经理人修炼《孙子兵法》：知彼知己

第一章　知彼知己

“知彼知己，百战不殆”是名传千古的至理名言，也是贯穿整部《孙子兵法》的核心理念之一。从开篇“吾以此知胜负”开始，到结束篇“无所不用间”为止，一直都在论述“知”的内涵、意义和方法。书中所说的“知”相当于现代人们所使用的调查、了解和熟悉，即通过亲知、闻知和推知对事物进行客观观察与研究，从而得到对各种情况的全面掌握。企业领导万事始于“知”。调查研究是企业领导的基本功，是经营企业、决战商场的基础。所以，企业领导必须立足实际，深入联系群众，掌握和分析新形势下出现的新情况与新问题，做到知彼知己、知天知地。

在经济全球化的浪潮中，企业将变得动作更加迅速，行动更加灵敏，而竞争更加激烈。企业竞争已不仅仅限于资金、人才和规模，而是对市场信息的及时收集和正确的分析与判断，信息成为企业继人、财、物之后的第四大要素。越来越多的企业纷纷设立情报网站及专门人员，利用“市场间谍”及信息咨询机构，从各种渠道收集有价值的市场信息。信息争夺战在各种经济领域全面展开。商战离不开竞争，竞争离不开信息。对信息的实时掌握为企业应用各种竞争策略提供了更为广阔的空间。

第一节　知彼知己的内涵

孙子多次详细论述了“知彼知己”的科学内涵，从“五事七计”、“知胜有五”到“知天知地”，构成“知己”、“料敌”与“知彼”的核心。现代企业领导需要具有高度敏锐的眼光，利用信息管理的技术和方法，从包括市场需求、工艺技术、创新设计在内的大量信息中把握企业方向和脉搏，进而提高“知彼知己”的主动性和科学性。

一、知悉企业的战略态势

在兵法开篇中孙子就明确指出，将帅首先必须从“五事七计”的比较中了解敌我双方的胜负态势。“经之以五事，校之以计而索其情”（《孙子兵法·始计篇》），就是通过敌我双方“道、天、地、将、法”的五事对比和“主孰有道？将孰有能？天地孰得？法令孰行？兵众孰强？士卒孰练？赏罚孰明”（《孙子兵法·始计篇》）的七计相较，可以预知战争胜负的状况和道理，“以此知胜负矣”（《孙子兵法·始计篇》）。“道者，令民与上同意也，故可以与之死，可以与之生，而不畏危。天者，阴阳、寒暑、时制也。地者，远近、险易、广狭、死生也。将者，智、信、仁、勇、严也。法者，曲制、官道、主用也”（《孙子兵法·始计篇》）。战略五事就是人和、天时、地利、将帅与机制，七计则是指政治清明、将帅有能、天时地利、令行禁止、装备精良、训练有素、赏罚分明。在古今中外的战争中，“五事七计”都是决定战争胜败的基本条件和关键因素。通过仔细对比战争双方在这些方面的区别和优势，精明的将帅从一开始就把握战争的主动权。

在企业竞争态势的考察分析中，同样存在“五事七计”的对比。任何一个企业都是由人、财、物、信息四大要素构成经营活动的全部，而企业领导通过计划、组织、指挥、协调、沟通、控制等职能管理经营活动。这些因素与企业软、硬条件的不同组合无不体现在“五事七计”中，从中可以判断企业的现状和未来，可以比较企业的竞争态势，从而进一步预知企业在竞争中的胜负结果。在企业经营与竞争中，经营思想、发展战略、企业文化、管理团队、激励机制与组织建设等都是决定企业兴衰存亡的关键。比较竞争各方的差别，练好“五事七计”的基本功，企业才能在激烈的市场竞争中立于不败之地。

在冷饮与乳品市场上，蒙牛从一开始就与伊利形成竞争对手关系。1999年7月，时任伊利集团副总裁兼冷饮事业部总经理的牛根生，因为性格差异和管理方式、为人处世等与伊利总裁郑俊怀相左，两人最终分开。牛根生带着从伊利分得的一笔资金及冷饮事业部9名核心人员，另起炉灶，共同以1000万元注册成立了“蒙牛”公司。当时伊利的固定资产已经是几十亿元，两者在实力上根本就不可同日而语。但是仔细比较两家公司在人和、天时、地利等方面的不同，蒙牛能够后发崛起，最终得以与伊利抗衡并瓜分乳品市场，完全是可以预知的。第一，牛根生的管理风格比郑俊怀开明，懂得用人、容人。牛根生离开伊利就是因为其复杂的人际关系。熟知这一切的牛根生显然不会在蒙牛中犯同样的错误。第二，牛根生从一个洗碗工到副总，能力方面绝对不差。第三，因为牛根生的父亲是养牛的，自己又从事了几十年的乳品业务，对周围的环境相当熟悉，资历不比郑俊怀差。第四，牛根生知道“散财”之道，所以在很短的时间里就吸引了来自伊利的三四百名有15年以上经验的乳业专门人才。蒙牛中层90%以上的员工都是从伊利过来的，对伊利的“一举一动”都了解得非常清楚，寻找伊利的“软肋”易如反掌。但蒙牛的运作模式，伊利却毫不知情。第五，蒙牛的人才在薪酬和待遇方面远远超过伊利，而且只要有能力很快就能得到提拔。第六，在蒙牛初创过程中，牛根生尽量避免了制度方面的不完善，结合自己的经验教训，使得蒙牛自身的发展绕开了伊利当初的许多弯路，企业的各项制度非常先进和完善。所以，除了资产方面蒙牛和伊利当时不能相比之外，其余方面蒙牛均超过伊利。

因此，规模、实力大小与强弱并不是决定竞争态势和结果的绝对因素。三国时期，曹操势力远远没有袁绍强大，但谋士郭嘉就通过曹操拥有“道胜、义胜、治胜、度胜、谋胜、德胜、仁胜、明胜、文胜、武胜”“十胜”的优势，从而断定曹操一定能够击败袁绍。刘备戎马半生，一事无成。徐州一战，与关羽、张飞兄弟失散，又被吕布追杀。走投无路，只得投奔曹操。曹操与刘备煮酒论英雄，说天下英雄只有曹操和刘备。为什么？“夫英雄者，胸怀大志，腹有良谋，有包藏宇宙之机，吞吐天地之志者也。”企业竞争也一样。蒙牛起步时的实力远远落后于伊利，但比较二者竞争的基本态势，预知蒙牛势头超过伊利，又是一种必然的结果。牛根生利用自己地域、人力、能源等成本的相对低廉，以低价与伊利竞争并获得成功。所以，精明的企业领导首先必须预知企业这种竞争态势，从而做到在企业弱小时能够树立必胜的信心，强大时也要谨小慎微、矜持勿喜。知悉企业的战略态势，加以正确的分析是企业领导必备的能力，是竞争制胜的开始。因此，“凡此五者，将莫不闻，知之者胜，不知者不胜”（《孙子兵法·始计篇》）。

二、预知竞争成败

“知彼知己”的第二层次内涵是将帅预知胜利的条件。“故知胜有五：知可以战与不可以战者胜；识众寡之用者胜；上下同欲者胜；以虞待不虞者胜；将能而君不御者胜。此五者，知胜之道也”（《孙子兵法·谋攻篇》）。所以，将帅预知胜利的情况有五种：知道可以打与不可以打的，能够胜利；了解多兵和少兵的不同用法的，能够胜利；全军上下意愿一致的，能够胜利；自己有准备来对付无准备的敌人的，能够胜利；将帅有才能而国君不加掣肘的，能够胜利。这五条就是预知胜利的方法。

企业领导预知在激烈的市场竞争中能否取得胜利，同样需要分析五种情况：一是了解企业所在行业的态势和未来准备进入行业的前景，做到有所为和有所不为，不打无把握之仗；二是正确分析企业自身和竞争对手的实力、优势、能力和条件而加以正确运用；三是上下一心，同心协力，朝共同的目标锲而不舍；四是企业随时以充分的准备应付各种复杂的市场环境，在合适的时机果断出击；五是企业领导精通业务，善于权变，充分授权并发挥能力超强的下属的工作积极性和创造性，得到股东或董事会的充分信任而不被掣肘。一个企业能够做到这些就一定能够成功。如果一个企业在这些方面做得不够，或存在严重的缺陷，企业发展就必然受到极大的影响，在商场竞争中往往处于不利地位而错失发展的良机，甚至影响企业生存。

企业扩大规模，实施相关多元化经营，常常需要进入新的市场和新的产业。为了获胜，企业领导必须尽可能全面地了解竞争对手的情况，包括其人员、产品、渠道、文化和思想等。要了解竞争对手对企业进攻的反应。在对竞争对手所具有的优势、劣势、能力等一无所知的情况下与之较量，甚至自以为“熟悉”而盲目地开始进攻性竞争，常常会与对手的强势发生碰撞，必然浪费公司资源而失去战胜对手的机会。所以，想赢得竞争，就必须了解竞争对手，了解自己，了解市场。缺乏这些客观实际的分析和认知，再好的企业也会犯错误。这方面的教训非常多，惠普公司应对IBM公司的“AS/Aault”计划的失败和巨人集团的倒闭就是这方面的典型案例。

1994年9月，惠普公司宣布实施“AS/sault”计划，这是一场针对IBM公司成功的AS/400中型计算机的市场营销行动。其目标是运用价格折扣的方法将IBM的AS/400计算机顾客吸引到惠普公司的HP9000系列产品上，这是对IBM公司这个极其重要的高利润产品的直接攻击。惠普公司的经营团队显然没有充分了解由刘易斯·郭士纳（Louis Gerstner）所率领的IBM公司的新管理团队。自从郭士纳于1993年加入IBM公司以来，他的一个主要的优势就是使企业更加积极地面对竞争。惠普公司也没有考虑到IBM最近对AS/400进行宣传的新能力，这些宣传已经使它成为一个非常有吸引力的产品。当惠普公司的直接攻击来临时，IBM的反击迅速而有力。结果惠普公司抢走IBM顾客的努力效果非常有限。主管惠普公司AS/sault行动的执行官最后不得不承认，惠普公司无法将AS/400挤出市场，惠普公司对AS/400的观念是错误的，这导致惠普公司对其HP9000系列产品的优越性能具有不公正的和盲目的自信，而AS/400却是中型机中最大的、最受欢迎的产品。

在这个实例中，惠普公司犯了一个战略性的错误：它们与最大的竞争对手进行正面较量，并且是非常公开的较量。惠普之所以犯错，是由于没有花时间去了解对手产品的实力、对手管理团队的思想，甚至没有考虑对手可能作出的反应。相反，在这场竞争中，惠普公司使IBM更加警醒到了惠普公司的威胁，增加了IBM优先处理这个威胁的紧迫感。在这次直接攻击之前的几年中，惠普公司一直寻求AS/400最重要的商业伙伴的支持。这些企业向IBM提供支持AS/400运行的重要应用软件，这使得消费者只购买AS/400而不去购买其他计算机。惠普公司已经设法同AS/400的15家最大的合作伙伴中的11家建立了业务关系。惠普公司应该默默地继续实行这种巧妙的、间接的方法，而不应当和IBM公司进行正面较量。

巨人集团以4000元起家，在“汉卡”的开发与销售上取得极大的成功。1992年，公司销售额达到1.6亿元，利润超过1亿元。史玉柱因此获得珠海市政府科技重奖，并被《福布斯》列为大陆富豪第8位，风光无限。但世界计算机发展日新月异，“汉卡”逐渐失去其存在的必要。考虑到盗版猖獗，硬件上缺乏核心技术，经过专家论证，史玉柱决定放弃IT行业，转而从事保健品经营。通过健康品和医药产品的多元化经营，巨人再次高速扩张并达到巅峰。1992年，巨人集团决定盖一座38层的巨人大厦作为自己的办公大楼。当时盖一座38层的大厦大约需要2亿元，这并非当时的巨人不能承受之重。但在1992年下半年，巨人大厦的设计从38层升到了54层。1994年初，有人建议史玉柱为珠海争光，建全国第一高楼，54层就变成64层。后来准备宣布把楼层定在64层时，史玉柱却头脑一热，竟对外宣布，巨人大厦要做到72层。72层大厦的预算陡增到12亿元。

巨人投资房地产和生物工程的盲目扩张导致集团陷入了重大的财务危机，资金枯竭，公司现金流出现严重问题。经媒体曝光后，讨债者蜂拥上门，资金周转失灵。1997年，名动全国的巨人集团在巨人大厦不断攀高的过程中，突然间轰然倒塌，宣告破产。巨人集团第一次从IT到医药保健品的转型是成功的，也是及时的，企业因此实现了高速扩张而达到巅峰。集团第二次向房地产行业的多元化转型，是在对自己的实力和能力缺乏全面了解的情况下进行的。盲目扩张，超越资金承受能力的现实而投入房地产业务，是巨人集团最终破产的重要原因。

三、知悉企业和对手的人员与状况

“知彼知己”的第三层次内涵是知人。孙子指出，“知吾卒之可以击，而不知敌之不可击，胜之半也；知敌之可以击，而不知吾卒之不可以击，胜之半也”（《孙子兵法·地形篇》）。所以，只了解自己的军队可以打，而不了解敌人不可以打，取胜的可能只有一半；只了解敌人可以打，而不了解自己的部队不可以打，取胜的可能只有一半。因此，将帅在作战中正确指挥，取得胜利，不但要了解与知悉敌人的部队，而且必须了解自己部属的作战能力，加以正确运用。三国时期，诸葛亮错用马谡，导致街亭失守。蜀军伐魏的有利战局立刻发生逆变，诸葛亮只得靠“空城计”偶尔弄险，利用司马懿的谨慎才得以将军队安全撤回汉中，首次伐魏在大好的形势下遭遇失败。诸葛亮想起刘备在白帝城临危之时“马谡言过其实，不可大用”的告诫，悔恨不已。所以，马谡失街亭，其真正的原因是诸葛亮知人、用人的失误。

人是企业最大的和最宝贵的创造性资源。一个成功的企业领导需要具备的才能很多，其中重要的一条就是要对企业职工的能力、禀性、需求、情感等方面有透彻的了解，并根据公司发展与业务的需要对员工进行培训与技能开发。企业领导只有清楚地知道企业与竞争对手双方人员的精神状态、素质状况、业务能力和学习培训情况，才能有效地激励自己的员工，把握时机适时地调整经营战略和竞争策略。缺乏对员工的全面了解就盲目使用，会产生用人不当的问题，严重的会给企业带来重大的经济损失。这方面的典型案例是新加坡中航油事件，其直接原因之一就是因为中航油集团错用陈久霖为新加坡航油公司总裁。

2004年11月30日晚，在新加坡上市的航空燃料供应商中国航油（新加坡）股份有限公司（以下简称中航油）发布了一条震惊世界的消息：该公司因石油衍生品场外交易，总计亏损5.5亿美元。净资产不过1.45亿美元的中航油（新加坡）因严重资不抵债，向新加坡最高法院申请破产保护。

事件发生后，中外媒体对直接责任人中航油（新加坡）总裁陈久霖进行了大量的追踪调查，发现陈久霖的个人秉性就是“狂”，性格特征是“争强好胜，挑战极限，投机、专横、迷信《周易》”等，归结起来就是“赌徒文化”。陈久霖出任中航油（新加坡）总裁之后共进行了四次大收购。有人将其戏称为陈久霖的四次“豪赌”。陈久霖自己也说：“赌可能是人的天性，我经常会以某种‘赌’的精神，致力于公司的发展。收购本身就是一种赌。”就是在这种赌徒心理支配下，赌红了眼的陈久霖竟然利用手中掌握的巨额国资在风险极高的石油衍生品场外交易中再次进行豪赌。

众所周知，赌徒在疯狂的时候会置一切于不顾，这在陈久霖身上更是得到了突出的表现。据了解，中航油（新加坡）公司设有风险委员会，有一个由专职风险管理主任和风险控制专家组成的队伍，并制定了事前、事中和事后的一整套交易对策，有完善的风险管理手册。但中航油这一机制对陈久霖无法起到应有的作用。在“赌徒文化”的支配之下，权力掌控者的赌博冲动根本不受制衡与遏制，令制度黯然失色。由“赌徒文化”导致的中航油国资巨额损失的教训是惨痛的。更大的教训是中航油集团公司对陈久霖投机与赌徒性格缺乏“知”，未加以应有的防范，反而“看中了他有股执著的闯劲”选派赴新加坡担任总裁。正是这一举措才导致后来一连串的“失察”与“失控”。

四、知悉企业的外部环境

在孙子看来，仅知悉企业内部人员和竞争对手内部人员的状况和能力是不够的。孙子说，“知敌之可击，知吾卒之可以击，而不知地形之不可以战，胜之半也”（《孙子兵法·地形篇》）。既知道敌人可以打，也知道自己的部队能够打，但是不了解地形不利于作战，取胜的可能仍然只有一半。孙子进一步说，“九地之变，屈伸之利，人情之理，不可不察也。……不知诸侯之谋者，不能预交；不知山林、险阻、沮泽之形者，不能行军；不用乡导者，不能得地利。四五者，不知一，非王霸之兵也”（《孙子兵法·九地篇》）。用今天的话说，九种战略地域的不同举措，攻防进退的利害得失，全军上下的心态情绪，都是将帅不能不仔细观察并认真研究的。不了解各诸侯国的战略图谋，就不要贸然与之结交；不熟悉山林、险阻、沼泽等地形，就不要盲目行军；不雇用向导，就得不到地利。以上各项，只要有一项不知道，就成不了王霸之国的无敌军队。

孙子指出，“夫地形者，兵之助也。料敌制胜，计险厄远近，上将之道也。知此而用战者必胜，不知此而用战者必败”（《孙子兵法·地形篇》）。一般说来，地形是用兵的凭借。料敌制胜，考察地形险易，计算道路远近，是高明的将领必须掌握的方法。懂得这些道理去指挥战争的，必然会取得胜利；不懂得这些道理就指挥战争的，必然要遭到失败。毛泽东对“知彼知己”的内容也做了深刻的论述。他明确指出将领要虚心学习，摸熟自己部队的脾气（指挥员、战斗员、武器、给养等及其总体），同时摸熟敌人部队的脾气（指挥员、战斗员、武器、给养等及其总体），摸熟一切和战争有关的其他条件如政治、经济、地理、气候等，指导战争或作战就比较有把握，比较能打胜仗。

孙子在兵法《军争篇》和《九地篇》中多次反复强调“不知诸侯之谋者，不能预交；不知山林、险阻、沮泽之形者，不能行军；不用乡导者，不能得地利”，并说只要不知道其中的一条，就不能取得战争的成就。在企业经营和商场竞争中，这些对应所指的就是竞争对手战略举措、天与地的自然环境和专家咨询的作用。“天”和“地”是指企业所面临的自然条件、地理环境和宏观环境等，包括能源资源状况、经济、社会、金融、政治、环境保护、法律等各个方面。有些企业所在地拥有丰富的矿产资源，如煤炭、石油、铁矿、非金属矿等。有些企业则位于科技力量雄厚、大专院校、科研机构云集的地方，如北京的中关村。在市场竞争中，企业需要巧妙地运用天时、地利的优劣条件，因地制宜、因时制宜地选择经营行业，参与市场竞争，攫取尽可能多的利润。如何及时地掌握环境的变化，并巧妙地应对环境变化，是企业得到长足进步和增长的关键。

20世纪50年代，当时的世界主要计算机生产厂商尤尼瓦克公司推出了第一台通用计算机。所有早期的计算机设计都是单一目的的机器。IBM的两台计算机分别设计于30年代末和1946年，仅仅用于天文学计算。当IBM得知尤尼瓦克的设计后，立即放弃了开发先进的单一目的机器的战略，转而安排最优秀的工程师专攻尤尼瓦克的设计，进一步完善它，并由此设计出第一台可供生产和服务使用的通用计算机。三年后，IBM成为世界计算机主导厂商和计算机工业标准制定者。从计算机开始出现，IBM就确信，计算机一定会飞速发展。当时的IBM还坚信这样的一个电脑发展趋势，即未来将会与中央工作站和大型主机联系在一起，终端用户将会通过这些大型机连接在一起。

到了20世纪70年代，个人电脑的出现使IBM关于中央工作站和大型主机联网的假设失效了。IBM很快接受了个人电脑的现实。几乎在一夜之间，IBM把那些业已证明并经过时间考验的政策、规则和规定都放在一边，立即设立了两个互相竞争的开发小组，从事设计更为简单的个人电脑。两年后，IBM成为世界最大的个人电脑制造商，并由它来制定工业标准。2004年，当PC机业务利润开始下降，市场进入相对饱和状态时，IBM重新作出了决策，出售其个人电脑事业部，回到大型机和服务器上来，并大力发展IT服务业务。这次提出的假设是：IT服务将更深层次嵌入到公司经营中，具有不断上升的市场空间。

IBM在20世纪50年代、80年代和21世纪初作出的几次重大调整，都是因为其所处的环境发生了巨大的变化，与其当初对环境的假设完全不符。因此，一旦原来公司所赖以生存和发展的环境假设出现变化，公司的经营战略就必须随之进行适时的改变。IBM公司正是通过这种对环境及其变化的实时认知，做到及时准确地调整经营与竞争战略，使企业一直处于电脑制造行业的领先地位，成为行业标准的制定者。

第二节　知彼知己的重大意义

知彼知己是将帅的重要职责。企业领导在市场竞争中的成功战术是无穷无尽的，而这些都来自于对知彼知己和知天知地的全面掌握。无论是军事战争，还是商业竞争，都是耗资巨大的长期性系统工程。孙子指出，“凡用兵之法，驰车千驷，革车千乘，带甲十万，千里馈粮。则内外之费，宾客之用，胶漆之材，车甲之奉，日费千金，然后十万之师举矣”（《孙子兵法·作战篇》）。“凡兴师十万，出征千里，百姓之费，公家之奉，日费千金；内外骚动，怠于道路，不得操事者，七十万家。相守数年，以争一日之胜，而受爵禄百金，不知敌之情者，不仁之至也，非人之将也，非主之佐也，非胜之主也”（《孙子兵法·用间篇》）。所以，对于耗资巨大、决定企业前途命运与兴旺发达的企业经营和商业竞争，准确获知情报、做到知彼知己意义非常重大。

一、决定企业竞争的成败

“知彼知己者，百战不殆；不知彼而知己，一胜一负；不知彼，不知己，每战必殆”（《孙子兵法·谋攻篇》）。意思就是说，既了解敌人，又了解自己，百战都不会有任何危险；虽然不了解敌人，但是了解自己，那么有时能胜利，有时会失败；既不了解敌人，也不了解自己，那么每次用兵都会有失败的危险。所以，知彼知己决定战争的成败，正如孙子所说，“将莫不闻，知之者胜，不知者不胜”（《孙子兵法·始计篇》）。作为将帅，不能不做到知彼知己。做到充分了解就能打胜仗，不了解情况就打不了胜仗。

21世纪是战略制胜的时代，战略继生产、销售和营销之后成为当代企业竞争的关键因素。制定正确企业战略的困难在于缺乏充分与完全的市场信息。企业经营战略因“企”而异，制定战略不能照搬照抄，必须体现差异化和做到不可模仿，从而体现企业独特的价值与核心竞争力，让企业上下所有人员都感受到战略所带来的影响与推动力，感受独特的企业文化对企业战略的巨大影响。行业不同，战略各异。即使在同一个产业里，不同企业的战略也会有很大的差别。

这种差异化战略从何而来？这就要求企业领导对企业自身、竞争对手、市场环境等各个方面做到“知彼知己”和“知天知地”，要求企业领导知道和掌握企业内部和外部的环境。外部环境就是指企业的“彼”、“天”、“地”，包括自然条件、政治动态、资源禀赋、社会风尚、经济状况、科技信息、市场需求、竞争对手的状况、行业状况与动态等。内部环境则是企业的“己”，包括企业所具有的物质条件、销售状况、经营管理水平、企业应变能力、企业人员状况等。只有对上述各个方面、各个环节都做到了如指掌，才能按照企业战略的规划程序和方法制定切实可行的企业战略，才能将企业战略付诸实际，切实高效地执行。在知彼知己基础上的企业战略一定是正确的、可行的，应用起来一定能够取得竞争的胜利。只知己而不知彼的企业战略，有时凭借企业自身的实力也可能取得竞争的胜利。但不知彼、不知己的企业战略是注定要失败的。

华旗资讯从国际象棋文化中汲取大量西方文明的精华，使其成为企业文化的一部分。“卒”攻到底意味着只要坚持不断的努力，就可以得到晋升和发展的机会，实现自我价值的最大化。从基层逐步依靠实干成为企业的骨干甚至进入管理层，可以真切地知晓企业最基本的情况。这种认知程度对正确决策具有重要的意义。“王”和“象”可以任意驰骋则代表企业决策层不再囿于狭隘的空间里，可以深入到企业任何角落，体察下情，做到知己知彼，为企业量身订制发展的策略。通过这种上下结合的机制，华旗管理层对企业运作和国际化的深刻领会就促使他们不断地严格要求，做到最大程度的知彼知己。因此，华旗资讯11年间从中关村练摊到5A写字楼，从IT行业的激烈竞争中脱颖而出，成为数码影音领域令国人骄傲的民族企业代表。

二、把握企业行动的方向

“知兵者，动而不迷，举而不穷。故曰：知彼知己，胜乃不殆；知天知地，胜乃不穷”（《孙子兵法·地形篇》）。所以，懂得用兵的人，行动起来不会迷惑，其作战措施变化无穷。因此，了解对方，了解自己，争取胜利就不会有危险。懂得天时，知晓地利，胜利就可以永无穷尽。

企业在发展过程中的趋势预测非常重要，只有准确预测、未雨绸缪才能使企业尽早地预知危机和风险，从而预先采取必要的措施，及时转型，避免危机或风险事实到来时措手不及而失去主动应对的先机，便于企业领导清楚地把握企业行动的方向。

我国国有专业外贸公司是在计划经济条件下建立起来的，专门从事政策规定范围产品的进出口贸易，属于垄断外贸的窗口。自1978年改革开放以来，进出口经营权逐渐放开，生产企业、部门企业纷纷参与外贸行业，专业外贸公司在失去了政府保护的种种特权之后，不得不与所有的生产企业、外资企业、合资企业竞争。我国加入世界贸易组织后，外贸进出口经营权登记备案制从国有大型工业企业推广到所有生产企业和贸易企业，不受所有制类型的限制，国内所有企业都享有同等待遇。专业外贸公司逐渐失去其买断经营和代理经营进出口的业务条件和基础，业务不断流失而急剧萎缩。专业外贸公司越来越真切地感受到其竞争优势越来越少，利润空间越来越小，规模和利润双双大幅度下降，面临生存与发展的困境。大量专业外贸公司，包括省级外贸企业实行了关、停、并、转，很多面临倒闭的命运。

但是，有些专业外贸公司在预知我国外贸格局变化之际，果断采取措施，开展工贸一体化、内外贸一体化、产品多样化、经营多样化、资本多样化等一系列改革措施，及时转业、转型，企业得到了更好的发展。以山东新华锦为例。新华锦前身是一家国有大型专业外贸企业，2005年10月改制为民营股份制企业，买壳上市后，彻底改变专业外贸公司的形象，转型为一家多元化的实业公司，实现了企业快速、健康发展。

所以，从专业外贸公司来看，出现关、停、并、转的命运主要是看企业领导能否及时预测到我国对外开放、经济改革带来的冲击。在出现重大的政策性改变和市场环境变化之前，采取积极有效的措施，强化企业转型，使企业立于不败之地，从而得到更加蓬勃的发展。当然，这种准确预测是以知彼知己和知天知地为前提条件的，只有知彼知己才能做到准确预测、行动及时。

三、检验企业领导能力的标准

孙子把知彼知己作为将帅英明贤良的标准。在《用间篇》中，孙子指出，“明君贤将，所以动而胜人，成功出于众者，先知也”（《孙子兵法·用间篇》）。英明的君主和贤良的将帅，之所以一出兵就能战胜敌人，功业超越普通人，就在于能够预先掌握敌情。“昔殷之兴也，伊挚在夏；周之兴也，吕牙在殷。故惟明君贤将，能以上智为间者，必成大功。此兵之要，三军之所恃而动也”（《孙子兵法·用间篇》）。殷商的兴起是在于重用了曾在夏朝为臣的伊尹，他熟悉并了解夏朝的情况；周朝的兴起，是由于周武王重用了了解商朝情况的吕牙。所以，明智的国君和贤能的将帅，能够任用智慧高超的人充当间谍，就一定能建树大功。这是用兵的关键，整个军队都要依靠准确的情报才能开展军事行动。对于企业领导而言，知彼知己是制定正确的企业战略、开展经营管理活动的开始。没有对自己与竞争对手以及市场客观环境的了解和洞察，而妄谈战略与管理，其基础是不牢靠的。所以考察企业领导的综合素质，能否做到“以上智用间”，能否做到知彼知己，是检验其能力的一项重要标准。

2006年中国加入世界贸易组织保护期结束，外资扫荡式并购中国企业。中国市场竞争规律发生了重大变化，竞争方式也发生了根本性转变，由产品竞争、营销竞争、品牌竞争、研发竞争到人才竞争，进而转向最高形式的竞争——战略决策竞争。战略决策是企业领导的任务和责任，企业决策水平的高低直接关系到企业的生死存亡。据美国兰德公司估计，世界上破产倒闭的大企业，有85%是决策失误造成的，中国企业更是如此。德隆董事长唐万里、飞龙总裁姜伟等在反思企业失败的原因时，无一不深刻检讨自己的决策失误。企业领导最困难的工作就是决策。根据一位美国科学家对企业的调查，90%企业家认为“最难的工作是决策”。因此，对中国企业领导来说，科学决策和实现决策制胜是非常关键的。1993年，一家国有企业领导因为决策失误，进口3万吨钢坯在张家港和大连港之间往返和滞留达半年之久，最后不得不将板坯切割成方钢坯使用，直接亏损金额达6000万元人民币。

管理的关键是决策，决策的依据是预测，而预测的根据则是充分和完全的信息。因此，企业领导的核心能力就是知彼知己的能力和水平。企业领导不善于进行调查研究，不能摸清实际情况，不能清楚事物发展的趋势，而擅自和盲目决策，势必陷入主观主义的危险境地。决策失误造成的危害是企业领导的最大危害，决策的难度和造成决策失误的最大原因就是在于缺乏对信息的全面掌握和了解。因此“知彼知己”和“知天知地”是准确决策和决策实施的强有力的保障，是检验企业领导能力的重要标准。

20世纪90年代后期，“爱多VCD”红遍大江南北，一度成为中国家电行业最成功的品牌之一，爱多公司也成为当时民营企业的光辉典范。爱多从无到有、从小到大、从辉煌走向破灭，仅仅用了四年的时间。1995年，年仅26岁的胡志标受一首流行歌曲的启发，成立爱多公司。在他非同寻常的运作下，1996年爱多开始崛起，1997年其销售额就达到16亿元，并一度成为央视的标王。但好景不长，1998年爱多便开始出现财务危机，到1999年上半年，公司危机终于爆发。胡志标因涉嫌经济犯罪被拘捕。爱多商标被拍卖，公司走向彻底的失败。

一个企业从兴起到衰落所经历的时间如此之短，实在让人不易理解。研究爱多的发展史，总结其经验教训时，人们都会发现，爱多的成功是偶然的，但失败却是一个必然。爱多的命运紧紧地与其领导人胡志标的成败联系在一起。爱多的成败很典型地反映了企业的领导人对企业命运的决定性影响。爱多失败的原因除了制度缺陷、管理缺陷、任人唯亲不唯贤外，最重要的就是决策机制不科学。决策力是一个企业领导人必须具备的重要能力之一。领导人的决策从来就是一件风险极大的事情，建立科学的企业领导人决策机制可以有效降低企业失败的风险。爱多的决策多数是胡志标的即兴决策，他从不认真研究分析实际情况，而靠拍脑袋作决策。决策过程不够理性，缺乏科学的决策机制，是引发爱多危机、使爱多陷于困境的关键。

决策制胜是企业领导的重要职责。企业在快速发展与扩张过程中，信息量越来越大，信息的扭曲越来越多。知道的越来越多，不知道的更会越来越多。知己不易，知彼更难。不知道的往往比知道的更重要，这是正确决策的陷阱和潜在危险。在红军长征中，毛泽东等中共中央领导就充分了解国民党及军队内运行的潜规则和思路，从而突破了封锁。在近年的市场竞争中，许多跨国公司下大力研究中国市场潜规则，研究中国企业运行的潜规则，研究投资对象的运行潜规则和隐性信息，从而多次取得了决策的成功。

四、化解对手优势的有力武器

孙子指出，“知战之地，知战之日，则可千里而会战；不知战地，不知战日，则左不能救右，右不能救左，前不能救后，后不能救前，而况远者数十里，近者数里乎？以吾度之，越人之兵虽多，亦奚益于胜败哉？故曰：胜可为也。敌虽众，可使无斗”（《孙子兵法·虚实篇》）。意思是说，能够预知交战的地点，预知交战的时间，那么即使跋涉千里也可以与敌人会战。不能预知交战的地点和交战的时间，那么就会导致“左翼不能救右翼，右翼救不了左翼，前面不能救后面，后面救不了前面”的局面，何况要在远达数十里，近在数里范围内做到应付自如呢？越国军队虽多，但对于决定战争的胜负又有什么益处呢？所以说，胜利是可以创造的，敌人虽多，可以使他们失去战斗力，无法同我较量。

这里提出了一个面对优势敌人如何战胜对手的问题。在企业面对强大的竞争对手时，仍然可以创造胜利的条件，这就要求“知战地、知战日”。做到“形人而我无形，则我专而敌分；我专为一，敌分为十，是以十攻其一也，则我众而敌寡；能以众击寡，则吾之所与战者约矣”（《孙子兵法·虚实篇》）。使敌人显露真情而我军不露痕迹，这样我军兵力就可以集中而敌人兵力却不得不分散。我们的兵力集中在一处，敌人的兵力分散在十处，这样我们就能以十倍于敌的兵力进攻敌人，从而造成我众而敌寡的有利态势。

企业竞争中也常常发生弱小企业遭遇强大对手竞争的状况。面对强大竞争对手的优势时，弱小企业通过知彼知己，了解竞争的态势和细节，“形人而我无形”，同样能够化解对手的实力，达到战胜对手的目的，以弱胜强。这是因为强大企业的实力一般都暴露在外，且容易轻视或忽视弱小企业的存在与威胁，给弱小企业生存、发展与壮大的机会，并使其找到强大企业的漏洞和克敌制胜的机会，以我之“无形”给“形人”的优势企业以致命的打击而获得成功。

沈阳远大集团原是一家只有450万元资产、三十几名员工的小企业，在短短的十几年时间里，一跃成长为一个拥有17家全资子公司、几十亿元资产，并开始在世界大舞台上驰骋的国际化大公司。今天的远大，位居沈阳市民营企业十强之首，有员工7000多人，年销售收入达51亿元。但创业初期，和所有的企业一样，远大面临缺资金、少人才、研发能力弱等多重困难，根本不具备市场竞争优势。但远大提出，闯市场要立足关键，抓住要害。满足市场需求是关键，创新是要害。只要打破常规，努力在市场的关键环节上取得突破，最大限度地满足客户要求，就一定能在强手如林的竞争中实现以小搏大。

1994年，远大刚刚成立一年，是一个名不见经传的小民营企业，就参与东北地区最大的幕墙装饰工程——沈阳市某银行大厦的工程投标。这个工程采用的饰面材料是当时国内还很少应用的铝复合板。初出茅庐，如果按照常规打法，比拼企业的规模、实力和业绩，远大很难中标。正是因为看清了这一点，他们没有按照常规的思路去投标，而是避其锋芒，独辟蹊径，以年薪200万元的重金聘请了一位德国资深设计师，目的就是要以世界上最先进的设计理念和施工工艺击败竞争对手。实践印证了他们的市场策略。德国专家带来世界先进的管理理念和设计技术，不仅让年轻的远大在竞争中脱颖而出，夺得了这次竞标的胜利，更为重要的是，这为远大构建了一整套逐渐与国际接轨的企业管理制度，带出了一支具有创新能力的研发队伍，展示和传播了企业大手笔的经营策略，推动了企业与世界先进经营管理理念的接触和融合。

1995年，远大挑战国内外多家优势企业，竞标天津某网管中心工程。这个工程以其高难的金属双曲面造型引起业内的高度关注。远大在竞标中再次绕过与国内外一流大公司比业绩、拼实力这一传统竞争方法，而是紧紧抓住工程中难度最大的关键技术环节，创造性地把飞机制造的蒙皮拉伸技术应用到建筑幕墙金属板的双曲面制造上。这一大胆创新，让远大把强大的对手远远地抛在了后面，并高质量地完成了这个当时国内施工工艺最复杂的建筑幕墙工程。避开正面对攻，实施局部领先，在关键环节打开市场缺口，使幼年的远大能够以小搏大，以弱胜强，快速成长。

第三节　知彼知己的途径

知彼知己是一个知易行难的复杂过程，存在大量主观和客观上的认知障碍。如何突破认知障碍，从而获得客观正确的认识，是对企业领导的重大挑战。孙子强调需要从客观实际中认知，从客户和对手中获知，从考察研究中确知。

一、从客观实际中认知

孙子说，“先知者，不可取于鬼神，不可象于事，不可验于度，必取于人，知敌之情者也”（《孙子兵法·用间篇》）。这里强调的是要从客观实际中认识事物，不可以用求神问鬼的方式，不可以拿相似的事情作类比推测，不可以用日月星辰运行的位置去作验证。一定要取之于人，从那些熟悉情况的人中获取真实的信息。然而，很多事物并不是那么明显易知的，需要透过现象才能认清其背后的本质，需要谨察其形而知其实。只有通过对产生现象的原因进行深入分析，去伪存真，去粗存细，由表及里，才能作出关于敌情、环境的正确判断，做到不被假象所迷惑。

为此，孙子详细列举了“相敌”的种种情况。“敌近而静者，恃其险也；远而挑战者，欲人之进也；其所居易者，利也。众树动者，来也；众草多障者，疑也；鸟起者，伏也；兽骇者，覆也；尘高而锐者，车来也；卑而广者，徒来也；散而条达者，樵采也；少而往来者，营军也。辞卑而益备者，进也；辞强而进驱者，退也；轻车先出居其侧者，陈也；无约而请和者，谋也；奔走而陈兵车者，期也；半进半退者，诱也。杖而立者，饥也；汲而先饮者，渴也；见利而不进者，劳也。鸟集者，虚也；夜呼者，恐也；军扰者，将不重也；旌旗动者，乱也；吏怒者，倦也；粟马肉食，军无悬缸，不返其舍者，穷寇也。谆谆翕翕，徐与人言者，失众也；数赏者，窘也；数罚者，困也；先暴而后畏其众者，不精之至也；来委谢者，欲休息也。兵怒而相迎，久而不合，又不相去，必谨察之”（《孙子兵法·行军篇》）。这里从敌方安营扎寨、战场周围环境、地理状况、对阵的心理和敌方士兵的日常表现等方方面面进行分析，为将者要善于从这些现象和敌人布置的假象中，识破其阴谋诡计，不被其所迷惑。在商业竞争中，也常常出现大量迷惑对手的竞争手段，如市场的暂时撤退、在某些市场上的虚张声势等。这就要求企业领导能够亲知各种状况，从客观事实中搜集信息，通过人工的排列、组合、联系、对比，加上逻辑分析与合理推断，透过表面现象甚至假象去推知事物的本质。(www.xing528.com)

“无约而请和”、“见利而不进”是一些反常现象，孙子透过表象而窥其本质，将其归结为“阴谋”和“疲劳”的表现，同时这也揭示出“反常”是人为预谋和客观存在的两种现象。“反常”都是指一些与众不同、不规范、与正常思维和理性判断不一致的现象，如个别顾客的特殊偏好、个别员工的怪异行为或公司在某个地区的市场份额不寻常地大于其他地区等。反常可能是一次随机的或偶然性的事件，也可能是一种趋势或流行的先兆，可能反映了顾客的实际需求，甚至可能是揭示问题或引导企业发掘业务增长的契机。商机往往隐藏在某些第一眼看上去和战略、业务以及经营没有任何关系的反常事情中。乔·吉拉德被吉尼斯世界纪录评为世界最伟大的汽车推销员，其成功推销的法宝就是由他发现的“吉拉德250法则”，即世界上任何一个人都至少能对周围250个人产生不同程度的影响。乔·吉拉德的“250法则”就来自他在底特律参加一次葬礼时发现的“反常”。在葬礼时，每个哀悼者都收到一张祷告卡。与他以前参加的葬礼不同，这次发的卡上印有去世者的照片。吉拉德思考，这些卡的成本明显高于没有照片的普通卡，也不能重复使用。他想了解葬礼安排人如何确定卡片的准确数量，以避免过少出现尴尬，又防止过多而引起浪费。原来葬礼安排人这些年为很多人承办了各种葬礼，通过多年观察他总结出每一次出席葬礼的人几乎都在250人左右。祷告卡这一“反常”现象给吉拉德很深的启发，由此推断：如果有250人来参加某个人的葬礼，说明死者一定曾对这些人产生过不同程度的影响，这种影响足以使他们决定购买哪种类型的车以及在哪儿买车。

人为预谋的“反常”是很容易被发现的，从而易于采取应对措施。现实生活中很多自然的“反常”却常常被人忽视，没能引起足够的重视，人们试图隐瞒、排斥甚至禁止这种反常，因为反常通常背离常规、破坏标准与流程。然而，有组织、有针对性地寻找反常、发现反常对认识事物的本质具有极其重要的意义，从中可以分析反常的客观原因，从而开发和利用反常中所隐藏的机会，取得经营与竞争的胜利。商业竞争的最大胜利就是竞争对手不能立刻辨识出的一种胜利，甚至还被对手视为失败的胜利。所以，利用“反常”而取得的胜利是无形的，可以达到“因形而错胜于众，众不能知”（《孙子兵法·虚实篇》）的神奇效果。

在现代企业管理中，企业领导需要注重信息来源的真实性和客观性，善于从各种渠道客观地获得对企业发展具有重大意义的信息和情报。只有对数据、资料、消息加以由表及里、去伪存真的客观分析与筛选，才能提高信息的客观性和准确性。目前，在我国公共管理领域和国有企业经营中，一些虚假的信息给企业和社会大众的决策与判断带来严重的误导。例如，某上市公司2005年年报披露，公司2005年度营业额为660亿元，税后净利润为3.33亿元。如果仅以此而断定这是一家状况良好的上市公司，显然是不全面的和误导的。进一步综合分析该公司的利润率、期末库存和现金流等指标就可以发现，公司的盈利性是值得推敲的。因为其净利润率仅为营业额的千分之五，而同期期末库存高达145.7亿元，跌价准备金仅为1.04亿元，折合其主营产品的库存数量高达410万吨，公司现金流为-120亿元。所以，决策所依据的信息如果出现错误或误导，其严重性是可想而知的。企业的制度和管理运作是以基础秩序为依据的，信息的真实性就是基础秩序中的一个重要因素。虚假不实的统计数据、文件公文中大量与实际状况不符或严重背离的报告、下级部门的虚假信息等必然导致基础秩序出现问题，决策和制度执行因而就达不到预期的效果，甚至危害企业的竞争态势。

进入信息化社会，企业内外部信息数据浩如烟海。海量数据和情报丰富了信息分析的来源，也增加了信息提取和分析的难度。如何将企业外部、内部不同部门中孤立、散落的数据和资料按照高效、易于使用的方式进行存储、提取、筛选、多维度分析等，从而帮助企业领导从纷繁复杂的数据海洋中找出所需的真实数据，从中清晰地洞察企业现状和发展方向，并据此作出有利于企业发展的决策，需要借助现代信息处理技术和工具，如商务智能系统（BI）。某移动通信公司采用业界领先的多维分析数据库和报表分析软件，建立强大的商务智能（BI）平台。将存放在20多个本地网BOSS、OA、网管、客服等业务管理系统的信息，通过BI进行统计、查询、分析、信息发布、信息定制等，充分满足了公司在应用海量数据、庞大用户群和高性能等方面的要求，实现了公司整个范围内自上而下的分析、管理和决策支持。在信息化和科技化社会的今天，面对爆炸的信息量，企业领导必须依靠先进的科学技术进行信息的处理，提高信息获取与处理的速度与准确性，为提高决策能力和决策水平奠定基础。一个善于管理的人，一个优秀的企业领导总是善于在变化中抓住信息，加以概括和总结，提取精华，随时掌握最新的信息技术和应用系统，利用现代科技为企业发展服务，增强企业对市场的认知水平，提高认知的准确率和快速反应能力。

二、从客户和对手中获知

客户和竞争对手的信息与知识是绝大多数公司市场开拓和创新所需要的最重要的知识，最有可能为公司决策和竞争带来直接利益和帮助。竞争制胜的一个潜在关键因素，就在于能否充分收集和利用客户与对手的知识与信息。如果企业能够同客户建立密切的知识交流与共享机制，及时了解对手的情况及其所掌握的知识，有效地获取、发展与维系相关的知识与经验，无疑会使企业更紧密地贴近市场，大大提高企业决策的准确性和在市场上的竞争能力。所以，企业领导应加强客户知识管理、客户关系管理和竞争对手的管理，从客户和竞争对手中获取大量应知的信息。

从客户和对手中获知信息，就是《孙子兵法》中强调的“用间”。“凡军之所欲击，城之所欲破，人之所欲杀，必先知其守将、左右、谒者、门者、舍人之姓名，令吾间必索知之”；“乡间者，因其乡人而用之。内间者，因其官人而用之。反间者，因其敌间而用之”（《孙子兵法·用间篇》）。所以，攻击敌人，占领敌人城池，必须首先用“乡间”、“内间”和“反间”获知敌方信息。“乡间”、“内间”和“反间”均存在于敌人内部，给我们的启发就是从客户和竞争对手的渠道直接获得其产品和市场的准确与可靠信息，这是克敌制胜的一个重要法宝。从客户和竞争对手中获知信息，现代管理上属于“知识管理”的范畴，也是商业间谍的核心内容。企业领导必须最大限度地近距离观察和了解客户与对手，与最不满意的客户会面，亲耳聆听最不满意顾客的心声，这样可以冲破认知上的障碍，从而体验到最严酷的现实以及对企业、产品和市场最准确客观的认识。

面对当今市场的激烈竞争和客户需求的多样化，只有具备智慧经营、反应灵活、行动敏捷、不断创新等特点的企业，才能立于不败之地。知识管理正是解决学习能力、应变能力和业务创新能力不足的有效途径。通过推动企业内、外部知识资源的采集、学习、交流、应用和创新，可以不断提高认识水平和经营决策的正确性与灵活性。敏捷型企业具有发达的感觉器官和认知系统，无论是对外部环境还是企业内部资源，都有良好的认知能力、学习能力和敏捷的信息沟通机制，能够与变化的外部环境保持动态适应性。

知识管理的核心是构建学习型组织，加强企业内部知识的学习、企业间知识的交流以及企业与环境的相互适应。知识管理其实就是利用最先进的信息技术手段，快速地记录和传播这些学习成果，并将它们应用到企业的业务和产品开发中。以固网运营商为例，实施知识管理可以集中关注与获取顾客、竞争对手和环境方面的信息，其中包括：①规章制度、组织结构、员工手册、数据库、OA系统、门户网站等；②专家头脑中的智慧、经验、专业技能等；③国内外标杆运营企业的业务流程和管理流程，与电信设备商、SP、终端厂商、系统集成商等公司的合作、经验和创造性知识；④环境层面的知识，主要关注建设以数据挖掘、商业智能为手段的电信经营分析系统、竞争环境监测及预警等；⑤企业通过动态监视行业的KPI指标，实时分析客户流失、财务账务、销售管理、成本摊销、投资与收益、资源配置、网络负荷与性能等情况。通过以上知识的学习和掌握，结合企业内、外部环境因素以及顾客和竞争对手的变化，企业领导可以科学智慧地作出决策，使企业立于不败之地。

孙子非常重视间谍的作用，认为“用间”是作战取胜的一个关键，军队总是依靠间谍提供的情报而采取行动。孙子认为，那些重“厚禄百金”而不重视使用间谍的将帅，是“不仁之至也，非人之将也，非主之佐也，非胜之主也”（《孙子兵法·用间篇》）。就是说，如果吝惜爵禄和金钱，不肯重用间谍，就是不仁慈到极点了，这种人不配做军队的统帅，称不上是国君的辅佐，也不是胜利的主宰。“故三军之事，莫亲于间，赏莫厚于间，事莫密于间。非圣智不能用间，非仁义不能使间，非微妙不能得间之实。微哉微哉！无所不用间也”（《孙子兵法·用间篇》）。所以，在军队中，没有比间谍为更可亲信的人；给的奖赏，没有比间谍更为优厚的；没有什么比间谍之事更为秘密的。不是才智超群的人不能使用间谍，不是仁慈慷慨的人不能指使间谍，不是谋虑精细的人不能分辨证实间谍提供的情报。所以，现代企业领导对知识管理必须予以高度重视而智慧地加以充分利用。

三、从考察研究中确知

认知和获知是信息管理的一个重要方面，但如何确认信息的准确性和有效性，往往需要考察、验证。早在2500年前，孙子就提出了很好的考察验证方法，即“策之而知得失之计，作之而知动静之理，形之而知死生之地，角之而知有余不足之处”（《孙子兵法·虚实篇》）。所以，孙子强调用“策之”、“作之”、“形之”、“角之”等各种手段来探悉和确认敌情。通过认真的筹算来分析敌人作战计划的优劣和得失，可以做到因敌制胜；通过挑动敌人来了解其活动规律，可以帮助制定相应的作战策略；通过佯动示形来试探敌人生死命脉的所在，可以确认我方计划的可靠性；通过小型交锋来了解敌人的兵力强弱，可以集中兵力避实击虚。这些手段的运用都是为了了解敌人、确知敌情。

进入21世纪后，国际形势与环境瞬息万变、错综复杂，国内改革开放不断向纵深挺进，市场经济蓬勃发展。市场信息具有多样性、复杂性、易变性和爆炸性等特点，新现象、新问题、新产品与新的信息来源不断涌现，真真假假、虚虚实实的信息满天飞，时时处处布满信息陷阱。在企业竞争中，如何获取真实有效的信息，在大量数据和资料中加以去伪存真，获得准确、可靠的信息是企业领导的重大挑战，直接关系到企业经营和商业竞争的成败。企业领导同样需要通过类似“策之”、“作之”、“形之”和“角之”的方式来验证市场状况。必须发扬实事求是的工作作风，深入实际、联系群众，搞好调查研究，避开认知模式僵化的陷阱，善于分析市场动向，把握市场动态，从而根据市场需要来制定企业的经营战略，作出符合客观事物发展规律、符合职工意愿与要求的正确决策，推动企业各项工作，促进事业的进步与发展。

首先，调查研究是企业领导的基本功。正确的决策不是从想象中来，只能从社会实践中来，从调查研究中来，从问计于群众中来。只有准确掌握全面的实际情况，才能确保决策的科学周密；只有充分了解真实的基层民意，才能知道企业员工的所想、所急、所盼。所以，调查研究始终是决策的前提和基础，是得到群众支持和拥护的良策，是寻求治企、兴业良方的重要途径。其次，调查研究是解决各种新问题的迫切需要。客观事物是多变的和不断发展的。企业领导必须着眼于不断变化的实践，在调查研究中发现新问题、研究新问题、解决新问题。只有通过广泛的学习借鉴和深入的调查研究才能获得正确的方法。调查研究越充分，就越能知己知彼。最后，调查研究是改进领导作风建设的需要。改进和加强作风建设，直接关系到企业的形象和战斗力。为此，必须经常深入到基层，深入到职工内部，从群众中汲取营养，从基层取得第一手资料。只要企业领导真正把调查研究这一基础性的工作做深做透，就可以始终保持同群众、同实际生活的密切联系，防止和减少工作中的官僚主义、形式主义、主观主义；使企业班子增加共识，减少分歧，从而有利于统一认识、步调一致；为企业领导的决策提供充分真实的材料，从而有利于作出切合实际的科学分析和判断，形成正确的方针政策，减少和避免决策失误。

知彼知己的确知途径分析，就是确保企业领导能够获取正确、充分与有效的信息。然而，在对信息的掌握和认知上，企业领导常常会陷入认知模式刚化甚至僵化的陷阱，从而严重影响决策的正确性，降低决策质量。相关研究的结果显示，在企业领导任职周期中，一般都会经历受命上任、探索改革、形成风格、全面强化和僵化阻碍这五个阶段，业绩往往也随之出现始于上升、继而持平、终于下降的周期状态。当企业领导进入僵化阻碍阶段时，企业就容易进入衰退期。企业领导独断专行的错误决策常常带来惊人的破坏力。

专家分析，形成企业领导这种任职周期现象的最关键原因是认知模式的刚化和信息质量的下降。由于企业领导的背景不同，对管理、营销、技术、生产、财务与资本运营等侧重程度就不一样，构成了企业领导认知模式的差异。其认知模式必然经历从形成到固化、从模糊到明确、从试探摸索到坚定不移的发展过程，认知状态的刚性随之不断加强。在成功的基础上，形成被企业员工、社会和公众所认可的思维与行为定式难以得到根本性改变。权威式独裁、不愿放弃过去的认知“沉锚现象”和信息质量下降等因素将进一步强化企业领导认知模式的刚化效果。随着任期的延长，企业领导的信息源变得日趋同一化，导致企业领导对外界信息主动收集的机会大幅度减少，而周围的人会逐渐摸清企业领导的信息偏好，“报喜不报忧”的选择性信息上报现象日益严重。

有效防止企业领导进入任职周期的“僵化阻碍”阶段，主要靠制度和企业领导本身两个方面。建立标准的董事会和明确的决策流程，可以在一定程度上确保信息的充分性和正确性，使得决策不出方向性错误。但是，根本性的因素还是靠企业领导自己，因为没有人可以超越其上，任何制度只有得到有效执行才能产生效果。所以，企业领导需要加强知彼知己的修炼，提高信息来源的多样性，时刻进行调查研究，“兼听则明，偏信则暗”，实事求是，努力避免认知和思维模式的刚化。

知彼知己需要提倡企业领导实事求是的精神。企业领导很容易依赖他人经过验证的经验，将企业引向歧途。企业越是成功，企业领导越是优秀，出现这种非实事求是现象的可能性就越大。企业成功延续的时间越长，要改变这种非实事求是思维心态的难度就越大。没有遭遇过失败的企业领导很容易产生不切实际的认识，总以为了解的很多、很彻底。所以，有时需要一个外人来驾驭泰坦尼克号才能脱离冰山。失败是企业领导积累经验的宝贵财富。一贯不实事求是的态度所造成的代价是巨大的，所以与这种态度的斗争有时必须成为改变领导作风的一个首要任务。没有人能够创建一个让所有人在任何时刻都保持实事求是精神的企业，但是实事求是必须是企业领导尽可能接近和追求的目标。

所以，实事求是是企业领导修炼知彼知己的关键。企业领导需要以实事求是的态度弄清公司自身的文化和能力，从而制订正确的计划，设定可行的目标。信息必须是统一的、真实的，反映企业领导对商业模式的把握，包括其中的缘由、外部环境、财务目标、战略、人员和组织机构之间的关联性等。基本信息必须保持条理清楚、前后一致、清晰简明。一个企业的优秀程度，要看其对话与沟通的质量。从正式的到非正式的交流都必须坦诚、直率，摒弃政治上的腐朽和偏见，只有这样才能产生实事求是的态度。企业领导必须通过以身作则和积极参与来培养实事求是的思维和态度，通过奖励实话实说、惩罚假话连篇的方法来巩固。以身作则方能做到求真务实。如果自己不能以身作则，企业领导就无法期待他人做到实事求是。

最后，企业领导在“善知”的同时还必须做到“有畏”，保持对制度的敬畏和对决策过程及其影响的小心谨慎。知少而谋大是灾难的开始。在企业经营中，“有知”是基础，“有畏”是保障。“无知”、“无畏”是盲目的，其成功只是偶然的。“有知”而“无畏”往往导致失败，所以，企业领导“谋定而后动”，就必须做到有知有畏。在日趋复杂的市场环境中，最终的胜利者不是看其现在规模或实力的大小，而在于其是否能够做到知彼知己，主动地适应竞争环境，迎接挑战。同样，一个好的企业领导就是要看其有知有畏的管理运作是否顺畅，是否能够有效地控制风险，从而实现基业长青、永续经营。

第四节　庙算与诛事

从以上分析可以看出，知彼知己是科学与正确决策的基础和前提。孙子指出，“夫未战而庙算胜者，得算多也；未战而庙算不胜者，得算少也。多算胜，少算不胜，而况于无算乎？吾以此观之，胜负见矣”（《孙子兵法·始计篇》）。就是说在开战之前就预计能够取胜的，是因为筹划周密，胜利条件充分；开战之前就预计不能取胜的，是因为筹划不周，缺乏胜利条件。依据这些来观察，胜负的结果就很明显了。“是故政举之日，夷关折符，无通其使；厉于廊庙之上，以诛其事”（《孙子兵法·九地篇》）。因此，在决定战争方略的时候，就要封闭关口，废除通行符证，不允许敌国使者往来，要在庙堂里反复秘密谋划，作出战略决策。

所以，“多算胜，少算不胜”是孙子告诉我们的一个深刻道理，即做任何事之前，必须先仔细盘算策划，切忌盲目冲动和贸然行事。企业领导在推行竞争战略时一定要做到在知彼知己基础上的“庙算”与“诛事”，做到“胜兵先胜而后求战”，避免“败兵先战而后求胜”的被动局面。“庙算与诛事”是决策过程，也是知彼知己的直接应用。

一、周密筹划可行性

在企业经营与管理中，庙算与诛事首先就是要进行可行性研究和不可行性研究。“夫未战而庙算胜者，得算多也；未战而庙算不胜者，得算少也。多算胜，少算不胜，而况于无算乎？”（《孙子兵法·始计篇》）企业领导需要反复思虑，周密推算，把各种可能的客观情况、市场条件、竞争双方的优势与劣势、客户反应、应对措施等进行仔细的列举、思考，进行反复的推演和准确的预测，作出周密计划。如果计划不周、战略偏失，肯定还未出手就注定要失败。

毋庸置疑，现实中并非一切都在可计算与掌握之中。也许最初的力量动员、资源集中、竞争对手的反应等都是可以计算和预测的，但在战略活动或竞争行为的实际执行中，事后的变化有时超出预期。这就需要根据最新的情况作出动态的调整，重新计算与策划，这是合理分配有限资源的一种办法，也是博弈理论的基本要求。“五谷道场非油炸”方便面就是一次非常成功的市场策划与庙算案例。

中国巨大的市场需求，造就了“康师傅”等一些强大的方便面企业。自20世纪70年代进入中国以来，方便面始终延续着油炸的工艺，以至于消费者普遍认为，方便面只能是油炸的。对很多人来说，吃方便面往往是不得已的选择。随着生活水平的不断提高，人们的健康意识越来越强烈。可以说，非油炸方便面是一个空白，并且蕴藏着巨大的消费需求。这一点大型方便面企业并非没有意识到，只不过他们在油炸方便面市场中获得的既得利益太大了。几大巨头分别以40%、30%、20%的占有率，控制着90%以上的油炸方便面市场份额，每年拥有几十亿元、上百亿元的销售收入。

“康师傅”在中国早已根深蒂固，试图觊觎它的领导地位是徒劳的，除非有超过它一倍、两倍甚至三倍以上的实力。“五谷道场”正是因为意识到了这一点，所以，一开始就确立了“跳出方便面圈子来审视它”的企划思想，走差异化道路。“五谷道场”正是看到了这个巨大的潜在而又现实的市场机遇，透彻地分析了方便面市场的竞争态势，适时研发和推出了非油炸型方便面，不仅填补了中国方便面市场的空白，而且引领了一场面制品行业的“绿色革命”。经过一系列精心的策划与谋算，产品投放市场后，在短时间内就获得成功。

营销界时下正流行“决胜终端”的说法。但是，与其讲“决胜终端”，不如说“决胜开端”，似乎更能揭示营销的精髓。一切竞争从起点开始。起点决定“基因”，执行促成“壮大”；“良好的开端是成功的一半”。在起点阶段就寻找到产品的创新点和新概念，寻找与众不同的“基因”，哪怕是“一点点形式上的不同”，也能帮助企业达到成功。事实上，奥运会冠军与亚军的差别就是那关键的“一点点”，大儒与腐儒之间的差别也就是那关键的“一点点”，营销高手与普通营销人员之间还是差那么“一点点”。所以，在竞争的起点进行周密细致的策划具有极其重大的意义。

二、争取更多的取胜条件

“多算胜，少算不胜”的第二层含义是要尽量争取尽可能多的取胜条件，调动一切可以制胜的因素，为我所用，为企业战略的实现服务。孙子指出，“善战者之胜也，无智名，无勇功。故其战胜不忒。不忒者，其所措必胜，胜已败者也。故善战者，立于不败之地，而不失敌之败也。是故胜兵先胜而后求战，败兵先战而后求胜”（《孙子兵法·九地篇》）。其意是说，善于打仗的人打了胜仗，既不显露出智慧的名声，也不表现为勇武的战功。他们要取得胜利，是不会有差错的。其所以不会有差错，是由于其作战措施建立在必胜基础上，能战胜那些已经处于失败地位的敌人。善于打仗的人，总是确保自己立于不败之地，同时不放过任何击败敌人的机会。所以，胜利的军队总是先创造获胜的条件，而后才寻求同敌人决战；而失败的军队，却总是先同敌人交战，而后企求侥幸取胜。

企业对每一场商业竞争都必须花费大量的时间和资源进行筹备。而很多的竞争对手都是在没有做充分准备，资源配置不足，甚至不能提供最起码资源的条件下盲目出击“求战”，这样的企业竞争必败无疑。网络游戏行业就上演着很多这样的故事。曾经有一段时间，国内外企业相继投入网游市场。但多数企业半途而废，甚至铩羽而归，其中只有10%成功盈利，却有90%亏损或业绩平平。游戏米果就是因为“先胜而后求战”而获得成功。多家国内企业来势汹汹地直闯网游市场，眼中只有“战”。但是，一个游戏的成功绝对不仅仅取决于游戏本身，还取决于技术力强、结构稳定的开发团队，以及具备优秀管理能力的运营商。由于市场上各款游戏本身的品质、内容差异不大，运营企业的规划管理能力就成为其成败的关键。唯有全方位的服务、技术、市场、行政运营准备与科学化的规划、执行及监控，才能成功地运营一款网络游戏。

中国玩家对于网络游戏的最大不满在于“服务”。游戏米果是在充分做到“先胜”后才进入市场的。在盈利之前，米果的服务部门已经先期规划投资呼叫中心多媒体服务，所有的服务人员都必须经过长达一个月的专业客户服务技巧培训。配合专业设备方面，米果服务团队的成员是由一批平均拥有两年以上客服、游管、品管和培训经验的人员组成，服务团队的工作流程全部按照国际标准ISO 9000认证体系的规范来进行操作。

技术管理是游戏运营公司坚实的内核。过去许多游戏不是不受玩家的欢迎，而是失败在服务器罢工、黑客攻击、外挂猖獗、数据丢失等技术管理失误上。游戏米果的所有硬件设备均由公司自行出资、独立采购，采用国际顶级软硬件设备，例如HP服务器、Net Screen安全设备、CISCO网络设备；紧密结合系统集成商、网络安全及计费系统提供专业技术管理服务。

市场营销是运营团队中攻城略地的先锋，营销团队也是游戏米果中攻击力最强的团队之一。自成立以来，米果根据巴托尔的游戏性理论，执行了超过50款国内外热门的网游评测。巴托尔将网游的游戏性分为四个方面：杀戮感（Killing）、成就感（Achievement）、冒险性（Exploring）、交友性（Social）。巴托尔理论被认为是网络游戏界的马斯洛需求模型。游戏米果是业界第一家运用此专业理论架构、配合标准的分析数据而作出科学评测的企业。游戏米果凭借这些权威、可靠的评测数据，得以准确选择代理游戏，并能够精确分析出竞争者游戏的优劣。

在“先胜”观念下，米果还建立了中、英、韩、日四国语言的公司网站，目前业界仅有韩国的NC Soft一家做到如此规模的四语网站。米果公司网站不仅版本齐全，而且业界资讯及时、透明、全面、翔实，以一个业界前瞻者的角度提供了翔实的市场资料，曾有许多业内同仁误将Gamigo当做专业的游戏咨询公司。除此之外，早在2003年尚未确定代理游戏前，米果市场部就根据龙与地下城、卡通、武侠三大类游戏，制定了三套风格迥异的游戏网站模板。在细致的策划准备之后，米果代理任何一款新游戏，都只需追加20%的人力、物力即可完成整个游戏官网的制作。同时，按照此三项分类，市场部预先制定了中、日、韩、英四国语言游戏词汇对照表，并制定了数据库和自动翻译软件。

游戏米果以超前的眼光，在市场中先知先觉，以科学的手段和创新的理念，经过至少500项的前期准备工作，在商战中大开大阖。一系列巨细无遗的规划筹备，使得游戏米果在正式进入网游战场前即达到了“胜兵先胜而后求战”的效果。所以，米果游戏的成功是建立在周密筹划和争取更多取胜条件基础上的，其成功是必然的。

三、集体决策与专家咨询

世界上没有不存在问题的企业，也不存在不需要作出决策的企业领导。发现问题、分析问题、解决问题、作出决策，是企业领导每天都需要面对的简单而固定的流程。高效、正确地完成决策流程的每一个环节，不是件容易做到的事情。实践证明，科学分析问题与正确决策的能力能够帮助企业领导全方位提高日常管理效率，引导个人职业生涯与企业持续发展的双重成功。

集体决策是“庙算”“诛事”的一项重要原则。集体决策就是要求在策划决策过程中实行民主集中。充分发扬民主是过程，实行高度集中则是决策的目标。企业领导在决策过程中必须充分听取意见，包括不同意见，甚至反对意见。设法调动班子成员甚至普通员工参与集体决策的积极性，对决策讨论中意见相左的成员或员工，应充分表现出宽容与鼓励，吸取其中的合理部分。对于不成熟或片面的部分，必须予以理解，鼓励其继续参与的积极性和创造性。集体决策并不意味着附和或一味地举手同意。参与决策的成员可以提出具体分析和见解，说明支持或反对的理由，分析利或弊的方方面面，指出解决问题的方法或手段，把真知灼见毫无保留地贡献出来。既要迎合上司的长处，也要尽量避免上司的短处；既要看到上司见解中的精彩，也要弥补其方案中的不足。决策成员可以“关在屋子里争吵”，需要清醒地思考，独立地判断，丢掉依附心理，达到“理越辩越明”的境界。但发扬民主不能只议不决，必须综合各方的利益和意见，最终以投票方式通过主导意见，再由企业领导做最后决策。集体决策可以吸收众人的智慧，在更大程度上保证了企业领导决策的科学性、正确性和安全性。对于集体讨论的结论，企业领导应该有一票否决权，但不能有一票肯定权。

集体决策必须与个人负责紧密结合。发扬民主、集体决策不能等同于集体负责，企业领导个人必须勇于承担责任。经过民主讨论的结论性意见和结果一旦形成决策，企业领导同样需要承担个人责任。在任何情况下，企业领导都不能独断专行，形成“个人决策、集体负责”的不良局面。虽然“高层重大决策从贤不从众，而真理往往掌握在少数人手中”，但在实际执行中，这种做法往往会产生偏差，容易被一些不良的企业领导利用而推行个人专断。所以，在国有企业中，要尽量避免“从贤不从众”的个人英雄主义心态。“中航油事件”的根本原因就是出现在决策程序上，是缺乏集体决策的咨询和制衡机制，最终造成管理失控的结果。

在集体决策和领导作用方面，日本企业不喜欢武断专横，企业内的重大问题一般都由集体商议决定，形成一套决策期长、相对烦琐的民主决策制度。而很多中国企业往往做不到这一点。要解决中国企业决策独断的问题，需要加强职工民主监督、厂务公开、重大工程项目公开招投标等，进一步建立健全企业管理监督和制约机制，有效地实现管理监督、机制制衡和权力制约。强调集体决策和意见一致，决策过程就会变得缓慢。所以，在企业经营与管理中，需要把日常决策和重大问题决策区分开来。日常决策由企业领导根据公司的规章制度、管理流程、董事会决议等自行决策，在涉及企业战略与“三重一大”（重大决策、重要干部任免、重要项目安排、大额资金使用）等重大问题上则实施集体决策。对企业领导决策权力的限制不是制约其领导行为，而是为了避免盲目决策或决策失误给企业带来不可估量的损失。企业领导不能因此不作为，从而影响企业的发展与壮大。所以，集体决策和领导作为都是领导能力的修炼，前者是保证决策的科学性与正确性，避免企业不可挽回的损失，后者是体现业绩的基本要求，企业发展、壮大、竞争制胜是二者殊途同归的共同目标。

一个企业不能同时有两个领导核心。这是一条显而易见的原则。所以，在实施重大问题集体决策的同时，不能削弱领导权力，而需要坚定地树立企业领导的核心地位和权威。通过会议方式进行领导，必须由企业领导作出决策，而班子成员仅仅是企业领导的顾问和参谋。

实际上，企业领导的知识和能力是有限的，其决策支持的信息也是有限的，不可能在企业经营、战略管理的各个方面做到面面俱到，因此需要借助“外脑”和专业咨询机构的辅助作用。孙子也特别强调专家咨询的重要作用。他在兵法《军争篇》和《九地篇》中反复强调指出，“不用乡导者，不能得地利”（《孙子兵法·军争篇》）、（《孙子兵法·九地篇》）。这里，乡导就是现代语言中的专家，乡导因为熟悉当地的地理情况，就可以为军队得到地利的优势而提供帮助；专家也因为其透彻地了解某一专业领域的知识与战略而为企业提供咨询服务。在现代商业交往中，情报与信息对企业经营的重要性日益增加，智囊团和咨询机构越来越以其专业性、科学性、信息的充分掌握等为企业提供广泛的决策服务。由三人或三人以上组成的专家团参与决策必须做到两点：一是避免专家“先入为主”的主观判断。决策者不能事先表示任何意见，也不能作任何相关的暗示，而由专家们自己根据第一手材料，独立地作出评估。二是专家之间不能互相影响。参与决策的各位专家在发表自己的意见时，要尽量不受来自其他专家意见的干扰，而能保持自己的独立批判意识。做到这两点，就能在无形中抵消或减弱某些个人的刻板印象或“沉锚”效应对决策的影响，使结论变得客观和公正。在评议过程中，由于不同意见多次反复交流、交叉与交锋，专家们的意见就容易在智慧的碰撞中趋于一致，提高结论的客观性与正确性。

第五节　现代企业的信息安全

“知彼知己”包含两方面的基本内涵：一是最大限度与尽可能地“知”；二是努力做到“隐蔽”，不为所“知”。二者是相辅相成、具有同等重大意义的。延伸开来，“知”和“蔽”就是指企业信息化建设与企业信息安全防范。信息技术是人类社会有史以来发展最快的高新技术，引发企业经营与竞争方式的深刻变革，印证知彼知己的高度重要性。在信息化和科技化高度发达的社会中，面对海量的信息，企业领导必然需要依靠先进的信息分析和处理技术，为决策提供依据。ERP、CRM、BI等IT技术的有效实施，可以使企业工作规范化、管理方式有效化、组织结构扁平化、业务流程标准化、业绩考核透明化。同时，企业信息化必然带来财务、业务、客户、供应商和管理数据与商业数据及信息的全球联网与统一，由此而导致的商业和技术机密外泄、恶意攻击、情报窃取等信息安全问题越来越多，严重威胁着企业的核心利益，企业的信息安全形势日益严峻。

一、孙子关于隐蔽及其重大意义的论述

孙子在强调知彼知己与设法了解敌人的活动规律、生死命脉、虚实强弱等情况的同时，也高度关注隐蔽与保守机密的重要性，最大限度地避免自己的意图、优劣条件、虚实情况为对手所掌握。在兵法十三篇中孙子多次论述了隐蔽对战争胜利的重大意义。孙子指出，“形兵之极，至于无形；无形则深间不能窥，智者不能谋”（《孙子兵法·虚实篇》）。佯动示形进入最高的境界，就再也看不出痕迹。看不出痕迹，那么即使是深藏的间谍也窥视不了底细，老谋深算的敌人也想不出对策，从而隐蔽自己的实力，为出其不意、攻其不备创造条件。“善守者，藏于九地之下；……故能自保而全胜”（《孙子兵法·军形篇》）。善于防守的将帅，隐蔽自己的兵力如同深藏地下，这样就能做到在保全自己的同时夺取胜利。所以，善于隐蔽是保全自己、战胜对手的重要手段。

孙子说，“善攻者，敌不知其所守；善守者，敌不知其所攻。微乎微乎，至于无形；神乎神乎，至于无声。故能为敌之司命”（《孙子兵法·虚实篇》）。善于进攻的将帅，能使敌人不知道该如何防守；善于防御的将帅，能使敌人不知道该怎样进攻。所以，这样的将帅能够成为敌人命运的主宰。为做到战胜对手，成为竞争中的主宰，就需要隐蔽自己，使对手找不到我方的弱点而采取任何进攻手段；攻击对手，使他们不知道我们在哪儿进攻、他们该在哪儿防守，则“难知如阴……此军争之法也”（《孙子兵法·军争篇》）。隐蔽时如同浓云遮蔽日月，这是夺取胜利的重要原则。可以说，隐蔽在商业竞争中同样具有非常强大的威力。任何竞争手段，在公开之前都具有相当的威力和实力，是竞争牌局中的牌，一旦隐蔽得不好，信息被公开，这些牌的力量就会消失，成为无用之牌。

“是故政举之日，夷关折符，无通其使”（《孙子兵法·九地篇》）。在决定战争方略的时候，就要封锁关口，废除通行符证，不允许敌国使者往来。这就是防止泄密、保证信息安全的重要手段，对现代企业的信息安全建设具有现实的指导意义。

二、企业信息安全的重大意义

孙子所论述的隐蔽即保密，是企业信息安全的核心内容。快速高效的信息化可以极大地促进企业经营与管理，使沟通更加便捷，成本低廉，效率日益提高，资金流动不断加快，从而丰富与开阔了企业竞争的方法和手段，推动企业又好又快的发展。很难想象，如果不能上网，当今企业的业务活动与日常经营将是个什么样子。但信息化是把“双刃剑”，也可能给企业带来巨大风险。据有关统计，2006年3月全球被篡改的网站数量超过3万个，平均每1.5分钟就有一个网站被篡改。“垃圾邮件”在电子邮件通信总量中所占比例由2001年的7%上升到2006年的50%～80%。“垃圾邮件”每年给全球造成的损失高达500亿美元以上，我国每年因此而造成的经济损失超过60亿元。系统故障、病毒侵扰、黑客攻击以及商业间谍与竞争对手刻意获取公司资料等所造成的业务中断和商业情报与技术信息的泄密事件，严重影响着公司的客户声誉、品牌公信力和企业形象，企业往往因此受到毁灭性打击。一家经济效益和发展前景良好的医疗设备生产企业因为内部员工另起炉灶，通过多种途径将公司储存在电脑里的资料窃走，最终导致这家公司在由此带来的恶意竞争下濒临倒闭。某企业负责销售的员工被开除，在离开企业前，为泄私愤，他把客户数据全部删除，虽然最后通过数据恢复操作恢复了相关的数据，但还是给公司造成了致命的损失。

2005年6月18日，《洛杉矶时报》等媒体报道，为万事达、VISA和美国运通卡等主要信用卡服务的一个数据处理中心网络被黑客侵入，约4000万账户的号码和有效期信息被恶意黑客截获。安全专家确信，已有20万个账户信息被转移出去，可能被恶意黑客出售或盗用消费，因而处于“高度危险”状态。目前，盗窃信用卡号和充值卡密码等的黑客攻击每年增长150%左右。以金融欺诈和盈利为目的的恶意黑客长期耐心地“盯”着类似“卡系统”公司或通信公司的高价值目标，一旦发现安全漏洞就渗透。2005年3月，某软件研发工程师利用其曾为西藏移动做技术研发时使用过的密码，轻松地进入西藏移动服务器，并通过此服务器顺利地跳转到北京移动数据库，取得数据库的最高权限，最后通过读取数据库日志文件，反推破译出密码。在此后的4个月中，该软件工程师先后四次侵入北京移动数据库，修改充值卡的时间和金额，将已充值的充值卡状态改为未充值，共修改复制上万个充值卡密码。他将盗出的充值卡密码通过淘宝网出售，共获利370余万元。2007年春，海南香蕉种植户因为香蕉含有“蕉癌”和类似SARS病毒的信息传闻而损失惨重，整个行业几乎遭遇毁灭性打击。一些农户由于不掌握市场供求和销售渠道方面的信息，盲目耕种往往使一年的辛勤劳动付诸东流，如媒体曾报道的“北京农民在白菜地里放羊”和“西安瓜农用拖拉机糟蹋自家瓜地”的悲剧。

由此可知，企业的信息建设多么重要，企业信息安全形势多么严峻。信息安全严重阻碍了电子商务的发展，威胁企业的生存，不能不引起企业领导的高度重视。目前，企业信息安全的发展趋势和存在问题包括：一是由技术炫耀为主的攻击发展到利益驱使性的攻击和窃密，网络黑客日益专业化、利益化。二是公司规模越大，受攻击的可能性越高，企业乃至国家所遭受的损失就越大，后果更加严重。三是信息安全风险不仅是人为造成的，也有软硬件、系统和环境等技术原因。很多企业动用大量资金和技术打造的网站和信息化工程，却往往不堪一击，主要原因是网站建设方面的不足和网络与工程验收的马虎。四是信息安全问题无处不在，网络无处不在，漏洞无处不在，攻击无处不在，使得企业防不胜防。有分析指出，到2010年每5分钟就能发现一个新的漏洞。因此，在网络安全威胁得不到有效控制的情况下，可以认为，全世界的计算机都面临着遭受病毒攻击以致瘫痪的风险。五是造成信息安全事故的根本原因是内部管理不善、制度不健全、操作不规范、员工网络安全意识与防范意识淡薄。相当多的企业对于设计图纸、开发文档以及客户信息等机密文件尚没有系统有效的保护措施。大多数企业现有的保密措施和技术严重不足，重点体现在信息共享范围控制不够细致，缺乏信息分级管理措施。六是防外为主、防内不足，不符合新形势的变化与需要。由企业内部发起的攻击，或内外勾结的攻击往往具有更大的威胁，并逐渐成为企业信息安全的重灾区。七是事后审计为主，事前有效防范和事中控制力度不够。新技术带来的安全问题越来越多，企业一般缺少完善的整体信息保密解决方案与相应的工程建设和制度规划。

三、有效促进企业信息安全建设

信息化使企业不可避免地要面对信息安全问题，管理和规划企业的信息安全，是当今企业追求永续发展时必须面对和需要逾越的难题，有效促进企业信息安全建设对于企业竞争制胜具有极其重大的意义，成为决定企业成败与兴衰的关键因素之一。目前，国家对信息安全提出了更严格的要求，将企业信息安全提高到与政治、经济、国防同等重要的国家安全层面。企业领导必须高度重视信息安全建设，采取等级保护制度，实施“谁主管，谁负责；谁运营，谁负责”的责任追究制度。从根本上转变信息安全的淡薄观念，强化风险意识和危机意识，将信息安全风险纳入企业整体管理战略与风险防范中，将其与企业的基本规章制度和业务流程紧密结合。从网络建设、软硬件管理、运行维护以及健全组织、强化制度、规范操作、全员安全意识等各个方面加强信息安全建设与管理，从而保障企业健康、稳定发展。

企业信息安全首先是对信息的保密性、完整性和可用性的保护。企业常常需要投入大量的资金、建立健全的组织以及执行严格的制度来保证主机房、硬件、办公场所、会议室等重要领域的安全防范，使用“防火墙”、“杀毒软件”等措施确保IT技术的软、硬件及系统的安全及正常运行。由于竞争对手和商业间谍对情报和资料的窃取是无孔不入的，所以，以往面向单机、面向数据、面向间谍的信息安全观念对今天的信息安全建设仍然是必要的和有积极意义的。

然而，进入21世纪以来，互联网发展迅速，信息化进程突飞猛进。到2006年11月，中国网民总数已经超过1.2亿，居世界第二位，其中宽带上网超过7000万，网站总数近80万家，上网计算机超过5000万台。计算机已从专用机房分散到办公桌面和家庭，由于用户/网络结构比较简单而又对称，每个用户都可以连接、使用乃至控制散布在世界各个角落的上网计算机。在这个崭新的世界里，人与计算机的关系发生了质的变化。企业经营、管理与业务的电脑化、信息化和网络化使得互联网时代的企业信息安全发生了根本性的变化，企业信息安全既要依靠技术措施进行保护，又要从制度上加强安全建设与防范。当代企业信息安全的一个极其重要的方面就是需要实现从“面向网管、面向规约、面向连接、面向用户”的飞跃。信息安全建设必须相应地从“杀毒软件”、“防火墙”等转移到关注不同网络层次、应用层次和传输层次的深度安全。

在互联网的复杂系统中，用户（“人”）是以资源使用者的身份出现的，是系统的主体，处于网络系统的主导地位。而系统的资源则是指其软硬件、通信网、数据、信息内容等，是客体，是为用户主体即“人”服务的。而作为主体的“人”，能够或不得不对作为商业机密和技术机密的信息资源、数据和内容进行使用、转移和控制。在信息化时代，这些主体的范围不可避免地要从企业内部人员扩大到企业外部人员，其中包括供应商、客户、政府机构甚至竞争对手中的人员。企业内部人员操作和使用网络资源的地点也不可避免地要从固定的公司办公场所扩大到员工家庭、宾馆、客户办公室等不固定的公司外部场所。这使得信息安全的形势更加严峻，信息安全建设更加复杂。所以，信息安全建设的重点必须转移到企业内、外部的用户（“人”），转移到面向系统使用者的安全控制，包括鉴别、授权、访问控制、抗否认性和可服务性等，从而构建信息安全体系结构中的安全服务功能，依靠密码、数字签名、身份验证技术、防火墙、安全审计、灾难恢复、防病毒、防黑客入侵等安全机制与措施全面启动信息安全建设。密码技术和管理是信息安全的核心，安全标准和系统评估是信息安全的基础。

从大多数信息安全事故的原因分析，大部分IT系统故障和信息安全事件都与企业内部人员和管理制度缺陷有密切的关系，网络黑客的外部入侵常常是因为得到内部配合而获得成功的。专家分析美国信用卡数据处理服务中心网络被黑客侵入事件时认为，该案件的主要原因是“卡系统”公司的信息安全措施不到位。这家公司为超过10万家企业处理信用卡信息，每年的业务金额超过150亿美元，但它的数据安全检查措施明显有疏忽。例如，万事达卡公司等信用卡发行机构要求“卡系统”公司处理的数据不得过夜保存，但这家公司为进行市场研究，自己保存了所有经手的账户信息，而且这些数据不加密、不保护就存储在公司电脑中。公司的网络建立在经常暴露出安全漏洞的“视窗2000”操作系统之上，没有及时更新升级，让恶意黑客有机可乘。北京移动充值数据中心卡密码被盗事件，则是因为软件研发工程师曾为西藏移动做技术研发时所使用的密码在该工程师离开后一直未做更改。很多企业尽管制定了相应的制度，保护客户记录、技术资料及其他专有的商业信息，但制度与措施得不到有效执行同样导致企业面临来自内部和外部攻击的威胁。所以，解决问题的最根本的办法是提高企业的内控力度。信息安全的根本是内控而非外防，其核心是对软件、硬件、工作人员和信息安全流程与制度的内控。

当今的企业信息安全是个人权益、企业生存、金融风险防范、社会稳定和国家安全、物理安全、网络安全、数据安全、信息内容安全、信息基础设施安全与公共、国家信息安全的总和。信息安全系统是一个多维、多因素、多层次、多目标的系统。所以，企业领导需要采取综合措施重视和加强企业信息安全建设。一是制定企业信息安全政策。有效的安全管理首先要有成文的安全政策，规定企业信息安全目标、标准及制度要求。信息安全政策可作为管理工具，从组织上落实企业的安全规则。二是落实安全职责。企业有必要在内部指定人员，在管理团队中专职负责并不断提高组织内部的信息安全。三是筛选关键人员。防范内部安全威胁与避免受到外部攻击同样重要。预防性措施包括对访问敏感文件的员工进行背景调查，制定相关政策避免员工有意或无意破坏关键系统及数据。四是实行有效的网络管理，制定正确的计算机系统操作制度。当IT人员更换时，关键信息必须与新员工交接，以免造成系统故障、数据丢失或破坏保密性。五是制定新系统与应用软件的安全措施。如果安装新系统与软件，一定要保证与现有系统兼容，以免发生故障，同时配置相应的安全级别，从而不留下任何新的攻击隐患。六是采用有效的安全监控系统，对易出现问题的人群进行有效的监控。