垄断的市场环境，制造较高的进入“门槛”，确保企业的永续经营、基业长青。而上述环节之间的互动具有几何级放大效应，其正确的战略循环一旦形成，将迅速制造市场奇迹，如蒙牛4年的销售额达到50多亿元，从新生儿迅速成长为前四位的强势品牌。

三、利害因素在竞争中的应用

利害因素是重要的军争手段。孙子说，“利而诱之，乱而取之”（《孙子兵法·始计篇》）。“能使敌自至者，利之也；能使敌不得至者，害之也”（《孙子兵法·虚实篇》）。敌人贪利，就用利益引诱之；敌人混乱，就乘机攻取之。能够使敌人自动进入我所预定地域的，是用小利引诱的缘故；能够使敌人不能抵达其预定领域的，则是设置重重困难阻挠的缘故。所以，“是故屈诸侯者以害，役诸侯者以业，趋诸侯者以利”（《孙子兵法·九变篇》）。“善动敌者，形之，敌必从之；予之，敌必取之。以利动之，以卒待之”（《孙子兵法·兵势篇》）。就是说，要用各国诸侯最厌恶的事情去伤害他，迫使他屈服；要用各国诸侯感到危险的事情去困扰他，迫使其听从驱使；要用小利去引诱各国诸侯，迫使他被动奔走。善于调动敌人，伪装假象迷惑敌人，敌人便会听从调动；用好处引诱敌人，敌人就会前来争夺；用利益引诱敌人上当，再预备重兵伺机打击。

孙子多次提出，以利益引诱敌人、调动敌人，再伺机打击敌人，是战争取胜的重要手段。在企业竞争中，“以利动之，以卒待之”也是一项不可缺少的重要手段。例如，在商业谈判中，根据谈判对手的情况，投其所好，施以小恩小惠，促其让步从而最终达成协议。请客吃饭、观光旅游、馈赠礼品等虽然只是商业活动中的家常便饭，实际上这是在向对方传递友好讯号，是一种微妙的润滑剂。面对谈判中在所难免的利益冲突，应设法找出双方实质利益之所在，以小利交换大利，以眼前利益交换长远利益，以局部利益交换整体利益。在此基础上应用一些双方都认可的方法来寻求最大利益的实现，达到双赢和多赢的目的。“两利相权取其重，两害相权取其轻”。又例如，在年底召开的销售会议上，销售总经理采取“利而诱之”的策略，号召大家“如果能在十天内再完成30万元，大家肯定都有红包，而且总部也派了推广人员支持”。大伙一听，士气大振。正如所分析的那样，“利诱”的推力与拉力作用使得公司销售在年底短短几天内上了一个大台阶。

运用利害因素调动竞争对手，就是利用自己的有利条件，掌握商场上的主动权，把竞争对手从目标市场引开，诱使对手不去攻击自己所感兴趣的或自己的关键市场。设法隐蔽自己的企图，以小利迷惑、引诱和调动敌人，以便“攻其不意”。企业可以对外宣称发现了一个极具吸引力的市场，而自己却无意进入该市场。企业可以宣称从一个市场上撤退，让竞争对手从该市场获得短期的利益，而将其注意力从另一个更大、更具利润的长期市场上移开。通过利诱与竞争对手建立同盟可以使自己消除一个潜在的对手。

第八节　以迂为直

迂和直是一对含义相反的概念，是指曲线和直线的相互关系。孙子指出，“军争之难者，以迂为直。故迂其途而诱之以利，后人发，先人至，此知迂直之计者也”（《孙子兵法·军争篇》）。意思是说，在战争中争取制胜的困难，在于把表面上看来是遥远而迂回的弯路变为实际上是近便的直路。所以，要使敌人的近直之利变为迂远之患，并以小利引诱敌人，这样就能比敌人后出动而先抵达必争的战略要地。这就是以迂为直的方法。所以，“先知迂直之计者胜，此军争之法也”（《孙子兵法·军争篇》）。懂得以迂为直方法的将帅就能取得胜利，这是争夺胜利的原则和方法。

一、以迂为直的哲学智慧

以迂为直的重点在于“为”，就是用人为的方法改变迂直的状态，从而达到“后人发，先人至”的目的。一般地，以迂为直有三种方法：一是走捷径，变远为近，占得先机；二是以速度为基础的舍近求远，虽然表面上是走冤枉路，实则以超乎寻常的速度在敌人意料不及的情况下先敌而至，给敌人以措手不及；三是采取策略和手段，予敌人以利，使其麻痹而放缓速度和节奏，我方因而占得以迂为直的相对先机。

三国时期，诸葛亮南征平定孟获，并以离间计使得司马懿遭贬以后，首次兵出祁山，北伐魏国。蜀军大破曹真和羌兵，杀得魏军人皆胆落，魏主曹睿不得已而幸长安亲征。时孟达准备以金城、新城、上庸三处军马举事降蜀灭魏。魏主曹睿在危难之时，果断再度起用司马懿。

其时，司马懿远在宛城闲住。闻说孟达欲反一事，司马懿来不及写表申奏天子，随即传令教人马起程，一日要行两日之路，如迟立斩；一面令参军赍檄星夜去新城，教孟达等准备征进，使其不疑。

诸葛亮听说司马懿复职，大为惊慌。孔明曰：“吾所患者惟司马懿一人而已。今孟达欲举大事，若遇司马懿，事必败矣。达非司马懿对手，必被所擒。孟达若死，中原不易得也。”赶紧修书告知孟达，“近闻曹睿复诏司马懿起宛、洛之兵，若闻公举事，必先至矣。须完全提备，勿视为等闲也”。但诸葛亮的提醒并未得到孟达的高度警惕，反而认为“司马懿之事，不必惧也：宛城离洛阳约八百里，至新城一千二百里。若司马懿闻达举事，须表奏魏主。往返一月间事，达城池已固。司马懿即来，达何惧哉？”果不出诸葛亮所料，不到十日司马懿兵马就到达新城，孟达措手不及被杀，蜀军伐魏再次以失败而告终。

司马懿克日擒孟达就是以迂为直的典型军事案例。当司马懿知悉孟达谋反后，如果循正常途径表奏天子，得到曹睿许可后再往新城发兵，往返需要一个多月的时间，“若等圣旨，往复一月之间，事无及矣”。所以司马懿一面表奏天子，一面令人马立即起程，加速前进，一天行驶两天的路程。同时派人稳住孟达，使其不疑。结果不到十天就赶到新城，一举措败了孟达叛变举事的阴谋，以迂为直取得了抗击蜀军的胜利。

《资治通鉴》记载，猛禽在出击的时候，往往将身子缩起来，将翅膀合起来；猛兽将要搏斗的时候，往往俯伏身体；圣人将要行动的时候，常表现出一种愚蠢迟钝的样子。以迂为直，就是强调用一种在形式上与达到目标相反的做法或选择一条与表面上离目标较远的路线去实现目标。最漫长的迂回道路，常常是达到目的的最短途径。从战略指导到具体战法，以迂为直的创新计谋具体表现在，为了前进而后退，为了防御而进攻，为了向正面而向侧面，为了走直路而走弯路，以高度的灵活机动，达到出其不意、攻其不备的目的。

二、以迂为直在商业竞争中的应用

在商场竞争中，以迂为直取得成功的案例也非常多。正大集团以文艺赞助获取强势媒体及其背后的巨大政治资源，从而顺利成为中国养鸡产业的龙头企业。一些以批发业务和中间业务为主要发展立足点的专业型外资银行，在“以迂为直”的曲线战略指导下，通过参股中资银行，不仅得到了靠近人民币零售业务的间接机会，也能充分利用中资银行的网点优势。中国纺织品对美出口开辟新途径，加强与加勒比地区和北美自由贸易区国家的合作，充分利用其输美纺织品无设限要求的优势，通过在国外投资办厂，将制造车间从中国搬到其他国家，减轻“中国制造”过多而造成的贸易压力。这种“以迂为直”的走出去战略，不仅可以减少贸易壁垒的杀伤力，还能缓解简单式耗能生产给中国带来的生态问题，并使中国企业在利润的国际分配中占据更为有利的上游位置。

在塑造企业文化过程中，企业可以采取以迂为直的策略，通过运用绩效考评、薪酬制度和员工日常行为规范这类工具来达到目的。在市场营销中，有时需要采取迂回的策略。虽然东部巨大的市场机会众多，但竞争也激烈，在品牌和实力还不足以参与其中时，企业需要选择消费几乎还是空白的西部，积累实力，最终转战东部。

进军长江三角洲，是金星啤酒集团领导层多年的梦想，因为长江三角洲是我国经济最发达的地区。区域经济的高速增长，为啤酒市场的快速发展提供了强大动力。据最新市场统计，上海啤酒日均消费量突破1500吨，南京的年啤酒消费量也在13万吨左右。长江三角洲地区畅销高档啤酒，价格基本稳定。这诱人的蛋糕令国内外大啤酒企业垂涎。除国内啤酒巨头在长江三角洲地区“跑马圈地”外，国外诸如三得利、朝日、英特布鲁集团、亚洲太平洋酿酒公司也都在此“安营扎寨”，以冀分得一杯羹。作为一个怀有“立足中原、面向全国、走向世界”雄心的金星啤酒集团，焉能不对长江三角洲有所动心？

但是，金星啤酒集团的东进序曲却整整晚了6年。在1998年对外扩张时，金星走进了中西部。金星之所以首先选择中西部发展，是因为啤酒行业的特殊性，决定了啤酒业竞争的核心要素是“品牌＋资本”。国际市场的规律表明，20%的强势品牌占据着80%的市场。在通过并购扩大规模效益的过程中，推动并购的最根本力量就是资本。金星啤酒集团这两个条件当时都相对较弱，还不足以和这些啤酒巨鳄正面交锋。所以，金星不做明知不可为而为之的事，转而实施积极的中西部战略，积蓄力量，最后达到进军东部的目的。

中西部因经济欠发达，市场准入“门槛”较低，以迂为直的战略让金星获得了巨大的发展空间。走出郑州时，金星还只是一个年产啤酒30万吨的省内强势品牌。但是6年的“避实就虚”，金星已在贵州、陕西、河南、云南等中西部地区独资建设了9个分公司，年产销量达120万吨，连续几年进入中国啤酒四强之列，成为一个“一业为主、跨行业、跨省域经营”的现代化大啤酒集团。

经过中西部的发展，金星逐渐拥有了三大竞争优势。一是金星啤酒成为中国名牌产品——钓鱼台国宴特供酒，在全国有着较大的品牌效应；二是西部攻略使金星啤酒集团积累了雄厚的资本实力；三是走“独资建厂、自我复制、小步快跑”的扩张之路，使得金星锻炼了人才，具有丰富的扩张经验和能力。心仪东部已久的金星，在羽翼丰满之后，毅然把战略重点由中西部转向了东部。可以预见，以品牌、资金、人才、经验、独具特色扩张模式，并立志在长江三角洲有所作为的金星啤酒集团，在南京、江南等东部市场必将有所作为。

所以，以迂为直需要企业领导具备认识各种潜力的眼光，很好地处理各种利益与矛盾，懂得以小博大的策略，对利益的冲突有更深刻的领悟。有时需要在竞争度相对较小的区域开辟市场空间，待力量积累到足够强大的时候，再重新夺回市场。在竞争初期，以市场换取技术和资金，以初级产品换取资源优势。在实力积累到一定程度后，及时改变策略，“反客为主”，赢得主动，这就是以迂为直战术的精髓。

第九节　焚舟破釜，死地求生

“聚三军之众，投之于险，此谓将军之事”（《孙子兵法·九地篇》）。集结全军官兵，把他们投置于险恶的环境，这就是指挥军队作战的要务。同样，在企业竞争中，企业领导将企业资源投入到经营与竞争活动中，也是个冒险的过程。如何面对危险、化解危机和利用风险因素是企业领导常常要面对的重大挑战。企业经营与竞争是一个充满风险和危机的过程，风险与利益并存，没有风险的利益是不存在的。企业领导要敢于面对风险，正确分析风险，采取应对措施，超越风险；承担适度的、可承受的和可控制的风险，战胜危机，获取相应的利益，在险中求得生存和竞争制胜。孙子在兵法中也论述了风险的客观存在和险中求生的道理，焚舟破釜、死地求生就是企业领导主动利用风险激发士气和客观面对风险的积极应对措施。

一、过分谨慎与孤注一掷

焚舟破釜是指在战争中主动地断绝生还的念头，以此激发不畏强敌、誓死战斗的意志和精神，是必死则生、贪生则死的哲学内涵。孙子说，“帅与之期，如登高而去其梯。帅与之深入诸侯之地，而发其机，焚舟破釜”（《孙子兵法·九地篇》）。将帅向军队赋予作战任务，要像使其登高而去掉梯子一样，使军队有进无退。将帅率领士卒深入诸侯国土，要像弩弓发出箭一样勇往直前。烧掉舟船，打碎锅子，以示死战的决心。焚舟破釜并非孤注一掷的极端冒险行为，而是在谨慎的原则下，在可承担的风险与可控制的范围内实施一定程度冒险。企业处于学习和追赶阶段时，抓住适当的时机冒险一跃，就有可能实现“超常规、跳跃式”发展，进入新的成长时期。跳跃式发展需要有冒险的心态，但冒险绝不是单纯的赌博，而是把握时机的战略突破。过分谨慎往往导致企业失去发展的大好机遇，所以企业领导需要在过分谨慎和孤注一掷之间寻找适当的定位。

管理理论大师德鲁克曾说，“企业的首要责任是活着”。所以，大多数优秀的企业领导需要优先考虑的不是如何去实现利润最大化，而要考虑企业怎样活下去，如何提高核心竞争力。这正是一个有责任感的企业领导首先应该具备的智慧。一味考虑赚钱，避免亏钱，在实际中一旦亏钱就可能气短心慌，从而自乱阵脚，生存发生危机。所以为了活着，企业必须追求适度利润率。不断追求非现实的高额利润是一种非常危险的亢奋状态，当其耐心、毅力、智慧、财力都达到了临界点之后，企业就会不堪心理和经济上的重负，去寻求快速地突围，甚至为此孤注一掷。这种条件下的孤注一掷就变得非常危险，是不顾死活的自寻短路。焚舟破釜式的竞争是为了增加财富，不是下生死赌注。

焚舟破釜必须是建立在企业杰出经营、完善管理基础上的适度冒险，是一种战术的巧妙运用。在我国当前快速发展的经济环境中，技术变化和创新非常迅速，宏观经济调整加快，这使得企业既难以预测可能突如其来的风险，更难以把握政策的变化。企业兴衰成败、生死存亡都发生在转瞬之间。一些在一夜之间出头崛起的企业，一旦遇到政策调控、经济发展的突然减速或停滞，往往手足无措，纷纷落入突然出现的陷阱或是绝境。正如彼德·德鲁克曾经预言的那样：“在迅速扩充的公司里成长起来的人，当企业进入一个巩固和调整的时期时，他们可能恰恰成为毁灭公司的力量。”某一家专业外贸公司在20世纪80年代后期成立了两家专门负责工程材料和国际实业开发的直属子公司，就是这句话的真实写照。两家公司都经历了辉煌的发展历史，很多新手来不及经过培训就被匆匆地塞入到各个岗位上；很多不成熟的人得到提拔重用；很多主管拥有不被约束的权力；工资、奖金和待遇几乎月月增长；管理上的大小漏洞被雪片一样的订单掩盖；不懂业务又缺乏指导就凭热情冒险蛮干，孤注一掷随处可见……两家公司的规模迅速上升，甚至远远超过这家专业外贸公司的传统部门，一度在国内大量投资，在海外纷纷设立分支机构。但好景不长，到世纪之交，这两家直属机构都因为亏损严重而破产。一家为其总公司带来了一百多个官司，一家给总公司造成了3亿多元的亏损。

焚舟破釜是有一定把握的冒险，其风险和危机因素是在可控制、可预测、可操作的范围内。企业领导需要努力避免盲目的、孤注一掷的危险行为，特别要避免赌徒式的疯狂行为。“上帝欲让其灭亡，必先让其疯狂。”止盈、止损是任何经营与竞争都不可缺少的两个基本手段。中航油新加坡公司总裁陈久霖就是在这种疯狂的心态下开展石油期权投机交易的。其石油期权从2003年的200万桶急剧增加到2004年11月的5200万桶，可谓孤注一掷，不计后果，最后造成了5.5亿美元的巨额亏损。总结其中失败的原因：一是违背了投机交易的谨慎原则；二是因小利而忘乎所以，把偶然当成必然；三是己明敌暗而犯下大忌。胜败乃兵家常事，只要不伤及元气，总有成功的那一天。在不损害公司元气或者生存的条件下，在能承受的最大亏损的情况下适度冒险是可以获得成功的。但没有设置亏损底线，先是被小利冲昏头脑，后是面对亏损不能自拔。

所以，大赌才能大赢是有条件的。任何具有前瞻性的战略都会有冒险与赌博的成分。准确地判断并承担风险，是一个成功的企业领导所必备的素质。战略方向正确可避免沉没成本；资源聚焦才能集中优势兵力打歼灭战；大量、长期、不断地努力和投入才能形成差异化的核心能力，保证战略的有效执行。不敢投入和无所作为都是不可能成功的。因此，在战略上突破，集中力量“大赌”是我国企业迈向世界一流的必经之路。这种建立在敏锐的战略观基础上的“大赌”，既不同于企业传统的“拍脑袋”的盲目冒险，也不同于打着“规避风险”名义的四处出击后而浅尝辄止。高层次的战略观和判断力是我国企业领导目前最为欠缺的。焚舟破釜就是在明确的战略指导下，选定面向未来的发展方向，然后倾全力投入，创造和抓住属于自己的机会。企业要想得清、做得到、拼得过，焚舟破釜，激发士气和动力，坚持到底，达到目标。

二、面对危险的压力反弹

在企业经营和市场竞争中，有时客观上会不由自主地陷入十分危险的绝境，甚至面对存亡危机。就是军事上所说的“死地”、“绝地”和“亡地”。照孙子的说法，“疾战则存，不疾战则亡者，为死地”、“去国越境而师者，绝地也……无所往者，死地也”（《孙子兵法·九地篇》）。迅速奋战就能生存，不迅速奋战就会全军覆灭的地区叫做死地。进入敌境进行作战的地区，叫做绝地。无路可走的地区叫做死地。死地和绝地都是难以继续存活之地，所以有时又把它称做“亡地”。

《孙子兵法》的辩证性就在于，死和生并不是截然分开和绝对对立的，它们是相对的、有条件的，在一定条件下可以相互转化。孙子说，“投之无所往，死且不北。死焉不得，士人尽力。兵士甚陷则不惧，无所往则固，深入则拘，不得已则斗。是故其兵不修而戒，不求而得，不约而亲，不令而信，禁祥去疑，至死无所之……投之无所往者，诸、刿之勇也”（《孙子兵法·九地篇》）。将部队置于无路可走的绝境，士卒就会宁死不退。士卒既宁死不退，那么，他们怎会不殊死作战呢？士卒深陷危险的境地，心里就不再存有恐惧；无路可走，军心自然就会稳固；深入敌境，军队就不会离散。遇到迫不得已的情况，军队就会殊死奋战。因此，这样的军队不须整饬就能注意戒备；不用强求就能完成任务；无须约束就能亲密团结；不待申令就会遵守纪律。禁止占卜迷信，消除士卒的疑虑，他们就至死也不会逃避。把士卒投置到无路可走的绝境，他们都会像专诸、曹刿一样勇敢。所以，“投之亡地然后存，陷之死地然后生。夫众陷于害，然后能为胜败”（《孙子兵法·九地篇》）。将士卒投置于危地，才能转危为安，使士卒陷身于死地，才能起死回生。军队陷于绝境，然后才能赢得胜利。

孙子阐述的是人们心理变化和压力反弹的规律。在面对生死、存亡的时候，人们的心态转换对于竞争非常关键。孙子指出，“兵之情，围则御，不得已则斗，过则从”（《孙子兵法·九地篇》）。就是根据人们求生本能的规律而总结出来的，即士卒的心理状态是，陷入包围就会竭力抵抗，形势逼迫就会拼死战斗，身处绝境就会听从指挥。从企业经营与竞争层面来看，企业会经常不由自主地陷入事关生死存亡的危险甚至危机境地，如产品风波、质量问题等。例如，安徽华源制药只因一个“欣弗事件”就造成了两败俱伤的结果，一方面是药品服用者中有11人死亡，另一方面是悲剧制造者华源老总裘祖贻顶不住压力而自杀。

再以零售业为例，在对外商全面开放的格局下，外资大量进入，民族零售业受到极大的冲击，处于生死存亡的境地。国有商业更是处于无比危险的状态中。在由计划经济向市场经济转轨的过程中，国有商业发展的轨迹表明，国有商业的衰落是由于其自身的机制缺陷所致，即其适应能力和竞争能力差迫使其不得不被逐步挤出市场。20世纪90年代以来，国内60%的国有商业企业都是在亏损经营。由此可见，国有商业的存在、发展或消亡是由其本身的经营机制所决定的。机制是内因，是关键。零售业是生产和销售连接的重要环节，可以根据消费者要求指导生产。谁控制了零售业，谁就可以控制生产控制消费领域。国有商业能否摆脱困境，死地求生，同样需要激发员工士气，从机制改革的根本出发，适应市场经济发展的要求，不断创新，增强活力。做不到这些，国有商业的命运将不可避免地被民营零售业和外资零售业取代，成为改革开放的牺牲品。

所以，精明的企业领导不但不能在面对生死存亡的关键时刻被困难吓倒，反而需要具备优良的性格特质，具有较强的心理承受力，利用事物在经受压力后的反弹效应以及人们的反弹心理，以积极的态度激励士气，以达到竞争制胜的目的。这种心理状态的形成，需要企业领导在平时的经营与管理中经常修炼企业内功，对各种危险情况做好应急准备，未雨绸缪。这样才能做到在灾难来临之际、危机发生之时，能够从容面对，以积极的心态化危机为转机，在危机中发现商机，使企业经营更上一层楼。

第十节　小敌之坚，大敌之擒

商业竞争是“权变”与“博弈”的过程。在现在和将来日益动荡不安的商业环境中求得生存和发展，企业必须持久而快速的博弈。孙子说，“将通于九变之地利者，知用兵矣；将不通于九变之利者，虽知地形，不能得地之利矣。治兵不知九变之术，虽知五利，不能得人之用矣”（《孙子兵法·九变篇》）。就是说，将帅如果精通各种机变的利弊，就是懂得用兵了。将帅如果不能精通各种机变的利弊，那么即使了解地形，也不能得到地形之利。指挥军队而不知道各种机变的方法，那么即便知道“五利”，也是不能充分发挥军队的战斗力的。所以，九变之术是孙子的又一重要战术，必须根据战场情势进行相应的变化或权变，所谓“小敌之坚，大敌之擒”（《孙子兵法·谋攻》）就是这个道理。假如自己的力量不够强大，就不要一味坚守硬拼，在战场上死死纠缠，否则就势必成为强大敌人的俘虏。这种观点就是反对那种既无能力，又不讲策略的用兵行为与竞争行为。

“小敌之坚、大敌之擒”的道理是不要横冲直撞、直面冲突或固执偏执、不知权变，这样就可能成为被人耻笑3000年的宋襄公，使竞争归于失败。公元前638年，宋与楚战于泓水，楚军正在渡河，襄公之弟目夷说：“楚军人多，我们人少，乘他们过河，我们出击吧。”襄公不听。待楚军过完河，目夷又说：“现在可以攻击了吧。”襄公说：“人家还没排好阵势呢，急什么。”待人家排好阵势，宋军才开始攻击。结果宋军大败，襄公的大腿受伤。宋人皆埋怨襄公，襄公分辩道：“君子不重伤，不禽二毛。古之为军也，不以阻隘也，寡人虽亡国之余，不鼓不成列。”意思是说，一个有仁德之心的君子，作战时不攻击已经受伤的敌人，也不攻打头发已经斑白的老年人。古人每当作战时，不靠关塞险阻取胜，寡人的宋国虽然就要灭亡了，但我仍然不忍心去攻打没有布好阵的敌人。后世人总是嘲笑宋襄公过分迂腐，企业领导在商业竞争中必须努力避免迂腐，而需要识机、达变。

一、因小失大

因小失大是企业经营中经常发生而又难以克服的现象。在获取商业利益上是这样，在处理危机和避免亏损时也往往会这样。20世纪80年代中期，某一公司以单价3400元人民币的价格购进了2000吨钢材。随后钢材市场一直下跌，很快下跌到3300元。这时一家客户提出以3100元的价格包购全部钢材。公司经理坚持以市场价格销售，不同意客户的价格。两个月后，市场价格进一步下跌至2900元，这家客户又提出以2700元价格购买全部钢材，公司经理还是不同意，仍然坚持要随行就市，低一分也不卖。半年过去了，该批钢材还在仓库里，市场价格则进一步跌至2200元。有客户提出以2000元价格收购全部库存钢材，这时公司经理由于库存费用、利息和周转资金的压力实在没有办法最后只得销售了。结果，公司的全部亏损达到300多万元。从这个案例中可以看出，如果公司经理在价格开始下跌的时候，果断地以3100元的价格销售钢材，亏损只有60万元。这是因小失大的典型案例。

所以，企业领导一定要在大利与小利、近利与远利、小害与大害之间及时作出选择，“两利相权取其重，两害相权取其轻”。科学发展观就是要求经济协调发展，注重环境，切不可牺牲环境换取发展，从而贪图眼前的小利，而忽视环境给人类造成的更大威胁，给子孙后代带来更大的灾难。安全生产也是企业必须予以高度重视的，需要把安全生产的事后管理、事中管理变为动态的事前管理、过程控制，实现安全工作的可控、在控、能控，把一切安全隐患消除在萌芽状态。忽视安全方面的正常投资，就是因小失大。改变原来利润非常高的商业经营模式，而导致企业经营受到损害；企业往往为了削减成本、追求竞争力，结果反而丧失了关键核心能力。因此，企业一定要坚持战略思维，优化发展环境，追求长远利益，避免因外部因素影响企业持续健康发展，以品牌实现其真正的“价值”，防止因小失大。企业领导过于算计则难免因小失大，无人能与之合作。过于大方则不明得失，不辨利害，导致亏损甚至破产。抵制不住利益的诱惑，就可能自觉不自觉地重复一些因小失大而看似正确的事。日本三洋电机不投保地震险是因小失大的又一案例。

日本三洋电机株式会社在2004年没有对其下属的半导体工厂投保地震险，结果一场地震导致该半导体工厂受到了强烈的影响，无法进行生产，造成了近10亿美元的巨额损失。这一损失是造成日本三洋电机2004年度亏损17亿美元的罪魁祸首，而且导致日本三洋电机的董事会高层出现大换血，对企业的长期发展带来了极大的负面影响。

为什么日本三洋不投保地震险？在企业经营比较困难的局面下，通过削减保险等经营费用，以降低运营成本，保证营业利润，显然是重要原因之一。然而，这看似降低成本的正确举措，却带来了巨额亏损的灾难性后果，这和初衷是背道而驰的。相信在确定不投保地震险之时，总会有人提出万一发生地震怎么办？但是，决策层为了确保眼前“一万”的短期利益，而心存侥幸去搏“万一”，结果因小失大，追悔莫及。

在很多企业的经营管理工作中，或多或少地都存在着这种短视的做法。例如，为降低管理费用，培训部门削减培训费用，总务部门降低报纸杂志费用，但对企业的长期发展会带来一些不良影响；安全部门减少了安全生产教育的投入，少交了相关保险，就有可能增加安全事故发生的概率，而一旦发生了事故也缺乏必要的保障；技术部门片面追求降低设计成本，在没有进行充分的寿命实验的情况下，就匆忙实行国产化，却给若干年后产品在用户处增加了故障的隐患……凡此种种，都提醒我们，千万不能因为只顾及眼前利益而忽视了长远的利益，绝不能因小失大。

因小失大事件的原因就在于人们总存在侥幸心理，抵制不住眼前利益的诱惑，最终得不偿失。更可悲的是，当损失发生时，很少有人正视错误和承担责任，而是把它视为正常的经营成本，从而使相同的错误行为周而复始地反复发生，极大地损害了企业的长期健康。因此，要想使企业真正得到可持续发展，就必须克制追求短期利益的欲望，真正做到在确保长远发展的前提下兼顾短期利益，这才是抑制因小失大的根本之道。

二、大舍大得

企业战略的精髓在于取舍，在于选择什么样的战略定位，制定什么样的差异化竞争策略。做任何事情都需要开放的心态，以变应变。得了要知舍，有舍才有得，舍了才能得。小舍小得，大舍大得，难舍难得，不舍不得。现代企业经营的一个常见弊病就是大而全、小而全，搞多样化经营。结果是主业不突出，资源不集中，蜻蜓点水，什么也搞不好。所以，企业领导需要懂得权衡与放弃。放弃是更大的学问，为了获取就必须学会放弃。

大舍大得的含义是企业必须从传统的机会导向转变为战略导向，清楚判断企业未来的发展方向，作出明确的取舍。要在巨变的市场环境中保持领先地位并获得成功而发展壮大，就必须将资源逐渐集中于有限的主营业务，培养核心竞争能力，断然砍掉那些无关的旁枝附叶。抓住机会完成从多元扩张到专业化经营的转变，是决定企业未来至关重要的一步。只有迅速果断地放弃很多看似诱人的机会，砍掉许多还在盈利的业务，“弃子”争先，企业才能大刀阔斧地前进，取得真正的可持续性发展。1970年以来，随着全球化和市场化程度的不断提高，发达国家的企业集团纷纷将非核心业务出售或剥离，“归核”到以专业领域和优势为主的主导业务。随着我国市场竞争的不断加剧，我国企业也将不可避免地要逐渐提高专业化经营的程度，走向核心业务的道路。1993～2003年，万科开始做减法，由多元化归核到专一的房地产开发，成为一个纯粹的房地产开发商，造就了一个更加强大的万科。

有所为、有所不为，通过有所不为才能做到有所为，这也是典型的大舍大得观念，已被越来越多的企业领导所认同。然而，当机会出现时，绝大部分企业领导仍然抵御不住利益的诱惑而跃跃欲试。目前，大多数企业领导对于项目可行性的判断，都是基于“可不可做”，而非“该不该做”。“可做”是传统的机会导向思维，企业被外部环境的变化所左右；“该做”则体现战略导向思维，企业应充分考虑自身的长期发展需要和外部环境影响的有机结合。“可做”和“该做”的选择体现了企业战略上最本质的区别。

第十一节　佐攻者明，佐攻者强

在商业竞争中，除正面进攻以外，还必须借助于一定的条件，发挥其他力量的辅助作用，从而更加有效、更加迅速地实现竞争制胜的目的。孙子特别强调“佐攻”的重要作用，在兵法中辟专篇论述“火”与“水”的佐攻作用及其重大意义。因此，企业领导需要认真分析、理解各种佐攻的条件及其关系，利用和驾驭这种关系，随时做好准备。一旦时机成熟，就果断采取辅攻手段，从而成就自己的意志，获得竞争的成功。

一、佐攻的重大意义

佐攻对战胜攻取具有极其重要的意义。孙子说，“以火佐攻者明，以水佐攻者强”（《孙子兵法·火攻篇》）。就是说，用火来辅助军队进攻，效果殊为显著，用水来辅助军队进攻，攻势必然加强。佐攻对于企业竞争的重大意义突出表现在可以加强主攻的效果，增强主攻的力量；转移竞争对手对主攻方向的注意力，扰乱从而削弱其应对主攻的能力和资源；激励企业上下战胜竞争对手的勇气和士气，达到出其不意、攻其无备的效果；加速竞争的进程，提高竞争制胜的速度。

以火佐攻、以水佐攻取得胜利的军事案例在《三国演义》中处处皆是，其中以周瑜“火烧赤壁”和关羽“水淹七军”最为著名。曹操在平定北方、统一中原以后，亲自统率号称80万大军（实际为20万）沿长江东进，企图迫降占有江南六郡的孙权，统一中国。时刘备新败，孙权实力也比较弱。为对付强大的共同敌人，孙权和刘备结为联盟，共同抗曹。在赤壁之战中，周瑜、诸葛亮精心策划，仔细盘算，发挥己方善于水战的优势，用庞统巧献“连环计”，得东吴大将黄盖以“苦肉计”骗得曹操的信任。在东南风乍起之时，黄盖驾着十余只载满油和裹有硫磺等易燃物的干草船，在夜幕中迅速接近曹操的战船。点燃干草后，十余艘战船在东南风的劲吹之下，犹如十余条火龙，直扑曹操战船。霎时间，三江口江面上烟火冲天。曹操战船连在一起，一船着火，几十只船跟着着火，曹操的水军士兵大部分被烧死、溺死。大火从江面蔓延到曹操岸边的营寨，岸边的曹营也变成了一片火海。曹操20万大军就这样损失殆尽，孙、刘联军乘势水陆并进，赤壁鏖兵，取得了战争的胜利，为以后的魏、蜀、吴“三国鼎立”奠定了基础。

“关云长放水淹七军”是以水佐攻的典型案例。时曹操封于禁为征南将军，加庞德为征西都先锋，起七路大军，欲解樊城之围，救曹仁之急。于禁将七路军马屯于樊城北十里山谷之内，该谷名叫“罾口川”。当时正是八月秋天，骤雨连绵数日，襄江水势甚急。关羽先差人堵住各处水口，待水发时，蜀军就高放水。罾口川山谷之中，大水骤至，白浪滔天，平地水深丈余。曹魏七军乱成一团，随波逐浪被淹死者，不计其数。七路军马只逃得五六十人。于禁、庞德皆被擒获，蜀军取得了重大的胜利。

佐攻同样也体现在企业经营与商业竞争的各个方面。例如，在向市场推出品牌产品或主导产品时，要尽力避免产品过于单一，缺少助攻产品。推出助攻产品，一方面是为了更好地保护主导产品，避免主导产品竞争压力过大；另一方面，主导产品创造市场机会时，由相关辅助产品及时填充，从而进一步促进主导产品的强大和市场的完善。广告常常被推崇为促销武器，如果辅以媒体客观报道、专家评论、权威机构报告等佐攻手段，其效果将更加深入人心，事半功倍。

上汽通用五菱N200微型轿车是2006年跃升为微车销量冠军的全新产品，首期规划年产能即达15万辆，市场目标直指长安新型微车的代表作CM8。N200是上汽通用五菱博士后流动站导入的首项成果，其成功源自其独特的自主研发新模式，即以企业为中心、将众多高校不同的汽车研发技术力量结合起来的一种“本土化共享式”的研发模式。上汽通用五菱的博士后工作站囊括相继进驻的来自湖南大学、上海交通大学以及武汉理工大学的博士。这种研发模式更规范地延续了上汽通用五菱在国内的产学研究，对整车的质量与产能的提高起到很大的辅助作用。

二、佐攻的准备与因应之道

孙子说，“行火必有因，烟火必素具。发火有时，起火有日”（《孙子兵法·火攻篇》）。就是说，实施火攻必须具备条件，火攻器材必须随时准备。放火要看准天时，起火要选好日子。所以，以火佐攻的条件就是天气干燥、起风及风向朝向敌人等，缺乏这些条件实施火攻则是注定要失败的，甚至导致我方军队的损失。

现代商业竞争中的佐攻手段并不限于自然力量（水、火、风）和天然优势（地形、气温），可以用来佐攻的手段非常多，竞争双方都有较多选择。企业领导必须清楚各种佐攻的种类、目的和具体实施方法，特别要明确了解佐攻的条件。火烧赤壁留下一句俗话流传，就是“万事俱备，只欠东风”。由此可见，条件是对佐攻起到决定性作用的。火攻是这样，其他任何辅助策略如水攻、土埋、落石等都是只有在特定条件下才能被使用。忽视佐攻的环境、条件及其适用性，不但达不到预期的效果，反而会严重影响正面竞争的实施，导致商业竞争的失败。一个优秀的企业领导必须懂得根据具体情况来决定采取什么样的佐攻策略。

以开发拥有自主知识产权的创新技术为例，企业是自主创新的主体，发挥院校、研究机构、外部人才的辅助作用对企业科技开发战略的实施具有极其重要的意义，可以加速企业创新的步伐，开拓企业创新视野，提高效率，增强创新活力。所以，精明的企业领导在实施商业竞争时，一定要审慎地选择高度相关性的佐攻手段与使用条件，充分准备，适时加以利用，为企业战略和竞争制胜服务。

孙子提出了佐攻的因应问题。他明确提出，“凡火攻，必因五火之变而应之。火发于内，则早应之于外。火发兵静者，待而勿攻，极其火力，可从而从之，不可从而止。火可发于外，无待于内，以时发之。火发上风，无攻下风”（《孙子兵法·火攻篇》）。也就是说，凡用火攻，必须根据五种火攻所引起的不同变化，灵活机动部署兵力策应。在敌营内部放火，就要及时派兵从外面策应。火已烧起而敌军依然保持镇静，就应慎重等待，不可立即发起进攻。等待火势旺盛后，再根据情况作出决定，可以进攻就进攻，不可进攻就停止。火可以从外面燃放，这时就不必等待内应，只要适时放火就行。从上风放火时，不可从下风进攻。孙子论述的启示是，对佐攻的效果及其后续行动需要事先进行仔细研究并规划因应措施，不可以贸然行事。企业经营与商业竞争的失败往往源于旁枝细节的失误。培育强势品牌，广告的策应力非常有效，但广告设计和投放的失误将可能使品牌创造活动前功尽弃。混合型营销新模式可以实现市场销售的快速增长，但必须注意和重视自建渠道与保留代理商空间的主次分明，并加强两者之间的互相策应。与电子交易手段相比，传统的交易方式速度慢、周期长，但可靠性高，两种方式的主辅关系必须根据企业的具体情况而予以考虑和选择。

第十二节　深入则专

孙子说，“凡为客之道，深入则专，主人不克”、“深则专，浅则散”（《孙子兵法·九地篇》）。意思就是说，在敌国境内进行作战的一般规律是，深入敌国的腹地，我军的军心就会坚固，敌人就不易战胜我们。进入敌国境内越深，军心就越是容易专一、稳定巩固；进入敌国境内越浅，军心就越容易懈怠涣散。去国越境对于企业而言就是发展海外企业，开展国际化经营与竞争。企业实施“走出去”的开放战略，参与国际竞争，更好地利用国内、国外两种资源、两个市场，在更广阔的空间进行结构调整和资源优化配置，服务于企业整体发展战略，对于我国企业具有极其重要的意义。孙子有关“深入则专”的论述是现代企业走向国际化经营所必须采取的谋略与战术之一。

一、我国国际化经营的现状和趋势

世纪之交，党中央高瞻远瞩地提出不失时机地实施“走出去”的开放战略，把“引进来”和“走出去”紧密结合起来，提高对外开放水平，使我国经济再上新台阶。实施“走出去”战略，是从国际市场资源获取和资源配置上实现我国国民经济持续、科学发展的需要。它将极大地促进我国经济结构的战略性调整，推动企业以成熟技术和设备开展对外投资合作，达到产业升级、扩大出口、开拓国际市场的目的。

海外发展战略方式多种多样，包括建立国际营销网络、对外直接投资、境外加工与装配、境外资源开发、对外承包工程、对外劳务合作、设立境外研发中心、提供境外咨询服务、进行跨国并购等。广义“走出去”战略还包括对外援助、技术出口与服务出口、货物出口、对外信贷、人员外移与人才交流等。

海外资源开发是“走出去”战略的一项重要内容。我国资源供应与可持续发展的问题已经比较突出。中国地质科学院最新发表的报告指出，除了煤以外，中国所有矿产资源都处于紧张状态，将在二三十年内面临包括石油、天然气、有色金属、铁矿砂、林业等在内的各种资源严重短缺，对进口的依赖程度将逐步增加。到2020年，我国每年需要进口5亿吨原油和1000亿立方米天然气。我国金属矿产资源保有量不足，今后20年我国将短缺30亿吨铁、5亿～6亿吨铜和1亿吨铝。我国森林覆盖率只有14%，木材供求缺口近50%。资源短缺和资源安全将严重制约和威胁我国国民经济的发展与安全。

积极实施“走出去”战略，引导优势产业走向国际，开拓和占有国际市场，是我国企业的责任和义务。我国纺织、家电、电子、机械、化工、医药、建材、冶金等行业发展迅速，在大多数国家具有比较优势和互补性，市场潜力巨大。到科技资源密集的国家设立研发机构或高科技企业，开发生产具有自主知识产权的新科技新产品，是利用国外科技资源包括留学生资源的一种有效形式，也是提升我国产业水平、技术创新能力和竞争力的一个有效途径。

我国海外企业的发展是随着改革开放和经济发展而逐步展开的，目前已经进入一个新的发展阶段，面临前所未有的发展机遇。到2004年，我国从事跨国经营的各类企业已经发展到3万多家。中石油、中石化、华源、海尔等一批骨干企业积极开展跨国经营，取得了较好成绩。万向、远大空调、新希望等民营企业以开展境外加工贸易为切入点，积极开拓国际市场。中建、港湾、机械设备、上海建工等大型专业工程公司在对外承包工程和劳务合作中的优秀和骨干作用日益显著，经营水平不断提高。温州人通过创建海外综合商城，成为中国企业“走出去”的桥头堡。企业国际化道路往往曲折艰辛，机遇与风险并存，挑战无时不在。我国海外企业发展20多年的风雨历程就是一个很好的证明。因此，海外企业发展战略与模式的正确与否具有极其重要的现实意义。

二、企业海外战略的目标和功能

“深入则专”是跨国经营的重要理念。在市场营销中，市场越是细分深入，产品占有属于自己小部分市场就越是容易。这就是说，在海外市场开展经营与竞争活动，企业需要特别注意业务范围的严格限制以及与国内总部的紧密联系。从我国海外企业发展的历史和现状来看，海外经营范围限制得越严、与集团总部的联系越紧密，出现危险与危机的可能性就越小。反之，就容易出现亏损的风险和问题，中航油就是个明显的例子。这也充分说明了“深入则专”的重要思想。所以，去国越境开展经营活动，严密的组织和铁的纪律极其重要，只有这样才能提高战斗力，才能应付境外更加复杂的客观环境及其挑战，达到“主人不克”的效果。

根据孙子提出的原则，开发海外资源，维护国家资源安全，是我国企业特别是国有企业应尽的义务和社会责任。应大力发展海外企业，从事矿山、森林、再生金属等矿山与资源的开发。采取海外直接投资、控股或参股、合作、补偿贸易、出口信贷、市场包销、银团贷款、债券及股票发行等多种多样的方式参与国际资源市场竞争，控制关键资源，稳定资源供应，享有资源开发中蕴藏的巨大市场机会和商业机遇，实现市场价值和国家资源安全的有机平衡。

在我国企业开发高科技与高附加值产品、不断提高产品档次、拥有自我知识产权的品牌产品的条件下，海外企业应努力扩大总部产品在所在国的市场推广和销售，不断提高市场占有率。同时，利用海外公司信息畅通、渠道健全的优势，大力捕捉市场机会，开展对外经济合作，实现企业全方位开放格局。以对外工程承包业务带动我国劳务输出，带动工程机械、设备和建筑材料出口，从而促进我国国内生产总值的提高，促进就业，实现良好的企业利益和社会效益。

服务化与信息化是海外企业的两大主要功能。应改变以海外企业为利润中心的经营模式，克服利润中心模式中的各种弊端，强化服务意识和信息意识。服务意识就是顾客至上理念，开展产品售前和售后服务，提高顾客对公司产品的知名度和依赖及信任度。加强在驻在国的公共关系，与当地政府、协会、商会、事业单位、法律机构、工会组织、中介服务机构等建立良好的互信关系，注意对当地的社会贡献，包括依法纳税和雇用当地人员，建立和谐、利益攸关的劳资关系等。

海外企业的信息功能就是了解和收集有关国家的各种信息、政策和法律等，为国内企业服务，为总部决策服务，其所收集的信息包括法律环境、经济环境、市场环境、消费习惯、重大政治和经济事件等。另外，还需要根据总部项目的需要了解和收集某个方面或某些专业方面的信息和资料。