修道保法：商业竞争与企业成功的关键

第三章　修道保法

“修道保法”是孙子兵法的一项重要军事原理。孙子对此进行了多次深刻的论述，从“先为不可胜”、“修道而保法”到“令之以文，齐之以武”，层层深入，丝丝相扣，形成一套完整的以竞争实力制胜的理论体系。在商业竞争和企业经营中，强化内部管理，从各方面修明政治，确保法制，增强企业实力，建立完善的不可胜的内部机制，就是创造不被战胜之道。所以，“修道保法”是商业竞争和企业成败的基础和条件，是企业领导不可或缺的重要修炼之一。

第一节　先为不可胜

孙子指出，“昔之善战者，先为不可胜，以待敌之可胜。不可胜在己，可胜在敌。故善战者，能为不可胜，不能使敌之可胜”（《孙子兵法·军形篇》）。就是说善于用兵打仗的将帅，先要做到不被敌人战胜，然后捕捉时机战胜敌人。不被敌人战胜的主动权操纵在自己手中，能否战胜敌人则取决于敌人是否有隙可乘。所以，善于打仗的将帅，能创造不被敌人战胜的条件，但却不可能做到使敌人一定被我战胜。精明的企业领导总是预先创造不被竞争对手战胜的条件，而等待可以战胜对手的时机。能否战胜竞争对手，同样在于竞争对手是否有间隙被我利用。“先为不可胜”的兵法原理在企业经营与管理中同样具有深远的重大意义。对企业经营与商场竞争而言，“先为不可胜”就是加强企业内部管理，进行人事制度的改革，调整产业结构，规范资本运营，建设优良的企业文化，建立民主管理制度，从而构建坚实的管理基础和有效的人员配置，实现高效的运作机制，为出击竞争市场做好充分准备。如果企业自身冗繁拖沓，生产效率低下，产销不对路，不但不能在机会来临时主动出击市场，连“不可胜”也难以做到。因此，“先为不可胜”是基础，是前提，是先导。只有做好“先为不可胜”，企业才能抓住最佳时机，在竞争中脱颖而出。

一、不可胜在己，能为不可胜

在企业经营中，“先为不可胜”就是首先要谋求生存，关键在于保存自己、积累综合实力，让对手没有办法战胜自己。不可胜的因素很多，最根本的因素就是整合资源，明确战略目标，在生产、研发与销售等各个环节建立良好与有效的流程管理，打造核心竞争力。企业核心能力是指能使企业保持长期稳定的凝聚力、竞争优势、获取利润、使企业不断发展壮大的能力，是一个以品牌、文化、创新为核心内容的企业关键资源的组合。核心竞争力取决于资本运作、营销服务、生产制造；取决于产品、价格、渠道、促销；取决于经营管理的方方面面。核心竞争力一旦确定必须在一定的时期内坚持到底，并随情势的变化适时作出适当的调整。正如孙子所说的，“用兵之法：无恃其不来，恃吾有以待也；无恃其不攻，恃吾有所不可攻也”（《孙子兵法·九变篇》）。商业竞争的道理也是一样，做到先为不可胜与能为不可胜，不能寄希望于竞争对手不与我竞争或不敢与我竞争，而是企业自身要做好充分的准备，要依赖于企业自身有不可攻的实力。明白了这个道理，企业就可以做到先为不可胜。

在目前竞争激烈的商业态势中，企业强弱态势的转换不断加速，甚至发生在转瞬之间。几个月前也许风头正劲，几个月后就马失前蹄。而且一旦失去优势，就很难再追赶上来，以往几年或十几年才会出现的问题在短时间内就可能集中爆发，企业因此面临生死存亡的抉择。对于现代企业领导而言，这是一个莫大的管理挑战。在企业竞争中做到“先为不可胜，以待敌之可胜”，需要企业领导顺势而为，不要在不该出手的时候盲目出击。在获胜的条件和把握不具备或不成熟的时候贸然出击只会造成不必要的损失，危及企业生存。因此，这时的上上之策就是先保护好自己，维持企业的生存，逐渐积累经验和实力，然后再寻找打败竞争对手与占领市场的最佳出击时机，一战而胜。

UT斯达康以小灵通起家，曾经创造了小灵通设备市场的发展奇迹。虽然其业务范围还覆盖宽带、软交换、3G、无线市话、增值业务等领域，但这些业务广而不精，缺乏核心技术支持。除小灵通以外，公司在其他业务上并未建立长期的竞争优势，也没有更好的利润增长点。结果UT斯达康这个曾是中国电信市场的宠儿，在2006年几乎面临生死考验，公司2005年亏损4.3亿美元，生存变得异常艰难，企业危机加剧，人事“风波”不断。和UT斯达康类似的还有盛大公司。2005年是盛大公司大出风头的一年，一段时间内，陈天桥几乎成了新兴富豪的代表人物。但是不到半年的时间，盛大公司就面临内外交困的生存考验。不论是游戏客户、业界，还是商业圈，对盛大的前途普遍持怀疑态度。2006年6月底，盛大不得不郑重提出要整理内部的管理问题。所以在商业市场中，企业应追求“先为不可胜”的常态发展，避免“其兴也忽焉，其衰也忽焉”的大起大落，远离“大意失荆州”的恶果。分众和聚众在2006年春天合并，结束以往拼得死去活来的局面，最终站到同一个战壕里，一起打拼市场，开始从产业发展的角度思考企业战略。这是一种生存之道，对双方都是“不战而屈人之兵”。但竞争是永远的，竞争是常态，联盟一般是暂时的。市场上总会继续出现新的竞争者和层出不穷的竞争方式。所以，如何提高自己的竞争能力，掌握核心竞争优势，才是使企业永远立于不败之地的最优生存之道。

企业发展阶段的主要目标是迅速长大，壮大自己的实力和规模；成熟阶段则不但要壮大，更要去争雄，战胜别人。朱元璋在攻占南京以后，依靠“深挖洞，广积粮，缓称王”策略，韬光养晦三年之久，等到自己强大了，才与张士诚等对手展开决战，争得天下。共产党军队经历过红军、八路军，一直到1948年，当解放军的军队数量和质量都优于国民党军队的时候，才发动三大战役，与国民党进行决战。

所以，对营销而言，与其说“决胜终端”，不如说“决胜开端”。现代营销经过“传播就是营销”到“渠道就是营销”，再到“终端就是营销”。百转千回之后，营销又回到了其起点。营销的起点就是定产品的基因，可以归结为产品的魂、神、灵、形、意五个关键点。有了好的起点和好的基因，产品有其魂，概念有其神，卖点有其灵，形象有其形，使用有其意，不需要额外的广告或推广，也能自动吸引消费者的眼球，而且卖得还很好，这样的力量就叫“静销力”。

“静销力”就是要策划好产品的魂、神、灵、形、意五个关键点，缺一不可。企业同样需要在这五个方面占据较高的起点。产品静销力法则是竞争从产品基因开始的最好法则。静销力法则就是先为企业创造“不可胜”，而且是从竞争的起点去创造“不可胜”，只有产品具备强大的静销力后，企业方才“不可胜”。因此，企业需要在规模和质量两个起点方面都具备强大实力之后，才能展开商场决战。竞争总是在强手之间展开，弱者没有参与竞争的资格。高手之间的决战既靠胆识，更靠实力。实力是决定胜负的关键，需要自己创造。

二、韬光养晦，创造竞争实力

“先为不可胜”并不是消极地、被动地应付竞争对手，惨淡经营，得过且过。而是在自己的实力还没有达到积极参与竞争的要求、对手还处于上升的时机而难以找寻缝隙、市场机遇和条件还不具备的时候，企业应韬光养晦、苦练内功而采取守势。“不可胜者，守也；可胜者，攻也。守则不足，攻则有余。善守者，藏于九地之下。善攻者，动于九天之上。故能自保而全胜”（《孙子兵法·军形篇》）。想要不被敌人战胜，关键在于严密防守；想要战胜敌人，在于进攻得当。实施防御是由于兵力不足；实施进攻是因为兵力有余。善于防守的人，隐藏自己的兵力如同深藏于地下；善于进攻的人，展开自己的兵力就像自九霄而降，令敌人猝不及防。所以，守也是积极的，以更加积极的态度关注市场和竞争对手的动态，寻找合适的时机出击，从而做到保全自己，夺取胜利。因此，“先为不可胜”不是消极的“守”，而是积极自保，是打好企业制胜的基础，目标是全胜。在这里，自保和全胜是相辅相成的，不能自保就无法获得全胜，不能全胜也就难以自保。如果在能够战胜竞争对手的情势下，不及时投入市场参与竞争，就会给对手以机会，到头来反而不能自保。同样地，如果不能在战胜对手的条件下而盲目强行进攻，就可能招致失败而不能自保，失去全胜的机会，从而发生孙子所说的“小敌之坚，大敌之擒也”（《孙子兵法·谋攻篇》）。

不被竞争对手淘汰，在于寻找到属于自己的一锥之地，或者是一个细分的领域，或者是一个专业的领域。要确保自己在这个一锥之地的优势地位，才有机会在以后向更广的领域进军，挑战新的竞争对手。要扩展领域，需要合适的时机和得当的进攻措施。之所以不盲目扩张，是由于自己还没有那么大的实力；之所以扩张领域，主动出击，是由于自己的力量已经非常强盛。在防御时，让对手根本感觉不到你的存在，或者对手根本不知道怎样对你进攻。在进攻时，要像从天而降一样使对手根本无法防御。所以，首先要选择一个属于自己的领域使企业得以休养生息、生存与发展，同时还要善于寻找时机取得新领域的胜利。

在商界，攻与守的较量每天都在发生，孰胜孰负，就看谁技高一筹。从最初的学徒到股东，再到董事长，雷士老板吴长江做了三件事：产业链的整合；打造国内最成功的照明营销团队；求知与探索的个性使他在品牌营销和资本运作领域苦苦修炼。经过五年的积累，雷士照明就由守转攻，像一股旋风席卷整个照明行业。冲击50个亿、100个亿的理想目标，是雷士向产业规模化推进的必然途径。在扩大雷士产业链规模、提升产业链综合竞争力的同时，也冲击着整个照明电气行业。

“从现时照明行业格局来看，追求规模意味着要在主流市场占据一席之地，追求速度意味着要通过企业在专业领域的领先，成为领军企业。而一旦雷士在全国完成初步的终端布局，其产品类别中便会出现战斗型的系列产品，极有针对性地在部分焦点市场上针对焦点品牌展开绞杀。目前进入视野的有两三家，一旦开战，首先是针对其经销商展开绞杀战，利用雷士业已形成的规模优势，集中火力打掉对手的出货点。针对它强势和薄弱的地方进行彻底的学习与解剖，准备充分的弹药，集中最优势的资源，战而胜之，将是雷士对其主要竞争对手的争胜策略。其他行业也出现过类似的现象——主流企业透过规模优势往往会用细分和聚集的手段，集中优势兵力打击对手，通过这种局部战争，不断提高自己的免疫反应力，使企业的生存能力越来越强。”

透过雷士国内营销总经理吴政哲这段简短而富有杀气的文字，可以联想到雷士“绞杀”焦点品牌的一些举措：

第一，收购世代等照明企业，攻击跟随商照品牌，保护雷士核心品牌。雷士将“世代”品牌定位于中低端商照品牌，会在市场上开展长期的促销活动，压制商照跟随品牌。

第二，单品突破。雷士几乎都是靠OEM方式来整合和启动灯饰项目，在每个单品领域几乎没有什么竞争优势。吸顶灯是欧普的拳头产品，新特丽、琪朗等在现代花灯领域占据较大的优势，羊皮灯品牌有海菱等。雷士一是通过雷士原有渠道迅速推出灯饰项目，迅速形成规模化，并使其成为一个渠道品牌；二是在单品领域拿出1～2个系列的产品采取大促销、大赠送、大降价等手段，专攻其他家居品牌的核心产品，削弱竞争对手的竞争优势，从而提升灯饰项目的竞争力。

第三，联姻电器巨头，提高电器部分的核心竞争力。雷士与两大国际照明电器巨头达成合作协议，实行核心零部件一对一的专供形式，为雷士提供独一无二的电器部件，这样雷士就能在核心技术上拉开与传统商照品牌的距离。

第四，收购电光源企业，建设生产基地，扩大光源产能。扩大光源产能是雷士的必行之路，光源是雷士扩张的最大软肋。在解决资金链的前提下，雷士将收购国内大型电光源企业。雷士在惠州、重庆、山东等地的产业园已经落成或在有计划地建设中。这些又恰恰是业内其他灯具类企业的最大缺陷，雷士因此而获得了更大的筹码。

雷士打造产业链的思路非常清晰，即灯具、电器和光源三大项聚集成雷士的核心产业链，并在不同的项目上采取不同的策略予以进攻或扩张，同时打造自身的核心竞争力。自2006年开始，雷士改变在非商照领域被动防守的姿态，开始全面由守转攻，主动出击对手。

从雷士照明的案例可以看出，企业在“守”中积累实力，转守为攻是一种必然。进攻是最好的防守，防守也是为了更好的进攻。南方有一种毛竹在地里五年不出土，但五年出土后一天可以长60厘米，40天就可以长到30米高，大风刮不倒。内蒙古草原有一种叫沙葱的草科植物，露在地面上的毛毛叶一年死好多次，但始终是活的。为什么？前者根基牢固，后者根系发达。对企业而言，就是要把基础做扎实，把基本功练好，做到“先为不可胜”。

三、创造条件，做到胜可为

达到不被战胜的实力，拥有不可胜的核心优势，通过主观努力，可以实现主动战胜对手，做到胜可为。正如孙子所说，“知战之地，知战之日，则可千里而会战；不知战地，不知战日，则左不能救右，右不能救左，前不能救后，后不能救前，而况远者数十里，近者数里乎？以吾度之，越人之兵虽多，亦奚益于胜败哉？故曰：胜可为也。敌虽众，可使无斗”（《孙子兵法·虚实篇》）。意思就是说，既预知与敌人交战的地点，又预知交战的时间，即使行军千里也可以与敌人交战。既不能预知与敌人交战的地点，又不能预知交战的时间，仓促遇敌，就会左军不能救右军，右军不能救左军，前军不能救后军，后军不能救前军，何况远的相距几十里，近的也有好几里的交战呢。越国虽然兵多，这样的交战方法对它又有什么帮助呢？所以说，胜利是可以创造的，敌兵虽然多，却可以使他们无法有效地参加战斗。由此可知，在一定的条件下，企业虽然处于劣势地位，但仍然可以主动出击而化解优势对手的战斗力，战胜竞争对手，做到“胜可为”。所以，“先为不可胜”与“胜可为”是辩证统一的关系。企业领导既不能在客观条件不允许的情况下，盲目参与竞争而招致不必要的失败，从而失去企业自保的机会；也不能一味消极防守，不抓住有利时机或创造有利条件主动战胜竞争对手，为企业争取经营与竞争的优势地位。《孙子兵法》主要从三个方面分析了“胜可为”的途径和方法。

第一，做到“知彼知己”、“知战地、知战日”，以有知对无知。这样即使在劣势的条件下，企业仍然可以产生战胜优势竞争对手的巨大力量。

第二，以劣势的集中应对优势的分散，达到战胜优势竞争对手的目的。即“形人而我无形，则我专而敌分；我专为一，敌分为十，是以十攻其一也，则我众而敌寡；能以众击寡者，则吾之所与战者约矣”（《孙子兵法·虚实篇》）。使敌人处于暴露状态而我军处于隐蔽状态，这样我军兵力就可以集中而敌军兵力就不得不分散。我集中兵力于一点，而敌人分散为十处，我就是以十对一。这样就会出现我众敌寡的态势，从而与我交战的敌人就变得少了，我军取得成功的机会就大大增加。所以，虽然我居劣势，竞争对手占有优势，但这种态势不是绝对的，而是相对的，在一定条件下是可以相互转化的。只要拥有相对优势就可以参与竞争，关键要发挥人的主观能动作用。因此，必须充分分解对手的优势，使其资源分散而得不到集中。

第三，发挥整体实力，破坏对手的协同策应效果，争取竞争决战的胜利。孙子说，“古之善用兵者，能使敌人前后不相及，众寡不相恃，贵贱不相救，上下不相收，卒离而不集，兵合而不齐”（《孙子兵法·九地篇》）。善于指挥作战的将帅，能使敌人前后部队不能相互策应，主力和小部队无法相互依靠，官兵之间不能相互救援，上下级之间不能互相联络，士兵分散不能集中，合兵布阵也不整齐。无论是战争还是商场竞争，能否协同策应是决定成败的关键之一。能自立协同则胜，能破敌策应则胜，这一破一立中蕴藏着很多制胜的哲理。

第二节　修道而保法

孙子指出，“胜兵先胜而后求战，败兵先战而后求胜。善用兵者，修道而保法，故能为胜败之政”（《孙子兵法·军形篇》）。意思是说，胜利的军队总是先创造获胜的条件，而后才对敌决战；而失败的军队，却总是先同敌人交战，而后企求侥幸取胜。善于指挥作战的将帅，必须修明政治，确保法制，从而能掌握战争胜负的决定权。“道”和“法”是孙子预知战争胜负的“五事”中的两个重要方面。修明政治，确保法制，企业就能掌握市场竞争胜负的决定权。成功的企业领导总是先创造胜利的条件，如积累资源、合理定位、巧妙策划、组建团队，然后才会参加到商业战场的角逐中。而失败的企业领导只是羡慕成功者的辉煌，心浮气躁地盲目进军市场领域，贸然投入市场竞争意图侥幸取得胜利，但却缺乏必胜的条件，所以常常失败。成功的企业领导，一定要从一开始就掌握胜负的决定权和主动权。所以，修道保法就是做到“先为不可胜”的具体措施与方法，为争取“全胜”奠定坚实的基础。

一、修明政治的内涵和意义

孙子在不同场合、从不同角度对“道”进行了多次深刻的阐述，其所论述的“道”具有广泛而深远的含义。在孙子看来，“道”首先是道义的感召力，体现的是人与人之间相互沟通、协调与信任。“道者，令民与上同意也，可以与之死，可以与之生，而不畏危”（《孙子兵法·始计篇》）、“故知胜有五：……上下同欲者胜”（《孙子兵法·谋攻篇》）。这里道就是使民众的目标与君主相同，其意志与君主统一，这样民众就能够为国君出生入死，而不惧怕危险；从全国上下、全军上下意愿一致的情况就可以预知战争的胜利。相应地，企业中的“道”是指使下属或员工认同企业领导意愿，对上层决策者发自内心地赞同、信任和信赖，使员工在行动上做到齐心协力，勇敢面对挑战。所以，企业修明政治重点体现在共识、诚信与社会责任等主要方面。

在现代企业经营与管理中，精明的企业领导需要高度重视共识、共和，从而达到共创。共识就是要求企业上下，从企业领导到普通员工对企业目标、企业战略、经营方针与政策乃至企业危机等取得共同一致的认识。共和就是要求企业员工之间、部门之间、上下级之间能经常保持良好沟通，在行为上和谐一致，感情融洽。共创是指企业人人具有创新意识，齐心协力创造新产品、新商业模式和新发展方向。在企业内部和外部均营造合作、信任、友爱、团结、进取、谦恭、追求卓越、交流沟通等文化氛围，采取以职工为中心的领导方法，重视人际关系，注重职工情绪和态度。企业职工越来越期盼从情感上得到人性化的关怀，期望企业领导能够切实解决他们最关心、最直接与最现实的利益问题，促进其全面发展与自我实现。

李嘉诚先生在华人商界可谓是大师级人物，与其子李泽楷咄咄逼人的对冲基金式作风相比，其与人为善的营商哲学和彬彬有礼的作风使得他能够多次化解商场的惊涛骇浪，包括李泽楷兴起的电盈竞购风波。2006年4月，30多位中国内地著名的企业家在香港集体拜会李嘉诚先生，李嘉诚请他们到长江中心大厦午餐。李嘉诚给每一位企业家都发送请柬，并要求必须送到每一个人手中，还要请客人亲自签字。这给参会人员留下深刻的印象，“实际上以他（李嘉诚）的地位，通知大家一声也就完了”。午餐前，大家得知还需要抓一个号码按顺序就座。“中国人讲究排座次，我们的企业又有大有小，年龄也老少不齐，这个办法确实好。”李嘉诚的细心让每一位受邀者都受到了尊重。李嘉诚说：“今天我有这个荣幸能够接待各位，整个长江集团蓬荜生辉。”“当我们梦想更大成功的时候，我们有没有更刻苦的准备？当我们梦想成为领袖的时候，我们有没有服务于人的谦恭？我们常常只希望改变别人，我们知道什么时候改变自己吗？当我们每天都在批评别人的时候，我们知道该怎样自我反省吗？”实际上，这些细微之处正反映了李嘉诚的“高超”与“谋道”。

诚信是企业“大道”之一。诚信强调的是言行一致、知行合一。不论企业领导，还是企业员工，最重要的是诚信。企业领导没有诚信就得不到部属的信任和效忠；员工没有诚信就不可能做人、立足；企业没有诚信就得不到广大消费者、供应商、合作伙伴、服务机构乃至整个社会的充分信任而失去生存与发展的空间。“诚信信号”在经济交易中作为一种风险信号对交易的进行和商业竞争产生重大的作用与影响，诚信已经成为企业的一项生存技能。

中国以经济快速发展而跃居世界舞台之上，但目前却深受诚信问题困扰。诚信问题遍布各行各业，包括医药、食品、媒体、教育、会计和制造业等。在经济领域，快速挣钱的无情催生了大量快速致富的旁门左道。无道德意识的商家利用人们最基本的需求和不安全感——从住房、医疗保险到孩子的教育——来欺骗顾客。求职市场出现以假学历证明欺骗雇主的现象。食品与医药供应中经常有危害生命和健康的假货。权力和人情超过了社会正义，挑战规则和法律。诚信的缺失使人们在经济上和心理上付出了惨重的代价，政府的管理也变得非常困难。似乎每个人都是诚信缺失的受害者，同时却又是诚信问题的制造者。

为什么会出现如此严重的诚信缺失问题？究其原因，一是对失信行为的惩处力度不够。如买到假货，法律惩处是“假一赔二”，而香港地区是“假一赔十”。美国政府以美国烟草公司故意设法模糊抽烟与罹患癌症和其他疾病的关系误导和欺骗公众为由，决定提起诉讼，要求对其处以2800亿美元的罚款。这充分说明西方国家或地区对不讲诚信行为的惩处比较狠。目前，我国对失信经济行为的法律处罚，只是补偿受害者的经济损失，起不到有效约束毁信者行为的作用。只有建立惩罚性的、累进制的法律处罚制度，让失信者或经常毁信者倾家荡产，无法生存，才能有效地制止失信行为。

另一个原因就是尚未建立完善的诚信制度。一位在德国的中国留学生想留在德国工作，却在择业时屡屡受挫，于是他愤然将有关企业以“歧视行为”告上法庭。法庭调查显示，该生在留学期间有3次乘坐公车的逃票记录，而德国的逃票查获率为十万分之一。这位学生不但败诉，而且永远不可能在德国找到工作。在多数西方国家，每个人或企业都有一个伴随其终生的社会诚信号码（相当于信用身份证），个人和企业的所有信用表现都会永远记录在账。所有账号都纳入公共信用诚信管理数据库，失信一旦被数据库记录，就会留下终生难以抹去的污点。在个人就业、住房贷款、办理保险、使用水电气等社会生活的各个方面，都将付出十分沉重的代价。

可见，诚信的缺失是因为失信的成本非常低，与失信的收益形成鲜明的反差。一些轰轰烈烈的社会运动，如“质量万里行”、“打假行动”、“八荣八耻教育”等都不能产生明显的效果。只有在全社会范围内让失信的人或企业在社会生活、市场营销中都付出惨重的甚至危及生存的代价才能约束失信行为的发生和蔓延。因此，必须提高对诚信的认识，强化诚信对于企业经营与竞争的重要意义。诚信是企业维护和提升品牌形象的必经之路，是企业核心竞争力的基石，是企业开拓市场和参与竞争的有力武器，是降低交易成本的重要手段，更是提高企业业绩的源泉。不论其所处的诚信大环境如何，企业都必须追求诚信之“道”，以信为先，经营诚信产品与服务，建设诚信文化和行为准则，加强与供应商、客户、政府等部门的诚信合作，为营造和改善诚信环境作出应有的贡献。

诚信体现了企业的社会责任，社会责任构成企业“道”的另一项重要内容。企业社会责任指的是企业在创造利润、对股东利益负责的同时，对员工、客户、供应商、金融机构、社区及政府所承担的责任，具体包括遵守商业和行业规则、商业道德，受生产安全、职业健康、保护劳动等方面的法律法规约束，支持慈善事业、保护弱势群体，维护社会公共安全、依法合规经营、创造社会财富等。实质上，企业应承担的责任包括经济责任、法律责任、自然环境责任及人本、伦理与道德责任等。作为社会重要组织之一，企业的直接目的是盈利，但盈利绝对不是唯一目的和准则，更高层次的目标在于为社会创造价值和财富，报效国家，奉献社会，以强烈的社会使命感和责任感作为企业价值观的核心理念。企业发展到一定阶段，必然从最大利润价值观、合理利润价值观最后到达企业与社会互利的价值观，即在确定的利润水平上把员工、企业、社会的利益统筹考虑，也就是把社会责任看做企业价值体系中不可缺少的一部分。所以，我们在讨论“明君贤将”的时候，把“主”、“上”、“君”的概念范围扩大到股东以外的企业员工、供应商、消费者和社会大众等利益相关者。国有企业从一开始就必须把企业与社会互利的价值观摆在首位，那种依靠垄断地位、不断榨取公民利益并因此获得高额垄断利润的国有企业是不道德的，也反映不出其经营管理水平的高低优劣。

企业要立于不败之地，就要有能力适应不同发展阶段的变化，迅速从粗放经营转向科学发展，从追求单一利润目标转向多元责任目标。从长远来说，忽视或轻视甚至罔顾社会责任的企业是缺乏竞争力的。企业社会责任目前已经成为企业竞争力的一个重要因素和指标，是企业赖以生存发展的长久之道，为企业发展提供不竭的动力。近年来，和可口可乐、微软、英特尔等跨国公司一样，越来越多的中国企业开始发布企业社会责任报告，如国家电网公司、中国移动、中国石油、浦发银行等。一些企业开始积极推行社会责任国际标准（SA8000）认证。SA8000已经成为新的国际贸易标准，是我国企业进入跨国公司供应链、产业链及出口发达国家的重要门槛。调查表明，84%的荷兰人、89%的美国人在购买商品时都会考虑企业是否获得SA8000认证。企业承担社会责任不仅是国际竞争的需要，也是国内发展变化的客观要求。可以说，企业社会责任是企业日常生产经营活动中贯穿始终的要素，为企业发展提供无尽商机，有利于提升企业的品牌形象和价值，创造巨大的无形资产，增强员工的责任感和自豪感，提高员工对企业的忠诚度。

所以，共识共和、诚信与社会责任构成企业“道”的重要内容，是科学发展观的具体体现，也是企业领导修明政治的重大课题。古人云：“君子务本，本立而道生。”在商场竞争中，一个企业最终需要靠实力参与竞争，以实力取胜。所以修明政治可以创造企业竞争的根本，是企业生存与发展之道，也为开拓市场和竞争制胜创造坚实的物质基础。修明政治可以造就一种平等、和谐的企业环境，员工有充分施展才华的机会，企业领导则能发挥潜藏在每一位员工中无穷无尽的创造力，使之成为造就百年基业、做强做大的根本力量。

企业形式和内容多种多样，最基本的是产品和服务，离不开的是市场。任何一个经营实体，都是由人、财、物、信息、文化等要素构成经营活动的重要内容，企业领导通过计划、组织、指挥、协调、控制等职能和各种措施的不同组合，使产品或服务最大限度地占领市场。同时，使企业规模与经营范围不断扩张，使企业始终保持旺盛的生机和活力，不断积累企业持续发展的动能，实现基业长青，成为百年老店。概括起来，就是把企业规模“做大”、实力“做强”、寿命“做长”。无数企业经历表明，在百年企业的成长、发展与持续过程中，企业领导必须选择修明政治，通过守正苦练内功，实现杰出经营，把产品做好做精，把服务做细做全，把品牌做响做亮。企业只有这样才能作出“金”字招牌、“百年”招牌，使企业做大、做强、做长。

现代企业不断感受到成本上升、利润下降和竞争激烈的压力，这些也不断强化着企业领导提升企业管理水平的愿望。企业要发展壮大，在竞争中获胜，不但需要高明的战略、营销的创意、核心竞争力等，还需要通过修明政治而健全内部管理。只有内部管理提升了，企业才能够高效和低成本运作。执行力增强了，企业就处于能够生存和与对手抗衡的境地，走上杰出经营之路。这就是企业“守正”之路。企业领导需要投入大量精力和时间在“正面战场”——品牌建设、人才培养、服务塑造等核心竞争力的各个方面，苦练内功，提高企业竞争能力。

二、确保法制是竞争制胜的保障

“法”是预知战争胜负的“五事”之一，在兵法中它是“曲制、官道、主用也”（《孙子兵法·始计篇》），即军队的组织体制建设、各级将吏的管理和军需物资的掌管与调度。对于企业而言，“法”就是企业管理的组织、体制、制度、业务流程和激励等。《孙子兵法》中多次深刻地阐述了确保法制的实质、特征与意义。

“凡治众如治寡，分数是也；斗众如斗寡，形名是也”。“纷纷纭纭，斗乱而不可乱也；混混沌沌，形圆而不可败也。乱生于治，怯生于勇，弱生于强。治乱，数也；勇怯，势也；强弱，形也”（《孙子兵法·兵势篇》）。“言不相闻，故为金鼓；视不相见，故为旌旗。夫金鼓、旌旗者，所以一人之耳目也。人既专一，则勇者不得独进，怯者不得独退，此用众之法也”（《孙子兵法·军争篇》）。意思是说，统率大部队如同带领小部队一样，是因为有良好的组织编制；指挥大部队作战如同指挥小部队一样，是因为有严明的号令。在人马纷纭的战场上，敌我交互厮杀，阵线混乱，我军的部队组织切不可混乱；在混沌迷蒙的环境中作战，要阵形周全，连环衔接，互相呼应，才不至于失败。战场上，一方队伍的溃乱产生于对方队伍的严整，一方的懦弱产生于对方的勇猛，一方的弱小产生于对方的强大。军队的乱与治，是组织编制问题；勇与怯，是作战态势问题；强与弱，是实力大小和兵力配备布置问题。作战时用语言指挥听不见，所以要设置金鼓；用动作指挥看不见，所以要设置旌旗。因此，夜战多用金鼓，昼战多用旌旗。之所以要用金鼓旌旗，是为了统一全军的行动；全军视听集中，行动统一，那么勇敢的士卒也不能任意单独前进，懦弱的士卒也不能单独后退。这就是指挥大部队作战的方法。

这里说明了严密的组织、统一的指挥系统和健全的流程与制度对于作战与竞争的重要性。强调组织不可以混乱，组织编制要严整，处乱而自己不可乱。统一的指挥系统就是要求军队上下保持一致，不能我行我素，单独冒进，也不能拖组织后腿，畏惧后退。必须像常山的“率然”蛇一样，“击其首则尾至，击其尾则首至，击其中则首尾俱至”（《孙子兵法·九地篇》），做到相互协调、互相配合，“相救也如左右手”（《孙子兵法·九地篇》）。所以，“是故方马埋轮，未足恃也；齐勇若一，政之道也；刚柔皆得，地之理也。故善用兵者，携手若使一人，不得已也”（《孙子兵法·九地篇》）。想用把马并缚在一起、深埋车轮这种显示死战决心的办法来稳定部队，是靠不住的。要使部队能够齐心协力、奋勇作战如同一人，关键在于部队管理教育有方，要使优劣条件不同的士卒都能发挥作用，因地制宜，使组织上下携手团结，从而做到“将军之事，静以幽，正以治”（《孙子兵法·九地篇》），即考虑战略沉着冷静并幽深莫测，组织管理做到公正严明而有条不紊。

孙子特别强调确保法制的重大意义，所以在“分数”、“形名”之后接着指出，“三军之众，可使毕受敌而无败者，奇正是也；兵之所加，如以锻投卵者，虚实是也”（《孙子兵法·兵势篇》）。意思就是说，只有组织良好、纪律严明、制度健全、流程通畅的企业，在市场上面临激烈竞争时可以做到沉着冷静，反应灵敏，创造“毕受敌而无败”的条件，创造奇正战术得以有效利用的条件，也是增强竞争实力的前提条件。缺少“分数”、“形名”在内的企业组织管理和法制观念，企业是难以立于不败之地的，更谈不上利用奇正之术和增强企业竞争实力。

在激烈的商业竞争中，组织和制度即确保法制是必须始终坚持和彻底保障的，尤其在企业发生各种突发事件的时候。发生突发事件时从容与混乱是企业确保法制是否得以贯彻执行的重要标志。在纷纭的商场上，竞争和突发事件都能够造成企业阵线混乱，传闻纷杂，虚假信息充斥。但在混沌迷蒙与瞬息万变的商业环境中，企业必须做到组织不可乱，而要组织周全、连环衔接、互相呼应、责任分明、事有人管、务有人应。“治乱，数也”。企业的治与乱就是企业组织管理问题。企业组织的好坏、强弱、通畅与否可以影响竞争对手的内部组织。我方组织严整可以造成对手的混乱，提高我方企业人员的自信心和主动性，进而增强我方优于竞争对手的竞争实力。

在现代企业中，孙子有关“保法”的原则同样具有现实的指导意义。企业在组织机构设置、规章制度与纪律、流程梳理、管理机制、统一指挥与控制体系、信息流通等各个方面都需要做到严密、严整、严明、协调、统一、公正；内部机构健全，部门分工明细、职责分明；上下行动齐心协力、有条不紊，形成事有人为、反应灵敏、畏惧规则、法令通达、纪律严明、效率至上的有机机制。企业中经常发生的“内耗”现象是制度与法制的天敌，将极大地破坏企业确保法制的各项努力。企业领导需要及时发现和制止内耗，采用包括“企业资源计划”（ERP）在内的所有现代的科学管理手段，敢于挑战潜规则，使企业在确保法制中建立不可战胜的核心优势与能力。

有一种现象与确保法制是背道而驰的，即内耗，也就是通常所说的“窝里斗”现象。它会大量消耗企业的资源与活力，制约企业效率与效益的提升，严重影响到企业的生存与发展。企业内耗更威胁企业制度与法治。内耗具有四个特征：一是“阴”，即不公开。“当面说好话，背地使绊子”。二是“软”，即不硬来。用软功夫，在不知不觉中杀伤对方，即便对方发觉了，也难以还手。三是“小”，即不起眼。通过做小动作、打小报告、闹小纠纷、搞小摩擦等来打击对手，至少给其造成心理、情绪上的刺激，积小成大，置人于死地。当事人因事小而不好“小题大做”。四是“黏”，即无休止。内耗是黏黏糊糊的，没完没了。这些特征使得内耗非常可怕。因为如果不阴，便可以当面还手；不软，便可毅然动手；不小，便可大打出手；不黏，便可及时收手。遇上内耗，还手找不到对手，动手下不了决心，打又打不得，收又收不住，只好受其折磨。

热衷于内耗的人具有四个明显的特征：一是心胸狭窄。只要人优他劣，人强他弱，人智他愚，他就会感到不舒服。在这种心理的支配下，他就会情不自禁地频频向他人发起挑衅或进攻，如讽刺挖苦、幸灾乐祸、流言蜚语、造谣中伤、匿名诬告等，千方百计将对手拉下来，就算拉不下来，也要暗地里踹上一脚。二是道貌岸然。这些人都善于伪装，明明自己有不可告人的目的，但他们说出的话却总是娓娓动听；明明自己的个人私欲比任何人都要严重，却要显得高尚、纯洁。三是自以为是。自我感觉良好，自以为掌握绝对真理，动辄将原则问题提到绝对的高度，把那些本来不属于原则的现象都作为原则来考虑，把自己打扮成原则的捍卫者。四是拉帮结伙。凡是内耗严重的单位和群体，一般都是山头林立，派系斗争严重，大都有权力的因素在起作用。

那些特别热衷并擅长“窝里斗”的人，一般上行为不正，专走歪门邪道。而且不善，专行不义之事。小人做人做事不守正道，以邪恶的手段来达到目的，喜欢造谣生事、挑拨离间、拍马奉承、阳奉阴违、趋炎附势、落井下石。待人处世的方式是：虚情假意、两面三刀、阴谋诡计、投机钻营、见风使舵、媚上欺下、心狠手辣、不择手段。这些人只计算个人得失，不考虑整体利益。大多数内耗，特别是危害性大的内耗常由小人挑起。

内耗的危害性是显而易见的，如果一个成员生活在相互猜疑、彼此防范、嫉贤妒能、造谣中伤的群体中，其心态也必然会发生异化、扭曲，甚至达到变态的程度。因此，内耗严重的结果只有两个：一是把人变成“两面派”，二是把人逼成“精神病”。

内耗是个体之间由于不协调或无序而引起的互相干扰、互相抑制作用的一种现象。内耗往往是无规则或按照潜规则隐蔽进行的，个体通过阻碍、干扰其他个体而达到其自身或小团体的目的。其结果是极其负面的，对企业会造成长久的消极甚至是致命的影响，威胁企业的正常运行，降低企业经营与管理的效率。因此，企业领导必须建立公平竞争的运行机制，倡导合作性冲突的文化氛围，最大限度地减少内耗。产生内耗的主要原因是企业“重人治、轻法治”、“爱面子、重关系”、蔑视规章制度，使得简单问题复杂化，企业管理的无序度增加。国有企业由于其自身特点及制度安排的缺陷，企业内部的权力斗争与内耗更加严重，是企业修明政治、确保法制的最大障碍。

要从根本上治理内耗，确保法制是关键。具体说来，一是加大企业改革力度，优化管理体制和运行机制。在企业中建立竞争性的开放系统，真正做到干部能上能下、员工能进能出、薪酬能高能低。根据环境的变化，适时进行组织再造和管理创新，形成耗散结构，以保证组织的活力。建立科学的工作流程、合理的制度安排和完全到位的个人责任制。二是从源头出发，从特征上入手，针对其根本性因素，满足职工正常利益的诉求，倡导意见充分表达，鼓励情感的正常宣泄；提倡规范透明的阳光操作，建立小人无法为所欲为的有效制度，尽可能降低小人的负面作用，并让小人为其所作所为付出代价。三是加强企业文化建设，树立统一的核心价值观。用企业的核心价值观去统一和提升个体及群体的价值观，调动各利益主体的积极性，实现企业的战略目标。在国有企业改革与发展的实践中，要探索和建立既能传承中国优秀的传统文化，又能与国际先进文化接轨，并能适应社会转型期的企业文化。在企业内部要树立正气，杀灭歪风，破除“宁得罪君子，不得罪小人”的观念，敢于与小人展开斗争，消除内耗产生的土壤。四是要坚持确保法制的一致性，做到孙子所说的“令素行以教其民，则民服；令不素行以教其民，则民不服”（《孙子兵法·行军篇》）。企业领导坚持严格的规纪时必须以身作则，从而促进企业战略、规则制度被高效切实地遵守与执行。

在信息化社会中，企业普遍将现代先进的信息技术应用于管理实践，从而达到提高效率、优化流程的目的，是确保法制的重要手段之一。ERP系统的特点是严密的数学逻辑、完备的数据结构、规范的流程策略。它能够有效地集成企业信息，保障企业的科学管理与决策。ERP的实施，实质上就是把企业管理从人治提升到法治的层面，是企业管理的一项重大变革。但ERP的实施与企业中普遍存在的管理不规范、行业潜规则是不相容的。其有效实施是建立在企业内部规则制度规范化与合理化的基础上的。ERP系统是企业的公共信息平台，讲求的就是打破部门间的壁垒，实现信息透明，协调合作，可以有效避免个性化、人为因素、随意性给企业造成混乱。在ERP系统中，人人都是平等的信息提供者和受益者，而且这种交流是双向的，与潜规则是格格不入的。

一家经营建筑工程的私营企业总经理在企业发展过程中的烦恼越来越多。公司规模小时，总经理感觉所有事情都能一手掌握，现在却觉得“鞭长莫及”，很多事情自己看不透、听不到，越来越不踏实，特别害怕中层领导瞒报信息，而自己全然不知。为了让企业信息透明化，公司开始实施ERP系统。总经理希望通过ERP系统使企业内部管理对自己透明，让自己的眼睛能够看见每一个流程，对业务中的每一个环节都能做到了如指掌。可引入了ERP系统之后，总经理更加担心了。他发现ERP系统不仅把中层管理者的业务透明了，自己和整个公司的一举一动也都全部透明了。但是在业务操作中，公司有很多业务模式处于模糊地带，有些业务的做法难以对外公开。如果这些信息都非常透明，公司业务就会受到重大影响。让总经理感到更加不适应的是ERP系统中的财务系统。财务系统根本无法适应这些账务的流程，在总经理看来，这套ERP系统不但无法提高企业的管理效率，反而束缚了企业的手脚，阻碍了公司发展的脚步。

如果不借助信息系统，总经理所想象的智能化管理目标便无法实现，公司必然遭遇发展壮大的“瓶颈”。但是如果实施ERP系统，公司便违背行业的运行规律和“潜规则”，连日常经营都难以运行。这是ERP系统与潜规则的格格不入。由于各种复杂的原因，各行各业都存在一些“潜规则”。“潜规则”一般挑战法规制度而披着合理、合法的外衣，如餐馆酒水开瓶费、餐馆最低消费、手机双向收费、因机票遗失而未乘机不能退费等。长期以来，一些行业的“潜规则”为企业带来丰厚的利益，保护这些企业不思进取，扼杀企业的创新思维和发展活力。打破这些行业潜规则则严重威胁一些企业的既得利益，从而受到很大的抵制。向卡拉OK经营者收取版权使用费、手机充电器标准的统一、取消手机双向收费变为单向收费、企业“一把手”可以随意破坏制度从而降低制度的严肃性和权威性等，在实际执行中常常会遭遇阻力而无法有效执行，使得确保法制非常困难且难以执行。所以，在商场竞争中，在企业内部管理中，企业领导必须敢于和善于挑战“潜规则”，确保法制，增强企业创新活力。

三、奖励与惩罚

孙子非常重视奖励与惩罚，明确指出其三方面的重要影响。“取敌之利者，货也。故车战，得车十乘已上，赏其先得者，而更其旌旗，车杂而乘之……是谓胜敌而益强”（《孙子兵法·作战篇》）。“施无法之赏，悬无政之令，犯三军之众，若使一人”（《孙子兵法·九地篇》）。“夫战胜攻取，而不修其功者凶”（《孙子兵法·用间篇》）。就是说，奖赏使军队能够战胜敌人，自己更加强大；施行超越常例的奖赏，指挥军队就如同使用一个人一样，步调一致；打了胜仗，攻取了土地城邑，不能及时论功行赏就必定有祸患。

所以，企业要战胜竞争对手，使自己更加强大，激发企业员工提高参与竞争的勇气和士气，就需要施行超越常例的奖赏，实施不拘常规的纪律与惩罚，从而使得员工能够“士为知己者死”，增强企业的凝聚力和战斗力。奖励与惩罚的综合运用就是要求企业建立激励与约束机制。这种机制实质上是鼓励先进、惩处落后的行为，是修正执行和增强执行强度的手段。建立和运行激励与约束机制，首先要注意奖罚的适度、时机与公平，不能厚此薄彼，不能因溺爱而不加以教育，违法而不予以惩治。久而久之，职工队伍就失去战斗力，士气就会低落，积极性与热情将严重受挫。“哀莫大于心死”，企业将走向失败。其次要做到奖不越位、罚不过时。通过奖励和处罚鼓励员工良好的行为和规范，修正其错误和不良习惯，奖勤罚懒，达到温家宝总理在2004年全国人才会议上提出的“赏当其劳，无功者自退；罚当其罪，为恶者咸惧”的目的。再次要特别注意奖罚的频度和奖罚的严肃性。接连不断的奖励和反复的惩罚不但起不到应有的作用，反而会引起不良后果。“数赏者，窘也；数罚者，困也”（《孙子兵法·行军篇》），接连不断的犒赏是管理者无计可施的表现，反复的惩罚表明企业处于困境。最后要努力避免激励错位。激励错位就会产生负激励的作用，消除了曾经通过正向强化建立起来的积极心态，挫伤士气，达不到激励的效果和目的。任何激励与约束机制都需要建立起责、权、利的严格统一。缺乏一致性的奖励与惩罚不但不能提高执行力，强化正确的行为，反而会严重阻碍企业的各项经营与竞争活动，给企业造成严重的伤害。

在现实经营管理实践中，常常会出现袁绍应对曹操乌巢劫粮的“官渡陷阱”。曹操与袁绍官渡之战前夕，袁军占尽上风，曹军极力支撑，勉强形成对峙局面。此时袁绍谋士许攸因故投奔曹操，献上火攻乌巢袁军粮草之计。曹操立刻行动，夜袭乌巢。战争态势立即发生了转折。袁军是如何应对的呢？《三国演义》是这样描述的：

却说袁绍在帐中，闻报正北火光满天，知是乌巢有失，急出帐召文武各官，商议遣兵往救。张颌曰：“某与高览同往救之。”郭图曰：“不可。曹军劫粮，曹操必然亲往；操既自出，寨必空虚，可纵兵先击曹操之寨；操闻之，必速还。此孙膑围魏救赵之计也。”张颌曰：“非也，曹操多谋，外出必内备，以防不虞。今若攻曹营而不拔，吾属皆被擒矣。”郭图曰：“曹操只顾劫粮，岂留兵在寨耶！”再三请劫曹营，绍乃遣张颌、高览引军五千，往官渡击曹营；遣蒋奇兵一万，往救乌巢。结果，张颌、高览去攻曹营时，被有准备的曹军大败而归；而救乌巢的蒋奇在途中被杀，袁军的粮草全部被烧。两路人马均以失败告终，袁绍最终也被曹操彻底击溃，曹操得以统一北方。

在这场战争中，明明是张颌想去救乌巢，袁绍却派他攻曹营。郭图要去劫曹营，袁绍却安排蒋奇代他救乌巢。这种执行者所执行内容与自身意见错位的安排是袁绍必败的根本原因。有学者把这一类现象称做“官渡陷阱”。官渡陷阱的实质，是决策与执行不协调导致的矛盾。由于决策者与执行者意见不一致，产生了程度不一的对立情绪，影响了执行者对决策者意图的正确理解。官渡陷阱中的激励错位，直接导致了执行过程中责任和利益的模糊，从而使得决策在执行过程中偏离了目标，最终导致执行不力。研究表明，如果只是被动服从，缺乏自觉性和积极性，员工只能发挥其能力的20%～40%。如果员工被充分激励，则可以发挥其能力的80%～90%。

第三节　令之以文，齐之以武

《孙子兵法》提出了一个治军的重要原则，即“令之以文，齐之以武，是谓必取。令素行以教其民，则民服；令不素行以教其民，则民不服。令素行者，与众相得也”（《孙子兵法·行军篇》）。也就是说，要用怀柔宽仁的手段去教育士卒，用军纪军法去管束规范士卒，这样就必定会取得部下的敬畏和拥戴。平素能严格执行命令，管教士卒，士卒就会养成服从的习惯；平素不重视严格执行命令，管教士卒，士卒就会养成不服从的习惯；平时命令能够得到贯彻执行，就表明将帅同士卒之间相处融洽。

令之以文，齐之以武，是修道保法的一项重要内容，是企业经营与竞争战略中的人力资源管理，其中包含两方面内容：一是要努力使下属及员工亲附于企业领导；二是要严格培训与训练，严肃纪律、流程与制度。也就是以关怀、仁义来教育感化员工，使其明白道理、熟悉各项对自己的要求；以法令、法规来约束员工，对违反要求者予以惩处。二者相辅相成、缺一不可。具体说来，就是通过教育、培训和学习创建学习型企业，尊重和激励企业员工，注重情感沟通与交流，通过职业规划管理提高员工满意度，提高执行力。

一、创建学习型企业

企业领导人力资源管理工作的重要目标就是“与众相得”，在上下级之间建立一种彼此认同的关系状态，使员工在工作中积极、主动、认真，具有强烈的责任感。创建学习型组织的重要目的就在于创造学习的氛围，通过教育、培训与学习养成员工令行禁止和畏惧规则的工作习惯。实践证明，学习与教育是强化“令素行”的重要手段。通过学习，能够使员工自动遵规守纪，以企业兴旺发达为己任，从而塑造了光辉的企业形象。青岛钢铁集团通过“始于教育，终于教育”，创建学习型组织，培育和积聚企业发展不可替代的资本，将“令之以文，齐之以武”应用到企业管理实践中，以持续创新作为企业生存和成功的关键，取得了良好的效果，实现了企业发展的飞跃。终身学习和知识更新对于职工的成长和企业的发展至关重要。青岛钢铁集团从1997年就提出了“始于教育，终于教育”的方针，致力于创建学习型企业。多年来，青岛钢铁集团从行动到战略，逐步建立完善创建学习型企业机制，制订了长期规划和年度目标计划，纳入企业管理的重要内容并进行跟踪检查落实、测量评估，进行经济责任制考核。

青岛钢铁集团确定了“教育培训是回报率最高的投资”理念，并采取一系列措施。一是加强企业党校、党员活动室建设，使之成为党员干部教育培训的基地。二是加强企业教育培训中心基地建设。成立了冶金技术职业学校，每年为企业输送具有专业技术的新工人。三是加强对中层和高层管理者的教育培训。与青岛海洋大学合作，挂出“青钢管理学院”的牌子，不惜投巨资对30多名中层干部进行脱产培训，攻读工程管理硕士课程；与鞍山科技大学签订了“工程硕士研究生委托培养协议书”和“青钢奖学金、助学金”协议书，为企业培养更多的人才。同时，还让高层管理者到国外培训。通过分批分期教育培训，在岗干部职工培训率达100%。

青岛钢铁集团不惜投入巨资对干部职工进行教育培训，收到了加倍的回报。青岛钢铁集团原本是中国冶金行业第二、山东省第一亏损大户，1995年和1996年亏损额达1.2亿元，生产经营难以为继。1997年新的领导班子上任至今，注重了教育培训与科学管理、技术进步三者并举，实现了快速发展。1997年不仅扭亏为盈，到2005年钢铁产能由70多万吨发展到400万吨，经济效益平均每年翻一番，有望成为一流的精钢生产基地。

青岛钢铁集团在创建学习型组织的过程中，汲取国内外科学管理之营养，在实践中不断探索、总结，创造出“五个日”全控联动管理的科学管理模式。它集人本管理、目标管理、危机管理、随机管理等现代管理思想为中心理念，即“企业即人，以人为本”。它广泛运用信息技术、数理统计、正交试验、相关分析、工序能力指数等现代化管理方法，以科学的规章制度为行为规范，运用教育、激励、约束等手段规范职工行为，通过对全员、全方位、全过程控制，使各项指标始终处于最佳状态，每天实现日目标、日反馈、日分析、日考核、日工资。实施“五个日”管理打破了多年的管理传统，遇到了重重阻力，有的单位做表面文章，有的甚至弄虚作假，使落实“五个日”管理法出现波动。公司领导班子常抓不懈，经常参加各个层次的日分析会，进行指导督促，最终使“五个日”管理科学化、规范化、系统化。达到了每天工作目标明确、数据准确、问题清楚、措施得力、收入明白、日清日结、逐日提高，有效地保证了各项目标的顺利完成，实现由物的管理到人的管理、由静态管理到动态管理、由经验管理到现代化管理的根本转变。企业管理的创新有效地降低了生产成本，青岛钢铁集团的成本降低率每年保持在5%以上，2005年青岛钢铁集团消化铁矿涨价71.5%和吨钢材降价800～1000元的减利因素，管理效益指标进入全国同行业前列。“五个日”全控联动管理获国家管理创新成果一等奖，青岛钢铁集团成为全国首批管理创新示范单位。

在培训中强化“令素行”、在学习中创新是学习型企业的必然结果。正如青岛钢铁集团董事长王玉科先生所说，持续创新是生存和成功的关键。每一个企业都需要一种核心的竞争能力，即创新。创新要由掌握知识的人来实现。在科学技术飞速发展的今天，不断掌握新知识就要不间断地学习。青岛钢铁集团就是在创建学习型组织中，不断培育自主创新能力，实现了管理创新和技术创新，由生产普钢向生产精品钢、优特钢转变，到2006年开发生产的高技术含量、市场容量大的高附加值产品达到66%以上，实现了经济增长方式由低级的粗放型经营向高级的集约型经营转变，取得了显著的经济效益和社会效益。由此我们可以深刻理解“修道保法”、苦练内功的重大意义。

学习和培训是培养人才的重要方式。在企业经营中，应采取多渠道、多领域的方式拓展人才聚集与成才的道路，在实践中锻炼人才，让优秀人才脱颖而出。一个有效的方式就是依托重大科技创新项目聚集和培养人才。重大技术创新项目既是培养人才的途径和载体，也是使用人才、让人才最大程度发挥作用的平台。通过引进、消化、吸收再创新，不仅能够迅速缩短我国与发达国家装备技术上的差距，实现我国装备制造业水平质的飞跃，而且能以引进为载体，用项目作平台，集聚、培养、锻炼一支与产业发展相适应的科技创新人才队伍，实现优质产品和过硬人才的双丰收。铁路第六次大提速是2007年我国最大的系统工程之一。在以“和谐号”动车组为代表的机车车辆装备技术引进消化吸收再创新过程中，不仅基本掌握了动车组关键技术，更是聚集、培养了一大批科技人才，这对于实现我国机车车辆装备制造业现代化、建设创新型国家具有重要的意义。

二、尊重与激励企业员工

著名管理大师拉里·科林说过，企业最大的财富是员工，企业的发展状况取决于对这一财富的关注程度。以人为本，首先需要做到尊重员工，以德治企。只有尊重员工、激励员工，员工的知识和潜能才能被利用而得到充分发挥。企业引入人本化管理思维，卓有成效地激励员工、发挥其主观能动性是大势所趋。所以，企业人力资源管理必须尊重每一位员工，视每一位员工的正当需要为企业需要，使员工所从事的工作与所居的岗位能反映其自我价值，并得到同事和上司的赞赏以及社会的认同。企业领导需要了解“尊重”的二重性和互动性，努力创造尊重员工的氛围，建立一种以尊重为基础的企业文化。在人本化企业管理中，有必要视员工为合作伙伴而不是下属，给员工足够的空间自由发挥，直面挑战，实现员工自我价值，在工作中干出成效。做到这些，企业就能吸引、留住人才，并且激励他们成为最佳员工，企业也能实现兴旺发达。如果企业领导缺乏应有的包容和道德修养，就难以获得员工的尊重，甚至会遭遇人心向背。曾经在IT业界闹得沸沸扬扬的“邮件门”事件，正是由于某外企的总经理因一些琐事在电子邮件上严厉斥责秘书，导致秘书的自尊心受到了极大的伤害，作出了过激的反应，致使企业形象大受损害，总经理本人也因此丢掉了工作。因此，尊重是激励员工的法宝，而不尊重则可能使企业走向失败的极端。所以，激励员工就是激励顾客和股东。

美国西南航空公司是美国多家航空公司中主打国内航线的一家航空公司，是美国整个航空业多年来持续盈利和全行业唯一一家一直赢得衡量航空公司经营质量的“三顶皇冠”（航班准时、行李丢失最少、顾客抱怨最少）的航空公司。美国西南航空公司成功的秘诀就是通过激励员工建立和发展了一系列促进高绩效的关系。

西南航空公司管理模式的结果是员工的低离职、低成本、高生产率、高质量和持续盈利。这一管理模式的作用机理是基于结构战略与过程战略的完美结合。与美国航空业传统的战略模式不同，西南航空公司在经营方向上强调的是与汽车进行竞争，为旅客提供亲切友好、安全可靠和低成本的中短程服务。在中短程服务中，飞机在降落与起飞之间的周转次数比较多。为此，西南航空公司在一线员工中间建立了一种团队合作关系，行李员、乘务员、飞行员和其他地勤人员一起参与旅客的登机和下机。只采用波音737单一机型而使检修人员的任务标准化和简单化。加上其他一系列措施，西南航空公司能够用其他公司一半的时间完成飞机的周转。(www.xing528.com)

最为关键的是，公司的领导和经理们尊重员工个人并真心关爱员工，从而在公司的上下级之间建立了一种相互信任、类似亲情的关系。西南航空甚至鼓励员工持有竞争对手的股票来分散投资风险。公司84%的员工是工会会员，公司不仅尊重员工个人，也尊重代表他们的工会，在员工与公司之间发展了一种合作而不是对抗的劳资关系。不仅如此，西南航空公司的员工在得到行业平均水平的货币工资加上相当于工资的8%的利润分享以及养老金以外，还获得了极高的工作满意度和极高的个人成就感。

在上述几种健康的关系被建立和发展起来以后，西南航空公司实现了优秀的财务业绩，投资人的利益也因此得到了充分保障。公司以为员工创造价值为出发点，使受到高度激励的员工为公司创造价值，提高顾客回头率和公司口碑，以一种隐含的和内生化的方式实现了员工创造的价值在公司与股东之间的转移。所以，激励员工实质上就是激励顾客和股东。

多数美国公司都崇尚个人英雄主义文化，尊重企业中每一个人的贡献，视其为企业的“英雄”。他们比较容易发挥团队的协作效用，取得企业的绩效最大化。与美国公司不同，中国企业生长在有着五千年文化底蕴的土地上，或多或少获益于“君臣之礼”、“中庸之道”的文化。因此，企业领导如能做到“君使臣以礼”，则员工就能以“臣事君以忠”相报。“德”是企业领导必备的修养，是治理企业必须拥有的基本素质。领导必须重视和发挥表率作用。“政者，正也。子帅以正，孰敢不正。”“其身正，不令则行；其身不正，虽令不行。”因此，身居企业领导位置的人一定要以身作则。领导不能行德政，员工就不服，“举直措诸枉，则民服；举枉措诸直，则民不服”。

近年来，随着市场竞争的不断加剧，企业并购与重组活动日益增多，企业常常出现人员流动频繁、考核不到位、缺乏工作激情、职业发展空间受限和人员素质相对较低等一系列问题。解决这些问题，需要企业领导在以德治企和尊重员工的基础上，敢于开拓，不断创新人力资源管理模式，做到以适当的待遇和适度的竞争锻造人才，以光辉的事业和深厚的文化留住人才。一要把竞争机制引入到人力资源管理中。竞争是企业生存发展的法则，也是企业全体员工生存与发展的法则。要坚持把培养好、吸收好、使用好各类人才摆到企业发展的战略位置，把竞争机制作为磨砺员工生存发展的法宝。严谨把控，完善竞争上岗持续激励体系，完善职位、薪酬、绩效管理体系，建立“人才梯队”和实现人员的有效流动。二要把学习作为企业长期性任务，打造学习型组织，以高度的社会责任感促进员工能力的提升和技能的扩展。通过设计学习规划、配置学习资源、掌控学习机会、丰富学习方式，达到追求学习效能和提升员工业务能力和素质的目标。三要在企业中营造和形成相互信任、相互尊重、和谐、有序、舒畅的环境和文化氛围。文化是企业赐予员工的最好的福利。通过激发干劲、楷模效应等文化建设活动，满足员工的精神归属感，以深厚的文化激励人才、留住人才。

三、注重情感沟通与交流

《三国演义》中的蜀主刘备，入主四川以前时运不济，厮杀大半辈子，只得偏安新野小县一隅。按理说他手下的人才应该纷纷离去，然而情况却恰恰相反，众多名将、谋士死心塌地，同甘共苦为其效力。徐庶被曹操诓去前还走马荐诸葛以报知遇之恩。诸葛亮在“三顾茅庐”后死心辅佐刘备，至死无二心，靠的就是感情。

高明的企业领导就是要最大限度地影响下属的思想、感情乃至行为。人是有着丰富感情生活的，情绪、情感是人类精神生活的核心成分。作为企业领导，仅仅依靠一些物质手段激励员工，而不着眼于员工的感情生活是不够的，与下属进行思想沟通与情感交流是非常必要的。现代情绪心理学的研究表明，情绪、情感在人的心理生活中起着组织作用，它支配和组织着个体的思想和行为。尊重员工、关心员工是搞好人力资源管理与开发的前提和基础。“视卒如爱子”，才能赢得员工在工作上的积极支持与回报。

孙子说，“视卒如婴儿，故可以与之赴深蹊；视卒如爱子，故可与之俱死”（《孙子兵法·地形篇》）。对待士卒就像对待婴儿一样，那么士卒就可以同他共赴患难；对待士卒就像对待爱子一样，那么士卒就可以跟他同生共死。在人才竞争激烈的今天，不仅要知人、识人、塑造人才，更需要爱护人才，留住人才，避免人才流失特别是集体流失给企业造成的巨大损失。企业领导要注重“情”字，强调“心”治，重在激励，特别是精神鼓励，同时要避免迁就、溺爱。如孙子所言，“厚而不能使，爱而不能令，乱而不能治，譬若骄子，不可用也”（《孙子兵法·地形篇》）。如果厚待部属而不能使用，溺爱而不能教育，违法而不能惩治，那就如同娇惯了的子女一样，是不可用来进行企业经营活动的，是企业的致命伤。

沟通是绩效管理的关键。据相关机构对中国1175家非金融上市公司的调查，90%的受调查企业在制定详细的绩效目标后，往往达不到原来的预期。企业面临绩效管理的难题，其根本原因在于企业未能真正理解绩效管理的内涵。绩效管理作为一个完善的系统，要求组织、中高管理层和员工全部参与进来，通过沟通的方式，将企业的战略、各自的职责、管理的方式和手段以及员工的绩效目标等管理内容确定下来，在持续不断沟通的前提下，共同完成绩效目标，从而实现组织的经营目标和战略规划。沟通是绩效管理的第一要素，贯穿于绩效管理的各个环节。缺少持续有效的沟通，再好的绩效管理体系都不可能获得成功。而中国企业恰恰容易陷入重指标量化、轻绩效沟通与重技术应用、轻有效沟通的误区。缺乏有效的绩效沟通是国内企业最大的通病。

如何进行有效沟通呢？沟通必须是双向的，沟通要基于战略大局。在把握好绩效管理各个环节的同时，应注意以下因素才能使绩效沟通更加有效，确保绩效管理的成效。

（1）有效的沟通不仅仅在于沟通的方法和技巧，更在于沟通双方的利益取向，即基于企业与员工的共同成长，真正以“人为企业第一资源”进行激励、培养和开发。否则，无论多么有技巧，沟通的效果也不会好。

（2）绩效管理不仅仅是人力资源部门的事，企业高层必须对此有充分认识，并积极参与，实现跨部门的推动。如果公司高层不做好与部门经理的沟通，中层经理自然也不会重视与员工的沟通，对绩效管理的预期就难免落空。

（3）沟通要真诚。缺乏诚意的沟通对员工和经理的绩效都会带来不利的影响，经理和员工都要予以关注。

（4）要重视管理信息数据的收集。员工的业绩、态度、能力、情绪都是沟通的主导内容。如果缺乏数据和记录，不但无法准确获得有关员工绩效进展的信息，而且也难以为绩效考核、反馈和改进提供真实可靠的依据。

（5）要关注非指标因素。绩效沟通包括职业要素与非职业要素等多方面的内容：目标任务、标准、工作流程；业绩、激励、员工能力；职业生涯设计、培训、潜力发挥；员工个人生活、情绪、思想动态、员工的意见、抱怨等。员工的非职业因素似乎与员工的业绩无关，实际却往往成为影响员工工作态度、工作结果的关键因素。

绩效管理是联系企业战略与执行的关键环节，也是企业管理的核心内容。绩效管理是一个强调沟通的过程，包括沟通企业的价值、使命和战略目标；沟通企业对每一个员工的期望、评价标准以及达到结果的途径；沟通企业的信息和资源，使得员工之间相互支持、相互鼓励、相互协调，实现绩效管理的目标。

四、职业管理及员工满意度

加强组织中员工的职业管理与组织目标是一致的，是实现组织目标的有效管理手段之一。员工的职业管理是指企业提供的用于帮助员工规划和调整其所从事某类职业或岗位的长期行为过程。组织目标的实现与加强员工的职业管理是一致的，企业与员工是相互依存的，二者都是为了求得良好的发展。没有员工的努力，企业不可能发展；没有良好的企业环境，员工也难以得到合理的发展。所以，必须追求员工与企业的优化匹配，企业应该帮助员工规划其职业生涯。

职业管理力求满足员工的职业发展需要。组织只有充分了解员工的职业发展需要后，才可能制定相应的政策和措施帮助员工找到自己的答案，向他们提供相应的机会。同样，只有满足了员工的职业需要后，才可能满足企业组织人力资源内部增值的要求。一方面，全体员工职业技能的提高带动组织整体人力资源水平的提升；另一方面，在职业管理中的有意引导可使组织目标方向一致的员工个人脱颖而出，为培养组织高层次经营或技术人员提供人才储备。提高人员整体竞争力和储备人才是企业的需要。对职业管理的精力和财力投入则是企业为达到上述目的而进行的较长期投资。组织需要是职业管理的动力源泉，无法满足企业需要将导致职业管理失去动力源泉而终止；员工个体的职业需要是职业管理活动的基础，无法满足员工个体的基本职业需要将导致职业管理活动失败。

“知人”、“择人”的目的是用人，是为了“善任”。通过“善任”人才来获得企业持续竞争力才是用人艺术最终落脚点。一个人不可能具备种种才能，胜任一切岗位。某种特定人才总有最适合于他的岗位。领导要做到“人尽其才”，要以博大的胸怀和谋略家的远见卓识，放手让人才发挥作用，做到“将能而君不御”，在实际工作中不干预、不掣肘，但也要做到监督、考察，像诸葛亮使用魏延一样，“取其勇”而时疑之。

宋代王安石曾写过一篇《伤仲永》，文中叙述了一个神童的陨落过程。方仲永本是个神童，幼年时就可以出口成诵，其父十分得意，整天带着孩子多方游走，结果耽误了孩子的学业。等到长大成人，仲永已经和别的青年没有什么两样。这个故事告诫人们，只有不断地塑造人才，爱惜人才，才能让他们与时俱进，不断地提高自己的素质和能力，更好地为企业服务。培训和塑造员工是一种长效投资，是提高员工满意度的一条有效途径。康柏在中国地区总裁俞新昌有一句名言：“一个好的公司首先要让自己的员工满意。”有关的研究表明，员工的满意度每提高5%，顾客满意度就会提高1.3%，企业盈利随之提高0.5%。所以，员工的满意度是他从企业得到的内在报酬，这种内在报酬会增加员工对企业的凝聚力和归属感。有满意的员工才有满意的客户。从这个角度来说，企业领导只有做好了员工的事，才能做好客户的事。卡耐基说：“一个企业家，有一点特质是绝对不能缺少的，就是要对人感兴趣。”

五、提高执行力

我国企业在制度建设和制度创新方面是有相当能力的，但在贯彻与落实方面因各种因素而做得不够，这些因素包括：一是利益的驱使。对有利的执行，不利的不执行；要求群众执行，领导不执行。二是“潜规则”起作用，常使违反制度者得益，执行制度者受损。三是讲关系和遵旧俗的习惯，使制度在执行中打折扣。实际上，执行力是企业的软实力，是一种对规则、制度的高度认同、忠诚、尊敬与畏惧。企业有强大的执行力，才有生命力。

“兴业当求决策准，功成更靠执行狠”。搞好企业管理，需要落实到基础层面，体现到实践的环节。付诸实施、解决问题才能达到战略的目标。所以，企业是决策层和执行层结合的组织整体，二者具有同等重要的地位。执行就是建立科学的运作流程，以适当的速度和优良的品质，确保战略与目标的有效实施和充分实现。人是执行流程和执行文化的核心，而人性具有惰性与自我中心的特点，所以执行必须辅以外在力量与奖惩的约束。“令之以文，齐之以武”。一方面，通过教育、培训与学习促进执行过程中人员知识的获得和战略与目标的感知，进而形成自主行为与有序的行动；另一方面，通过规则、惩罚等约束机制达到执行的有效性与高效性。也就是说，提高执行力或塑造执行纪律和执行组织为核心的执行文化，“令之以文，齐之以武”首先能够使员工对领导、下属、同事、制度、流程、企业文化和奖惩等产生认同。只有认同才能产生互信，只有互信才是产生主动行为的驱动力。认同是企业达成群体协同效果即与众相得的前提。其次要协助实现员工自律的行为和效果。自律既是对个人品德与职业素养的训练，也是对专业技能和专业品质的追求。自律就是将制度、纪律融入内心意识，从而实现对制度的超越或敬畏。自律也是组织执行力高低的重要标志。约束与奖惩是提高执行力的重要手段，其目的是改进执行作风。

执行力是企业的核心竞争力之一，执行力的目标就是实现企业齐勇若一的行动力与自我策应能力。孙子说，“善用兵者，譬如率然；率然者，常山之蛇也。击其首则尾至，击其尾则首至，击其中则首尾俱至。敢问：兵可使如率然乎？曰：可。夫吴人与越人相恶也，当其同舟而济，遇风，其相救也如左右手。是故方马埋轮，未足恃也；齐勇若一，政之道也；刚柔皆得，地之理也。故善用兵者，携手若使一人，不得已也”（《孙子兵法·九地篇》）。也就是说，善于指挥作战的人，能使部队自我策应如同“率然”蛇一样。“率然”是常山的一种蛇，打它的头部，尾巴就来救应；打它的尾巴，头就来救应；打它的腰，它的头尾都来救应。试问：可以使军队像“率然”一样吗？回答是肯定的。吴国人和越国人是互相仇视的，但当他们同船渡河而遇上大风时，他们互相救援，配合默契如同人的左右手一样。所以，想用把马并缚在一起、深埋车轮这种显示死战决心的办法来稳定部队，那是靠不住的。要使部队能够齐心协力奋勇作战如同一人，关键在于部队管理教育有方，要使优劣条件不同的士卒都能够发挥作用，根本在于恰当地利用地形。所以，善于用兵的人，能使全军上下携手团结如同一人，这是因为客观形势迫使部队不得不这样。

实践证明，企业在创业的初期，由于面临生存的需要，创业者比较容易形成同舟共济的合作局面。但在企业渡过生存危机而发展到一定层次以后，创业股东则往往出现经营理念、经营方式的矛盾和分歧。这时能否继续维持团结一致的局面，则会受到极大的挑战。在商业竞争中，不论企业处于哪个阶段，组织、协调企业上下各方面力量，齐心协力，团结一致，和谐共处，都是企业领导必须予以高度重视的目标，也是竞争制胜的重要条件。只有树立同舟共济的使命感、协同作战的整体意识和共同发展的团队精神，才能凝聚人心、吸引人才，从而激发企业员工的创造力和竞争的活力。不论企业处在困难或危难时期，还是在蒸蒸日上的发展阶段，企业上下和员工不能同舟共济，最终可能会导致企业效益低下，甚至面临倒闭、破产的命运。

“率然”蛇的最大特点实质上就是具有自我救助和自我策应的能力。在企业竞争中，与对手进行较量，首先需要破坏对方的自我救助能力，同时又务求保存自己的自我救助能力。这种强大的自我救助与策应能力同时也是强大的攻击能力。自我救助能力是抵御系统性风险的一项重要手段。自我救助、互动救助、自我约束与自我治理能力强，就能产生巨大的力量，应付各种突发的、紧急的灾难。现代企业经营与竞争的领域和范围已经扩大到全国各地，甚至世界的每个角落，集团的层级也已经达到三级，甚至更多。发生紧急情况和突发事件时，如果缺乏自我救助机制，通过管理层的逐级反馈，往往会错失处理危机、应对突发事件的最佳时机。自我救助系统可以有条不紊地、自发地、自愿地应对局面，采取积极措施和手段，平息事端，把危机处理在萌芽状态，把损失降低到最低水平，从而最大限度地维护集团的整体利益。

发挥集团的整体优势，是自我救助与自我策应能力的一个关键指标。但一些集团公司却往往缺乏这样的整合能力，特别是通过并购、联合、行政捆绑等方式形成的企业整合。例如，某集团公司从事大规模进出口贸易业务，年度进出口贸易量超过5000万吨。集团有直属货代公司，负责货物运输、报关、报验等货运代理业务，每年货代总吨位达到4000万吨。其中，代理集团内部货物只有1500万吨，占公司货代总量的35%左右，而集团公司却有高达3500万吨货物流向集团以外的货代公司。显然，这种集团货物大量流向集团外部货代公司的现象是业务人员利益的驱使，同时也反映了集团管理上自我策应能力的缺失，并给集团直属货代公司产生了一些非常消极的影响：一是严重打击了货代公司对外揽货和开拓业务的积极性。二是削弱了集团位于各口岸货代公司对集团的荣誉感和归属感。三是给集团公司带来了形象上的损失，不利于统一的品牌建设与强化。在同一口岸，集团公司货物分散到集团外部货代公司报关、报验，必然在海关、商检、港口等部门产生不利影响，出现问题时则常常出现反应不及时而互相扯皮、推卸责任的现象。四是严重影响集团公司统一经营水平，极大地削弱了自我救助能力的发挥和提高。五是损害集团整体规模效益。在集团货代出现效益不佳甚至亏损时，出现集团公司出钱养活别人，又拿钱贴补自己货代公司亏损的非正常现象。

第四节　打造企业核心竞争力

孙子指出，“地生度，度生量，量生数，数生称，称生胜。故胜兵若以镒称铢，败兵若以铢称镒。胜者之战民也，若决积水于千仞之溪者，形也”（《孙子兵法·军形篇》）。战争是军事实力的较量。古时的军事实力体现在“度、量、数、称”四个方面，即地域不同所产生的土地幅员大小（度）、物质资源丰瘠不同（量）、军队与军人的多寡（数）、军事实力强弱对比（称）四个要素。胜利的军队较之于失败的军队，有如以“镒”比“铢”那样，占有绝对的优势。而失败的军队较之胜利的军队，就好像用“铢”比“镒”那样，处于绝对劣势。胜利者指挥军队与敌作战，就像在万丈悬崖决开山涧的积水，所向披靡，这就是“形”——军事实力的作用。

战争胜负取决于军事实力的对比，因为战争的消耗非常巨大。“凡用兵之法，驰车千驷，革车千乘，带甲十万，千里馈粮，则内外之费，宾客之用，胶漆之材，车甲之奉，日费千金，然后十万之师举矣”（《孙子兵法·作战篇》）。也就是说，凡兴师打仗的规律是，要动用轻型战车千辆，重型战车千辆，军队十万，要越境千里运送军粮。在前方后方的经费、款待列国使节的费用、维修器材的消耗、车辆兵甲的开销都准备好以后，十万大军才能出动。企业竞争也一样，需要准备大量的物力和财力，动员大批人力和资源。没有一定的实力而贸然参与市场竞争是不可想象的。所以，企业竞争的成败依赖其核心竞争力和实力，商业竞争与企业经营实质上就是企业与企业之间综合实力的较量。修道保法的终极目标就是创造企业的核心竞争力。

一、核心竞争力的科学内涵

自1990年管理学家布罗哈德和哈默提出“核心竞争力”概念以来，人们一直把核心竞争力看做企业保持持续竞争优势的源泉。核心竞争力是企业内部一系列互补的知识与技能的结合，是企业在长期经营过程中通过不断整合内外部资源和能力而形成的。从此以后，企业界和经济界开始不断探讨和认知核心竞争力的科学内涵。从最初的单纯技术层面深入到复杂的企业运作机制，核心竞争力的内容越来越丰富、广泛。创新能力、企业领导力、具有自主知识产权的先进科技、处于垄断地位的资源优势、不易为人复制的差异化经营管理模式、渠道优势、战斗力强的团队、企业战略、融资能力、现金流的优势、执行力等无不是企业核心实力的具体体现。企业核心能力是指能使企业保持长期稳定的凝聚力、竞争优势、获得超额利润的能力，是创造价值和财富的综合能力，是一个以战略、品牌、文化、创新为核心内容的企业关键资源的组合。所以，核心竞争力是多样缤纷的，在不同行业、不同企业中具有不同的体现。

目前，我国经济实现了持续高速增长。但是，这种增长是一种外延粗放、以规模取向的简单增长方式，不同于以效率、质量、环保取向的内涵集约式增长方式。关键技术、核心技术与高端产品尚未掌握在我国企业手中，领头羊的大型企业群体还没有形成。所以，我国企业国际竞争力首先只能从小做大，然后做强，最终实现做强做大。核心竞争力的关键是低成本和自主创新。在商场竞争中，竞争力就是生存力和决胜力。企业要在激烈的竞争中求生存、图发展，就要不断培育、提升其由技术、装备等构成的硬实力和以制度、文化、管理、战略、品牌等为核心的软实力，形成有机的综合竞争力。二十多年来，我国企业在竞争意识的树立、竞争内涵的领悟、竞争规律的认识、竞争战略的制定、竞争模式的形成与选择、竞争能力的提高等方面，都有长足的进步，但与企业国际竞争力的标准相比，我国企业竞争力在很多方面仍然处于劣势，体现在战略、制度、技术、环境、管理、诚信、文化、执行及社会责任的各个方面。全面提升企业竞争力，是企业在参与市场竞争过程中的永恒课题。我国企业拥有较强的创新能力，有较完善的基础设施与全面的基础产业支撑，有序的竞争环境基本形成，人才队伍比较强。必须关注构成企业竞争力的广泛内容及其方方面面，既注重其单独的作用，更发挥其综合效力。承认差距，克服短板，积极利用后发优势和国家重点项目的优势突破，迎头赶上，追求卓越。

企业核心竞争力是企业内部一系列互补知识和技能的结合，是企业在长期经营过程中通过不断整合内外部资源和能力而形成的。其各个构成要素不是单独的，而是有机的、综合的，要发挥整体效力而形成竞争力。先进技术本身不构成竞争力，不能保证企业成功并保持竞争优势。美国数字设备公司曾拥有计算机硬件开发方面的专有技术，但由于对市场需求和竞争缺乏深入的了解和把握，最终被康柏公司收购。所以，在培育核心竞争力的过程中，单纯强调技术的作用是不够的，还需要在生产经营活动的多个方面实现协调与配合，有效整合内外部资源，进而形成强大的市场竞争能力。所以，核心竞争力具有动态性特点，会随企业战略和市场的变化而不断改变。企业核心竞争力的培育是一项系统工程，需要从战略的高度进行资源配置和能力整合，需要创建合理的组织结构和管理制度，并在此基础上形成能够增强核心竞争力的各种能力，包括学习能力、管理能力和创新能力等。

如何提高我国企业的竞争力？首先必须具体分析各行业、各企业的真实竞争状况，研究其竞争力的源泉和构成，动态分析其变化和趋势，从而为提升竞争力层次奠定基础。总体说来，提高竞争力需要在资源配置、企业运行方式和员工素质上进行创新和突破。要创新资源配置方式，提高配置能力，增加配置效益，使有限资源向高效率领域集中，提高企业设备使用效率、技术支撑能力和科学管理水平。竞争力归根结底是人的素质决定的，体现在企业自高层决策、中层主管到基层操作与执行的全员素质与水平的提高。只有上下精诚合作，企业才会充满活力，竞争力也将因此得到提高。

控制器是所有电器产品不可或缺的，拓邦电子就是国内率先从事研发、生产各类电子智能控制器给整机厂配套的企业。这个行业原来是没有的，1996年拓邦开始做时对此还很模糊，因为当时控制器主要由整机厂自己生产。随着智能化要求和社会精细分工的日益提升，对控制器的要求越来越高，现在这个行业已逐渐形成并清晰可见了。拓邦开创了一个行业。

拓邦电子的核心竞争力是建立在技术领先、管理创新和对市场、新产品“捕捉能力”基础上的可持续发展能力，即拓邦多年来培养的技术能力、市场认可的自主知识产权和100余名兢兢业业的工程师、源源不断的订单、宽广与不断拓展的技术应用领域。拓邦有能力和信心在这些领域做到老大。

拓邦依靠家电中的空调起步，几年时间就做到了全国最大和世界的前几名。后来发现单纯空调不足以支撑拓邦的长远发展，就迅速进入了其他家电领域。随着家电行业近年利润率的持续走低，拓邦从2004年起又开始开拓家电外的发展领域。拓邦具有把家电的经验成功复制到其他领域的能力——现在它已经被成功复制到电池、卫浴、互动数码领域。其中电池这一块已形成不错的市场行情，2006年创造了3000万元的产值。与此同时，卫浴2006年也实现了几百万元的收入，而互动数码前两年就各有几百万元的出口。电池、卫浴、电机、互动数码、电动自行车等新开拓的领域已全部起步，这就意味着拓邦的未来成长空间正在一步步打开。其中，IPO募集资金中有4000万元拟投向的直流无刷电机及其控制器项目，虽然还谈不上是拓邦对未来的押宝，但鉴于目前大的电机厂无控制而控制厂无电机的市场空白，加上本身具有控制精度高、节能、变频的优势，可以预见投产后必将大大推动拓邦的进一步发展。

拓邦还拥有以平等、快乐为基调的企业文化。在拓邦，除了工作关系有上下级之外，讲求的是和谐与对人的尊重、人格上的平等和精神上的愉悦。拓邦力求营造一个宽松、公平和不压抑的企业氛围。拓邦人是很忙碌的，但也是很快乐的，这是拓邦的另一个特色和隐性竞争力。

由拓邦案例可以发现，每个行业、每个企业的核心竞争优势是不同的，其实现与创造的途径和方法也是千差万别的，需要具体问题具体分析。最为关键的是，企业领导需要注意和提高“修道保法”的修炼。“谨养而勿劳，并气积力，运兵计谋，为不可测。……是故其兵不修而戒，不求而得，不约而亲，不令而信，禁祥去疑，至死无所之”（《孙子兵法·九地篇》）。所以，修道保法实质上就是使企业修养生息，保持士气，积蓄力量，累积实力，巧设计谋，使竞争对手无法判断自己的实力和意图，从而在竞争中处于有利地位。使企业上下时刻保持警惕，自主地完成各项任务，无须约束就能紧密团结，不待申令就会自动遵守纪律，破除迷信，消除疑虑，使员工终身与企业同奋斗、共命运。

常常被人们忽视而具有非常重要意义的一项核心竞争力就是企业对复杂市场环境的把握、反应和应变能力。这是一种观念、一种组织思维，也是企业领导的思维，即“随遇而动，应需而变，与时俱进”。能够在最短的时间内，迅速抓住市场机遇或应变市场环境的恶劣变化，及时组织和协调企业的各项资源，采取积极行动，达到公司扩张的目的，或避免公司危险，是企业重大的核心竞争力之一。具有这样的竞争能力，企业就具有有机型组织的“基因”，就像健康人体对环境的冷、热、冰、饥、渴随时具有有机反应一样。

一个企业的竞争力与规模和控制力密切相关。规模是企业营业额和利润大小的体现，而控制力则是指企业实施有效管理的程度。没有控制力的规模，实质上是泡沫的规模和充满风险的规模，形成不了企业的核心能力，经不起激烈竞争的冲击；而没有一定规模的控制力，参与竞争的条件不充分，同样形不成足够的影响力和竞争力。企业在创业初期，优先解决的是生存问题，规模是第一位的。在逐渐积累到一定规模时，控制力不足的问题就会出现。通过并购、重组特别是经过国有资产无偿划转而形成的国有企业集团，企业规模扩大了，控制力问题更加突出。处理不当，控制力在重组中不但得不到提高，反而会有所削弱。所以，规模与控制力既相互促进，又相互制约，成为衡量一个企业竞争力和影响力的根本因素。规模保证企业参与竞争的一定经济实力，而控制力则保证企业的战略规划、具体策略等得到正确实施。

企业核心竞争力的建设与提高是修道保法的核心内容与目标。企业领导需要从技术层面、战略层面和机制层面加强核心能力的建设。以企业战略为起点，采取原始创新、集成创新、引进消化吸收再创新等手段不断开发拥有自主知识产权的国际先进的产品和技术，强化品牌、人才、企业文化等软实力建设，在差异化战略、引领战略等机制创新上实现核心竞争力的突破。

二、企业战略是核心竞争力的起点

战略是企业领导意志的体现，是企业领导在这种强烈的情志状态和坚强意志力主导下对企业经营与发展问题的全局性和前瞻性洞见，并在此基础上形成严格有效的执行，最终化为企业核心竞争力，并实现战略制胜。优秀的企业战略是坚定性、全局性、有效性的有机结合。所以，企业战略代表企业发展的方向，对于现代企业经营和核心竞争力的建设越来越显示其重要的意义，是核心竞争力的起点。为此，我们需要比较一下企业战略管理的战略思维。

企业战略管理考虑的是如何利用自身有效的资源、资产，在充满竞争的环境中去满足顾客的需求，从而实现价值的创造。所以，资源、竞争和顾客三者就构成了企业战略管理的战略思维出发点，形成了三种截然不同的战略思维，即以资源为本的战略思维、以竞争为本的战略思维和以顾客为本的战略思维。

以资源为本的战略思维认为企业是一系列独特资源的组合，企业可以获得超出行业平均利润的原因在于它能够比竞争对手更好地掌握和利用某些核心资源或者能力，包括不可替代和不可循环产生的自然资源。企业可以利用资源优势能够比竞争对手更好地在行业中取胜。以竞争为本的战略思维认为在决定企业营利性的因素中，市场结构起着最重要的作用。企业如何在竞争力量中确定合适的定位是取得优良业绩的关键。企业需要比竞争对手拥有某些优势才能在市场竞争中生存和发展。因此，如何打败竞争对手、如何在竞争中获得竞争优势就成为这种战略思维的主要焦点。以顾客为本的战略思维认为顾客是企业经营的中心，研究顾客需求和满足顾客需求是企业战略的出发点。这种战略思维认为，战略始于顾客，顾客决定产品。成功的战略要找到更新的、更有效的方法去满足顾客的需要和欲望。战略的本质就是向顾客提供价值。

知识经济是21世纪的主流经济，是现代经济的主要增长点和主导发展方向。在知识经济中，知识作为生产要素的地位空前提高；知识需求成为人类实现其他一切期望的前提，知识生产本身成为社会经济生活的中心。知识经济给企业经营环境带来了深刻的变革，最明显的特征是企业经营环境的不确定性越来越强，变化越来越快。企业战略是企业综合考虑顾客需求、企业资源和市场竞争这三个因素，寻找实现企业自身所定义的价值创造的途径。知识经济对这三个因素都产生了深刻的变革，制定企业战略时要充分关注知识的变革作用。

因此，企业在制定战略时就需要充分考虑知识经济所带来的变革影响，综合运用以资源为本、以竞争为本和以顾客为本这三种战略思维，敏锐抓住顾客需求的变化及理解竞争对手的行为，优化配置企业的各种资源，向顾客提供更多的价值，满足顾客的需求，从而实现价值的创造。

战略管理是企业核心竞争力的重要内容之一。以资源为本、以竞争为本和以顾客为本这三种战略思维本身并没有优劣之分，仅仅反映了不同环境条件下不同企业制定企业战略时的战略思考方向。所以，战略思维的核心是企业如何综合运用其具体条件、环境和这三种战略思路来制定自己的企业战略，以取得核心竞争优势，提高企业在市场上的竞争能力。

企业发展战略的失误导致企业步入困境甚至失败破产的案例屡见不鲜。很多企业或者没有形成优秀的战略，或者以营销计划代替战略，从而陷入了难以自拔的战略困局。以TCL为例，2005年TCL入股华意，在青岛、江西通过大规模并购建立生产基地，在国外收购德国施奈德、法国汤姆逊研发部门、阿尔卡特手机业务，在墨西哥建立彩电生产基地等。过快的扩张拖垮了TCL集团的现金流，致使其财务出现困境。TCL集团无奈于2005年底出售两处优质盈利资产，即TCL国际电工和TCL楼宇科技，以此套现来优化公司财务年报。

所以，预防和避免战略失误是企业领导实施战略管理的重要任务。企业领导还需要加强战略困局的识别与诊断，及时纠正战略偏差。可以从企业中出现的一些现象反思企业战略的困局，如连续三年业绩徘徊或下滑；沟通减少，官僚主义盛行；价值链各环节难以突破“瓶颈”；人员流动增大；业务模块来回整合等。从多个方面分析战略困局的成因，如缺少追求卓越的强烈驱动力；有效经营累积的僵化效应掩盖矛盾，削弱创新的动力；过分集权制阻断了自下而上改良的努力。所以，战略制定、实施和执行力是关键因素。企业领导需要拥有坚强的意志和必胜的信念，树立真正的战略思想，提高战略有效性，戒除机会主义、急于求成的作风，打破经验主义的束缚，必要时借助战略工具与外脑的帮助，从而加强战略管理，抢占核心竞争力的制高点。

三、企业文化是核心竞争力的软环境

简单来说，企业文化是被企业大部分员工所认可的价值观，是逐步形成的一种整体上一致的行为规范和思维模式。目前，企业文化已经成为企业继人、财、物、信息之后的“第五种资源”，具有凝聚、导向、激励等功能，是成就企业百年基业的根本力量。文化聚合的力量构成企业核心竞争能力的软环境，从而带来企业源源不断、蓬勃旺盛的成长动力。企业要持续发展，必须建设优秀的企业文化。先进的企业文化一方面推动形成积极的企业精神、正确的经营管理思想、高尚的职业道德、健康的价值准则等；另一方面将管理从单纯的物质激励和制度约束转移到文化的启发与引导上，从而实现精神文明与物质文明、思想工作与经营工作、经济效益与社会效益的相互融合，形成企业经营和商业竞争的巨大推动力和自发凝聚力。

企业文化是生产力。文化建设可以促进企业整体发展，引导企业改革和保障制度变革的科学性，可以增强员工执行制度的自觉性，提高企业执行力。企业文化渗透到生产、经营、管理、产品、服务等各个方面。例如，提高产品和服务的文化含量，突出企业经营的文化个性可以增加企业成功的概率，促进企业快速增长与强大。星巴克是100多年前美国一个家喻户晓的小说主人公。1971年，三个美国人把它变成一家咖啡店的招牌来推广美国精神。自那以后，一杯杯的星巴克咖啡使整个世界都为之着迷。2002年，星巴克公司在全球28个国家拥有5689家咖啡店。1996年星巴克公司进入亚洲，在日本开第一家分店。仅仅6年后，在亚洲14个市场的850家店中都可享受到星巴克独特的咖啡，这些国家中包括了以茶为第一饮料的中国。2002年出版的《商业周刊》对全球100个知名品牌所作的调查显示，星巴克公司是成长最快的品牌之一，它的股价在经历了过去10年的分拆之后增长了2200%，总回报甚至超过沃尔玛、通用电气和可口可乐等公司。星巴克公司的成功就得益于文化因素。星巴克公司通过文化根植而创造产品附加值，通过文化渲染而使附加值最大化。星巴克公司将每一粒咖啡豆的风味发挥到极致，把热气腾腾的咖啡连同标准的服务模式一起呈现给顾客，让顾客享受到咖啡所独有的文化特性。顾客在找到最适合自己口味的咖啡的同时，也能体味到星巴克公司所宣扬的咖啡文化。文化内涵给其较高价格一个存在的充分理由，顾客由此获得心理上的莫大满足。

由于企业的历史传统、体制模式、员工素质存在差异以及企业所处行业和地域不同等原因，在生产与经营过程中逐步形成的企业文化必然具有丰富特色和个性。为充分发挥企业文化对员工行为的引领和约束作用，企业领导需要采取多种形式概括和提炼企业文化，将企业文化从初级的、无意识的自发状态提升到高级的、有意识的自主状态，形成理论与实践的良性互动，达到协调解决企业内部矛盾、促进企业变革与发展的作用。

企业领导在培育先进的优秀企业文化的同时，必须防止和根除另类企业文化，即包括内耗和诚信缺失在内的劣质企业文化。透过层层表象分析可以发现，存在于国有企业特别是大型国有企业的不良企业文化是促使经营风险演变成为现实并导致危机的根本原因。所谓不良或劣质企业文化，是指在国有企业中，存在一种与现代企业制度不匹配、不融合的企业文化。经过长期的沉淀，这种不良企业文化能够抵消企业优良文化的积极影响，超越规则并破坏制度的严肃性，阻碍优质企业文化的传播，导致公司即使形式上有法人治理结构，实质上仍由不受制约的个人意志决策、运作企业的重大事件。不良企业文化的现象包括：贪图享受，高消费，化公为私；“一把手”独裁，抑善扬恶；所谓“明星企业家”不受规则约束；“问题领导与问题干部”不受处罚；对国有企业巨额亏损或重大损失麻木不仁；蔑视令现代企业得以存续的国际公认与公用的游戏规则；缺乏细节管理，执行力差等。中航油新加坡公司因进行投机性石油衍生产品交易而蒙受了5.5亿美元亏损，其深层次的原因就是这种劣质企业文化造成的结果。另类企业文化不仅表现在中航油公司的运作决策上，而且表现为对投资者利益的公然蔑视。疯狂进行高风险投机交易，直到纸包不住火时才披露信息，相关信息披露明显违反了诚实、信用原则。

四、创新是竞争力的核心

创新是指创造性的和突破性的思维活动和实践活动。创新并不单纯是科学技术的创新，而是指企业在资源配置、运作方式和员工素质等方面的突破性组合，因而创新还包括组织与制度创新、管理创新和商业模式创新等。创新不是轻而易举的。创新是在大量吸收前人成果和分析现有系统缺陷的基础上，在市场需要和竞争压力下，巧妙结合各种主、客观条件的产物，是多种因素的结晶。创新是一个持续的过程。可持续竞争的唯一优势来自于超过竞争对手的不断创新的能力。创新是一种探索性的实践，充满艰难、风险甚至失败。所以，创新需要企业领导的胆识，需要不断聚集“元气”、练“内功”，通过激励、体制保证和宽容的氛围鼓励和促进企业创新，树立以创新为主导的企业价值观。

创新是检验企业领导能力的最基本标准，因循守旧的企业领导难以带领企业取得经营与商业竞争的胜利，难以使企业得到健康持续的发展。工业革命最早发生在17世纪的英国，而从当时客观条件看，工业革命也应该在西班牙、葡萄牙发生。然而，西班牙和葡萄牙却没有发生类似于英国的工业革命，其中一个重要的原因就是掠夺来的财富变成了奢侈性消费，没有变成形成产业和技术创新的资本。所以，创新是企业培育核心竞争力的有效途径，是企业提高经济效益和竞争制胜的重要法宝与灵魂。

随着军事技术的快速发展，技术突袭越来越成为现代战争谋略运用的重要内容和有效手段。海湾战争中，多国部队共使用了500多项新技术，仅美国就运用了100多种新技术兵器，首次亮相的就有近50种。事实上，技术突袭不仅在于将新的技术兵器和手段突然运用于战场，更在于突然改变其传统运用方法。实践证明，当传统技术得以创造性或创新性地运用时，往往也能给敌人以沉重的打击。英阿马岛战争中，阿军在战术技术上大胆创新，使用“超级军旗”式飞机发射“飞鱼”导弹，击沉了英舰“谢菲尔德”号，使英国从首相到士兵都大为震惊。阿军使用的进口“超级军旗”式飞机，本没有和“飞鱼”导弹配套使用的设计思想，加之此前空对舰导弹从未在海战中使用过，英军对军舰防卫的注意力便主要放在了阿军轰炸机的临空轰炸和舰艇的袭击上，而对“超级军旗”式飞机在几十公里之外发射“飞鱼”导弹，没有采取充分的防范措施。毫无疑问，随着新的军事技术和武器装备的不断涌现，技术创新及其创造性运用将具有更为重大的现实意义。

所以，创新是一种更高层次的能力。企业领导要高度重视创新，把创新作为企业竞争力的核心，把创新变成一种企业文化。鼓励公司所有员工，特别是年轻职工把聪明和创造性都开发出来，转化为企业的财富。如果每一个头脑就是一个创新的源泉，那么还有什么力量能阻止这个企业前进的步伐呢？如果创新文化在企业中大放异彩，那企业又将会怎样？有一家专业外贸进出口公司，长期以来以进口代理作为其主营业务模式。在改革开放的大潮中，伴随着竞争的日益激烈，其代理费收入不断降低，客户履约风险越来越高，常常产生“市场大涨、利润高时客户获益，而市场大跌、产生亏损则由公司承担”的畸形现象。当进口货物减少甚至进口停止后，该企业不思创新，仍然紧抱代理业务不放，转而做起国内代理业务。在国内大量中小客户与近300家中小工厂之间，架起代理的桥梁，实际上是为这些中小客户提供融资服务。结果动用了公司150亿元左右的资金，每年创造的利润不足3亿元，公司还存在高达120亿元的库存、预付账款和应收账款等（潜亏很大），有些年份甚至出现巨额亏损。这是缺乏创新、守旧业务模式的必然结果。企业退出这种业务模式非常困难，退出必然产生巨大的亏损。而创新型企业则是另一番景象，以下是一家具有创新意识的创新型企业的典范。

真空断路器、负荷开关、铠装中置式开关柜、预装式变电站……浙江温州市开元电气有限公司董事长李跃胜满脸自豪地说：“我们主要靠自主研发，现在已有四大类31个系列输变电高新技术产品，获得了5个国家专利。多个系列产品被国家政府部门、电力公司列为全国城乡电网、农村电网建设与改造工程的推荐产品。”

20世纪90年代初，我国电力工业迅猛发展，但高压输变电设备大量依赖进口。压气式负荷开关巨头意大利VEI公司大举进入中国市场。一家跨国公司的技术权威断言：“中国高压开关产品要赶上我们，至少要5～10年。”

1993年，我国的专家和国内大中型开关企业负责人达成了共识：应该抓住国家大力推广环网配电的机遇，自主研发高压负荷开关设备，振兴电力装备工业中的核心产业。没有技术储备，没有财力，没有开发新产品所需的关键材料，开发的困难很大，很多资本雄厚的业内大企业望而却步。李跃胜勇敢地站了出来，“我来投资，我来干！”“人不能总围着自己的鼻尖打转，民营企业首先是中国的企业。如果这事搞成了，我赚多少钱事小，国家保住一个产业事大。搞不成，我可以从头再来，再去推销机电产品。”

1994年10月，开元公司开发的第一台压气式负荷开关送到西安高压电器研究所开始试验。一天深夜，刚回到温州的李跃胜被电话惊醒。在西安的科研攻关组黄工程师声音颤抖地说：“李总，完了！样机在进行主要参数试验时爆炸了，上百万元的投入没了！”他还说科研人员心情极为沉重，有的蒙在被子里哭了。李跃胜心中一阵震颤，稍一沉吟，却宽慰地说：“哭什么，都起来，明天再干！不管花多少钱，我就是倾家荡产也要干下去。”第二天一起床，李跃胜做的第一件事，就是往西安电汇了50万元。李跃胜说：“自主创新需要智慧，更需要勇气。科研人员身上那股与跨国公司拼技术的劲，是我最大的动力来源。”

1995年4月，在西安国家高压电器检测中心，开元公司自主研发的压气式负荷开关产品，与全球销量第一的意大利VEI公司的产品，同时进行检测验证。从转移电流这一项技术参数看，“开元”产品远远超出VEI产品。VEI公司人员在惊叹之余，要求购买“开元”的技术被婉拒，最后他们只好买了“开元”的一台样机。“开元”的成功，轰动了整个行业。此后10余年，国内100多家企业利用该技术进行生产。

1996年，“开元”与另两家民营企业联合，成立了专门从事研发的西安森源电气有限公司，与跨国公司ABB展开技术较量。科研人员经过两年多的努力，成功开发出中置式真空断路器等多个系列的新产品，通过技术转让等方式，向国内同行厂商全面扩散，以集群优势共同抗衡各大跨国公司。目前，国内仅生产中置柜的企业就多达500余家，年综合生产能力达20万台，占领了国内90%的市场份额。

国内高压电器行业专家屈绪民说：“虽然‘开元’年产值只有1.5亿元，但它带动的产业链总产值至少有1000亿元。一个规模不大的民营企业，依靠自主创新挑战跨国公司，不但体现了我国自主创新的能量，也折射出当代民营企业家的爱国情怀。”

在发明创造、申请专利、自主创新中，企业是主体。然而数据显示，1998～2003年，我国企业占国内专利申请总量不到30%，全国99%的企业从未申请过专利。所以，建设创新型国家，推动企业真正成为技术创新的主体，还有相当长的路要走，还有相当艰苦的工作要做。一些企业包括国有企业重生产轻研发，重引进轻消化吸收，重模仿轻创新。其结果是绝大多数企业缺乏自主技术，特别是自主的核心技术。甚至一些有创新实力和潜能的企业、地方乃至高技术园区也存在差距。国资委监管的166家中央企业中，平均每家累计申请专利226件，不及国外某些大企业年均申请量的1/5；上海32万余家企业，申请过专利的不到3.5%；北京中关村园区1.4万余家企业中，申请专利的仅占12%。这种缺乏核心技术的工业生产是没有前途的。实践表明，工业竞争力的源泉正在转变。只有自然资源的浪费和环境状况的恶化，没有科学的发展，未来是缺乏竞争力的。

中国正处于工业化时代，社会生产活动的核心是工业生产。工业生产本质上将自然资源加工成可用于消费或再加工的产品，消耗自然资源是工业生产的必要条件。同时，工业生产又产生废料，影响自然环境。造成环境的改变也是工业生产活动的必然后果。

靠大量消费能源和自然资源推进工业化，曾带来经济高速增长，也使经济增长越发接近资源和环境条件的约束边界。无论资源的消费还是环境的改变都是有限度的：过度消费和破坏不仅使工业生产无法持续，还将破坏人类生存的基本条件。如何在资源约束下实现工业化的持续快速发展，是中国工业化、现代化过程中必须解决的问题。

各国工业化的实践证明，在一定条件下环保与工业发展间存在一定的替代性关系：要发展工业就要付出环境代价。特别是对于发展中国家，过高的环境质量标准会超过其技术和经济能力，阻碍工业发展。所以，社会往往容忍经济个体低价使用环境资源，实际上是对工业竞争力低下的无奈。无视环境质量价值，单纯追求工业生产，不仅难以持续，发展本身也会失去真实价值。随着经济的发展和技术的进步，环境质量标准必然会逐步提高，即环境质量的价值会越来越高。以破坏环境取得工业发展得不偿失。

从工业发展史看，工业技术路线总体上是沿着从“耗费资源损害环境的技术”（以下简称“耗费资源技术”）向“节约资源保护环境的技术”（以下简称“节约资源技术”）的方向进步的。当耗费资源技术是工业竞争力的主要来源时，工业发展处于初级阶段；而当节约资源技术成为工业竞争力的主要来源时，工业发展进入高级阶段。

耗费资源技术与节约资源技术的竞争力比较取决于两方面基本条件：一是技术本身相对于资源禀赋的先进程度，即节约资源技术在经济上是否有优势；二是国家关于资源和环境的管制制度，即国家如何调节经济个体消费资源和影响环境的行为。由于各国的经济发展水平不同，所实行的管制制度也不同。通常，经济水平越高的国家有关资源利用和环保的标准也越高。

我国经济经过20多年的持续高速增长，基本国力和工业实力显著增强，对资源利用和环保的技术标准逐步与国际接轨，以致开始实行发达国家标准。此时，耗费资源技术的竞争力必然显著下降，继续主要依靠耗费资源技术来支持工业竞争力的道路必然越走越窄。

我国工业和贸易企业能否尽快实现竞争力来源转移，是关系企业发展前途的重大问题。中国企业竞争力正面临着从主要依靠耗费资源技术的阶段向主要依靠节约资源技术的阶段的历史性转变。在这一时期，工业结构的升级，技术水平的提高，国家有关资源开发和环境保护制度的完善与技术标准的提高，直至接近和达到发达国家的水平，将成为中国工业竞争力提升的基本方向，也是我国建设节约型社会的核心内容，是科学发展观的关键。企业领导必须敏锐地把握这种竞争力转变的趋势，使企业在激烈的竞争中获得胜利，使企业得到长足的发展。