《经理人修炼孙子兵法》：择人任势

第二章　择人任势

孙子说，“善战者，求之于势，不责于人，故能择人而任势”（《孙子兵法·兵势篇》）。善于用兵打仗的将帅，总是努力创造有利的态势，不对部属求全责备，从而能够选择合适的人才，形成强大的势力。企业是人的集合体，人是企业中最关键的资源，是先进生产力和先进文化的重要创造者和传播者，是生产要素中最活跃、最积极的成分，是企业发展的第一推动力。“企”字是“人在上，止在下”。择人得当，企业就不会停止从而发展壮大；择人不当，企业就会随时停止而失败。所以，择人任势是孙子兵法的核心内容之一，是实施战略制胜的重要组成部分，是企业领导核心能力的修炼。企业领导只有不断提高自身素质，加强领导商数的修炼，避免重大的性格缺陷，才能增强择人任势的本领，及时把握商场之“势”，抓住商机，从而取得企业经营与商业竞争的胜利。企业领导成败在择人，力量在任势。在孙子看来，“势”与“人”的关系是强调“人”在前，即由善于用兵打仗的人去发现或创造有利的态势和机会；依据不同的形势去选用合适的人才，来掌握和利用态势与机会。只有择人恰当，才能正确任势，才能使事业成功。

“择人”说到底是贤能人才的选择与使用，具有三个方面的内涵：一是人才基本素质的要求、领导性情和领导商数；二是股东素质与股权结构对企业领导经营企业的影响；三是企业领导的人才选择，即将优秀与合适的人才选拔到班子中，配备到中层，安排到基层，并使得他们在工作中相互配合，发挥合作、互补、团队精神。古人云，“贤主劳于求贤，而逸于治事”。孙子在兵法中提出了择人任势的重要理念，但对择人的直接论述则比较少。然而，通过仔细阅读并理解整部兵法，可以发现孙子对这三方面的阐述深刻而丰富。

第一节　企业领导的素质与性情

战胜攻取，将帅将起到决定性作用。“千军易得，一将难求。”“将”是构成“道、天、地、将、法”“五事”中的一个重要方面，也是“七计”中的一项重要内容。在整部兵法中，孙子非常系统地论述了将帅在战争中的地位和作用。在孙子看来，战争是“将受命于君，合军聚众，交和而舍”（《孙子兵法·军争篇》）与“相守数年，以争一日之胜”（《孙子兵法·用间篇》）的军争过程。将帅的权力来源是国君；将帅的功能是组织军队，安营扎寨，开赴战场与敌对峙；将帅的最高目标是与敌相持数年，进行军争，最后取得决定性胜利。企业所面临的环境与目标比军队更加复杂、多样，变化更加迅速。企业的目标不是一时、一地的得失，而是永续经营、基业长青，不断地做强做大。企业领导的权力来自董事会或股东大会，受董事会或股东会的任命而负责企业的日常经营与管理，实现股东和董事会确定的目标。企业领导的权力受企业章程、董事会决议决策、公司规章制度的约束，受国家法律、法规、政策规定、社会道德与社会责任的制约。在这种情况下，提高企业领导素质，增强其驾驭企业的能力显得更加重要和迫切。因此，对企业领导素质与性情的要求较将帅更加严格而复杂。

一、企业领导与企业的强弱兴衰

孙子指出，“夫将者，国之辅也，辅周则国必强，辅隙则国必弱”（《孙子兵法·谋攻篇》）。也就是说，将帅是国君的助手，辅助周密，国家就一定强盛；辅助有缺陷，国家就一定衰弱。对一个企业来说，企业领导是企业的经营者，是企业兴衰成败的关键。好的企业领导是企业在市场竞争中“攻城拔寨”的利器，而不称职的管理者则往往导致企业走向衰败。通用电气公司是世界上最大的多元化服务性公司，它之所以能够保持基业长青，主要与其连续拥有像雷洁·琼斯、杰克·韦尔奇、杰弗里·伊梅尔特等具有核心能力的企业领导紧密相关。相反，王安电脑公司虽然显赫一时，却因缺乏合适的继任领导者而破产倒闭。在浩瀚的企业世界里，有些经营良好、蒸蒸日上的企业因为失去主帅而开始走下坡路；有些长期亏损、奄奄一息的企业因为换帅而获得新生；有些企业因用人失误而招致整个企业破产倒闭。所以，企业领导在企业持续发展中起着主导性、方向性、根本性的作用。企业领导的性格就是企业的性格。企业品牌与企业领导的声誉密切相关。一项研究表明，企业领导是否有名及其名望的程度对企业声誉的贡献度高达50%。所以，企业文化归根结底就是企业领导的文化，企业领导常常决定企业的生死存亡。“知兵之将，生民之司命，国家安危之主也。”（《孙子兵法·作战篇》）所以，懂得经营之道的企业领导，是企业生死的掌握者，是企业安危存亡的主宰者。企业领导决定企业的强弱兴衰。

“英国美洲虎汽车公司”是深受英国人钟爱的名牌轿车，在20世纪50年代曾享誉全球。但是，到了70年代末，美洲虎汽车的质量急剧下降。当时曾经流传一个关于美洲虎质量问题的笑话：如果你有一辆美洲虎牌轿车，就必须另外准备一辆同样的车子，这样才能凑够零件使其中的一辆跑起来。1980年初，一度享誉全球的“美洲虎”沦为英国兰利汽车公司的修配厂。一向颇享盛誉的“美洲虎”轿车和赛车如同废物，再也无人问津。公司连续更换了六任总经理，经营与管理仍然没有任何起色，“美洲虎”处于垂死的边缘。

1980年上半年，兰利公司新任董事长为了寻求美洲虎公司的转机，决定挑选足智多谋、曾在美国通用汽车公司供职的伊根出任美洲虎公司总经理。伊根接手“美洲虎”第七任总经理后，大力提高生产力，加强与配件供应商的密切合作，激发员工追求优质质量的信心，“美洲虎”的质量与可靠性很快就得到了极大的改进。在销售上，伊根让所有的高级经理都走出去，重新建立起一个阵容强大的销售网。经过两年的持续努力，“美洲虎”的销售奇迹般回升，在欧美市场的销量直线上升。公司也重新雇用了数万名职工。重新站立起来的美洲虎汽车公司在股票市场上成了一家独立公司。它的股票上市发行不到两年就翻了两倍，成为华尔街最看好的英国公司股票之一。目前，美洲虎汽车公司就设备和质量而言，是英国同行中的领先者，有实力与日本、德国、美国所生产的最好汽车一争高下。伊根的出现，无疑给“美洲虎”注射了一剂强心针，使一度恹恹待毙的“美洲虎”焕发了昔日的雄威。

梅格·惠特曼（Meg Whitman）是美国电子商务巨擘eBay公司的总裁兼首席执行官。在她的成功领导下，eBay成为全球性的在线市场和世界最大的消费者电子商务网站。1998年惠特曼加入成立刚三年的eBay时，公司只有30多个人和一间办公室。惠特曼凭借品牌建设方面的专门技能和丰富的消费者技术经验，使eBay公司在新经济中把握正确的方向，培育了真正的全球市场。到2005年，仅在美国就有超过43万人全职以eBay维持生计，eBay平台上有1.47亿真实用户从事最现实的生意。eBay这家特殊商店的产品从邮票到飞机，门类众多，应有尽有，其中包括一部价值490万美元的私人喷气式飞机。当时eBay在全世界范围内的雇员已经超过9000人，在32个国家有公司和业务。2005年，公司营业收入达到45.5亿美元，净利润为10.8亿美元。2006年，营业收入达到59.7亿美元，净利润为11.3亿美元。2005年，美国市场用户的商品交易总额达到150亿美元。惠特曼2006年的个人总薪酬也因为业绩突出而高达1110万美元，其中股权奖励795万美元。

类似“美洲虎”和eBay的案例很多，从中可以清楚地看出企业领导对企业发展、企业战略的实施以及企业在困境中反败为胜的重大作用。伊根是在前后六任总经理均失败的情况下，将濒临倒闭的“美洲虎”起死回生，并使其成为世界汽车行业中的一面旗帜。惠特曼使eBay公司抓住新经济的机遇，在决策和执行中都能把握正确的方向，从而获得成功。美国管理专家吉姆·考林称梅格·惠特曼是“第五代管理者”，具有谦卑、平易近人的性格特征和果断坚决、把成绩归于下属的优良品质。企业领导对企业强盛兴衰的关键作用突出体现在，优秀的企业领导一般具备科学的世界观和方法论，凡事总能够抓住事物的根本，在不断变化的形势中把握正确的方向，在纷繁复杂的矛盾中抓住要害，从而促进事业发展，开创新局面。所以，企业领导要在有所作为的前提下“做正确的事”和“正确地做事”。著名管理学家彼得·德鲁克曾说过一句名言：“管理者最大的危险就是在错误的问题上，做正确的决定。”所以，企业的强盛兴衰取决于其领导是否具有科学的理论思维，有透彻的研究能力和分析能力；是否具有全面的眼光，从全局角度审视和把握企业根本性工作；是否做到统筹兼顾，坚持方方面面的协调统一。专注于顾客、专注于团队建设、专注于长远战略，企业领导就能在团队中起精神领袖的作用，就能成功地组织和带领高效团队，使企业做强、做大。

二、企业领导的成功素质

“将者，智、信、仁、勇、严也。”（《孙子兵法·始计篇》）当代企业领导也必须拥有将帅所具备的基本成功素质，即睿智卓识、诚实守信、仁爱宽容、勇敢坚毅、威严自律。这是领导才能的基础，是恰当地实施领导、控制企业、发号施令、开展商场竞争的基本条件。优秀的企业领导必须拥有这些特定的性格特质和优良品德。

“智”属于个人能力的范畴，是“胆识”中的“识”，即智力、知识、学历、才干、能力和专长等基本条件的综合体现。能否担任企业领导职务必须以“智”为基础。“智”就是睿智卓识，体现为分析问题、解决问题、判断和决策能力的基础。企业领导和将帅一样，必须聪明、有智慧。智慧产生创意，有创意的领导就会勇敢地打破习惯思维和思维定式。企业经营环境比军事作战更加复杂、多样、瞬息万变，面临更多未知因素。因此，睿智卓识是企业领导能否清楚地明辨制定战略所必需的公司优势、劣势以及机会与环境等基本条件。聪明智慧的企业领导能够综合企业的产品、技术、营销、财务、信息等各种资源，进行合理配置，制定正确的战略，达到企业的目标。

从汉字分析中可以看出，“智”是建立在日积月累的知识基础之上的。所以，智慧是广泛学习、反复实践、多重借鉴、掌握与运用知识乃至学以致用的结果。企业经营与竞争的各项活动，包括人、财、物、信息的组合与调配、各种战略的选择与实施等，无不是企业领导智慧的体现。因此，现代企业领导必须坚持不断地学习，积累睿智卓识所需要的知识基础。必须借鉴我国古代文化的智慧、西方管理科学的智慧、政治军事智慧和中国共产党多年所积累的政治智慧，在总结前人和他人智慧的基础上实现持续创新，必须在实践中学习，实践是企业经营管理智慧的最根本来源。

“信”就是诚实守信、赏罚分明、自尊自信，这是企业领导的职业素养，也是其极其重要的道德范畴。“信”是权力的基石，更是安身立命的保障，“人无信则不立”。在现代中国社会的时代背景下，诚实守信具有崭新的内涵：一是真实无妄的精神。企业领导必须尊重客观规律，树立求真务实的作风，坚持实事求是的思想路线。二是公平、公正的价值观念。企业领导必须建立公正、合理、不偏不倚的管理制度和业务流程，以公平、公正的处事态度和大公无私的道德观念为企业员工树立行为典范。三是守法遵规的行为态度。企业领导必须树立起适应市场经济体制和法制经济的价值观与道德观，对规则和法律保持高度的畏惧心理，严格遵守法纪，有所为、有所不为。企业领导必须以诚信为本，在实际行动中建立与员工的相互信任关系，切忌失信，“己所不欲，勿施于人”，“自立立人，自达达人”。善于运用管理法则中的“刺猬法则”，与下属保持一定的距离，才能更好地指挥监督下属的工作，更好地做到赏罚分明。和下属走得太近，惩罚性管理就做不好，个人情感因素也常常使管理工作和赏罚变得困难。

企业领导必须做到自尊自信，有正确的判断、独到的主见。自信是成功的秘诀，成功的欲望是创造的源泉。自信心能够激发潜意识，释放出无穷的热情、智慧和力量，进而实现事业上的成就与成功。每一个成功者背后，都有一股巨大的力量——自信心支持和推动着人们不断向目标迈进。所以，自信是“不可能”的解药，是“我能”的钙片。但是，在自信的同时千万不可自大、盲信。曹操是三国时代的枭雄，从小就以“有权谋、多机变”而闻名。由于过于自信而犯多次关键性的错误，如中途释刘备、错用蒋干、得意忘风患、错待张松等，曹操至死也无法消灭刘备和孙权而统一天下，成为终身遗憾。所以，企业领导在修炼自信的同时，要虚心学习，加强沟通，努力避免过于自信而犯致命的错误。

“仁”就是仁爱宽容、关爱下属，属于人际关系的范畴。“海纳百川，有容乃大。”胸怀是现代企业领导大智慧的体现，是其立志建业的抱负，会左右企业的战略。在企业管理与竞争活动中，有了心胸才能容纳思想，有了思想才有智慧，有了智慧才有战略，而战略决定企业成败。企业领导只有拥有宽广的胸怀，才能收揽人心，聚集优秀人才；才能使人心悦诚服、同心协力；才能站得高，看得远，拓展见识胆识；才能成就远大的事业，为谋求更大的发展奠定基础。

企业领导对下属要有仁爱之心，关心尊重员工，诚挚对待他人。“视卒如婴儿，故可与之赴深溪；视卒如爱子，故可与之俱死。”（《孙子兵法·地形篇》）对下属要尽量多鼓励、多支持、多爱护，多发现下属的优点。要从员工的角度了解其想法和需要，缩短与员工之间的情感距离，建立企业内部高效沟通机制和员工参与的氛围。摒弃个人英雄主义，分担下属的艰辛，激发员工的工作热情和积极性，建立仁厚的企业文化，实现“上下同欲者胜”（《孙子兵法·谋攻篇》）。

“勇”就是勇敢坚毅，是“胆识”中的“胆”，即胆量，体现为企业领导的决断力、魄力、勇气和决心。在竞争激烈的商战中，企业领导常常面对易逝的机遇、严峻的挑战、复杂的问题、重重的矛盾。胆量不够，勇气不足，就必然缩手缩脚，瞻前顾后，犹犹豫豫，结果是错失企业发展的良机。企业领导必须勇于承担责任，不转移批评，不推卸责任，不文过饰非。只有勇敢地扛起职责范围内的责任，敢于面对失败，才能积极地寻找并把握谋求企业利益的机会；才能主动反思、发现缺陷，从而避免问题的重复发生，从失败走向成功。面对危险和困难时，企业领导必须做到不退缩，不逃避，以身作则，敢为人先。如果缺乏勇气，企业领导就无法在时机来临时，以高超的智慧和大胆的行动果断决策，为企业获取优势。但是，“勇”不是盲目的，勇与畏是相辅相成的两个方面，缺一不可，在企业经营和商业竞争中需要根据具体情况加以正确的应用。

选择和放弃都是企业领导的大智慧。眼光敏锐地发现机会，捕捉稍纵即逝的市场机遇，需要企业领导的果敢才能赢得竞争的胜利。然而，放弃或舍弃更加考验企业领导勇敢坚毅的品质。当一个产品趋于失败，或一种商业模式不适合企业发展需要，或企业多元化经营显示出弊端并严重阻碍或限制公司发展甚至分散公司的主营业务资源时，企业领导必须敢于放弃，要像扔掉即将爆炸的炸弹一样迅速抛弃，大胆收缩经营范围，出售效益差的副业，加强具有竞争优势的主业，把纵深度加大。不舍则不得，大舍才能大得。

“严”就是威严自律，强调制度与法治，是针对管理制度的规范和企业执行力而言的。“严”就是要求企业领导必须以严谨而科学的管理方法，建立严格的管理制度和严密的流程与工艺管理体系。在市场竞争中，企业必须保持“严整”，具备整体战斗力，一致行动、纪律严明、令行禁止才能威武有势，进攻才能锐不可当，防守则使对手无隙可钻。企业领导必须树立威严的纪律，才能有效地驾驭下属和员工，才能提高执行力。有正确企业战略的指引，有严格的法令、制度和纪律的推动，企业就一定具有旺盛的生命力。对敢于以身试法者，必须严惩不贷，以整肃人心。爱护员工、尊重员工并不等于放纵员工。领导一个团队、部门、分支机构或者公司都意味着要通过他人来达到成功。只有严明纪律才能确保战略成功的执行。

严于律己是企业领导所必备的素质之一，是形成自身影响力和领导威信的基础，也是企业制定严格的制度和纪律并确保严格执行的前提条件。企业领导只有严于律己，率先垂范，才能通过自己的影响和管理，教育和引导员工为企业尽职尽责。企业领导的责任就是执行管理和监督的职能，代表企业整体的利益。因此，企业领导的威信就建立在履行职能的过程中，建立在严于自律、率身为正、身体力行地维护企业制度之上。

三、领导素质的关系和发展

“智、信、仁、勇、严”是企业领导基本的成功素质要求，是一种强有力的、积极的、充分发展的性格表现。只有真正做到和具备这五项素质要求的企业领导，才能在市场竞争中做到“运筹帷幄之中，决胜千里之外”。分析这些素质之间的相互关系，可以发现它们之间是相辅相成、互为促进、缺一不可的。其中“智”是关键，位于各项素质之首。但只有智是不够的，如果有智无勇，也很难成事。虽然分析准确，思考周全细致，但常常是“等等看，跟着别人干”，无创新的精神和勇气，面对发展机遇犹豫不决，裹足不前。这样的企业领导空有一番学识，干不得大事，终究成为庸才。同样，有“勇”而无“智”的企业领导则胆大妄为、乱为，常常少分析、乏思考、乱拍板，脱离实际蛮干，对企业也是极其有害的。所以，企业领导有智有勇才有为，有信有仁才能凝聚企业发展所必需的人才，有勇有严才能提高执行力。想问题、办事情、做决策时，举轻若重，做到准备充分，思考周全，抓住要害，分清主次；应对突发事件，破解工作难题，举重若轻，做到从容镇定、沉着冷静、有章有法、张弛有度。这样的企业领导才能举大策、干成事、有作为。

一个企业是否优秀，是否具有市场竞争力，关键在于企业领导及其高层团队是否优秀，是否具备五项基本素质，从而能够克服素质缺失而导致的企业劣根文化。任何行业、任何类型的企业都可能存在这样或那样的劣根文化，国有企业尤其明显。以某中央企业为例，1998～2004年，公司在用人政策上的一个突出特征是缺乏公平、透明、公正的用人机制，在干部责任追究政策上存在严重的双重标准。处在中层岗位的一些干部，甚至有些负责干部有不同程度的亏损记录，有的亏损庞大，达到上亿元人民币；有的涉及内外勾结，库存货物被监守自盗；有的盲目决策，对国有资产极端不负责任；有的讲哥们儿义气，拉帮结伙，搞宗派；有的为掩盖重大问题，竟然毁灭大量财务凭证。这些干部有的被异地提拔使用，有的转换岗位继续担任领导工作。这种对“带病”干部和问题干部不调查、不追究责任的区别对待现象导致了严重的后果：一是形成非常不好的先例，弱化了领导干部的责任意识，权责严重分离，并产生不良示范效应，恶性循环。二是引起群众的高度不满，领导威信受到威胁，从而产生位权型领导独裁，产生一言堂的严重现象。三是难以激发干部对亏损控制的主观意识，将继续造成新的亏损，使在岗干部无所作为，或亏损干部为所欲为而公司无法正常追究。四是领导个人的决策失误或恶意行为给公司造成重大损失和极其不良的后果。一家业绩优良、风气纯真、管理完善的二级公司由于一位“问题”干部的存在，出现了严重的经营后果。2005年，公司亏损6亿多元，还不包括120亿元库存、60亿元预付账款所隐藏的潜亏，资产负债率高达98%。不良的公司风气和岌岌可危的财务状况长期内难以得到根本性改善。

由此可见，产生企业劣根文化的根源在于企业领导，在于企业领导缺乏“智、信、仁、勇、严”等基本素质。根除企业劣根文化，创造良好的内部经营与管理环境，需要企业领导加强基本素质的修炼与提高；需要企业领导秉持开诚布公的心态，不断开阔视野，以最大的智慧加强对经济环境和市场形势的研究；需要形成科学的决策机制，民主讨论，高度集中，责任分明；需要彻底根除帮派思想，以班子团结为第一要务；需要减少对人性的主观判断，确立客观、公正和科学的绩效标准与测评方法；需要以身作则，高度遵守企业纪律与规则。只有以五项基本素质为标准来选择和要求企业领导，打造一批智勇双全、言而有信、公正严明、尊重员工、熟悉现代企业制度和经营管理的职业管理团队，企业才可以发展壮大，才可以建立世界级的跨国公司。

需要特别指出的是，任何一个期望能够在新环境中生存并得到长足发展的现代企业需要不断提高其领导能力的标准，领导素质要求必须反映时代的变化。有些领导素质永远是关键的，但有些过去可以容忍的缺陷现在却成为领导力的头等条件，如商业头脑和知识渴求就是两项当今世界必不可少的领导素质。商业头脑就是孙子所说的“智”，是所有领导素质的基础。具有商业头脑的企业领导对外部环境有本能的感觉，能够发现将影响企业的商业模式和趋势，熟悉企业内部的优势和劣势，致力于解决问题，寻找机会，实现企业既定的财务目标。对知识的渴求则是修炼领导力的手段和条件。企业领导通过知识的积累，可以做到保持对新鲜事物的好奇心，拥有足够的自信作出艰难的判断。具备这种素质的企业领导能够眺望企业未来的趋势，又能及时回顾可能正从后面赶上来的竞争对手，从而避免企业遭受措手不及的打击，牢牢控制企业的前途和命运。

近年来频繁出现的一种现象是，有些在连续获得成功的基础上逐步成长而晋升起来的企业领导，在到达顶峰时却失败了。“彼得原理”告诉我们，领导职位愈往上，其愈可能不胜任。“帕金森定律”是指，为了统御的便利，领导者常常喜欢任用才能不如自己的下属。一些拥有辉煌历史的优秀企业领导就是因为“彼得原理”和“帕金森定律”的作用而产生这样或那样的问题，其根本原因是放松了成功素质的继续修炼，不重视根据环境的变化修订领导能力的标准，不具备当今领导力所需要的商业头脑和渴望知识的素质，企业也就无法在快速变化环境中实现及时转型而取得新的胜利。所以，企业领导必须不断提高自身的基本成功素质，永远寻求新的信息及新思路、新观点、新理论和新设想。必须聆听客户、供应商和行业之外的声音，不能依靠过去的假设来指导当前和未来。只有这样，企业领导才能够更加清晰地看到现实，不死守现状而墨守成规。

四、企业领导的性情与商数

孙子指出，“将有五危：必死，可杀也；必生，可虏也；忿速，可侮也；廉洁，可辱也；爱民，可烦也。凡此五者，将之过也，用兵之灾也。覆军杀将，必以五危，不可不察也。”（《孙子兵法·九变篇》）意思就是说，将帅有五种重大的险情，只知道死拼蛮干，就可能被诱杀；只顾贪生活命，就可能被俘虏；急躁易怒，就可能中敌人轻侮的奸计；一味廉洁好名，就可能入敌人污辱的圈套；不分情况“爱民”，就可能导致烦劳而不得安宁。这五点是将帅的过错，也是用兵的灾难。军队遭到覆灭，将帅被敌擒杀，都一定是由这五种危险引起的，这不可不予以充分的重视。

将帅的“五危”之情反映的就是企业领导的性情与商数。在现代领导艺术的修炼中，性情与商数是高超领导力的综合体现。领导商数主要包括道德商数、胆识商数、情绪商数、智力商数、逆境商数、志向商数、健康商数、财产商数等。企业领导一定要有理性、高商数。“将军之事，静以幽，正以治。”（《孙子兵法·九地篇》）意思是企业领导在经营和管理企业时，要做到考虑谋略沉着冷清而幽邃莫测，公正严明而有条不紊。真正做到“进不求名，退不避罪，唯人是保，而利合于主，国之宝也”（《孙子兵法·地形篇》）。企业领导同样需要做到进不谋求成功的名声，退不回避违命的罪责，心中只考虑维护职工的合法权益，符合企业利益。这样的企业领导才是企业的宝贵财富。

当今中国最受欢迎的培训师、实战型培训专家余世维先生在其《领导商数》一书中系统地论述了领导素质概念。他提出，作为领导者，要提高自己的管理能力和管理技巧，就需要提高自身的知识、技能和素养等，并把它们概括为领导者的“4Q”，即智慧商数（IQ），是指领导者所具有的智慧的多少以及对科学知识的理解、掌握程度；情绪商数（EQ），是指领导者对环境和个人情绪的掌控能力；逆境商数（AQ），是领导者面对困境时缓解压力、渡过难关的能力；领导商数（LQ），是领导者领导团队，激发团队相互协作以共同实现目标的能力。要成为优秀的领导者，企业领导就必须努力提高自己的“4Q”水平。如果IQ不高，说明知识水平和学习能力比较差，需要完善自己的知识结构和专业技能。如果IQ很高，但EQ很低，就表明他不能很好地控制自己的情绪和周围环境的氛围。作为领导，要创造良好的工作环境。如果IQ、EQ都很高，但AQ低，就表明不能很好地面对困境，不能很好地应对挫折和压力，不能很好地化解压力，激励自己和团队奋发向上，那么就要想办法改善自己的工作方法，变压力为动力，激发自己以更积极的状态去面对和解决各种问题。如果IQ、EQ、AQ都很高，但LQ不高，就说明领导没有把团队带好，没有发挥团队整体的效力，那么就可以通过学习，对症下药，提高自己的领导商数。

有一位企业领导，年轻时在两个岗位上都给公司造成了巨额亏损，并因此得到了“走到哪儿亏到哪儿”的名声，一直抬不起头来。沉寂多年以后，在退休前被总公司派往国外子公司担任总经理。履新后这位总经理一心要做大生意，赚大钱，洗刷恶名。于是他不顾客观条件和市场趋势，大肆向银行借贷。在国家宏观经济调控的市场大跌中仍然大量进口原材料和半成品，期待此逆向思维能使公司业务规模和利润双丰收。在公司上下普遍都不看好的窗帘进口代理业务中，他我行我素地以“韩国窗帘好、中国市场大”为唯一思考进口了大量窗帘，库存待售。结果造成1100多万美元的损失和大量库存积压，多家银行上门逼债。所以，为将的“五危”情形就是企业领导的大忌。企业领导必须提高性情和商数，加强素质的修炼，做到“非利不动，非危不战。主不可以怒而兴师，将不可以愠而致战。合于利而动，不合于利而止。怒可以复喜，愠可以复悦；亡国不可以复存，死者不可以复生。故明君慎之，良将警之，此安国全军之道也”（《孙子兵法·火攻篇》）。用现代的语言来说，就是要求企业领导做到修身养性，不能因一时的愤怒或愤懑，也不能因为个人私利、私欲或盲目自信而固执地坚持错误的观点，贸然或不计后果地出击竞争激烈的市场，给企业造成无法挽回的损失，致使企业走向生存危机。良好的素质和健全的心智与心态是明智的企业领导时时处处所要保持的素质，决策上、竞争上、择人上、谋略上要做到谨小慎微，保持高度的警惕性，这是安定企业、保全企业的根本道理。

第二节　股东素质与股权结构

孙子说，“君之所以患于军者三：不知军之不可以进而谓之进，不知军之不可以退而谓之退，是谓縻军。不知三军之事，而司三军之政者，则军士惑矣；不知三军之权，而司三军之任，则军士疑矣。三军既惑且疑，则诸侯之难至矣。是谓乱军引胜”（《孙子兵法·谋攻篇》）。也就是说，国君危害军事行动的情况有三种：不了解军队不能前进而硬使军队前进，不了解军队不能后退而硬使军队后退，这叫做束缚军队；不了解军队的内部事务，而去干预军队的行政，就会使得将士迷惑；不懂得军事上的权宜机变，而去干涉军队的指挥，就会使得将士产生疑惑。军队既迷惑又心存疑虑，那么诸侯列国乘机进犯的灾难也就随之降临了。这叫做自乱其军，徒失胜机。

由此可知，企业股东对企业经营和竞争同样具有极其重大的影响。一个好的股东或合伙人将为企业的经营管理与市场竞争奠定坚实的基础。无数实践表明，企业合伙人或股东结构关系到企业法人治理体系的建立和运行，是企业成败的重要因素之一。作为职业经理人的企业领导，首先必须谨慎地选择所要服务的企业，考察股东的素质与股权结构。古人云，“良禽择木而栖，良臣择主而事”。企业领导需要从股东和合伙人的品格、诚信、素质、合作能力、默契配合等各个方面考察合伙人或股东，从而最终选择将要为之奋斗拼搏的企业或公司。

一、股东素质与股东制度

在现代企业的生存与发展过程中，常常要面对企业转型、并购、转让、合作与国际化经营。在这些过程中，除了要严格考核企业所具有的本质因素以外，最重要的就是要考察并购或合作对象的合伙人、股东甚至企业员工的结构与素质。有时有良好的市场前景、有较大发展潜力的企业常常会因为合伙人或股东的先天不足而导致经营困难，致使合作失败，甚至企业倒闭。由此导致的企业失败会给企业领导带来很大的压力和挫折。

近年来一个很普遍的现象是在企业取得成功、需要向更高的发展阶段迈进的时候，合伙人之间常常发生矛盾、纠纷、冲突。昔日的患难知交与战友成为水火不相容的仇敌，分道扬镳，甚至夫妻反目、兄弟对簿公堂，企业因此一蹶不振。一般地，合伙人在创业、求生存阶段能够刻苦勤奋，和谐相处，为共同的命运奋斗、拼搏。这时一些先天性的矛盾可能在企业面临生存危机时被掩盖，或被主要矛盾所替代。一旦企业度过生存危机而发展到一定的规模，取得相当的成绩，股东或合伙人的心态会产生变化，在权利、地位和利益方面的先天矛盾就会暴露出来，出现经营理念、经营方式的矛盾、分歧，企业难以突破发展的“瓶颈”，停止在股东的纷争之中。所以，选择合适的创业伙伴，建立良好的公司治理结构，是保障企业长期稳定发展的制度措施。选对创业伙伴，企业领导就可以发挥专长，专心应对日益复杂的市场环境，取得企业经营和竞争的胜利。否则，企业领导将陷入与公司股东之间的内耗而使个人失去职业生涯的机遇，企业也注定走向失败。

华帝之所以取得企业成功，关键得益于其7个老板的良好个人素质和他们之间的密切合作。2005年8月1日，“飞天英雄”杨利伟在北京航天城点燃十运会火炬——“中华复兴之火”。该火炬是中山华帝燃具股份有限公司独家研制、赞助的。华帝用13年专业制造燃气灶具的实力做“燃料”，加上成功研制九运会火炬的经验，在十运火炬上，演绎了科技与人文相结合的精彩乐章。在技术水准上和设计理念上均有质的突破，是迄今为止我国科技含量最高的火炬。华帝公司是7个年轻人咬牙凑足100万元起家的。1992年，中山市小榄镇没有任何背景、出身穷苦又想干大事的7个青年，怀着纯粹的理想凑钱创办了华帝公司。创业之初，7名老板订下一个对日后稳定发展起至关重要作用的“君子协定”：在股权分配上，开发区所在村占总股本的30%，余下的70%7人平分，每人拥有10%。他们对一些具体事务进行了磋商，并达成了共识：决策高度民主，求同存异，少数服从多数；年终分红一样多；不许亲戚进厂；不向妻子谈及企业的事；不准家属到公司来……这样，在国内许多企业看来最伤脑筋的股权问题上，华帝在创办阶段就轻松地跨越了。

在中国企业尤其是股份制民营企业中，“职场政治”弥漫其间，为了一点蝇头小利、利益分配的不均衡，或沟通不畅，都会造成深深的隔阂，最终结伙创业的股东以分道扬镳收场，严重的甚至由伙伴演变为仇敌；更有甚者，在家族式企业内，“兄弟阋于墙”的不幸也屡屡上演。内部倾轧的代价令人痛心不已。弹指十多年，华帝的年销售额已超过10亿元，连续十年稳坐灶具龙头老大的位置。随着华帝在行业内的地位和影响越来越大，7名老板的创业故事经社会的传播，具有了强烈的传奇色彩。他们故事的传奇性不仅在于共同创业，芸芸众生更多的是惊叹于他们的协调能力和沟通能力。

据知情人士分析，华帝7个老板除了都有为共同的事业奋斗的信念之外，权力和金钱方面的制度高度制衡也是维系他们和谐关系的重要纽带。在权力方面，最初他们各自负责一个部门的事务，在董事会里虽有董事长和董事之分，但在决策上高度民主，求同存异，少数服从多数，谁也不能大包大揽；不允许亲戚进入公司，基本上杜绝了扶持个人势力的可能。在财务方面，公司成立初期，7个人均以企业为重，每月都只拿400元的工资，好几年没有分红，把所有的资金用到企业的滚动发展上；个人的所有费用不得在公司财务上报销，老板们从公司预支的款项，在年终分红中扣除；2万元以上的开支，须经其他两位董事签字认可，5万元以上由董事长签字。

华帝之所以能连续多年稳坐灶具行业龙头地位，最根本的原因是得益于7个股东共同的理想和信念、创业初期的股权安排、彼此之间的协调与沟通，使得他们能够和谐相处。尤其可贵的是，在企业成功发展之后，他们仍然能够做到不居功自傲，不计较个人的权利和得失，在决策上高度民主，求同存异，靠制度制衡和维系相互之间的和谐关系，从而使企业更加成功和辉煌。

二、绝对控制和高度分散的股权结构

华帝是靠股东们的良好素质和股东层面的先天制度安排保证了企业经营的连续性成功。但是，很多创业伙伴却没有华帝的股东们那么幸运。河南国信药业股份有限公司失败的案例说明，再优越的公司治理结构如果缺乏正确的理解和有效的执行，股东之间的合作也将以失败告终。贤能的企业领导必须注意其中巧妙的制度安排、经营运作和高效率的执行，选择股权结构由单一股东绝对控制或股权结构高度分散企业，股权结构影响着企业的发展模式。国信药业在成立仅4年后就死在“襁褓”之中而进入清算程序，一个根本原因就是其股权结构不合理。在国信药业的股权结构中，5家股东的股份差别不大。第一大股东拥有25.68%的股权，其他4个股东的份额分别为21.62%、20.27%、20.27%和12.16%。股权多元化，且相对控股较弱，意味着如果想通过一个决议，大股东必须获得两家股东的支持。在实际运行中，由于各股东出于自身利益的考虑，达成一项决议非常艰难。

2000年下半年，国家药监局提出“整顿流通秩序、改革流通体制”，拟在全国重点扶持40家年销售额超20亿元的区域性核心企业，5家年销售额超50亿元的重点企业，以做大规模，应对加入世界贸易组织的挑战。以此为契机，国内医药企业联合重组风起云涌，迅速出现了一批大企业，如华东的“上海医药”、华中的“九州通”等。而此时的河南医药流通领域，有近1800家药品批发企业，数量占全国的11%，但当年销售额为41.7亿元，仅占全国的3%，平均每家200余万元，最多的也不足4亿元，全省医药流通行业连续多年行业性亏损。在这种形势下，市场看好医药市场整合的良机，欲与厂商联手打造一个大型医药流通平台。

既有知名度较高、实力较强的上市公司加盟，又有民营企业做大股东，还有拥有现成市场渠道的国有医药公司参与，这样的股东搭配得到了河南省政府相关部门的大力支持，在政策方面一路绿灯。然而，国信药业成立之日，也是股东纷争开始之时。由各家公司老总组成的董事会如何高效运作，董事会文化如何建立，是必须认真考虑的问题。国信药业“散伙”最明显的原因是，股东间缺乏相互沟通、信任，制衡的力量太强，发展的力量太弱。代表不同利益“板块”文化的冲突非常明显。国信药业的五大股东中，上市公司、民营企业、国有企业和风险投资机构各有各的运行轨道，各有各的企业风格，股东们因利而聚，既是优势所在，也潜伏着危机与冲突。

万科是股权极度分散的案例，其股权分散程度在整个中国证券市场中是比较特殊的。1993～1997年，其最大股东的持股比例始终没有超过9%。1998年前10名股东持股比例总共为23.95%。在传统公司治理结构理论中，往往是大股东与小股东进行博弈，管理层通常不参与博弈，只是负责忠实地执行博弈的结果。但在现代企业制度下，企业所有权与管理权处于分离状态。在公司的日常运作中，企业领导往往具有更大的声音。特别是在股权高度分散的情况下，经理层拥有很大的发言权。这样博弈模型变为三头博弈：大股东、中小股东和职业经理的企业领导。经理层的角色就是公平地对待全体股东，尤其是弥补中小股东的天然弱势。企业领导在接受制度均衡的同时，均衡着大股东和中小股东之间的利益博弈。所以，在高度分散的股权结构中，企业领导可以发挥更大和更突出的作用，企业能够得到健康快速的发展。

引进现代企业制度和科学的管理模式不能只是停留在口号上，若不能准确地理解和坚决地执行，那么再好的制度恐怕也不能阻止类似悲剧的发生。由此，如何解决外来的企业制度在本地“水土不服”的问题，不仅仅是某一家企业需要面临的课题。合伙创业一般都是出于资金、交情、资源、专业能力等方面的因素。股东拥有共同的知识背景、工作经历、理想与信念和创业激情，不同专业、不同经验则具有一定的互补性。合伙创业具有非常明显的优势，可以共担风险，决策上群策群力，可以集聚丰富的资源。创业者选择高素质的人作为合作伙伴是事业成功的重要条件。合伙人或股东之间要形成民主的气氛。相互间可以坦率地争吵，但要保持结构平衡。不争吵是没有战斗力的，而只争吵是无法形成战斗力的。

公平是合作的基础，制度是合作的前提。在合作的当初就需要制定一些利益均衡、彼此都从内心接受的职责、制度和利益分配方案，以及决策程序与议事规则。缺乏这些预先的架构设置将会为企业未来决策、经营管理及执行效率等埋下隐患，最终造成你不成功我也失败的合作破裂的结局。选择合伙人或股东是企业领导必然要面临的重大问题，选择华帝和国信药业，企业领导必然面临不同职业生涯的结果和命运。因此，企业领导必须时刻保持清醒的头脑和充分的自信。孙子指出，“将听吾计，用之必胜，留之；将不听吾计，用之必败，去之”（《孙子兵法·始计篇》）。意思就是说，若能听从我的计谋，用兵打仗就一定胜利，我就留下；假如不能听从我的计谋，用兵打仗就必然失败，我就离去。在企业经营与竞争中，能否听从企业领导的计谋，发挥其专业智慧，企业股东素质与股权结构是其中的关键因素。企业领导对此必须予以高度重视。

第三节　企业领导的择人要务

一个成功的企业领导，其高明之处就在于如何挖掘所有人员的潜能，选用有责任心与敬业精神、道德品质好、善于沟通、自我定位准确、反应能力强、团队合作好、创新意识强、求知欲望高、能适应环境变化的优秀人才。企业领导工作的实质就是寻找正确的人，摆在正确的位置，协助他们做正确的事。正如杰克·韦尔奇所说的，“我既不会制造，也不懂设计。我唯一能做的就是打造一个256位高阶经营团队，并确保高阶经营团队之有效性”。

一、企业领导班子的团队建设

在现代公司治理结构条件下，企业的所有权和经营权是分离的。合伙人或股东是企业的所有者，而企业经营好坏的责任则在于企业经营负责人，即企业领导。企业领导在进行企业经营和商业竞争时，最关键的责任就是班子成员的选择与搭配，企业领导择人的首要任务是搞好班子建设。即使是世界级的企业领导，他们之所以能够叱咤风云、呼风唤雨，并不是其智慧超人、无所不能，而是他们能够体会到自己的渺小和团队的伟大。企业领导必须专注于团队建设和长远战略，准确地把握公司发展的脉络和状况，并且对公司现状与发展前景有一个清晰的理念。其他则依赖经营团队的总体表现，发挥乘数效应，确保经营团队的一致性与有效性。企业领导的主要工作就是找正确的人，摆在正确的位置，协助他们做正确的事。因此，企业经营好坏、盈利能力的强弱，领导班子或领导集体是关键。企业领导班子的团队建设和延续过程就是企业保证持续发展和增强企业竞争力的过程。企业班子团队是由三名以上成员组成的共同体，合理利用每个成员的知识和技能协同工作，通过定位、授权与计划，发扬团队精神，达到共同目标。团队精神就是团结、互补、沟通和团队执行力，是在加强企业领导班子团队建设的长期过程中逐步实现的。

新加坡前总理李光耀曾说：“只要留下265位卓越的官员，四年后我们依然能建设一流的新加坡国家。”虽然建立一个卓越的经营团队是个长期的过程，但缺乏高效团队的企业发展是不可能的。因此，一个团队的实力对于组织、机构、企业乃至国家都非常重要。目前，在国有企业开展的“四好”班子建设就充分体现了团队建设的精髓和孙子兵法的重要思想。国有企业领导因为“政治素质好”而入选，依靠“团结协作好”、“作风形象好”最终实现“经营业绩好”。所以，国有企业“四好”班子建设就是造就企业坚强的领导集体，其主要内容包括：坚持用邓小平理论、“三个代表”重要思想和科学发展观武装国有企业领导人员的头脑，不断提高其思想政治素质。进一步优化领导班子结构，发挥领导班子的整体功能，不断提高领导班子决策的科学化、民主化水平。大力加强领导班子的能力建设，切实提高坚持科学发展的能力、战略决策和经营管理的能力、带领企业自主创新和参与市场竞争的能力、应对复杂局面和处理各种矛盾的能力。进一步加强和改进作风建设，树立国有企业领导班子和领导人员的良好形象。可以说，“四好”班子建设对团队建设具有十分重要的借鉴意义和非常现实的指导意义。(www.xing528.com)

首先，企业领导班子建设是要在共同事业目标的基础上，发扬奉献精神与团结协作精神，实行集体领导，充分发扬民主，达到高度集中。班子成员必须是各方面的专才和将才，是“智、信、仁、勇、严”的集中体现。在班子集体中，需要做到性格互补、知识互补、合作共赢，这样才能形成合力，而不是内耗。优秀人才的合力是巨大的，而能人之间的内耗所形成的杀伤力则是致命的。用中航集团总经理兼国航股份董事长李家祥的话说，“一套班子共事就像共演一台戏，互相护台好戏台，互相补台都登台，互相搅台乱了台，互相拆台都垮台”。一个企业有许多风险，李家祥把班子不团结看成是重大的风险之一。团结是前提，盈利是使命，思路是关键。李家祥总结了班子的三条关键要求：一是要有思路。没有思路就没有出路，思路正确打胜仗，思路错误打败仗，没有思路打乱仗。二是要有眼力。没有眼力就不能识人断事。三是要有基础。没有群众拥护、上级认可，权力就失去了基础。

所以，班子最重要的就是团结和互补。孙子指出，“古之善用兵者，能使敌前后不相及，众寡不相恃，贵贱不相救，上下不相收，卒离而不集，兵合而不齐”（《孙子兵法·九地篇》）。意思是说，从前善于指挥作战的人，使敌人前后部队不能相互策应，主力和小部队无法相互依靠，官兵之间不能相互救援，上下之间无法聚集合拢，士卒离散难以集中，交战时阵形不整齐。反向而思之，就是在企业内部要极力避免这些情况的发生，做到相互策应。企业领导在加强自身建设的同时，还需要加强班子的团队建设。只有做到班子团结，才能在企业上下形成步调一致、协同合作的局面，以应付激烈的市场竞争。

其次，班子建设需要提高团队执行力。执行力是企业成功的一个必要条件，企业的成功离不开好的执行力。当企业的战略方向已经确定或基本确定时，执行力就变得最为关键。团队执行能力是组织能力或制度性能力，而非管理者或企业领导的个人执行力。缺乏组织执行力的团队就必然蜕变为群体或“一盘散沙”式的团队，这样的团队是缺乏战斗力的。蚂蚁军团来临的时候，成百上千的狮子和大象都得集体逃命，这就是团队执行力和由此而产生强大战斗力的效果。提高团队执行力，一是设立清晰的目标和实现目标的进度。目标一定要可衡量、可检查，不能模棱两可。目标一经确定，必须层层分解落实。二是必须找到合适的人，充分发挥其潜能。执行的首要问题是人的问题，最终是人在执行企业战略，并反馈企业的文化。三是完善规章制度，健全组织结构。组织行为必须通过规则来约束，规则是一个组织执行力的保障。四是倡导真诚沟通的工作方式，发挥团队合力。一项调查显示，组织内存在的问题有70%是由于沟通不力造成的，而70%的问题可以通过充分沟通得到解决。诺基亚公司就非常重视团队合作与沟通，“分享”是其企业管理中非常重要的方面。公司鼓励领导带动团队参与决策过程，在主要环节上取得一致，并将最终决策及其原因在公司不同层面和部门间进行充分沟通。诺基亚老板鼓励公司的所有员工在任何时间与任何地点就任何问题与企业领导沟通。这种分享的流程为相关人员积极沟通、共同探讨最佳可行性方案留出了充足的空间，打破了公司固有组织结构的限制，使大家相互支持，共同进步，增强了团队在受到冲击时的抵抗力与聚合力。五是关注细节，不断跟进。执行力在很大程度上是认真第一，认真与细节决定成败。六是建立起有效的绩效激励机制。管理理念在某种程度上就是人的管理，而人力资源管理的关键则是绩效管理，要管理情绪和员工的利益。七是营造执行文化。建立执行文化需要从速度、团队协作、责任导向和绩效导向等方面着手。速度所要求的就是崇尚行动，雷厉风行。要提倡“领导问责”，出了问题需要找出原因并分清主要责任，只有这样才能更好地树立起责任心，没有责任心的团队是不可想象的。绩效导向就是拒绝无作为或不作为现象，需要做到赏罚分明与及时。八是要有坚韧的情感强度。企业领导需要有坚强的事业心，认准的事无论遇上多大的困难，都能忍受压力、自我调节、自我激励。

最后，企业领导班子建设还必须突出核心领袖的魅力和作用，维护企业领导为提高团队效力所必需的影响力和决断力。没有核心领袖的班子是不可想象的，是谈不上效率和凝聚力的，也不会有真正的团队战斗力。领导中心的“双核心”模式虽然被视为减少风险、加强内控的利器，但也只是阶段性的产物，容易造成失衡，消弱企业的领导力，成功的实践并不多。企业核心竞争力的因素很多，但从国内外无数企业兴衰更迭和强弱变迁的事实中可以看出，企业领导作为团队核心所表现出的综合素质和能力才是构成企业核心竞争力的核心因素。有企业实践型学者指出，政治辨别力、工作推动力、持续创新力和自我提升力构成了企业领导的核心能力。政治辨别力就是从总体上把握政治形势和宏观经济走势的能力，工作推动力即控制与管理企业的能力，自我提升力就是不断提高自身素质和修养等方面的能力。政治辨别力决定领导方向，工作推动力决定领导进程，持续创新力决定领导层次，自我提升力决定领导形象，四者相辅相成，构成了核心能力体系的四个维度。企业文化与战略实质上就是“一把手”文化和战略。在企业管理实践中，不少企业都自主或不自主地建立以企业领导为核心的有效运行机制。一个从真正意义上发挥作用的企业家团队可以促进企业的高速、健康发展。

所以，企业领导想要取得企业的成功和竞争的胜利，必须重视和规范团队建设。一个企业的核心竞争力取决于企业管理者的核心能力。一个企业管理者的核心能力又取决于企业领导的核心价值观和思维模式。因此，作为团队核心的企业领导，首先必须有思路，即核心价值观和思维模式。需要有明确可行的战略目标，包括短期目标、中期规划、远期战略。关键要提高团队执行力，核心是需要展现企业领导作为团队领袖的品格素质和综合魅力。企业领导既要懂得“推功揽过”，让每一位团队成员都觉得有安全感，同时也需要有一定的霸气和威慑力，即影响力和决断力，就是恩威并重的民主式“独裁”，提高团队成员的责任感。非常强势的“狮子型”企业领导和过于软弱的“绵羊型”企业领导最终都可能导致无法掌控团队。

二、精干的中层及其最优化搭配

对企业领导来说，“择人”极其重要的一环是企业中层干部的选择与调配。无论是李光耀说的“265位卓越的官员”，还是杰克·韦尔奇提出的“一个256位高阶经营团队”，其中绝大多数都是中层力量。关于中层及其优化搭配问题，孙子提出了两点重要的原则：

一是要体现精明强干与精兵简政的原则。孙子说，“兵非益多也，惟无武进，足以并力、料敌、取人而已”（《孙子兵法·行军篇》）。行军打仗并非兵力越多越好，而要做到不轻敌冒进，集中兵力准确判断敌情，取得下属的信任和支持。企业人员必须精干，要不断地清退工作无积极性、能力较差的人，选用工作积极主动、能力强的人。企业违反精明强干的原则，就会出现人浮于事的情况，人员的工作潜能就无法发挥，经营与管理将陷于混乱，导致人员的工作意志衰退，想干事的人员颓废，企业效率日渐衰落。

中层干部是企业领导的重要辅佐，承担着向上沟通企业领导、向下沟通基层的重任。企业的战略性和整体性目标需要企业中层一直传达到基层，在工作中才能保持连贯性与一致性，从而得到最大限度和最广泛的支持。基层人员最熟悉岗位情况，需要中层管理者反映给企业领导，作为企业制订计划的依据。

二是要注意中层与员工之间的搭配问题。孙子在兵法《地形篇》中“将有六败”的情形，即“夫势均，以一击十，曰走。卒强吏弱，曰弛。吏强卒弱，曰陷。大吏怒而不服，遇敌怼而自战，将不知其能，曰崩。将弱不严，教道不明，吏卒无常，陈兵纵横，曰乱。将不能料敌，以少合众，以弱击强，兵无选锋，曰北。凡此六者，败之道也”。“非天之灾，将之过也”（《孙子兵法·地形篇》）。所以，企业领导一定要注意中层干部与一般职工的协调配合问题，把真正能力强、具有良好的心理素质、能够带动团队拼搏的人员提拔到中层领导岗位，避免出现孙子所说的“走”、“弛”、“陷”、“崩”、“乱”、“北”的情形。基层员工强悍，中层干部懦弱；中层干部强悍，基层员工懦弱；中层干部易愤怒不服从指挥，常常擅自做主，这些现象都容易造成企业经营失败。以上六种情况均是导致失败的原因。其发生不是由于天然的灾害，而是将帅自身的过错。这是将帅的重大责任之所在，是不可不认真考察研究的。所以，企业领导“择人”时一定要注意中层班子的选择与人员配置。对于下属部门班子之间、班子与员工之间出现的问题要予以高度重视，及时发现问题，随时解决问题。

企业中层经理是否优秀，取决于其是否拥有多种能力和素质，包括承上启下、承前启后、承点启面；是专业带头人，能提供业务技能辅导；能促进下属的心态建设与行为建设；促进部门发展的策略建设等。企业中层要取得成功，首先要有为企业奉献的精神，积极主动地学习新知识，探索新事物，拥有宽广的知识面；有强烈的创新意识，善于发现问题、思考问题并解决问题；谦虚谨慎、脚踏实地，勇于面对困难，克服困难；有较强的逻辑思维能力和较高的文化素养；有强烈的制度意识和对规则的畏惧心态；要有推行细节管理的能力，能做到对所负责工作的“持续纠偏”，打造员工的细节竞争力；能有效地坚持原则，坚决反对错误；有责任感，处处以身作则，说到做到；有主人翁意识和务实积极的态度，对工作自动自发，全力以赴。这些构成了企业领导选择中层领导的基本标准，也是中层经理应该追求的目标。

今天的企业常常需要自我定位，以实现未来3～5年甚至更长远的战略目标。中层领导数量和领导力是企业推行和实施战略时需要优先考虑的问题，是关系战略成败的重要因素之一。中层领导力是企业战略的起点，企业的成功与否在很大程度上取决于中层领导力的好坏与匹配。所以，企业领导必须优先考虑中层领导的可供性及其使用与调配，评估公司的中层领导力乃至高层班子领导力的差距。需要将领导力举措与战略制定融合在一起，仔细根据中层领导的具体情况委以合适的机会，给予最恰当的配备，努力避免孙子所说的“走、弛、陷、崩、乱、北”的情形，这是孙子论述“将有六败”的精髓，也是企业领导必须时刻警惕和谨慎处理的要务之一。所以，在战略举措推行之前，没有系统评估中层领导能力和领导人数量，就会造成严重的后果。要么现任领导被迫承担更多的责任，整体效率急剧下降；要么出现领导不适任和配备不当的问题。这种状况从开始就危及了战略目标的实现。在这种情况下推行战略，企业可能犯致命的错误，可能危及整个战略的实施和成功。如果领导差距长期存在，将导致领导数量与质量的双重下降，公司进入恶性循环，最终会导致公司的核心业务与战略发展都处于危险的境地。一家专业进出口公司在20世纪80年代末期因外贸体制改革的需要和压力，大举实施实业化战略，在电子、化工、珠宝、医药、高科技等领域进行大量投资与合资。不到五年，上述所有投资均以失败告终。其失败的关键原因之一就是缺乏中层领导力。由于内部缺乏所需要的实业投资经营与管理的中层干部，公司匆忙从外部引进了一批干部。显然，这批干部的领导才能、知识结构和数量与公司实施实业化战略的需要是完全不匹配的。

再以一家成功开展全球业务的美国大企业集团为例，它们总是将整合战略与领导力的结合作为一项常规性的制度化工作。每当公司在考虑推行一项战略举措时，总会首先考虑这样一个问题：“谁来做这件事情？”如果公司发现没有足够合适的人来领导这项工作，第一种方式就是暂不推行此计划。第二种方式是根据公司的战略选择，先确定所需要的领导力，如需要有能够在5年内在运营、扩张现有业务、开发新业务、改善风险管理等公司流程、推行领导变革等方面都能实现突破性进展的领导人。再通过比较这些要求与现有领导的素质，找到领导力方面的差距，然后作出若干战略决策，决定走哪条路最有可能实现战略目标：修改远景目标，确定是从内部培养领导还是外聘合格的领导。第三种方式是计划实现一个事先预定的战略目标时，就充分考虑不同选择方案所需要的领导数目、人员配置时间以及人员组合方式。例如，公司在亚洲推广其拥有的五个强势品牌时，至少有三种清晰的可选方案：采取谨慎方案，在推出其他品牌之前，先在各海外市场推出一个品牌，作为试点；或者将重点放在中国，选择一个城市主打一个品牌，将其作为据点，然后在中国其他地区逐步推广该品牌；在中国某地区市场收购一家公司，获得营销网点和当地专有技术，然后利用这个开口逐渐在中国更多市场推广全部品牌。第一个方案推行初期需要5～10名技能全面的领导——有能力建立本地网络，在不熟悉的环境下运作，并能管理所有品牌的企业家。第二个方案需要能够开拓业务的领导，要对据点城市非常熟悉，能够带领一个新组建的4～6个人的领导团队为接下来的扩张充当先锋。第三个可能性方案与以上情形正相反，需要一名专家立即上任，可以组织、评估并进行交易谈判，中期需要在中国各地区市场中安排几名善于运作的领导。不论采取哪种方案，都要求明确具备一定的领导力，公司在仔细评估现任及潜在领导之后，才能决定采用何种方案。

这个案例阐明了事先考虑领导力可以如何影响战略方向、路径以及最终成果。但是，公司能不能做到在更早一些、在决定大方向之前就将领导力因素纳入战略讨论中加以考虑呢？要想做到这一点，公司必须严密考虑其现有的领导人才库——公司拥有的领导人的类型，以及他们的能力组合，然后据此制定战略。例如，如果一家制造商的优势是领导人营销能力超强，那么它就可以采取市场导向战略。由此可知，中层领导力就是战略的起点。

所以，中国企业在不断市场化和国际化的经营与竞争过程中，中层具有决定性的意义。很多企业领导不时面临“中层塌陷”的危机，所以很多专家、学者和企业界都将中层提高到“赢在中层”的高度。中层是企业的脊梁，是企业经营的核心，中层正成为企业得以生生不息的创新源泉。中航集团总经理兼国航股份董事长李家祥说得好：“一个企业这不顺那不顺，关键是经营骨干没用顺。”李家祥常跟二级班子领导讲，有两项工作时刻不能忘：选拔人才、培养骨干。何为人才和骨干，也是三条标准：一是有思想力，善于领会理解上级制定的决策、确定的思路，要经常琢磨事、想干事；二是有执行力，要把上级的思路、决策，联系实际贯彻到底，有不达目的誓不罢休的锐气和激情；三是有开拓力，敢于创新，敢于顺时而动、迎难而上。

“企业的经营管理是有其整体性的，但实际领导工作中管理工作却往往被忽视。管理工作有许多内容，但核心是对人的管理，归根结底是带队伍。带队伍是基础工作，需要下细工夫、下长工夫。经营与管理相辅相成，如果员工素质不高、队伍不过硬，再好的经营战略思路也不可能得到有效的落实。”按照李家祥的这些要求，国航一直把飞行队伍、机务维修队伍和运行签派队伍的全面建设作为安全最基础的保证；把市场和财务部门的全面建设作为效益最基础的保证；把客舱和地面服务部门的全面建设，作为提高服务质量最基础的保证。各单位也都重视重点单位、重点岗位、重点人员的建设，取得了明显的成效。

然而，在现实中，中层经理的素养与能力不足具有相当的普遍性，往往成为企业纵深发展的软肋。中层人才的缺失必然导致企业管理成本和生产成本的加大。目前，我国企业的不良品率平均在10%左右，而工业发达国家可以接受的产品不合格率仅为3‰。每生产1美元的产品，我国耗费的能源是美国的4.3倍，是日本的11.5倍。中国每百万吨煤死亡率比俄罗斯高11倍，比印度高15倍，比美国高182倍。这些现象都是中层管理力度、中层素质不高造成的。以国内一家大型企业为例，公司中层干部有60多名。后来法国一家企业收购了这家公司，对方首先对这60多名中层干部作了全面考核。在一份百分制的考评中，所有被测评者得分最高者仅51分。可见我国企业合格中层干部的素质迫切需要提高。

中层领导需要在各关键运营岗位间进行轮岗，从而为全能型业务团队锻炼和配备强大的具有开创能力的领导人。企业必须制定未来1～2年的培养领导计划，以适应公司内部的特定职位。首先确定未来担任职位的领导所需要具备的技能、工作方式与思维方式。针对每个人确定具体的培训方法，包括通过查看每个人的资料（优势、劣势、经验、技能），同时考虑未来领导职位的关键成功要素（行业或职能专业技能、人际管理或变革管理技能及对当地状况的掌握程度等），以对人员提供辅导、培训和委任新职。

工作经验与任务拓展是培养领导人的重要工具。提供实现业绩突破的机会不但对实现公司业绩目标非常关键，而且对培养公司最佳人才也非常重要。不能总是把员工过去的工作记录与工作经历当成他们未来业绩的指标，因为以前的成功经历和所需要的技能，并不一定是在未来工作中实现突破性业绩所需要的。国有企业有很多这方面的教训，它们往往根据中层干部过去的经验和业绩安排工作，又因为中层干部的一些开拓性失误或客观的失败而拒绝提供其吸取教训和积累经验的机会，也应人为地搭建更好地为企业服务的平台。结果是企业失败干部的队伍越来越庞大，而一旦进入这个队伍就再也没有重新上岗的机会，造成干部资源的巨大浪费，也是对干部极端不负责任的表现。较为严重的案例是，某国有企业由于其总裁的严重腐败行为，在干部任用上以双重或多重标准，使用一些“带病干部”或存在明显问题与腐败的干部，个别甚至还得到升迁，结果给该国有企业的经营与管理造成致命的长期性伤害。

三、高效动态的择人机制

“择人”首先要了解人才的长处和短处，只关注人才的短处就很难发现企业所需要的人才。所以，企业领导不但要知人、识人而择人，更要建立和完善一套公开、公平、公正的“择人”机制，包括公平竞争机制和平等对待机制。通过公开选拔、民主监督、公平的绩效考评机智、完善的培训机制和科学的薪酬激励机制，让优秀的经营与管理人才脱颖而出。实践证明，领导者个人的精力是有限的，“知人”、“相人”也是有限的，会受到各种主观与客观因素和条件的限制，所以需要科学的方法鉴别人才。要把握各类人才的特征，了解人才与工作需要方面的基本素质与学识要求，通过实践接触可以很快发现其是否是本行业需要的人才，从而在工作实践中鉴别人才的能力与才干。

“择人”是个动态过程，不能一劳永逸、一“择”了之。在这个动态过程中，一要动态考察，特别需要考察人才的变化情况及其影响，为进一步的“择人”奠定基础。二要培训教育，进一步提高人员素质，为下次“择人”扩大范围。三要避免因人设岗和人岗不适不配的随意用人现象。企业领导要把70%的精力放在考虑企业未来的发展上。而企业未来战略的规划，主要在于能否有相应的人力资源支撑。所以，贤明的企业领导需要倾注更多的时间与精力在贤能之才的寻找、选择、培养与合作上。

在事业取得成功之后，在荣誉和利益面前，人往往会产生一些细微的变化，而这种变化可能会为企业带来致命的伤害或损失。对成功的过度渴望往往会使成功变得越来越远，对失败的恐惧同样容易令人心态失衡。国有企业中的一些优秀的企业领导受利益的诱惑、发展的压力或受豪赌心态的怂恿，难以规避焦躁心态，最终令企业在战略决策上步入误区。从“陈久霖事件”、创维的“黄宏生事件”、伊利的“郑俊怀事件”再到时间更早的“史玉柱兵败事件”，虽然这些优秀企业家涉事的原因各有不同，但深究事件的发展脉络不难发现，虽然他们都是成功者，但对于成功更上一层的渴望程度超出了对商业规则的遵守力度，焦躁是他们共同的心理倾向。企业领导一旦患上焦躁症，企业的发展就会步入歧路。正如孙子所指出的“将有五危”的情形，“必死，可杀也；必生，可虏也；忿速，可侮也；廉洁，可辱也；爱民，可烦也”（《孙子兵法·九变篇》）。所以，企业领导一定要有卑微的心态，一定要遏制住愈来愈强的膨胀欲和扩张欲。必须保持良好的心态，不偏执，不偏激，不走极端，谨小慎微，如履薄冰。做决策时要头脑清晰，要牢牢记住，生存比发展更重要，谨慎比豪气更重要。企业领导必须随时观察人才及员工的心态变化，提供培训与指导，做到及时发现人才、大胆使用人才、规范培训人才、塑造成熟人才，为企业的基业长青服务。

第四节　任势形成企业发展的巨大动力

企业发展如同下围棋。先作势，后吃子，作势比吃子更重要。作势首先是企业内部的势，即提高员工士气，完善管理制度，建立合理的激励机制与激人奋进的企业文化，开发具有自主知识产权的行业领先技术，树立强势品牌等。企业外部的势则主要是指控制和利用全部或部分外部资源的气势、影响和能力，如行业规则标准、各种倾斜的政策；行业许可、经营许可、生产许可；行业地位、品牌地位、竞争地位；企业间的联盟、控制上下游企业的能力等。这些“势”给企业带来的价值不是一两块市场、三五个产品，而是整个行业和区域的利益。这与《孙子兵法》中“不战而屈人之兵”、“上兵伐谋，其次伐交，其次伐兵，其下攻城”同出一辙。所以真正的大企业是做环境的，特大企业是做政治的，只有小企业才是做生意的。

“势”是什么？用孙子的话说，“任势者，其战人也，如转木石。木石之性，安则静，危则动，方则止，圆则行。故善战人之势，如转圆石于千仞之山者，势也”（《孙子兵法·兵势篇》）。所以，势是指物质力量运动起来以后产生的力量和效能，即“激水之疾，至于漂石者，势也”（《孙子兵法·兵势篇》）。“任势”对企业领导者而言具有几个方面的内容：一是利用事物内在固有的能量，达到为我所用的目的。二是准确预测事物发展的态势，并加以利用。三是在强大的势力面前要有所权变。依据有利于自己的原则，灵活机变，掌握市场竞争的主动权。四是在事物还不具备一定的势力或态势时，通过主观努力创造有利于自己的态势，即造势和谋势。五是借势，即“因粮于敌”，就是就地取材、以战养战的战略思想。

一、利用事物发展的态势

“顺势”或利用事物发展的态势是指企业先有一个有利或不利的位置与态势，或者面临一个重大的社会新闻、事件，企业及时抓住正面或反面的机会，结合企业或产品在传播与销售上的目的而展开一系列相关活动，以增加和强化企业的竞争优势，或从根本上改变和扭转企业的劣势地位。无论是军事战争，还是企业经营，在竞争中都需要利用良好的态势，包括心理优势。孙子在兵法中多次论述这种“势”的重要作用，其主要体现在“心”和“气”上。“故三军可夺气，将军可夺心”、“是故朝气锐，昼气惰，暮气归”（《孙子兵法·军争篇》）。士气旺盛就处于良好的态势，就能够以一当十，成倍地提高竞争的效率。

孙子指出，“善动敌者，形之，敌必从之；予之，敌必取之。以利动之，以卒待之”（《孙子兵法·兵势篇》）。顺势就是在审势的基础上对势的巧妙运用。善于调动敌人的将帅，欺骗对方，对方必为其所骗。予敌以利，敌必为其利所诱。以小的利益引诱敌人，以伏兵等待时机打击敌人。企业领导要做到“乘人所不及，由不虞之道，攻其所不戒也”（《孙子兵法·九地篇》），“出其所不趋，趋其所不意”（《孙子兵法·虚实篇》）。目的都是使得对方丧失主动，我方争取主动和良好的态势。在经营活动中，突发奇想，推出一个个亮点，引起注意，从而制造出一种商机，达到提高企业知名度、扩大销售和增加经济效益的目的。

保健品的特殊性注定其生命周期可能是短暂的。绿谷集团在保健品市场中，明察肿瘤市场之势而推出中华灵芝宝，因应慢性病之势而推出绿谷灵芝胶囊，根据中老年肾问题而推出枸杞，顺应心脑血管之势而推出正血三七，因“非典”、流感蔓延之势而推出金银花泡腾片……肿瘤对生命的扼杀不留余地，位列当今人类健康的三大杀手之一，因而中华灵芝宝获得了成功。“非典”和流感不过是一时流行，所以泡腾片难以成就长久基业。对“非典”的恐慌，使很多企业遭受了重大损失，也有些企业利用难得的机缘发财。2004年绿谷集团试图再借东风，利用“非典”的后续影响，推出金银花泡腾片。可惜“非典”东风已去，金银花泡腾片没有获得预期的成功。心脑血管疾病盛行，绿谷集团的正血三七本来可以借此势而上，做正血理念的教育者，可惜在目标人群出现摇摆后，绿谷集团未能坚持，转而企图在糖尿病市场找到突破，结果正血三七只能迷失在市场中。

由此可知，成功的任势策划必须放眼时代大背景，对社会发展大势、对产业或行业走势和对民众消费心态有准确的把握。借势而动，要辨明势的真伪和延续的时间。有些势仅为一时之势，非长久之势。有些是弱势、偏势，不是大势。势常常是易变的，一时之弱势可能会成为未来的强势。今日的强势可能很快就成为明天的弱势。可惜的是，不是所有的企业领导都能及时清楚地看到这种势的变化。20世纪80年代曾经辉煌的“四通”和“四通打字机”就是很好的例子。四通打字机辉煌一时，却又很快从市场上消失，这就是当时的环境大势决定的。因为这些企业往往是“眼睛向内”，而不是“眼睛向外”。但企业的结果不是在企业的内部，而在于企业的外部。所以，企业领导需要时时明察、及时捕捉、适时强化，做势的主宰者。察大势，谋久势，为企业服务。迅速崛起而又迅速坠落的四通和保健品大多是谋一时之势，其势忽东忽西、有强有弱、有偏有正，多数熬不过三五年即匆匆收场，这是一种必然。“势”特别是大势、久势、必然的趋势等，只可时时体察，善加利用，但不可违背。只有明察和抓住时势、大势，才能明势而动，立于不败之地，偏斜之势则难以有大作为。

二、准确预测和把握未来趋势

“势”的另一层意思是指事物的未来走势或走向。审势、顺势和造势都是在形势判断的基础之上的，对事物未来走向与前景预先作出合理的判断而在企业经营中加以运用，是任势的更高境界。准确预测趋势并能够预先“料敌、并力”而任势、借势，能够起到意想不到的神奇效果，真正做到“人皆知我所以胜之形，而莫知吾所以制胜之形。故其战胜不复，而应形于无穷”（《孙子兵法·虚实篇》）。所以，要准确地预测趋势，并据以占据先机而采取行动，出奇制胜。这样人们只能知道我用来取得优势与胜利的办法，但却无从知道我们是怎样运用这些办法出奇制胜的。所以，每一次胜利都不是简单的重复，而是预测趋势后适应不同的情况，时时处处居于先机。

阿迪达斯就是因为陷入战略保守的陷阱而失去先势。由于没有充分发挥战略预警和战略执行管理体系的作用，企业对市场趋势、战略方向的判断和执行过多地依赖自以为成熟的经验，采取了不切实际的较为保守的竞争策略，最终导致公司的市场份额丧失，并在与竞争对手的较量中付出了高昂代价。阿迪达斯是一个近百年历史的世界知名运动品牌，从20世纪20年代诞生伊始，始终以行业领先者的姿态傲立于世界体育用品的品牌阵营。但自20世纪70年代开始，新生代的竞争对手——耐克借助美国跑步运动热潮，严重挫败阿迪达斯的市场发展，在随后的数十年中，阿迪达斯都与竞争对手艰辛地比拼在运动品的市场中。在中国体育产业高速发展的今天，阿迪达斯也注意到了中国这一巨大的潜在市场，并期望从中国市场赢回自己以往的荣耀。

阿迪达斯于1980年在国内设立品牌推广机构，在后续十几年的市场开拓中，却表现出“异常的冷静”。阿迪达斯的市场开拓、品牌定位及渠道建设的思路在进入中国市场的初期与其在中国的长远规划与发展并没有发生冲突，只是它没有采取主动、快速地赢得市场主动权的策略，以实现市场占有率的迅速提高及利润高额增长的目标。同时，公司在产品定位上过多地保持沉稳与冷静的“贵族”风格，让消费者感觉产品的“高高在上”与自己的生活相去甚远。由于阿迪达斯对中国这一潜在市场保守的预期，一直采取的是守候和观望的态度，并在竞争性品牌不断主动出击中始终采取战略防守的姿态。这样的策略使得这家公司不仅失去了中国快速发展的经济环境中所产生的大好商机，也降低了该品牌的产品在中国市场上的反应能力及沟通能力，最终使该公司落败于其主要的更善于主动“制造生意机会”的竞争对手，并导致了在中国市场蹒跚不前的市场占有率，难怪连中国本土生产的新生代竞争性品牌也没有将其列入自己的主要竞争对手。

反观作为阿迪达斯主要竞争对手并在同一时期进入中国市场的另一国际知名运动品牌耐克，由于对中国市场发展潜力的乐观估计，采取了积极的进攻型中国市场发展策略，借助不断更新的叛逆化产品主题和牛仔式的品牌形象，深入影响中国年轻的消费群体，并引领了众多新兴中国本土品牌模仿并跟进了这种引领潮流的运作产品模式和思路，更加孤立并大大削弱了阿迪达斯的市场竞争地位。

由此可知，准确预测与积极的战略态势对企业竞争具有重大的意义。如何做到准确预测与科学预测呢？这就是贤良将帅的过人之处，企业领导必须首先做到“知彼知己”与“知天知地”，必须开展动态的趋势研究与科学预测。作为现代管理方法，已经有很多规范的操作方法可供选择，其中包括定性预测，主要判定事物发展的方向和性质，如朝阳工业、夕阳工业；定量预测，在判定事物性质的前提下使之量化，主要靠原始数据及科学计算方法进行预测，如对排污的测定；数学模型预测，如运用数学中的函数关系来测定一项大工程中的子系统而作出正确的预测；模拟实验预测，通过制造人工模型，如沙盘推演等进行实战状态下的模拟预测。

趋势预测就是把眼光指向未来。企业领导对事物发展的趋势一定要有高度的敏感性和前瞻性，做到“见微而知著”。对商业世界的观察有超人的眼力，因而能作出正确判断。最重要的是要做到两点：一是预知危机。不要等到大的危险到来时惊慌失措，也不能在大的机会到来时与之失之交臂。要准确地把握企业所在行业的未来趋势，做到未雨绸缪。二是预知重大的科技进步。科学技术进步是产业升级的发动机，必将带来产业的革命。美国几次产业革命和经济蓬勃增长都是科技的重大进步所带动的，例如汽车制造技术、以硅谷为代表的电子技术和以微软为代表的互联网技术等，无不推动随之而来的美国经济增长。当前，休闲、生命科学、新原子、新空间、新能源等必将成为21世纪全球经济的推动力。了解和正确预测世界经济的总趋势，对于我们推断未来和确定企业努力的方向，特别是企业领导规划企业投资的方向是非常有益的。

三、因势利导与机智权变

孙子说，“势者，因利而制权也”（《孙子兵法·始计篇》）。所谓态势，就是依据有利于自己的原则，灵活机变，掌握战场的主动权，而不是一味因循守旧，丧失企业发展和竞争制胜的机会。所以对态势的运用讲求两个原则：一是有利，二是权变。所谓“小敌之坚，大敌之擒也”（《孙子兵法·谋攻》），也是机智权变的道理。企业领导必须根据客观实际的情况，做到因变而变，而不能“一棵树上吊死”、“一条路走到黑”。要具有草原狼的顽强天性与本能，不可以像麻雀一样。有人抓过许多麻雀，也养过几十只麻雀。可麻雀被抓以后，就闭上眼睛以绝食绝水相拼，绝不就范。不自由，毋宁死，直至气绝，所以麻雀从来养不活。而草原狼就不是这样，它们珍视自由也珍爱生命。狼被俘之后照吃照睡，不仅不绝食，反而使劲吃，吃饱睡足以后便伺机逃跑，以争取新的生命和自由。狼的这种普遍的、与生俱来的、世代相传的性格就是权变的典型特征。“廓地分利，悬权而动”（《孙子兵法·军争篇》）。分兵扼守要地，扩展自己的领土，需要权衡利害关系，然后相机行动。在企业管理和商业竞争中，因利制权和悬权而动就是要求灵活、机动运用权变的道理，达到增强企业凝聚力，激发企业发展的目的。缺乏权变意识是迂腐、可笑的。宋楚泓水之战的故事就是宋襄公不懂权变而最终招致失败的史实，宋襄公也因此被后人嘲笑了近3000年。

张文儒教授在《孙子兵法与企业战略》一书中提出了有关权衡意识的现代解释，包括比较利益原则、机会成本原则和超前与后馈相结合的原则。这些原则非常适合于现代企业的竞争，也是小敌之坚、大敌之擒的重要内涵之一。比较利益原则是指，企业在选择战略或奋斗目标时，首先要善于发现并充分发挥自身的优势，包括绝对优势和相对优势。把业务、资源、商业模式都集中到自身的比较优势中，达到目标明确、精力集中，就能起到事半功倍的效果。如果不善于选择比较利益，盲目地羡慕他人或追随与模仿竞争对手，牺牲自身的优势与特长，结果是难以取得成功的。

机会成本原则是作出某项选择而放弃其他选择所导致的最大代价。只有当这种代价小于这种选择所获取的利益时，这种选择就是成功的，所付出的代价越小于所获取的利益，选择就愈加成功。只有懂得机会成本原则的道理，才能有效地选择、明智地作出取舍。企业领导对一种选择所持有的利益期待往往只有在运行过程中甚至在运行过程结束以后才能显现出来。这样对利益期待的可靠性作出评估时，必须兼有超前和后馈两种思维方式。

在劣势的情况下，企业领导更加需要通过权变化劣势为优势，或利用劣势，采取权变的方法达到有利的目标。孙子在兵法中做过多次这样深刻的论述，如“是故散地，吾将一其志；轻地，吾将使之属；争地，吾将趋其后；交地，吾将谨其守；衢地，吾将固其结；重地，吾将继其食；圮地，吾将进其涂；围地，吾将塞其阙；死地，吾将示之不活。故兵之情，围则御，不得已则斗，过则从”（《孙子兵法·九地篇》）。因此，处于散地，要统一军队的意志；处于轻地，要是营阵紧密相连；在争地上，要迅速出兵抄到敌人的后面；在交地上，就要谨慎防守；在衢地上，就要巩固与诸侯列国的结盟；遇上重地，就要保障军粮的供应；遇上圮地，就必须迅速通过；陷入围地，就要堵塞缺口；到了死地，就要显示殊死奋战的决心。因此，士卒的心理状态是：陷入包围就会竭力抵抗，形势逼迫就会拼死战斗，身处绝境就会听从指挥。所以，在任何劣势情况下，企业领导都不可以气馁而放弃目标的追求，而必须在求利的情况下利用现有的态势，争取有利于企业境况的改善。企业领导要有涵养、气度和魄力，不断总结教训，在挫折中成熟、茁壮。“两利相权取其重，两害相权取其轻”，并做到从害到利的积极转变。

四、造势与谋势

如果事物的发展或事物本身还没有形成重大的或对企业有利的态势，企业怎么办？这就需要造势和谋势。在没有现成的好的态势，但存在着取得好态势的条件与可能时，企业可以通过敏捷的思考和灵巧的运作，加上持续不懈的努力，最后创造和夺取好的态势，使企业发展上升到一个新的层次。一般而言，“造势”就是企业整合资源，通过策划、组织和制造具有新闻价值的事件，吸引媒体、社会团体和消费者的兴趣与关注。经常表现为企业为推广自己的产品而组织策划一系列宣传活动，以达到传播自己、促进销售和提高企业知名度的目的。这种造势是势和计谋的紧密相关，因而造势也是“谋势”。孙子指出，“计利以听，乃为之势，以佐其外”（《孙子兵法·始计篇》）。就是说，有利的计策被采纳，还要设法“造势”，以辅佐计策的实施。

张瑞敏说，“先谋势，再谋利”，深得营销精髓，故海尔能得家电业之天下。营销的势就是在市场竞争中，运用本身的最优资源组合，取得和掌握竞争优势，实现最后的胜利。势的大小取决于企业资源的组合与调配比率的不同。2006年，外资家电零售商与中国本土家电巨头展开了一场谋势的激烈较量。自加入世界贸易组织以来，2006年是外资进入最迅猛的一年，谋势者隐于其间。其中最典型的就是外资家电零售巨头百思买和国美等本土家电巨头的正面搏杀。外资企业除了以资本的力量获取竞争优势外，还将成熟的产业思维带入了中国，并雄心勃勃欲对原有的产业格局进行大洗牌。

2006年5月12日，全球最大的家电连锁巨头百思买收购了国内的家电零售巨头五星电器。随后，百思买推倒了第一块多米诺骨牌——破除国内家电连锁业的潜规则。这种隐藏于商业模式之中的潜规则是：家电连锁巨头门店的不断开张，让连锁企业掌握了更多与制造商谈判的筹码。流通企业利用渠道优势，谈判中获得了占用制造商资金三个月甚至更长时间的账期，然后转投到房地产等领域。中国的连锁企业由此演变成了“银行”，而做大零售的规模，其目的之一就是能够获得免费的现金流。

这种亚健康状态使得零售商和供应商之间的关系变成了竞争和敌对。据了解，中国家电制造企业对现有连锁业最不满意的两件事情是：一是货款占用时间太长，二是物流管理落后导致供应商盲目供货。百思买挑战的就是这个潜规则。它们提出，在百思买销售的产品价格将比国美、苏宁高20%。而且，百思买将参与到企业的上游环节，从外观、技术、成本多个角度分析，推测出哪一款产品最畅销，然后给厂家20%的利润，买断这款产品的销售权。百思买的战略布局改变的不是两个企业本身，而是在更深层次上改变供应商与零售商的合作关系。进而言之，是对整个产业格局的洗牌，挑战本土家电连锁企业的类金融式的生存方式。

强敌当前，国内的几个家电巨头是如何作出反应的呢？据了解，在百思买强势进入之后，国美、苏宁和永乐等家电巨头相互之间的姿态正发生微妙的变化。从交恶到协同，它们的战略合作正逐步推进。显然，大家已意识到更激烈的竞争风暴即将到来。这个案例告诉我们，外资家电零售商巨头就是利用自己资金雄厚、渠道畅通的优势，冲击国内不利于制造商的“潜规则”，打击本土巨头从而寻找制胜的机会。这必将打破我国家电零售市场的原有格局，迫使本土家电巨头迎战，不可选择地加入到激烈的竞争中。

造势是有严格条件的，是事物的内在因素和外在因素，即一种态势能够发生的内在原因和有利的外部环境的结合。在条件具备时，加上人为的计谋和恰当的举措才能够成功。在上述家电行业竞争中，外资巨头如果没有相关方面的实力、经验、谋略和对中国市场的调查研究，盲目地进入中国市场而采取攻势策略，最终失败的则可能是它们自己。

五、因粮于敌与借势

孙子说，“善用兵者，役不再籍，粮不三载，取用于国，因粮于敌，故军食可足也”（《孙子兵法·作战篇》）。善于用兵打仗的人，兵员不再次征集，粮草不多回运送。武器装备由国内提供，粮食给养在敌国补充，这样军队的粮食供给就充足了。孙子进一步详细分析了因粮于敌的原因，明确指出“国之贫于师者远输，远输则百姓贫；近于师者贵卖，贵卖则百姓财竭，财竭则急于丘役。力屈、财殚，中原内虚于家。百姓之费，十去其七；公家之费，破车罢马，甲胄矢弩，戟盾蔽橹，丘牛大车，十去其六”（《孙子兵法·作战篇》）。意思是说，国家之所以用兵而导致贫困，就是由于远道运输。军队远征，远道运输，就会使百姓陷于贫困。临近驻军的地区物价必定飞涨，物价飞涨就会使得百姓之家资财枯竭，财产枯竭就必然导致加重赋税。力量耗尽，财富枯竭，国内便家家空虚。百姓的财产将会耗去7/10；国家的财产，也会由于车辆的损坏，马匹的疲敝，盔甲、箭弩、戟盾、大橹的制作和补充以及丘牛大车的征调，而消耗掉6/10。所以，“智将务食于敌。食敌一钟，当吾二十钟；萁杆一石，当吾二十石”（《孙子兵法·作战篇》）。明智的将帅总是务求在敌国解决粮草的供给问题。食用敌国的一钟粮食，等同于从本国运送二十钟。耗费敌国的一石草料，相当于从本国运送二十石。

孙子“因粮于敌”的主张实质上就是就地取材、以战养战的战术思想。在当时的时代背景和生产力条件下，因粮于敌具有掠夺的性质。“掠于饶野，三军足食”（《孙子兵法·九地篇》）。意思是说，在敌国富饶地区掠取粮食，全军就可获得充足的食物。在现代商业经营与竞争中，“因粮于敌”的意义成为就地取材、借“鸡”生财。企业领导需要极其重视和善于运用“因粮于敌”的谋略，善于借用强者的力量，最终成就强企之路。国际化经营需要善用本土化策略。在国际化发展中，需要充分借助当地势力和资源，从而消除消费者对外来品牌的抵触，降低进入国的非关税贸易壁垒，解决国际商务人才缺乏的问题。因此，必须坚持设计、制造、销售、资本、人才等全面的本土化战略，在国外经营所得的利润大部分也必须再投资到当地企业，扩大当地的生产规模，增加当地的就业，为所在国的经济建设、人员发展和社会福利作出持续的贡献。

企业经营中，要注意借当地之势与他人之势，化对手力量为自己所用，为企业立足和发展服务，从而使企业在竞争与对抗过程中做到“胜敌而益强”。借势的方式很多，如在创业初期，借用工厂，实施“虚拟联合”，快速开拓市场；在所在国市场实施“出口替代”，可以充分利用当地资源和劳动力优势，避免原材料及产品的长途运输；将自身的优势资源集中于市场开拓、技术开发，将原料供应、生产、运输等资本密集业务外包，形成以品牌优势为基础的价值网络；特许经营与“借牌立足”模式，就是利用现有的管理体系，通过加盟的方式，或通过引进强势品牌，把先进产品生产出来，借此直接进入急需市场，从而较快地形成规模产业，待资产积累到一定实力，再去着手开发拥有自主知识产权的技术和产品，使最强有力的竞争对手成为发展自己企业的最佳武器。向竞争对手学习，实际上也是在借用对手的力量。取人之长，补己之短，虚心学习竞争对手的管理之道和营销之术。发展海外企业，尤其到发达国家开展经营与竞争活动，就可以经常就近观察竞争对手，发现其成功与失败的经验教训，从而避免自己在经营中走弯路。