伦理文化促进企业发展

第八章　伦理文化与人力资源管理开发

在现代管理过程中，人的因素越来越重要，人才对于提高管理效率和实现持续发展的关键作用已被普遍认同，重贤任能、以人为本早已为历史证明而且还在继续被演绎，成为企业实现持续发展的经久不衰的定律。管理大师彼得·德鲁克指出，知识管理与人力资本管理是21世纪管理的重点。大量事实表明，传统的人力资源管理思维模式已经不符合当今组织发展的需求，甚至已经严重阻碍了组织的发展进程。随着市场经济的深入发展，企业文化的作用日显重要。人力资源管理从古典阶段的科学管理到今天的战略人力资源管理阶段，其思维模式及行为方式都发生了很大的变化，特别是企业文化力因素日益表现出来新的意义，因此，高度重视企业伦理文化对于人力资源管理过程的积极作用，开创人力资源管理的新局面，是在21世纪激烈的市场竞争中谋求企业自身发展的必然选择。

第一节　人本管理与人力资源管理

1979年舒尔茨因创立了全新的人力资本理论获得诺贝尔经济学奖，所以人本管理在西方又称为人力资本管理或者人力资源管理。人本管理是现代管理科学理念的精华。所谓人本管理，就是以人为中心和根本，以满足人的需求和谋求人的全面和自由发展的管理。其关键之处，就在于强调人在管理过程中的重要地位和作用，在于指出任何管理过程的有效性、组织行为的理性化以及管理目标的实现，从根本上来说，依赖于人的积极性、主动性和创造性的发挥程度。因为人是一切生产力要素中最活跃、最革命的因素，管理活动作为一种有组织的活动和资源配置过程，是一个依赖于管理者和全体员工的理性化行为去有效地组合财力、物力和实现人力、财力、物力的有机结合的过程，因此才能按照以尽可能少的投入创造尽可能多的产出的经济学规律去实现预期的管理目标。

一、人力资源管理的历史探索

在彼得·德鲁克教授提出“人力资源”概念将近半个世纪的今天，人力资源是经济发展的重要而稀缺资源这一理念已经得到普遍的认同，人力资源管理的职能正在由传统的人事行政管理职能转变为战略性人力资源管理职能，成为决定企业胜败得失的关键因素。在过去的几十年间，人力资源在企业管理中的功能显著增强。尤其是20世纪六七十年代以来，企业中传统的人事管理逐渐被人力资源管理所替代，进入了现代企业管理新时代，这可以说是企业人力资源管理在企业管理中获得战略性地位的里程碑。这以后的每一个十年都能够明显看到人力资源管理职能的扩大，在企业管理决策层中重要性增加。当新经济时代到来的时候，人力资源作为经济发展所依赖的战略性资源，作为企业顶级重要的资产和一种最珍贵的资本，其功能和作用日益显著。可以肯定地说，在未来的企业管理中，人力资源管理将会比现在扮演更重要的角色。全球化是新经济时代的特征，为新经济产生、发展提供了广阔的机遇。在“21世纪论坛”2000年会议上，世界银行常务副行长桑兹卓姆指出：“全球化已经发生了，我们无法扭转全球化这一趋势，因为促进全球化的科学进步无法倒退，全球化的速度正不断加快，范围也在不断扩大。”人力资源管理在全球竞争当中面临着经济全球化、信息网络化、社会知识化、人才国际化以及企业管理广泛变革的挑战。

人力资源管理是一种管理员工关系的战略方法，它强调开发员工的潜能，并通过结合各种员工政策、活动和实践来获得这种优势。现代企业实践日益显示，企业文化尤其是伦理文化在其中有着特别重要的作用。管理大师彼得·德鲁克说：“管理是使命，管理是一种科学，但是管理亦是人，管理的成功就是管理人的成功，每种失败是管理人的失败，是人在管理，而非事在管理。一位管理人的思想、献身、正直及风格决定了管理的好坏。”世界杰出人力资源管理专家赵曙明教授说，管理就是利用人或借助人把事情做好。通用电气的CEO韦尔奇曾在一次关于CEO的工作职责的谈话中提出CEO的职责只有两项：一是发展战略的制定，二是各个职务的人选决定与人际协调。第二点指的就是人力资源管理。韦尔奇把这个工作定义为CEO的两个本职工作之一。其实，如果CEO只能选择一项工作的话，那就是人力资源管理。

现代人力资源管理源于英国的劳工管理，并经由美国的人事管理演变而来。有学者亦称人力资源为人力资本。最早由Schulz（1963）、Becker（1975）、Mincer（1958）进行的人力资本研究认为，原则上，每个人都会充分运用其有关自身个人能力、寿命、商品和服务的一组现价和未来预期市价的知识，进行最优投资，并最大化个人效用正指数的现值。人力资本指的是人的生产能力，这些人是在经济中创造收入的行为人（Rosen，1987）。

从人力资源管理在企业管理不同时期所发挥的不同作用来看，现代人力资源管理的发展历程可以大致划分为四个重要阶段。

第一阶段：人事管理阶段（1930年之前）。19世纪末至20世纪30年代是古典管理理论占主宰地位的时期，以欧洲的法约尔古典功能理论、韦伯的古典组织理论和美国泰勒的科学管理理论为代表。这三位代表人物的理念各有侧重，但有着如下共同特点：①都把职工看成被动的、纯理性的人，任由管理者用“大棒加胡萝卜”（即纪律规章加经济刺激）控制和摆布，人和物质为同一性质，人只不过是“会说话的工具”。②都把重点放在管理的“物”的、“硬”的方面，如结构、控幅、工艺、奖酬等。③都认为存在着一种适用于一切组织与环境的通用的“最佳”管理模式，如行政层系结构、管理通则、科学定额等。在这段时间的早期并没有专门的人事管理人员，人事工作由主管人员担任。直到20世纪初，人事管理人员才第一次从主管人员手中将雇佣和解雇的权利接收过来，开始组建薪资部门并且管理福利计划。人事管理工作的主要内容是确保员工按企业规定的生产程序进行工作。在测试和面谈等方面的技术出现后，人事管理开始在员工甄选、培训和晋升等方面发挥积极作用。但作为辅助性或参谋性的职能，其活动范围被限制在行政事务方面，很少参与组织高层战略决策。20年代末30年代初资本主义世界经济萧条和特大经济危机的冲击进一步促使社会矛盾特别是劳资矛盾激化，工人用更多的罢工和怠工等形式进行斗争，劳动生产率大幅度下降，这说明人事管理理论开始失灵，客观上要求新的理论来指导实践。

第二阶段：人事管理向人力资源管理的过渡阶段（1930~1960）。20世纪20~40年代，行为主义理论盛行，霍桑实验带来了整个管理学在20世纪前半叶对人的因素的关注，也促成了人事管理的发展。梅奥作为行为科学早期的代表人物提出了人是“社会人”而不是“经济人”的观点，指出要缓解组织和个人的冲突，管理人员必须摆脱先前的偏见，深刻理解人在组织中社会、心理等方面的影响。生产效率在很大程度上取决于人的工作态度或士气，“非正式组织”影响着职工的积极性。在人际关系理论的基础上，一些西方学者又把社会学、心理学等学科引入管理研究领域，形成了马斯洛需要层次论、赫茨伯格双因素理论、弗鲁姆期望价值论、麦格雷格X-Y理论、布莱克和穆顿的“管理方格”理论等诸多理论学派。20世纪50年代，著名管理学家彼得·德鲁克在《管理的实践》一书中提出“人力资源”的概念，人事管理理论和实践被推进到一个全新的发展阶段——人力资源管理阶段：①人力资源管理理论认为员工是实现组织目标的“第一资源”，从资源的角度来认识组织中的“人事管理”。管理从以事为中心转为追求“人”与“事”的配合，在保证完成目前工作或任务的基础上，充分发挥人的才能和潜能来提高劳动生产率。②人力资源管理方法有了新突破。工业心理学引入人力资源管理，在工作分析、测试，人员甄选、考核、调配和工作分配等方面提供了科学的方法，而且工会组织开始发展壮大，工作现场的规章制度受到重视，仲裁作为劳资谈判的新内容成为促进工业正常发展的专门手段，人事管理部门越来越重视员工福利。③人力资源管理范围得到扩展。新的人力资源管理理论认为，人力资源管理不仅仅是人力资源部门的职责，也是直线部门（生产、营销）的重要职责，而且要参与组织战略决策的制定和实施。④把人力资源管理的目标与组织的竞争力、利润、生存能力、竞争优势和劳动力的灵活性等联系起来，不仅注重开发人力资源产品和服务，而且更注重人力资源对组织和经理人的影响，将人力资源管理职能与其他管理职能放在同等重要的地位。这一阶段的人力资源管理把重点放在雇主一方，不能从总体上把握企业人力资源管理，其单一的原理和原则不能与纷繁复杂的人事管理活动相适应。特别是60年代以后，技术革命和产业结构调整，生产社会化程度加深，产品生产周期大大缩短，国际化市场竞争更加激烈，人们教育程度普遍提高，这就要求员工参与管理与拥有管理主权，企业需要转向更适应潮流的管理系统。

第三阶段：人力资源管理发展阶段（1960~1980）。20世纪60年代初到80年代末人力资源管理进入发展阶段，基本实现了招聘录用、考核评估、报酬分配及人力资源开发管理这四个部分的有机结合，从而实现了人力资源的系统化管理。这一阶段人力资源管理发生了很多变化，主要表现为：①管理观念上对人性假设具有多样性。西蒙在决策理论中阐述新的人性假设，提出管理就是决策的新思想，并认为组织中不同层级的员工都在作决策，所以都是“管理人”。杰伊·洛希与约翰·莫尔斯合作发表著名的《超Y理论》，提出“复杂人”的假设，在企业人力资源管理领域发展并丰富了权变管理思想。②人力资源管理理论呈多样化。一方面，更多地吸收社会科学和自然科学中有关学科的研究成果，不断丰富完善其内容；另一方面，人力资源管理也从以往侧重于原理、原则探讨发展到经验实证研究。德鲁克综合以工作为中心和以人为中心的管理制度提出了“目标管理”理论，使职工在工作上提高警觉，进行研究、创新、改进。③人力资源管理理论的研究成果广泛在企业中实施，尤其是目标管理理论的“参与管理”至今仍被许多企业采用。60年代，人员测评技术提出后在企业中得到迅速发展，企业人力资源开发手段也呈立体化、多维化发展。除了继续采用培训、职位晋升等传统手段外，还辅之以建设性的人力资源管理机制，采用工作丰富化、弹性工作时间制、工人参与管理等精神激励手段，使员工感到工作更富于挑战性，以培养员工革新与创新精神，帮助员工适应变化的环境。这一阶段人力资源管理侧重于甄选、人员测评、员工培训、健康和安全、发展人才库等方面，实现了人力资源的系统化管理，人力资源管理理论也有了较为成熟的框架。

第四阶段：战略人力资源管理阶段（1980年至今）。20世纪80年代以后，人力资源管理进入一个新的阶段——战略人力资源管理阶段。人力资源管理工作开始从企业员工的“保护者”和“甄选者”向企业发展的“规划者”和“变革者”转变。战略人力资源管理就是系统地将人与组织联系起来的、统一性和适应性相结合的人力资源管理。它是组织为了达到目标，对人力资源各种部署和活动进行计划的模式，是组织战略不可或缺的有机组成部分，包括了组织通过人来达到组织目标的各个方面。具体地表现为：①将人力资源视为获取竞争优势的首要资源。企业要实现“生存第一，发展第二，稳健经营，永续发展”的可持续发展战略，首先要有人才资源开发战略，把人才优势作为赢得最佳竞争优势的战略。②强调通过人力资源规划、政策及管理实践达到获得竞争优势的人力资源配置。人力资源管理部门除了承担传统的招聘、培训、评估奖罚、报酬分配等一般职能外，还注重多形式培养引进人才。③强调人力资源与组织战略的匹配，通过人力资源管理活动达到组织战略的灵活性，实现组织目标。战略性人力资源管理的结构影响理论认为，人力资源管理中，系统的作用大于单个变量的作用；人力资源管理系统与战略系统的不同匹配会对绩效产生不同的影响（Delery，1996）。

赵曙明教授认为，所谓战略人力资源管理，就是“有规划的人力资源使用模式以及旨在使组织能够实现其目标的各种活动”。“人力资源管理已被看成是企业的一个战略伙伴，它已经投入到了战略制定过程中，并且负责通过制订和调整人力资源管理规划来帮助完成企业战略的贯彻和执行工作。”战略人力资源管理由六大运行系统构成：①基于战略的人力资源规划系统：战略决定人力资源的配置、储备和开发，根据企业发展战略确定自身的人力资源开发和规划，首先确保主业人才队伍的稳定和提高，不断加大其他相关专业人才的培养、储备和开发，制订内部人才培养与外部人才引进计划，为企业未来向更广阔的行业挺进奠定坚实的人才基础。②基于素质模型的潜能评价系统：企业从组织战略、客户需要和竞争要求出发，对各类职位高绩效员工的内在素质进行深入分析，总结各类员工的成功素质模型。以素质模型为基础，建立相应的人才招聘和选拔标准，真正做到选择合适的人到合适的岗位，人尽其才，充分发挥人的潜能，建立人才竞争优势。③基于任职资格的职业化行为评价系统：企业的任职资格标准是对高绩效员工行为的分析、总结和提炼，源于工作，并牵引员工不断进步。通过任职资格标准的建立及资格认证，开放多条职业通道，为员工晋升与薪酬调整提供决策依据。④基于关键绩效指标的考核系统：企业建立分层分类的关键绩效评价体系，高层领导采用述职报告制度，中基层员工采用季度绩效考评制度，操作层员工采用月度测评制度。绩效目标的设立源于企业战略目标和职位的责任，对中高层领导的考核更强调结果指标，对中基层管理者的考核更强调行为过程，考核结果与员工的分配和晋升挂钩。⑤基于业绩与能力的薪酬分配系统：企业实行业绩与能力导向的薪酬分配制度，员工的收入直接取决于员工对企业的贡献。企业承诺，只要员工的付出和投入有价值，就一定能够获得合理的回报，贡献越大，回报越高。⑥基于职业生涯的培训开发系统：企业鼓励员工进行职业生涯设计，并提倡立足本职岗位规划自己的事业远景，每一个岗位的工作都是完成自己事业目标的一个步骤。企业员工应根据事业规划加强自学，结合岗位不断提高自己的能力和素质；企业将针对员工的职业生涯制订多样化的职业培训和开发课程计划，帮助员工提高终身就业能力。

现代管理学从企业资源观出发，把对于管理过程主体因素的人的管理定义为人力资源管理，从以人为本的原则出发，未免有失严肃。尽管现代管理学已经从科学管理阶段把人当做“会说话的工具”、见物不见人，进步到了重视人的积极作用、见物亦见人，但是把人和其他生产要素相提并论、都当做可配置的资源，还是有失偏颇。因为，人是管理的主体，是管理的中心，所以，无论是把作为管理的主体的人称为人力资源还是人力资本，都是把人简单地归结为物。虽然舒尔茨由于创立了全新的人力资本理论而于1979年与威廉·阿瑟·刘易斯分享诺贝尔经济学奖，并且其理论得到了一代经济学大师亚当·斯密、欧文·费雪、马歇尔观点的支撑，但是，这种人力资本理论，正如芮明杰教授所指出的那样：“仅是对人在经济动力中的贡献的物质的、量化的因而是简单的描述而已，是一种便于作经济分析的人格的物化。”马克思主义严肃论证了人与资本的区别，把人看做是最革命的因素，认为一切经济社会活动都是为了促进人的全面发展。为了避免把人当做资本品甚至比资本品低贱的难堪，连约翰·S.穆勒也提出了“人民不应当做财富，因为财富正是为了人的缘故而存在”的看法。因此，管理学讨论人本管理似乎更为贴切。有基于此，同时也为了对约定俗成的人力资源管理的探讨不致引起歧义，本研究暂时仍采用现行的人力资源管理概念。

经济全球化促进了企业的全球化视野和在全球范围内的人力资源配置。越来越多的文献强调面对经济全球化和世界经济一体化，企业必须培育全球人力资源的观念。所有分布在不同区域、具有不同思想意识和文化观念的人力资源，通过全球一体化的开发利用，奠定全球经营的人力资源基础（Prahalad & Oosterveled，1999）。Adler（1983）有关调查显示，有两项基本因素影响了现代人力资源的发展：文化多元性（Multi-culturelism）和地理扩散性（Geographic Dispersion）。但Adler同时指出，这两项因素也使企业有机会获得利益并形成企业长期增长的基础：①由于多元化人力资源的集聚，企业获得了巨大的创造性和创新精神的源泉；②吸纳全球优秀人力资源；③建立具有全球适应性的组织文化；④实行战略人力资源管理。Baumgater（1992）提出国际化企业人力资源的三项技能：文化敏感性、技术技能和领导能力。Cordero（1997）认为全球人力资源的配置效率取决于全球企业的组织制度和知识机制，因此，全球人力资源管理战略的实施要求企业具有组织柔性和文化柔性，全球经济效应取决于人力资源的变化能够在多大程度上满足柔性系统的需要。

20世纪70年代以来，重视企业文化的作用，成为人力资源管理关注的新课题。经济伦理学的研究和迅速发展，拓宽了企业文化研究的视野。一个较为普遍的看法是，认为任何管理方法，包括人力资源管理，都要受到当地文化和制度背景的影响（Delery & Doty，1996）。

二、中国式管理的实质是以人为本的管理

在和平、合作、发展成为世界进步的主旋律的时候，人本管理越来越成为管理的共识而被普遍推崇。因为人是世间第一宝贵的，在管理活动中人是第一位重要的，人才是最关键的。一方面，所有管理活动都要人去完成，都要依赖于人的才能的发挥，任何管理都是人的有组织的活动，管理关系首先是人的关系，首要的管理是对于人的管理，组织行为的主体是管理者和全体员工，没有人的作用，管理以及组织行为将无从谈起、无法进行。21世纪的中国式管理的精髓就是人本管理。另一方面，人的全面发展是人本管理的最高追求。没有人的全面和自由发展，管理水平以及管理效率就无法实现与时俱进，经济社会以及企业的持续发展就不可能实现。

如《和合管理》所指出的，中国古代传统的和合管理，是坚持和合原则的主要对于国家的管理（当然也有微观管理，主要是为时代条件所要求的军事管理，即兵家的管理谋略），但是对于今天的企业管理也有较大的启发意义。在中国古代长期占有统治地位的儒家思想把和合管理发挥到了历史的极致，重贤任能、以人为本是传统和合管理的重要思想内容；儒家的中庸之道通过“民本”、“用人”等理念的确立，使人本管理思想得以进一步丰富和发展。重贤任能，首先是看重，然后才有尊重和识贤、用能，才能达到“治国，平天下”的目标。

中国古代和合文化中的人本思想，最早始于尊人的伦理道德观念。遵循“人为万物之灵”的共识，儒学之祖孔子，在创造中庸之道的过程中以和合理念为原则倡导“仁政”，主张“仁者爱人”，“言仁必及人”，“爱人能仁”。《周易》早有云：“何以守位曰仁；何以聚人曰财。”“人”与“仁”古相通，天为乾，“万物资始”；地为坤，“万物资生”。资始资生乃天地乾坤之大德，这便是天地生物之心，也即是其爱心，爱是人类之所以生存和发展的内在的无穷力量。爱仁即爱人，爱人就要“和”与“合”，唯有“和合”才有尊重人才和重贤任能。帛书《易传》云：“天地之大思曰生，圣人之大费曰立（位），何以守立（位）曰人（仁），何以聚人曰材。”仁政可以聚财聚人，人才可以巩固国家社稷，爱民成为治理国家要考虑的头等大事，即所谓“与民利者，仁也”；“不义则利不阜，不祥则福不降，不仁则民不至”。《吕氏春秋·爱类》有云：“仁于他物，不仁于人，不得为仁……仁也者，仁乎其类者也。”

我赞同《21世纪的中国式管理》的观点，能够维系中国封建社会数千年持续发展的传统管理，是孔孟“仁政”管理的实践，也是中国古代一种典型的以人为本的管理。仁政可以聚财聚人，可以巩固国家社稷。实施以爱人为导向的仁政，把人才视为管理国家的宝贝，支撑经济社会发展的栋梁，关系事业兴衰荣辱的关键，是中国传统管理人本思想的基本观点。重视人才的作用，认为得人者得天下，是“国以人为本”的具体体现，也是和合管理人本思想的重要体现。“普天之下，莫非王土，率土之滨，莫非王臣”，则是对于“率土之滨”的“王臣”们作为“国之宝”的又一种形象的描述。五代十国时期，《刘子》的作者用轮与车、楫与舟的关系比喻人才在管理国家中的地位和作用，云：“国之需贤，譬车之恃轮，犹舟之倚楫也。车摧轮则无以行，舟无楫则无以济，国乏贤则无以理”；他还引经据典，列举历史上贤良治国兴邦的事实之后得出结论曰：“立政致治、折冲厌难者，举贤之效也。”宋王安石说：“夫才之用，国之栋梁也，得之则安以荣，失之则亡以辱。”

尊人、爱人、重人、以人为本，最重要的是落实到用人，使用贤良能人才能有好的管理效率，才能最终实现尊人、爱人、重人、以人为本的“仁政”之目的，才能使老百姓安居乐业、国家繁荣昌盛。认为得人者得天下，重贤任能，是中国传统管理人本思想的具体内容。《孟子》有云：“桀纣之失天下也，失其民也。失其民者，失其心也。得天下有道，得其民，斯得天下矣。得其民有道，得其心，斯得民矣。”正是基于这种认识，才有其“民为贵，社稷次之，君为轻”和“仁人无敌于天下”的“以民为本”与重视人才的人本主义观点。司马光在《资治通鉴》（卷七十三）中总结历史的经验指出：“为政之要，莫先于用人。”《韩诗外传》有云：“得贤者昌，失贤者亡，自古及今，未有不然者也。”明太祖朱元璋认为：“贤才，国之宝也”，所以他清楚地认识到“自古有国家者未有不资贤才而能独理也”。

中国传统管理思想集中在充满传统伦理道德的善教之上，也是儒家提倡的“仁政”所塑造的传统和合管理及其人本理念的具体表现。孔子《论语》有云：“道之以德，齐之以礼，有耻且格。”《孟子》明确指出：“善政不如善教之得民也。”杨雄认为：“人之性也善恶混，修其善则为善人，修其恶则为恶人”。傅玄也认为：“人有五常之性，有善可因，有恶可攻”；“因善教义成而礼行，因义立礼设而义通”。王夫之有云：“为人上者，因天之材，循之人性，利导之者顺，屈抑之者逆。”李翱曰：“善为政者，莫大于理人；理人者，莫大于既富之，又教之。”这些，都充分说明了中国古代以人为重的人本主义观点和要求人修行为善才能为国家所用的传统伦理道德观念。

现代西方的人本管理，置人于管理活动的中心，认为人是管理过程的关键因素。莎士比亚曾经说过，人是“宇宙的精华，万物的灵长”。数千年前古希腊哲学家赫拉克利特也已经指出了和合的意义：“相反的东西结合在一起，不同的音调造成最美的和谐”；“美德乃是一种和谐，正如健康、全善和神一样。所以一切都是和谐的”。20世纪末至21世纪初期，当竞争战略以及以物为中心的管理越来越力不从心的时候，西方管理学又热衷于所谓的人本管理。我们说人是管理的第一要素，是因为在现代管理过程中，人的因素越来越重要，无论是公共管理还是经济管理，“能人现象”比比皆是，人才对于提高管理效率和实现持续发展的关键作用已被普遍认同，重贤任能、以人为本早已为历史证明而且还在继续被演绎，成为实现组织持续发展的经久不衰的定律。我赞成《和合管理》的研究，认为以人为本与和合是中国式管理独特的复合型价值观准则，和合是中国传统管理的基本指导思想，非“和合”不能“克己复礼”，唯“和合”才能“大化天下”；非“和合”不能施“仁政”，唯“和合”才能“以人为本”。推之以今天市场经济新阶段的中国企业管理，就是非“和合”不能有集体主义和团结战斗的团队，唯“和合”才能“以人为本”，唯“以人为本”才能有组织的理性发展。“和气生财，合作制胜”实在是一个绝妙的写照。中国式的管理是真正以人为本的管理，从组织结构上来看总体上是一种按照人性化加和合准则形成的组织结构形式。在这种组织结构形式下，要求在以人为本的管理活动过程中，通过人性化加和合方式的管理艺术的综合运用，充分发挥人的积极性、主动性和创造性去优化配置人力、财力、物力资源，进行少投入多产出的实践，以不断提高管理的效率和有效实现预期管理目标，并且使人的知识、品格、体力得到全面发展。中国式人本管理的基本特征可以概括为：①人本管理的核心是人，它把人置于组织中最重要的资源的地位，企业的一切管理活动都围绕如何识人、选人、育人、留人而展开；②人本管理的主体不仅是企业的全体员工，而且还包括企业外部的经营伙伴和客户；③人本管理为了实现组织目标，主要是通过人性化加和合方式的管理去促进和保证人力资源管理与开发效率的不断提高；④人本管理活动的服务对象是组织内外的利益相关者，提倡并遵循相互和合的行为准则；⑤人本管理成功的标志是组织的目标与组织成员的个人目标都能得以实现；⑥中国式人本管理的精髓是和合管理，是一种思想理论体系和管理实践活动相统一的综合范畴。这一概念及其基本特征的阐述，不仅是对中国式人本管理的概括，而且指明了传统伦理道德观念在这一管理过程中的重要地位和作用。

三、中国传统人本管理的历史借鉴

中国传统的和合哲学思想，不仅首创“以人为本”价值理念，而且把“和”与“合”规定为处理世事的基本准则，而“和”与“合”首要的是人的“和”与“合”，视人为高于万物的“五行之秀气”和“万物之灵”，人才为关系国家兴衰荣辱的“国之栋梁”，国家治理应该“以民为重”，要“以人为本”。正是传统伦理道德思想孕育的以人为本理念，支撑了中国数千年封建社会的持续发展，也为后人的管理活动留下了可资借鉴的宝贵内容。

唐太宗李世民给出了更明确的看法：“凡事皆须务本，国以人为本。”他体恤民情，力推文治仁政，重用贤才能臣，创造了历史上有名的“贞观之治”，从而为盛唐的数百年的持续发展奠定了坚实的基础。魏征曾上书太宗李世民言：“臣闻君为元首，臣作股肱，齐契同心，合而成体，体或不备，未有成人。然则首虽尊高，必资手足以成体，君虽明哲，必借股肱以致治。”李世民很赞成魏征的看法，云：“朕既在九重，不能尽见天下事，故布之卿等，以为朕之耳目。”由于唐太宗李世民“以民为本”，充分发挥臣属的股肱、耳目作用，深深了解“百姓欲静”、“人心思治”之民情，及时决策推行文治，大施仁政，重用魏征等能臣，“行之数年，天下大治而风移俗变”。

中国传统人本管理思想的精髓，是要求德才兼备、以德为先。唐太宗的名言：“惟有才行是任”（《贞观政要·公平》）；“今所任用，必须以德行、学识为本”（《贞观政要·崇儒学》），最具代表性。关于德与才的关系以及挑选原则和方式方法上，中国古代基本上形成了德才兼备、以德为帅、唯才是举、“不拘一格降人才”的共识。

关于德之内涵，十分丰富，主要体现在：一是对国家、人民等大的方面的要求，忠君爱国、热爱人民、忠于职守、刚正不阿是最基本的内容。剔除其中的“忠君”封建思想（有历史的局限性，因为在中国封建社会，忠君和爱国几乎是统一的，是德的最高标准），其他要求应该是得到普遍认可的。《吴子》的“师出之日，有死之荣，无生之辱”，岳飞的“精忠报国”，文天祥的“留取丹心照汗青”等，是“忠君爱国”的写照。孔子的“因民之所利而利之”（《论语·尧曰》），《孟子》的“乐以天下，忧以天下”，范仲淹的“先天下之忧而忧，后天下之乐而乐”等，是“爱民”的表示。韩愈的《争臣论》言，“禹过家门不入，孔席不暇暖，而墨突不得黔”，这是因为“君子居其位，则死思其官”，就是对“忠于职守”的褒奖。《海瑞罢官》之海瑞、《强项令》之董宣，就是“刚正不阿”的典范。二是对于个人修养方面的要求，其内容很多，一般来说，防欲、守度、节俭、廉洁奉公、表里如一、以身作则、爱护体恤下属并与其打成一片等，是形成共识的基本内容。姜尚提出的“道、德、仁、义、礼”（《三略·下略》）“五德”标准，晏子的“薄于身而厚于民，约于身而广于世”（《晏子春秋·内篇问上》），白居易的“寝食起居，必思其度”（《白居易集·立制度》等，是防欲、守度的要求。晏子的“以节俭力行重于齐”，唐太宗的“抑情损欲，克己自励”（《贞观政要·务农》），康熙的“节操清廉，最为紧要”（《康熙政要·择官》等，是节俭、廉洁奉公的体现。姜尚的“正己而教人者顺”（《三略·下略》），孔子的“其身正，不令而行”（《论语·子路》），诸葛亮的“正己教人”（《诸葛亮集·教令》）等，是表里如一、以身作则的典范。《孙子》的“与士卒最下者同衣食”、“与士卒分劳苦”，汉代的赵广汉“待遇吏殷勤甚备，事推功善，归之于下”（《汉书·赵广汉传》）等，就是爱护体恤下属并与其打成一片的典型。

关于才的要求也居要繁多。《周礼·大司徒》规定“六艺：礼、乐、射、御、书、数”为才之内涵；《孙子》认为“将者，智、信、仁、勇、严也”；《吴子》认为，将是“总文武者”。对高层管理者的才之要求则更高。诸葛亮认为将帅的才能，主要不是表现在军事知识和经验上，而是能“揽英雄之心，严赏罚之科，总文武之道，操刚柔之术，说礼乐而敦诗书，先仁义而后智勇”（《诸葛亮集·将才》）；清世宗认为高级领导人必须是全才，“非勉能清、慎、勤三字便可谓胜任也”（《雍正朱批谕旨·王国栋》）。

绩效与激励管理作为管理过程必须运用的方式方法，在中国古代传统管理实践中已经有着丰富的内容。因为中国古代传统的和合管理主要是对于国家公共行政事务的管理，管理的效率主要体现在作为管理者的各级行政官员的工作努力程度上，所以绩效与激励管理的具体内容和过程是与人才使用及其工作成绩的考核和奖惩制度联系在一起的。对于行政官员的考核的标准，与人才的选拔使用标准是相互联系和基本一致的。而且，随着社会实践的进展，这种对于人才的使用及其工作成绩的考核与奖惩制度不断丰富和完善，成为保证公共行政事务管理效率和封建社会持续发展的重要支撑性因素。

关于人才的使用和考察的原则和方法，较早从周朝就已经有了许多记载，有所谓的“八法”、“六计”。“八法”主要是对于官吏机构的考核标准：一是官属，即考察组织机构；二是官职，即考察组织中成员的职守；三是官联，即考察组织中成员间的分工合作；四是官常，即考察组织的原则性；五是官成，即考察组织的工作程序；六是官法，即考察组织的处事原则；七是官刑，即考察机构的奖惩条例；八是官计，即考察机构进行考绩的办法。“六计”主要是对于官吏个人的考核标准：一是廉善，即是否有良好的品德行为；二是廉能，即是否有才能；三是廉敬，即是否有认真的工作态度；四是廉正，即是否有正直的处事态度；五是廉洁，即是否有公正无私的原则立场；六是廉辨，即是否有精明的辨别能力。这六个方面，是古代官场弊政的症结之所在，其监察的对象和内容切中时弊，被后人称之为“百代不易之良法”。

与绩效管理紧密联系的是激励管理。中国古代对于行政管理人员的考核不仅为各个朝代所重视，而且从各自的实际需要出发具体办法和考核标准又各有不同，并且在历史的延续中逐渐形成了一种制度化的管理。中国古代对于官吏的具体激励措施（包括正向激励与负向激励）根据绩效考核的等级而定，其基本方式一般有两种：一是官职的升、降、免、调；二是奖、罚，包括物质方面的金钱奖励、罚金，以及精神方面的荣誉称号与褒奖、罚役与刑罚。中国传统和合管理十分重视赏罚的意义和作用。《春秋繁露》指出：要“赏不空行，罚不虚设”。《南齐书·崔祖思传》说：“天下治者，赏罚而已”，更把激励与约束机制提高到了如何治理国家、如何实施有效管理的高度。韩非曾经写了《二柄》一文，专门论述统治者运用“刑德”即赏罚二柄的重要性，并进而指出：“闻古人善用人者，必循天顺人而明赏罚。循天，则用力寡而功立；顺人，则刑罚省而令行；明赏罚，则伯夷、盗跖不乱。如此，则白黑分矣。”墨子认为，国家治理之法，在于奖贤良而罚不肖；对贤良须“富之、贵之、敬之、誉之”，对不肖者则罚金、罚役。建安七子之徐干把赏罚提高到了行使国家权威、驾驭天下的国策位置，曰：“政之大纲有二。二者何也？赏罚之谓也。人君明乎赏罚之道，则治不难矣。”唐太宗亦认为：“国家纲纪，惟赏与罚。”赏罚的功用在于劝善惩恶，如唐魏征言：“刑赏之本，在乎劝善惩恶。”赏罚分明是基本原则，如荀子言：“无功不赏，无罪不罚。”韩非指出：“君以其言授之事，专以其事责其功，功当其事，事当其言，则赏；功不当其事，事不当其言，则罚。”诸葛亮认为：“赏赐知其所施，则勇士知其所死；刑罚知其所加，则邪恶知其所畏。故赏不可虚施，罚不可妄加，赏虚施则劳臣怨，罚妄加则直士恨。”《刘子》指出：赏罚要真正起作用，就必须“赏信而罚明”；“赏而不信，虽赏不劝；罚而不明，虽刑不禁。不劝不禁则善恶失理”。在中国古代，赏罚合理、公平、无私，是构成赏罚分明的基本内容，北魏孝文帝的一段名言是充分的体现，他说：“凡为人君，患于不均，不能推诚御物，苟能均诚，胡越之人，亦可亲如兄弟”；“悬爵于朝，而有功者必縻其赏；悬刑于市，而有罪者必罹其辜。斯乃古今之成典，治道之实要。”

严格而日趋完备的激励措施与绩效考核制度的结合，构成了中国传统人本管理的特色内容。尽管在实际贯彻执行过程中有许多不尽如人意的地方，甚至后来还暴露出来许多营私舞弊的内容，但毕竟对于当时的管理主体以及社会发展起到了积极作用。明太祖就认为，考核与激励是检查、督促、激励贤能、奖勤罚懒、扬善抑恶的好办法。正如李则之先生所指出的那样：“中国古代考绩的内容当然以服务于封建国家的政绩为准，但也不乏以民利为准的主张。如西汉政论家贾谊提出：‘以富乐民为功，以贫苦民为罪。’（《贾谊新书·大政上》）北宋李觏提出，考核官员政绩应‘下察之人’，看看‘百姓康乐乎？’（《李觏集·效实》）‘百姓乐业而无冤人，则书以为功。反是，则劾以为罪’（《李觏集·安民策》）。”

人本管理的最高追求是实现人的全面发展。中国传统管理的人本之道，不仅在于重视人才，爱护人才，不拘一格选才用能，还在于重视培育人才，认为培育人才既是重人、爱人和选才得贤的前提，更是用好人才、保证人才素质不断提高和爱人的具体体现。孔子终身致力于儒学，倡导仁政、爱人的人本思想，一个很重要的方面，就是表现在他的收徒讲学，执著于教育，相传他有弟子三千，其中著名的贤者有七十余人。孔子自己作为一代大儒宗师，更是手不释卷，终身学习，倡导“仕而优则学，学而优则仕”的不断学习精神，成为中国古代最为博学多才的学界楷模。

中国古代的政治家、思想家把培育人才看做是建国立业的一项重要战略。战国时期的名相管仲曾言：“一年之计，莫如树谷；十年之计，莫如树木；终身之计，莫如树人。”范仲淹认为：“夫善国者莫先育人。”明太祖朱元璋指出：“治天下以人才为本，人才以教导为先。”康熙十二年（公元1673年），康熙对吏部、礼部谕示：“致治之道，首重人才，储养之源，由于学校。”中国古代有为之君，多是终身勤奋学习、身体力行者。唐太宗、清康熙和乾隆等以其九五之尊，仍在日理万机之中不断学习，这是他们所以能创立“贞观之治”、“康乾盛世”而彪炳青史的重要原因。据历史记载，康熙不仅勤奋好学，而且终身坚持，手不释卷，同时重视实践，身体力行。康熙五十四年（公元1715年），已经61岁的康熙还言道：“今虽年高，万机之暇，手不释卷。”

“五四”运动和“文化大革命”尽管曾经暂时造成了传统人本思想的中断或扭曲，但“青山遮不住，毕竟东流去”，任何人为的历史都不可能泯没以人为本的真理性光辉。中国共产党人从马列主义的历史唯物主义继承而来的关于人民群众是历史的创造者的观点，其中也有许多是对中国传统人本思想的扬弃。毛泽东思想关于相信群众、依靠群众、尊重群众的首创精神的群众路线成为中国共产党领导全国广大人民群众推翻帝国主义、封建主义和官僚资本主义“三座大山”，以及夺取社会主义革命和建设伟大胜利的重要法宝。在改革开放和建设社会主义市场经济的实践中，邓小平理论、“三个代表”思想和科学发展观作为实践的指南，更是坚持了以人为本的思想。

就古之安邦兴国、管理政要而言，学习成功、成才，不应该是一人之所为，而应该是群体要求和群体所为。“一个篱笆三个桩”，“能人”也需有人帮，时势造英雄，是群众创造历史。中国唐朝的“贞观之治”，并非李世民一人之能，而是因为有魏征、杜如晦、褚遂良等贤才的辅佐；清之“康乾盛世”也不仅仅是康熙、乾隆之功，也是因为有梅文鼎、黄宗羲、顾炎武、王夫之、刘荣等人才的效力相佐。

在社会化高度发展的今天，合作成为普遍需求，建立学习型组织提到了历史日程。可以说，学习型组织是与合作型的市场经济新要求相适应的。因为，学习，可能是一个人的学习，也可能是一个群体的学习，要成就一番事业往往需要的是群体学习。学习型组织的本身就是一种组织的学习，是一种为了组织的需要而整合各种资源和进行知识综合的合作行为，“融合整体能得到大于各部分加总的效力”，“‘团体学习’是发展团体力量，使团体力量超乎个人力量加总的技术”，所以，学习型组织不仅包含合作、适应于合作，而且是与合作范畴紧密联系的。知识是未来的资本，只有学习才能为不断的变革做好准备。把公司视做一系列知识、资源的结合体，不断地获取知识、资源，更新知识、使用知识、创造知识就成为组织的基本职能，也是企业生存、发展的必要前提。那么，学习就是组织天生的而且是最重要的职能。组织不仅是处理信息的机器，而且要善于创造出新知识。正如阿里·德赫斯通过对40家在国际上持久不衰的公司的考察证明：成功的公司都是有效学习的公司。在西方企业管理界，这种基于知识或资源的企业发展观已经广为人们接受。

第二节　伦理文化与职业经理人、科研带头人

在现代企业管理实践中，企业管理者、科学技术人员和一般员工都在各自不同的岗位上发挥着不同的作用，通常实行的是分层次管理。所以，伦理文化对于企业人力资源管理过程的影响作用，可以从企业的职业经理人、科研带头人两个方面来进行考察。

一、职业经理人、科研带头人是企业的中坚

何谓职业经理人？一般认为是指把经营管理工作作为长期职业，具备一定的职业素质和职业能力，并在企业管理岗位有一定企业经营权的群体。学界对于职业经理人（Professional Executive）的定义也有多种，一个有代表性的说法是，所谓职业经理人，是指在一个所有权、法人财产权和经营权分离的企业中承担法人财产的保值增值责任，全面负责企业经营管理，对法人财产拥有绝对经营权和管理权，由企业在职业经理人市场（包括社会职业经理人市场和企业内部职业经理人市场）中聘任，而其自身以受薪、股票期权等为获得报酬主要方式的职业化企业经营管理专家。

萨缪尔森是较早提出职业经理人概念的经济学家。在萨缪尔森的思想观念中，职业经理人是“技术专家体制”的必然结果。萨缪尔森认为，职业经理人的产生，形成了“新工业国中的经理革命”。萨缪尔森说：“谁决定公司的事务，主要决定于日益重要的职业经理阶级——加尔布雷思所说的‘技术专家体制’。过去的工业大王们，即使他们有创造性、有能力来衡量创办一家巨大企业所必须冒的风险，却往往带有一些海盗的脾气……一个公司又一个公司，最初的创建者逐渐被一个非亲属的新型经理所代替。新型经理们往往是哈佛大学商学院的毕业生，而不是由于自我奋斗而从行伍中被提升起来的。他们多半已经具备了特殊的训练和经营企业的技术。新型经理擅长于搞好群众关系，擅长于待人接物。他必然是更加‘官僚化’，对于保持现状和冒风险都同样感兴趣。”在这里，萨缪尔森显然是把职业经理人作为一个“阶级”来看待的。可是根据马克思主义关于阶级的定义和属性来分析，我们认为职业经理人显然只是一个阶层而不是一个阶级。职业经理人由于经济收入的来源不同，具体的情况也不同，因此他们的阶级属性也有所不同。

职业经理人的概念到现在为止还没有一个非常权威的描述，但是有几个特征是可以清楚地界定出来的。首先是职业经理人和岗位职业化是同一个趋势；其次是职业经理人一定是处于管理岗位，不管是技术营销还是经营管理，同时，职业经理人在某个专业上有很深的积累，有系统的知识培训，而且在这个方面具有独到的见解，来了以后不需要企业在用他时还要培养他试试看行不行。

职业经理人是20世纪90年代才开始在中国兴起的新名词，它主要是指企业集团的经理人员以及各个重要职能部门或者是分公司的经理阶层。之所以把以往的各职能部门经理或者是分公司经理称之为职业经理人，是因为这些经理往往凭借非常专业的技能或者管理知识和经验走上管理岗位。企业所有者的职能是提供资本，而经理人的职能是运营资本。职业经理人之所以出现，是因为企业的发展需要更多的专业化管理人才，而企业的所有者要么因为种种原因不再适合某一管理职位，要么自己难以承担所有的管理职能。职业经理人阶层的出现，是企业管理高度专业化的结果，也是企业管理成熟的标志。

中国经济市场化的发展已日趋成熟，职业经理人已成为中国经济发展的中坚力量。关于中国职业经理人的概念，有学者认为所谓中国职业经理人，顾名思义是指以办企业为职业的专业人员。针对中国形式多样的企业，职业经理人也应有多种含义，而并不是一个单一模式。也有学者另有诠释：职业经理人是一类彬彬有礼、懂得妥协、懂得怎么与合作者谋求利益，而内心仍有强烈的意志和高度原则的管理专业人才。这从不同层面对中国职业经理人提出了不同的素质要求。

要确保企业获得持久的市场竞争力和生存发展能力，必须建立规范、高效的职业经理人团队。一个企业的职业经理人阶层，代表了企业的核心管理阶层，他们的作为是决定企业成败的关键。在现代管理理念中，强调企业的核心竞争力，而从人力资源在企业管理中的地位和作用来看，企业的核心竞争力很大程度上源于企业的管理阶层在企业中的作为，或者说是职业经理人阶层对于企业的贡献。建立高素质的企业职业经理人阶层，通过合理的激励和约束机制促使职业经理人最大努力地服务于企业的总体目标是任何一个现代企业保持持久核心竞争力、在竞争中立于不败之地的关键。本研究的重点在于通过国内外职业经理人基本素质要求、职业经理人激励和约束机制设计以及职业经理人行为准则的比较分析，研究伦理文化的影响作用，为建立规范、高效的职业经理人团队提供有益的借鉴。

职业经理人对于企业的重要意义，就在于企业必须通过其对于企业战略意图的贯彻执行和战术运用的正确灵活，来保证和实现企业最佳的赢利性增长和良性的持续发展。职业经理人主要是依靠全体团队成员的共同努力来完成公司的经营目标，因此首先必须对员工进行有效的领导，即要求职业经理人具备良好的领导才干，对他人具有较大影响力。只有这样，才能既让员工接受公司的经营理念，同时又能把大家团结起来，共同努力完成公司经营目标。随着市场经济环境的逐步形成和完善，职业经理人在组织中应该发挥出越来越重要的作用，主要包括以下几方面：

其一，根据企业董事会的战略意图，为组织发展制定规划蓝图，以便让全体成员对组织的目标达成共识，统一思想，团结协作，为了组织及其每一个成员更美好的明天而努力。其二，在瞬息万变的现代市场环境中，要能够审时度势，顺应市场的变化趋势，根据内外环境变化及时进行改革，不断修正组织的发展目标和经营策略，以适应企业内外环境的剧烈变化。其三，以身作则为组织创造最大价值。随着法律和制度的逐步完善，对于职业经理人来说，今后越来越重要的责任和任务，要求职业经理人必须不断学习和提高自身素质，并率先垂范，在工作中自己首先做到为公司创造最大价值，并进而指导和带领所有员工，共同为组织创造最大价值。其四，建立平衡机制，塑造公司文化。职业经理人的一个重要作用，就是要在组织内建立一个平衡机制，自身在组织中起到一个很好的平衡作用。另外要塑造具有凝聚力的公司文化，成为广大员工团结合作的基础，使整个公司能够朝着一个方向前进。其五，传授管理理念，培养锻炼下属。职业经理人的一个重要任务，就是通过组建团队和带领队伍，依靠全体员工共同努力来达到组织的目标。一个合格的领导，不仅要保持团队的稳定性，而且应该让每个员工的潜力得到充分挖掘和发挥，尽可能调动每个成员的积极性和创造性，带领和依靠团队全体成员的共同努力，来实现组织的战略目标。

所谓企业的科研带头人，就是指在企业的技术活动中承担各种领导职务，并且能够带领科学技术人员从事和完成企业科研创新任务的中坚人物。现代市场经济体条件下，科技进步、技术创新是企业保持优势竞争力的需要，特别是高科技企业创新发展的需要。其中，科研带头人则是个中的关键。现代企业的科研带头人是企业技术进步、新产品开发的灵魂，是推动企业发展的直接指挥者，也是企业管理层的重要组成人员。依靠科技进步推动企业发展，科研带头人的素质尤其是管理能力在很大程度上决定了企业的科技创新能力，因此，选拔合格的科研带头人，培训、激励科研带头人，充分发挥其作用对现代高科技企业极为重要。

许多研究表明科技人员主要有两种职业定位：技术定位和管理定位。有很强管理定位意识的科技人员很希望能晋升到承担管理责任的职位上，并做出很大的管理业绩。有很强技术定位意识的科技人员追求的是拥有更多的技术知识、获得更多的技术成就、得到同行的认同。其实，技术定位和管理定位并不是截然分开的，一个科技人员可以同时有很强烈的技术定位和管理定位意识，他既可以承担很高的行政职务，又可以在本专业领域内成为一个优秀的科学家或工程师，如很多企业里的总工程师、国外高科技公司中的首席科学家等。

这里，我们将这种同时具备科研与管理能力的人定义为“科研带头人”。科研带头人，顾名思义，即企业研究与开发的带头人。企业研发的组织表现形式，可以是一个科研部门，也可以是几个科研部门的结合。对于一个企业来说，科研部门构成科研带头人的活动环境。在此环境中，既有教学、科研活动，也有学术、行政管理活动。科研带头人首先是科技工作者，自然要担负教学与科研任务，即充当学者角色。科研带头人同时又是学科“带头”者，必定要担负学术事务与行政事务的管理，即充当管理者角色。由于科研带头人这种学者兼管理者的角色特征，决定了他们在科学技术上和组织管理上都要成为带头人。因此，对于科研带头人的期望作用就可以从两方面来认识。一方面作为学者的作用是，把握学科发展的国内外市场与技术动态，确定并适时调整科研方向，开展高水平的科学研究，培养高层次的专业人才。另一方面作为管理者的作用是，领导制订企业科研建设规划，确定建设目标和措施，筹集经费，改善条件，吸引人才，搭建队伍，协调关系，沟通联系，促进工作的运行，保证目标的实现。简言之，就是领头作科研，带头搞管理。

今天的实践告诉我们的是，没有一流的教育、科研队伍，就没有一流的教育、科研单位。在科学技术飞速发展的今天，教育、科研队伍的优劣，决定了教育、科研单位的前途和兴衰。而教育、科研队伍建设的核心是科研带头人队伍的建设。必须把建设一支高水平的科研带头人队伍作为教育、科研队伍建设的首要目标。在20世纪50年代，一个单位的科研带头人几乎都是自然形成的。从60年代起，许多单位都开始重视从本单位的年轻人中有计划地培养“尖子”人才。到了90年代初，国家和地方都制订了跨世纪科研带头人的建设规划，各单位也制订了本单位科研带头人和骨干队伍的建设规划。笔者认为，高水平科研带头人队伍的建设是一项系统工程。这个系统工程包含选拔、培养、业务产出各个子工程以及贯穿始终的安居工程。

二、伦理文化与职业经理人、科研带头人素质要求

职业经理人作为企业的管理者和中坚力量，必然有着一定的素质要求。关于这种素质要求，存在着种种不同的意见。真正的职业经理人必须符合以下的要件：①纯净的职业心态，对股东负责，对市场负责，不做左右逢源的投机分子。②职业素养，追求品质，不犯自己专业领域不该犯的错误，保持工作品质的稳定性。③职业良心，为此不惜牺牲职业生命。胡宏峻的研究（2004）认为，一个职业经理人要具备三种能力。第一，分析能力；第二，平衡协调能力；第三，表达能力。表达能力很重要，一个好的职业经理人应该不是脑力劳动者，也不是体力劳动者，而是口力劳动者。开会时要及时把发现的问题指出来，让下属听明白。和同事们之间的沟通，需要语言的表达，来树立一种威信。

上海较早出台的职业经理人职业标准中提出，职业经理人的基本素质包括：①了解企业管理的基本原理和知识；②掌握财务管理的基本知识和其相关技能，了解相关财务制度和法规；③了解市场营销的基本知识；④熟知现代人力资源管理的基本理论和方法，善于用人，能够团结人、凝聚人心；⑤懂得生产管理的基本过程和标准要求；⑥能制定企业发展的目标，有效地调度和配置企业资源，协调内外关系，合理有序地组织企业生产和经营活动；⑦熟悉国家有关宏观政策和经济法规；⑧了解国际企业管理的基本知识和运作方式，具有洞察市场、捕捉商机的能力；⑨了解战略管理的基本理论和方法，善于决策，能够正确制定企业的战略发展目标；⑩善于协调和改善企业经营的外部环境。

该标准还规定，职业经理人必须具备“本专业的大专以上文化程度”。适用对象为“各级各类经济组织的总经理、董事、监事、部门经理、管理咨询顾问，以及在企业从事中级以上主管工作的人员”。

IBM公司从另一种角度定义了企业职业经理人应该具备的基本素质。IBM 和Hay/McBer培训集团经过研究发现，企业经理人和企业经营活动最息息相关的基本素质包括：①制定目标与策略能力；②改善产品与服务能力；③强化组织系统能力；④优化企业运营结构与流程能力；⑤领导能力与管理风格。

前三者被称之为“理性因素”（Hard Factors），大多与企业经理人日常工作息息相关。这些工作会花费企业经理人大量的时间。倘若企业经理人能将这些日常工作做好，大多可以改善企业营运成果。后两者被称之为“感性因素”（Soft Factors），也就是企业经理人的领导能力与管理风格。这两者较多地牵涉到长期能力的培养——企业经理人是否有能力因应环境变迁，而发展不同的技能与行为？企业经理人是否能因应不同的员工，给予不同的指导？倘若企业经理人能具备这些能力，不仅可以改善企业营运成果，更可以创造良好的组织气候。

以上两套职业经理人素质要求系统从不同的角度提出了一个职业经理人应该具备的各项基本素质和工作能力。两套系统并不冲突，只是角度不同。对于企业来说，尤其是人员流动相对不是非常大，企业最高管理层对被选职业经理人比较了解的情况下，IBM提出的职业经理人素质要求更直接贴近企业对于职业经理人的需要。

对于企业职业经理人的素质要求，学术界和实业界观点很多，还没有一个对各种类型企业都适合的统一的职业经理人素质标准。

我们认为，一般意义上的职业经理应具备一定的个人素质和较高的专业技能和管理才能，要有较强的敬业精神和事业心、丰富的工作经验和深厚的理论功底，在道德和专业两方面具有较高水准；职业经理人应对股东、对公司绝对忠诚，把维护公司利益、实现股东投资价值最大化作为自己的唯一目标，一切经营决策、管理行为都围绕这一目标进行；职业经理人应具备高度的敬业精神，尽全力履行好自己的职责，严守公司商业秘密，还要有良好的职业能力，能够把所受的教育培训和职业经验恰如其分地发挥。在从业过程中，特别是要善于接受新观念和新事物，对新事物要有敏锐的洞察力；职业经理人应具备超凡的规划能力，能科学预测企业未来的发展趋势；要大胆创新，敢于突破传统的规则，形成独特的经营风格；职业经理人要具备良好的专业素质，需具备丰富的专业知识和经营管理知识；要能准确判断市场、合理规划、正确决策；要永不满足现状，敢于迎接甚至发起挑战。在未来竞争激烈的社会里，对职业经理人的素质要求愈来愈高。未来的职业经理人既不是单纯的技术专家，也不只是精通领导艺术的专家。他们不仅要胜任有成效的管理工作，还要有力地领导自己的团队在同心协力完成既定目标的同时，时刻准备迎接新的挑战。

由于各个企业的具体情况不同，对于其职业经理人的素质要求也会各有不同，但从总体上来看，一个合格的企业职业经理人必须具备以下的基本素质要求：

第一，要具备出色的决策能力。面对复杂的市场环境和纷繁复杂的问题，职业经理人只有具备出色的决策能力，才能做出正确的决策，领导企业走向成功。决策能力要通过综合素质的提高来培养，决策不是简单的事，要能做到倾听大多数人的意见，特别是来自反面的意见，这是防止决策失误的最有效方法。

第二，要有识别、选拔、任用、考核评价和激励人才的能力。无论职业经理人多么出色，都不是全才，需要有一批杰出的人才在其周围担任高级经营和管理职位。这些人才是否具有与其配合做好工作的能力，则取决于职业经理人的识别和选拔能力。如果人才选拔出来，不能知人善任，人尽其才，不能让人才在能力最大化发挥的位置上，既浪费人才，又会造成工作的失误。能够识别、选拔、任用人才，而不会考核、评价和激励，也会造成人才流失，或使人才的积极性受到压抑。人是有感情的，情绪高涨，有利于超水平发挥创造力；情绪低落，易造成工作的失误，而人的情绪调动是通过科学准确的考核、评价和适度激励实现的。知人善任，心胸开阔，亲和力强，能发现和挖掘人的潜质并加以培养和使用，是提高这方面能力的主要途径。

第三，要有战略规划设计和组织实施能力。企业战略就是围绕企业发展方向和所要实现的目标进行资源优化配置，以及与此相适应的经营管理体制的设计。企业的战略要通过战略规划设计来体现，职业经理人要有战略规划设计和组织实施的能力，这是确保企业长期发展的必备素质之一。战略规划设计能力要通过长期的企业管理经验积累。职业经理人要亲自主持企业战略规划设计而不是让下属越俎代庖，要准确把握外部经营环境现状及对未来变化准确预测。组织实施能力实际上取决于职业经理人的意志力，如果确认所设计的战略是正确的，就要坚定不移地去推进，不会因为一时的挫折、一些人的不理解而影响战略推进和实施的速度。

第四，要有营造和谐气氛、创造蓬勃向上企业文化的能力。企业是一个组织，是由许多员工组成的团队。任何一个企业都有运作规则和规章制度，这是共性的东西。共性的东西是企业成功的基础要素，而不是决定因素。仔细研究那些成功的企业，往往是个性的东西起决定作用，这个个性化因素就是企业文化和团队精神。个性化的或者说企业独有的企业文化和团队精神的形成，又与职业经理人的个人风格有关。优秀的职业经理人，都有营造和谐的企业内部氛围、创造蓬勃向上企业文化的能力。这种能力在四个方面有突出表现：首先是团队价值观的形成；其次是团队发展目标深入人心并成为团队每个成员的共同追求；再次是团队中每个人追求的差异性与团队价值观和发展目标的有机统一；最后是有宣传鼓动能力，激发团队热情。

在考察一个具体企业的职业经理人素质要求的时候，于以上考虑的同时，一个最重要的原则，就是必须从企业的实际情况出发。笔者在曾经参加的一个著名企业的职业经理人队伍建设的课题研究中，从素质要求和行为准则两个方面进行了联系实际的分析：

第一方面——素质要求。包括：①学习能力。认为这是保证职业经理人能够跟得上市场变化、不断创新的必备基本素质。②企业文化认同。认为对于很多企业来说，对于职业经理人要求更多的是工作能力，不强调经理人对于企业文化的认同。当企业发现职业经理人不适合在本企业工作时，随时都可以在职业经理人市场上找到新的更合适的人选替代原来的职业经理人。③基本工作能力。这是指职业经理人完成本职工作所应该具备的能力，主要应该包括制定目标与策略能力、改善产品与服务能力、强化组织系统能力、优化企业运营结构与流程能力。这些能力背后，需要职业经理人对现代企业管理知识和企业本身有全面的了解，有良好的人际交往技巧和领导艺术。④创新能力。认为这是使企业在行业中立于不败之地的根本性保障。

第二方面——行为准则。这是根据以上提出的职业经理人素质要求而提出的职业经理人行为准则，也是对职业经理人素质要求的延伸和具体化：①保持积极的求知欲望，将学习作为工作的重要组成部分。通过不断的学习保持相关工作领域领先的知识结构和灵活应变能力。②对公司保持高度忠诚，认同公司文化，并积极参与到公司文化建设当中。③积极制定或参与制定企业发展的目标，为企业发展献计献策，将自己积极融入到企业管理层当中。④善于协调公司内部各个部门的关系和对外关系。⑤有效地调度和配置企业资源，合理有序地组织企业生产和经营活动。⑥把握市场方向，保持创新，勇于开拓。

以上种种关于企业职业经理人素质要求的设定中，无论是国内、国外企业中的具体规定，还是从素质要求和行为准则的考量，都明显地与伦理文化因素存在这样或那样的联系。因为，一个企业战略意图的形成，往往要受到投资人或企业家的偏好与经验左右，而投资人或企业家的偏好与经验的形成又不可避免地要印上伦理文化的烙印；同时担当企业战略意图的贯彻执行任务的职业经理人，其基本素质形成以及战略意图贯彻执行过程，也必然要受到伦理文化的影响作用。可以很清楚地看到的是，无论是从“理性因素”和“感性因素”的考量，还是在“团队精神”、“知人善任”以及“学习能力”、“企业文化认同”、“创新能力”这些基本素质要求中或是其行为准则的“对公司保持高度忠诚”等具体规定中都有很明显的伦理文化的历史痕迹，即使是“基本工作能力”的形成过程也无例外。特别是对于中国企业来讲，显得更为典型。中国传统伦理文化的以人为本、以德为先、和为贵、诚、信、忠、义、勤俭、廉洁以及与时屈伸等核心内容，对于企业职业经理人素质要求的形成都具有理论和实践意义。

现实发展中一个重要的现象是，中国MBA作为中国职业经理人队伍的后备力量，已被社会各界广泛关注。中国MBA教育由此也有了21世纪中国职业经理人“黄埔军校”之誉。回顾过去的十年，中国MBA从无到有，发展迅速，在市场经济条件下壮大为一个企业高层管理群体。中国MBA与中国职业经理人的联系日益紧密。但是，应该区分清楚的是，MBA是学位概念，而职业经理人是一种岗位名称。从学位到岗位，其内在含义是在不断拓展的MBA到职业经理人应该具备一些基本的素养要求：

其一，实践能力。企业的发展需要职业经理人，需要MBA人才。企业在MBA到职业经理人的发展过程中起到了积极的作用。企业作为一个平台，在给MBA提供高收入的同时，也给了他们经营、管理企业和操作实务的经验，充当了MBA从理论到实践、从学位成功走向岗位的桥梁。MBA重在实践，专业学位与职业实践应紧密联系。职业经理人是由具有现代化管理知识的MBA在企业的具体经营操作锻炼下逐步成熟起来的。中国社会科学院研究员金碚认为，MBA从书上所学均是曾经发生过的经济事件，而他们面对的一定是新形势下的新问题，这就突出了能力的重要性与必要性。管理实践既是一种科学，又是一种艺术。这种管理的艺术既体现在企业具体营运的操作方面，又体现在人际关系的协调方面。实践中不仅面对市场，同时还面对各种利益代表：董事会、股东、员工……MBA只有在企业实践中锻炼处理各种问题的能力，才能成为合格的职业经理人——专业理论与实践管理能力兼具的人才。

其二，道德操守。中国的职业经理人应具备良好的道德操守。南京大学教授刘志彪指出：道德操守是职业经理人必备的素养，是职业经理人队伍发展的必要条件。郑百文事件就是一个典型例子，其中就反映了一个职业经理人的道德问题——郑百文在各地有分公司，分公司的总经理利用郑百文的销售渠道来推销自己的产品，所有收入流入自己的账本，所有的成本进入郑百文的账本，这样的郑百文怎有不垮之理？可见职业经理人之职业道德水平的提高对企业发展极为重要，良好的职业道德应是中国职业经理人的必备素质。

科研带头人的培养是一个集选拔、考核、培训、激励等于一体的系统工程，提高科研带头人科研与管理两个方面的素质。目前，国内理论界和大多数企业往往只注重科研带头人的科研能力的培养，而缺乏对科研带头人“带头”作用的重视。因此，在实践中，科研带头人的培养或者缺乏系统性，或者在上述选拔、考核、培训、激励这些子系统的制度设计上存在着重技术而不重视管理的偏差。造成的结果是，企业科研带头人或者只能充当高级技术人员的角色，而无法组织科研管理工作；或者企业科研带头人忙于日常行政性工作，而忽视了知识的更新，无法把握本行业技术的最新动态从而确定正确的研究与开发方向。这些都不利于企业的长期健康发展，制约了人才潜力的开发。

科研带头人兼具学者与管理者双重角色，这就决定了科研带头人的基本素质要求应当包括两个方面。一方面是作为学者的素质要求，一方面是作为管理者的素质要求。从国内情况看，对国有大中型高科技企业而言，科研带头人应当具备如下素质。

（1）文化素质，包括思想道德素质和基本文化素质。基本要求是：具备马克思主义、辩证唯物主义、历史唯物主义和有中国特色社会主义理论的基本知识，掌握实事求是的思想方法；具备哲学、管理学、法学、文学基本知识；能用科学的世界观指导工作，并分析和总结工作中的现象和结果；具有撰写学术著作、科技论文报告、科普宣传材料及管理应用文的能力，表达准确，逻辑性强；具有较强的组织管理、公共关系处理及讲演论辩能力；有实事求是和崇尚理性的科学精神；有系统思想、战略眼光和决断胆略；有不计名利、团结协作的思想境界；有为实现既定目标而百折不挠、勇往直前，为探求真理而不畏艰险、勇于献身的坚定行为和勤奋刻苦、顽强拼搏的实干作风。

（2）业务素质，包括专业基础素质和专业素质。其基本要求是：掌握与本学科相关的基础学科的基本理论和基本知识；熟练掌握1～2门外国语和计算机一般理论及应用技能；系统掌握本学科的基本理论、基本知识和基本方法，及时掌握本学科的最新理论知识和最新方法技术，以及发展趋势动态，能运用所掌握的理论和知识解释或提出学科发展中的主要问题；对本学科及相关学科发展中的主要现象有持久、稳定、广泛的注意力和敏锐、深刻、全面的观察力；对学科中的术语、数据、规律有牢固的记忆力；对急剧的学科发展变化情况有进行分析综合的逻辑性、多维性、独创性思维和判断能力；对解决新问题、阐释新现象有丰富的想象力，并能提出切实可行的方案与办法；有鉴别和鼓励创造性的能力；有使用现代技术获取、选择、储存、利用信息资源的能力；有总结、调整个人工作与学习方法和掌握、安排、利用时间的能力；热爱本职工作，乐于创造性工作，孜孜以求、锲而不舍、精益求精、一丝不苟；教学、科研基本功扎实，工作作风扎实。

（3）管理素质。在具备了优秀的专业素质的基础上，企业科研带头人还必须具备组织、协调研究与开发活动的管理能力。不仅仅应懂得技术，还能够将技术部门、市场部门等有机地组织、协调起来，带动企业进行及时有效的技术创新，保持企业的竞争力。当然，这种管理能力主要体现在管理技术部门和带动企业的科技创新和科技进步方面，并不要求科研带头人必须具备像职业经理人那样的管理能力。

（4）身心素质，包括身体素质和心理素质。对于身体素质的基本要求是，无重大器质性病变，能坚持正常工作，特别是脑功能正常。心理素质包括智力因素和非智力因素。智力因素主要包括注意力、观察力、记忆力、思维力、想象力等。非智力因素的要求是：掌握普通心理学、教育心理学、科技心理学、管理心理学的基本理论和基本知识，熟悉创造过程的每一个环节，了解创造性劳动的基本心理特点，掌握帮助下属克服感情上和心理上各种障碍的方法。能客观地了解下属的优点、缺点、动机、顾虑和热情，了解每一个下属的兴趣、性格和能力，对下属有巨大的感情影响作用；善于培养下属的自信心，能与下属一起正确对待和处理工作和生活中的挫折与失败以及荣辱毁誉；能冷静而客观地鉴定各种意见，策略地提出自己的意见，乐于接受别人的意见。正直活泼，平易近人，富有同情心，能与人为善，既严肃诚恳，又轻松幽默；对自己领导开展的工作具有神圣感和自豪感；关心下属水平的提高和发展甚于关心自己的地位和威望，乐于鼓励下属大胆设想，欢迎发明和革新，对下属既关怀又放心，真诚地希望下属获得成功，不存畏惧和忌妒，公正无私地给予下属以信任、荣誉以及精神与物质鼓励。愿意为大家服务，当好大家的发言人。

这些基本素质要求中无论是“文化素质”、“管理素质”还是“身心素质”都可以很明显地看到伦理文化的影响；即使是“业务素质”，主要是关于技术掌握程度和科学研究能力方面的要求，但在其形成过程以及创造性地带领团队从事科研工作的实践过程中，也不可避免地有伦理文化的影响作用。中国传统伦理文化的以人为本、以德为先、和为贵、诚、信、忠、义、与时屈伸等核心内容，对于企业科研带头人素质要求的形成都具有重要的现实意义。(www.xing528.com)

三、职业经理人、科研带头人队伍建设

辩证唯物主义告诉我们的一个基本原则是，理论原则必须符合实际情况的需要。因此，在现实社会生活中，各个企业职业经理人队伍以及科研带头人队伍建设，必须从各自的实际情况和需要出发，不可能有一个统一的模式。但是，从体制上和总体考虑上应该有一些基本的要求。

1.关于企业职业经理人队伍建设

其一，聘任考核。职业经理的聘任，不存在优先级别的概念。职业经理体制的用人体系，是一个市场化的开放体系。企业人力资源管理部门根据职位编制说明系列表，发布空缺职位信息及职位工作要求，面向社会进行公开招聘，招聘组织部门必须掌握的选人方针为：在不违反市场化原则的前提下，在企业能够承受的范围内，为每一个职业经理空缺职位找到最合适的（而非通常所谓最佳的）人选。职业经理人视其职业前途如生命。企业有责任对其进行大量的在职培训，为其提供学习提高的机会，以保证其在正常状态下的职业业绩的累积增长，保障其在社会中人力商品性的保值、升值。对职业经理人的考核，是一种层级把控的人性考察，是一种贯穿其任职期间始终的过程控制。他的考核指标只有一个，即其任职资格。职业经理的任期，一般来讲为一年至三年不等，俟其任职期满，即视为自行解职。无论其在任职期间工作效果如何，均要求其参与下一轮的职位竞争，对其任职资格进行重新评估。

其二，授权机制。职业经理体制，是一种有效的授权管理机制。企业领导人根据人力资源管理部门提交的职位编制说明系列表的要求，授权就任的职业经理在其规定的职能管理部门或业务领域内进行业务与人员的全权把控。职业经理则根据本部门的工作目标，自行调动资源，进行合理化的任务分配，对其下属工作人员进行二次授权管理，并要求其对任务完成的情况负责；同时，职业经理负有对其下属的培训指导责任，通过适量的交流、沟通、工作指导及大量的在职培训，有效激励部门员工的工作热情，保证部门整体水平的提升。职业经理体制的授权机制，是一种有限授权机制。职业经理受命在其业务范围内享有相对管理权力，具有一定的灵活性，但其权力的行使程度以不违反企业制度规章、不偏离企业经营方向、不损害企业利益、绝对服从企业人事政策部门的管理、保证企业第一决策人的威信为前提。职业经理体制的授权机制，是一种压力授权机制。职业经理人在接手上方宝剑的同时，达摩克利斯长剑高高悬挂于其头顶。职业经理体制下的职业经理，称之为经理、主任、主管，属于企业中、初级管理人员，听命于企业决策管理层，负责组织企业基层员工，直接从事企业经营。有人曾形象地喻之为“汉堡包中的牛肉饼”，是企业中压力最大，同时也是最为宝贵的一个企业工薪阶层。

其三，激励机制。对职业经理人的激励不外乎物质激励和精神激励。物质激励主要有年薪、奖金制度和股票期权，精神激励主要是指社会的认可和自我价值的实现。物质奖励具体包括：

（1）工资体系。职业经理是受薪阶层，他通过自己专业技能与管理经验的付出从企业获得相应报酬，职业经理人与投资人存在着相对意义上的劳资对立问题。职业经理人体制下的工资体系具有两个特性，其一为企业性，其二为市场性。由于企业性质、用人标准、经营效益的不同，不同企业间的工资体系定级标准是不可比较的，各企业根据自身的企业特性与其独立化程度，分别设定本企业的职业经理人工资体系，职业经理人的工薪标准主要取决于其所服务企业的经营效益与其所从事岗位的工作权重。职业经理人的工资薪金，对企业而言是其生产经营成本的一部分，其工资体系定级标准最终取决于人才市场中同类型人员供求关系。人才市场形势的变化，必然决定其薪酬支付标准的不同。这也正是职业经理人工资体系中最具特色之处。年薪制在西方已实行了几十年，其效果比较明显。现阶段，在我国企业当中对职业经理人实行年薪制，提高他们的经济待遇，符合按劳取酬的基本要求，体现了责权利的统一，不但能够稳定职业经理人队伍，而且能够防止出现“红塔山褚时健事件”。不过，也应看到，年薪往往都是既定的，一般不随业绩变化，所以同时需要有其他的物质奖励措施。

（2）奖金制度。职业经理人的奖金是一项根据其经营业绩决定的重要收入。一般来说，职业经理人的收入与企业绩效联系起来，有利于职业经理人在提高自己收入的同时提高股东的财富。如何确定职业经理人的业绩便成为一个重要问题。通常，上市公司的业绩主要由股票市场来考核，非上市公司常常考核利润率、销售额、市场占有率等多项指标。由于国内股市不能够充分反映上市公司经营状况，在中国上市公司业绩的评价也需要借助更多的指标评价。另外，对于不同职能部门的职业经理人，需要根据各个部门在公司中的核心作用来评定职业经理人的工作业绩。采用奖金制度往往会引起职业经理人的短期行为，除了一些常规业绩评价手段之外，技术投入率、设备先进性、设备更新率、人才结构、人员离职率等指标是促使职业经理人将企业的短期经营行为与长期发展联系起来的一些有益评价指标。虽然奖金与企业的经营业绩挂钩，其激励效果比年薪强，但由于奖金有激发职业经理人短期行为的危险，奖金占总收入的比重应保持在适当比例以内。

（3）经理股票期权制。纵观西方企业近30年的发展，股权激励，尤其是股票期权制，对企业的快速发展和国民经济的持续增长产生了显著的推动作用。作为一种国际公认的有效激励方式，股票期权制引起各方人士越来越多的关注和企业界的青睐。通过股票期权制可以激励在位的职业经理人自觉地转换角色，按照职业化的经理人要求提高自身的素质，规范经营行为，还可以激励更多的有识之士加入到职业经理人的队伍中来。

精神激励具体包括企业文化认同和企业最高层认可和鼓励。物质激励达到一定界限之后，对于人的激励作用逐渐消失。超出一定界限的物质激励其实是对于职业经理人价值和工作努力的认可，可以把它理解为精神方面的激励。从这个意义上看，纯粹意义的精神激励，如职业经理人对于公司文化的认同、企业最高层对职业经理人的认可和鼓励都是对职业经理人价值和工作努力的认可，有时对于企业经理人的激励作用甚至于超过物质激励。

其四，约束机制。职业经理人的约束包括两个大的方面：内部约束和外部约束。所谓内部约束，就是指出资人与职业经理人之间要形成相互的约束关系和约束机制。其内容主要是：

（1）公司章程约束。公司章程是企业的大法，应对企业中的各种利益主体的责权利及其行为作出规范性的规定，包括对职业经理人的责权利及其行为作出明确的规定。任何人作为职业经理人进入企业，都必须遵守企业的章程的规定，受到章程的约束，按照章程行事。因此，公司章程是对职业经理人的重要约束力量。现在的问题是，我国不少企业对章程的制定非常随意，其程章根本发挥不了应有作用，结果失去了对职业经理人的应有约束力。这就要求我们要认真制定好公司章程，使公司章程作为职业经理人的重要约束机制。

（2）合同约束。所谓合同约束，就是指职业经理人进入某个企业时，必须与企业签订受法律保护的任职合同，这种任职合同对职业经理人的责权利做了明确规定，尤其是对职业经理人离开企业时，对企业在商业秘密、技术专利、竞争压力等方面应负的责任都做出严格规定，从而成为对职业经理人的有效约束。美国在这方面做得非常好，任何职业经理人受聘任，都要签订严谨的聘任合同，而且还附有规定职业经理人在与企业解聘时不能泄露企业商业秘密和企业专利技术，一定时期内不能加入原聘任企业竞争对手的行列和增加原聘任企业竞争压力的补充协议，并且，聘任合同是由中介机构（而不是企业及职业经理人）按国家有关法律来起草，以保证合同的公正性和约束性。因此，我们应该建立和完善职业经理人合同制度，以保证对职业经理人的约束。

（3）组织机构约束。所谓组织机构约束，就是指应按照新情况完善董事会制度，包括增强独立董事及各类专业人才在董事会中的地位和作用。这种约束使董事会有能力有效协调企业与职业经理人的关系。尤其是在这种约束下，对职业经理人业绩与缺点的评价，以及对职业经理人与企业在经营发展战略上的分歧的协调，都由董事会来进行，而不是由企业某个负责人来操作，从而减少冲突并增强对职业经理人的约束。因此，应该从完善董事会制度的角度考虑对职业经理人的约束问题。

（4）偏好约束。职业经理人不一定把追求经济利益当做人生唯一的目标，往往还有其他偏好，比如有人会把对自我经营价值观念的实现作为重要偏好，有人会把人格受尊重放在偏好的第一位。因此，对职业经理人的约束，不能仅仅考虑经济利益约束，还要考虑其他方面的约束，形成综合性约束机制。

（5）激励性约束。所谓激励性约束，就是指在激励中必须同时体现约束，不能搞没有约束的激励，而是要把约束贯彻于激励之中，比如期权这种激励机制就在激励的同时体现了约束。因此，应该通过完善激励机制的约束性来增强对职业经理人的应有约束。

所谓外部约束，就是指在企业出资人与职业经理人这两个当事人之外形成的约束，主要指法律约束和道德约束。目前我国关于职业经理人行为法律上的约束还很不健全。职业经理人作为一个职业团体出现时间很短，还没有形成一套规范的道德约束。因此，对于职业经理人的约束主要依靠内部约束。企业应该注意明确和职业经理人之间的权利义务关系。

2.关于企业科研带头人队伍建设

（1）内部选拔为主，外来引进为辅。从中国公司的实际情况调查结果来看，由于特殊条件所限（包括地理、企业从业人员结构、企业文化等方面，这里不一一列举），目前的许多企业的科研带头人往往来自于企业内部科技人员。因此，我们必须对内部科技人员的培养过程进行分析。

科研带头人从刚到一个新工作岗位直至成为该岗位的关键人才，一般要经过三个发展阶段：社会化阶段、成长阶段和创造性阶段。社会化阶段是指科研带头人作为新员工从刚到一个新工作岗位一直到被该岗位其他成员接纳这一过程。在社会化阶段，新员工要了解新的任务环境，学习新的工作技能、技巧以及能为其他成员所接受的态度和行为。当新员工被接纳后，就进入成长阶段。成长阶段的科研带头人从各种信息渠道广泛学习各种专业知识、培养独立工作的能力。当他们积累了丰富的实践经验和专业知识后，就进入创造性阶段。在创造性阶段，项目成员注重工作的成就和对其他成员的影响力，他们更关心参与工作，乐于接受有挑战性的工作。如果科研带头人在一个工作环境工作了很长时间，工作内容和范围固定不变，他们的工作热情会逐渐减弱，这样科研带头人还会进入稳定化阶段。处于稳定化阶段的科研带头人不太愿意接受挑战性工作，他们对科研工作本身不太关心，而对工作的其他特征，如工资、福利、友好的合作伙伴和易共处的上司等表现出更大的关注。

结合这种特征，企业对内部科研带头人的选拔应当在第二阶段，即创造性阶段，选拔的标准则应当结合科研能力与管理能力两者，而培养科研带头人也应当集中在这个阶段。

（2）选拔考核标准。对科技人员考核的一个重要方面是选拔科研带头人，选拔考核标准是考核和选拔科研带头人的关键。针对各个企业的科研队伍的不同情况，本研究对科研带头人提出了一个基本考核标准。其中，各种指标的权数由于尚未进行实际调查无法检验，因此这里仅仅作为参考提出。

可以清楚地发现，在这一考核指标体系的设计中，存在一些不可或缺的伦理文化的影响因子。

为了进一步研究的方便，下面提出一个关于企业职业经理人队伍建设的信息化管理系统设计的创意（科研带头人队伍建设，亦可以参照运用）。

指导思想：保持和提高企业领导层的综合素质、选拔高综合素质人才管理企业首先需要一套对于各个部门领导综合素质的跟踪和评价系统。我们这里所建议的企业职业经理人综合素质动态评估系统（以下简称系统），可以明确反映出各个部门领导和工作相关的各项素质以及综合素质的变动情况，为以后的培训、激励、选拔工作奠定科学的基础。以下部分是关于系统的目标、特点和功能的说明，并举出了一个例子帮助理解实施方法的细节。

必须提前说明的是系统的建立需要模型的支持，建立模型需要很多详细的信息、指标和方程的设计，还需要各个企业具体情况的进一步的讨论和大量的资料收集工作。这里提出的只是一个粗线条的设计方案。

第一，系统目标：建立职业经理人的综合素质指数。实施步骤：

（1）明确职业经理人所在部门的主要工作目标。这里的目标可以是一个，也可以是几个目标的加权平均。加权平均目标的权数可以根据各个分目标和集团总体目标的关系确定（这个关系可以通过计量方程确定）。

（2）明确影响各部门工作目标的主要因素，收集职业经理人各项素质的时间序列数据（需要分部门讨论，并建立一套数据收集体系）。

（3）建立计量方程估计各个影响因素对于工作目标的影响参数。

（4）根据（3）得到的参数作为各个时间序列的权重，计算得到职业经理人的综合素质指数。

第二，系统特点：从以上综合素质指数计算方法可以看出，职业经理人各种素质筛选主要根据经理人各项素质和所属工作联系的紧密程度而定。综合素质指数的确立反映了职业经理人完成该部门工作目标的基本能力和工作的努力状况。

第三，系统主要功能：①明确各部门职业经理人应该重点具备哪些方面的素质，各种素质对于工作目标的完成情况的影响程度如何。这为以后该部门职业经理人的选拔、职业培训奠定了科学根据。②各项素质的时间序列数据直接反映了职业经理人各项基本素质的变化情况，职业经理人和公司领导部门可以及时发现问题并采取应对措施。③综合素质指数直接跟踪各个职业经理人综合工作能力、工作努力状况，方便管理层对于职业经理人的整体评价。④数据的收集过程和整理之后结果的公布是对于职业经理人工作能力、工作努力状况的全面监督。它迫使职业经理人全方位地提高自己的素质，增加对于企业的贡献。

第四，一个例子。假定一个企业有两个部门：生产部门和销售部门。总目标是实现企业的销售利润最大化。我们在这里的任务是确定生产部门职业经理的综合素质指数。

步骤1：确定各部门的工作目标。假定生产部门工作完成情况有三个指标：生产数量、质量、新产品的研制数量。通过计量方程确定生产数量、质量和新产品研制数量对于利润的贡献度分别为0.1、0.2、0.3（这些都是随意举出的例子），将生产数量、质量和新产品的研制数量标准化然后分别乘上相应的权数，得到生产部门工作完成情况的时间序列数据。

步骤2：明确影响各部门工作目标的主要因素。假定生产部门职业经理的技术水平与其他工作人员和公司其他部门以及上级领导部门的沟通能力（可以根据需要细分）、学习能力、对于所在部门员工的领导能力（还可能有其他因素，可以根据需要加入）是影响生产部门工作完成目标的主要因素（具体计算过程当中可以根据各序列数据的显著性对数据进行取舍）。通过该部门员工和其他部门相关人员的综合评价确定企业经理人各项素质的情况（每项素质在某一点的数据都是相关人员评价的加权平均），并形成时间序列数据。（考虑到人际关系问题，有些评价可能是不客观的，通过取差额的办法可以剔除这些不客观评价的影响。差额可以更好地反映各项素质的变动情况。

步骤3：建立计量方程估计各个影响因素对于工作目标的影响参数。将步骤1得到的数据作为被解释变量、步骤2得到的数据作为解释变量，建立计量方程，估计各种素质对于生产部门工作完成情况的贡献程度，它由一系列参数组成。比如，我们可能得到技术水平对工作完成情况的贡献度是0.3，与其他工作人员和公司其他部门以及上级领导部门的沟通能力是0.1，学习能力是0.2，对于所在部门员工的领导能力是0.4。

步骤4：根据步骤3得到的参数（即上面得到的各种贡献度）和在步骤2得到的各项素质的时间序列编制综合素质指数。

第三节　企业伦理文化对人力资源管理实践的影响

人力资源管理实践，一般包括人力资源的招聘选拔、使用和培训等基本内容。企业伦理文化是约定俗成的社会行为准则和道德规范的一部分，一般应该是积极向上的、鼓舞人心的、有社会公德的，同时又是和企业的发展战略相协调、相补充、相辅相成的。著名学者弗兰西斯·福山在《信任——社会道德与繁荣的创造》中说：“经济无法脱离文化的背景”，正是社会文化的背景在很大程度上规定了这个社会的企业伦理，或企业经营管理的道德价值观。企业伦理文化和人力资源管理关注的都是企业中“人”的因素。一般来说，人力资源管理体系是企业对员工正式、制度化的管理，体现了一种刚性管理思想；而企业伦理文化是企业对员工的非正式影响和管理，体现了一种柔性管理思想。然而随着两者的不断发展和交会，这种界限正变得模糊。美国人力资源学者麦克纳和比奇认为：“人力资源的真正关注点就是组织文化，以及它的变革和管理。文化与组织战略、结构紧密相连，并对员工招聘、选拔、评估、培训及奖励等均有影响。”

一、企业伦理文化对人才招聘、挑选绩效考核、激励过程的影响

企业文化和人力资源管理存在着显著的互补、互动关系，在实践中，人力资源管理者往往成为企业文化建设的参与者和组织者，而企业伦理文化则为企业招聘和选拔员工提供了标准，是企业员工绩效评估的依据和标准之一。因此，企业管理者要学会关心员工，伦理关怀对个人和企业来说是双赢的。在企业员工管理中要做到：招聘、选拔、报酬、培训、用工、提升、奖惩、辞退、辞职、退休等各个方面要给予每个员工以平等的机会、平等的规则和公正的程序。赵曙明教授指出，人力资源战略的各项具体实施活动是一个相互关联、互为因果的有机系统。人力资源管理过程主要包括招聘、挑选、绩效考核等内容；人力资源开发是人力资源管理的重要组成部分，主要指的是员工的培训、教育、学习和使用。企业伦理文化不仅是企业文化的基础内容，对企业文化建设有着重要影响，而且直接影响企业人力资源管理实践过程的方方面面。人力资源管理在本质上是人力资源能够被开发的工具。企业管理者可以通过人力资源管理实践，如人力资源规划、挑选、培训、评估、薪酬系统，来吸引、确认和保留高质量的人力资源。

1.企业伦理文化对员工招聘、挑选过程的影响

组织招聘员工的目的，并非仅仅是为某个职位配备合适的人才，更重要的是挑选与整个组织最相匹配的人才（Werner，2000）。因此，对于组织公民行为的考察不可或缺。Gatewood和Feild（1998）指出，结构化面试应该包含对工作知识、人际交往和组织公民行为三方面的测试内容。其中在组织公民行为的测试上，可以考察面试者的依赖性、责任意识、稳定性和持续性等特征。这些特征其实与组织公民行为的特征维度有很多重叠之处。Latham和Skarlicki （1995）提出的情景面试的方法（一种结构化面试方法）可以有效地预测员工未来的组织公民行为。

在当前的人力资源招聘选拔工作中，通常包含对候选人个性特质的测试内容。McCrae和Costa（1987）的“大五”个性模型对于员工未来的工作绩效具有很好的预测效度，尤其是其中的责任意识维度（Barrick & Mount，1991）。责任意识维度与组织公民行为的某些特征维度是非常接近的，因此，对于个性特质的测试被用于预测员工的组织公民行为和周边绩效更为合适（Borman & Motowidlo，1993）。但是需要指出的是，关于个性特质与组织公民行为的相关关系，研究还存在争议。实际上，有些研究者认为，个性包括责任性、相容性，与组织公民行为并无显著的相关性（Organ & Ryan，1995）。尽管如此，可以肯定的是，个性特质对组织公民行为的间接影响却是存在的。如George 和Brief的研究表明，个性是组织公民行为的间接影响因素而非直接影响因素，个性变量可以通过态度变量影响组织公民行为。大部分研究者也都支持这一观点。因此，在招聘选拔时可以通过在个性特质的测试中加入与组织公民行为相关的个性特质的测试内容，有效地预测员工未来的组织公民行为。

企业伦理文化对于员工招聘、挑选有无影响作用，决定于企业家和管理者的文化背景、经验和偏好。一般来说，成长于中华民族文化背景之中、具有中国国情条件下的企业运作经验以及喜爱中华民族文化的企业家和管理者，在进行员工招聘挑选的过程中，都会融入伦理文化的考量，这主要体现在：

首先，在人力资源规划制订上，一般有对招聘对象的文化背景、受教育的内容、对国情了解的相关要求，就中资企业或中资控股企业来说，多有伦理文化因素的考量。随着中国市场经济的深入发展，大批外资企业进入中国市场，经济全球化以及管理移植的经验教训（指所谓管理范式的直接“拿来”会产生“水土不服”的不良后果），使得近年来，即使是外资企业，也越来越注重管理“本土化”和文化融合。博大精深的中华民族传统伦理文化使得许多“老外”折服，在管理实践中、包括人力资源管理过程中，注重中国传统伦理文化的影响作用和采用中国式管理方式方法。对招聘对象的文化背景、受教育的内容、对国情了解的相关要求，以及对伦理文化因素的考量，成为有效人力资源管理的基础和支持性因素，是人力资源规划制订中关于员工招聘、挑选、培训、评估、薪酬标准的重要参考因素。

其次，在招聘挑选过程中，无论是笔试、面试还是了解相关考量，除了作为公司正式规则或者正式制度安排的相关标准要求以外，一般多会有一些属于非正式规则或者非正式制度安排的伦理文化因素的考虑。特别是对于管理层人才的招聘挑选，更会融入伦理文化的要求，参照中国传统伦理文化对于人才标准的规定。

作为历史的延续和文化的承继，德才兼备的人才标准至今仍为共识，这也是企业招聘挑选员工时的基本原则。而且，原本是作为非正式规则或者非正式制度安排的伦理道德要求，其中已经有许多逐渐转化为正式规则或者正式制度安排，诸如忠于祖国、热爱人民、忠于职守等；关于个人修养方面的诸如廉洁奉公、表里如一、以身作则；等等。这些在企业招聘挑选员工的过程中，有许多成为明文规定的标准。其他一些伦理道德要求，诸如防欲、守度、节俭爱护体恤下属并与其打成一片等，虽然没有以正式规则或者正式制度安排之明文规定的形式出现在企业招聘挑选员工的工作中，但仍然以非正式规则或者非正式制度安排的伦理文化的力量影响和作用于企业招聘挑选员工的过程，有时候甚至成为决定性因素。比如有的企业在招聘选拔“伦理主管”职位的时候，就更重视被招聘选拔者的伦理文化背景及其相关的知识储备。目前，美国企业界出现了一种新型的职业——伦理主管。据统计，有20%的企业聘用伦理主管，主要负责训练员工遵守正确的行为准则，并处理员工对受贿和报假账等可能发生的不正当行为提出的质疑。欧洲也有一半的大企业设有专门的企业伦理机构，负责企业有关伦理工作。

对于招聘挑选员工的才之要求，其内容是不断更新的，因为知识的不断丰富增多，对于掌握知识的要求也必然改变，要与时俱进。但是，服从于不同工作岗位的需要、具有相关的业务知识储备和业务能力，是最普遍的基本要求。

当然，企业对于普通员工的招聘、挑选，也许会偏重于某一项业务技能，但是品行不端者一般仍然是很难被录用的，品行良好而业务技能一般者相比较之下录用的可能性更大。企业对中高层管理人员的招聘挑选，普遍坚持德才兼备的原则，而且往往在企业明文规定的标准条件之外，还要考察被招聘选拔者的个人操行方面的一贯表现和口碑，其中的考察内容就有许多属于伦理道德方面的东西。

总之，在中国的国情和文化氛围中，企业的人员招聘、挑选过程，不可避免地要受到传统伦理文化因素的影响和作用，有的是已经转化为正式规则或者正式制度安排的伦理文化内容，直接作用于企业的人员招聘、挑选过程；没有转化为正式规则或者正式制度安排的伦理文化内容，也以非正式规则或者非正式制度安排的方式间接影响企业的人员招聘挑选过程，而且对于特殊岗位的招聘选拔具有决定性意义。

2.企业伦理文化对企业的绩效考核过程的影响

在企业的绩效考核中，也存在企业伦理文化的影响作用。企业以营利为根本目的与追求利润最大化，是传统经济学的基本原理和传统管理的目标任务，也是传统人力资源管理的规定所在。因此，企业的绩效考核一般都是考察完成既定的工作量，有许多企业在绩效考核中设计的所谓“台账”等计量统计表，基本上是对于员工完成额定工作量的记录。

但是，由于经济全球化特别是经过知识经济时代浪潮的洗礼，人们的价值观念也不断更新，企业经营的目光由个人、本企业逐渐转向社会和世界的更大视野，利润最大化已经不是企业的最终目标，兼顾公平、公正的劳动价值论和分配制度研究已经成为经济学关注的热点，企业如何正确认识和履行社会责任问题成为管理学研究的新课题。正如赵曙明教授指出的，企业需要赢利，但是企业的使命必须超过金钱，低级的使命不能造就卓越的组织，提高员工的满意度、顾客满意度要成为企业追求的目标，从企业生存环境来看，越来越多的企业注重员工满意度和顾客满意度。现代管理学的最新研究成果认为，企业的最高追求和人力资源管理的最高境界不是赢利的多少，而在于员工的满意度（即人本管理所讲的以人为核心和人的全面发展）、在于顾客的满意度（即企业对消费者的回报和对社会的贡献，或者说是企业履行社会责任的程度）。

因此，在企业的绩效考核中，除了考察既定的工作量考核标准外，还逐渐融入了伦理文化因素的考量，例如，“仁爱”、“和合”、“博学”、“力行”、“礼仪”、“尽忠职守”、“廉洁奉公”等传统伦理道德的要求，有许多企业还进行了企业文化建设、个人形象、学习新知识、社会影响和社会贡献方面的考察。这些做法，不仅有利于革新传统的绩效考核制度，而且，可以通过伦理文化潜移默化的力量拓宽绩效考核的内容和效用，推动人力资源管理创新发展。

3.企业伦理文化对企业激励过程的影响

企业的人力资源，也即员工的能力，是情绪、智力、体力等的综合体，员工是这些能力的载体。要想最大限度地发挥人力资源的生产潜力，必须懂得如何激励员工。随着企业伦理文化的融入，在激励机制中，除了物质激励之外，有越来越多的企业开始重视精神激励，而在精神激励措施中就有许多伦理文化的内容，诸如团结友爱、尊老爱幼、爱心慈善、孝悌等。而且，实践已经日益显示出伦理文化在人力资源管理中的特殊影响作用。这方面，江苏省华西有限责任公司的做法更为典型，凡是到过华西的人，都会对其公园中的“二十四孝”塑像和长寿亭等建筑景点留下深刻的印象。

实现企业利润最大化，员工的工作效率很重要，对员工进行良好的教育和培训，能够提高效率、提高企业的生产能力；尊重、关心、公正对待员工以及对需要的员工实行伦理偏爱政策，则更有助于极大激发员工的工作热情、积极性、主动性、创造性，这更有利于工作效率和生产能力的提高。现代经济学告诉我们，一般物质资本的投入呈边际效益递减。但是，对员工的物质的、感情的及精神的投入则与此不同，既可能边际递减，也可能边际递增，但在其他物质投入呈递减后，在相当长一段时期内还是呈边际递增的。美国哈佛大学的专家研究发现，在缺乏适宜激励的环境中，员工的潜力只发挥出20%~30%，甚至可能引起相反的效果；但在适宜的激励环境中，同样的员工却能发挥其潜力的80%~90%。美国著名心理学家弗罗姆通过大量的实验发现，在一定的条件下，工资的增加和减少对工作成绩的好坏基本上没有影响。因此，要用心来管理和激励员工，而不仅是用“薪”。

管理伦理学的最新研究成果显示，伦理关怀是企业激励机制的有效方法。基于伦理关怀的员工管理方式对员工个体而言是符合功利主义原则的，能增加员工的满意度和幸福感；同样，员工所组成的整体的和谐性、满意度和幸福感也会加强。在员工个体和整体的满意度和幸福感增强的情况下，企业员工流失会大大减少，潜能得到充分发挥，企业的劳动生产率会大大提升。从而，企业的每个利益相关者都会受益，整体的幸福感会加强。基于伦理关怀的管理方式对员工的利益维护方面是非常重要的，同时，其还能提高企业的信誉和效率。

罗尔斯认为“正义即公平”。伦理关怀管理思想中的公正、公平地对待员工正体现这一美德。伦理关怀管理思想中的“伦理偏爱”原则，符合人们公认的“扶贫帮困”的美德标准。因此说，企业实行伦理关怀的管理方法，不仅体现了管理者个人高尚的品质，还体现了企业自身的良好的企业形象和很高的信誉——这些构成了“企业美德”。在这样的工作环境中，员工的个体素质、道德水平和品质也会大为提高。恪守道德所形成的“企业美德”，对企业的收益将产生极大的影响。哈佛大学专家的研究认为，企业对员工进行伦理关怀的投入能够促进企业的发展和经济效益的提高，吸引人、留住人、提高人、用好人，可大大节约企业人员招募、选拔、培训等项活动的成本。

同时，伦理关怀管理方式也是企业人力资源管理发展的一种历史趋势。在世界著名的企业管理中，伦理管理已经渗透在人力资源管理的许多方面——企业与员工、顾客、社区、社会、环境等方面。美国本特莱学院的伦理研究中心在20世纪80年代的一项调查报告表明，《幸福》杂志排名前100家的企业中，80%的企业把伦理价值观融入企业人力资源管理活动中，93%的企业有成文的伦理准则来规范员工的行为。

二、企业伦理文化对人才学习、培训、使用过程的影响

管理学大师彼得·德鲁克指出，建立在知识上的经济成为未来的经济形式，企业的真正价值在于员工的思维能力中，如果人们对工作无主动感，他们绝不会进行创造性思维。德鲁克的话，深刻揭示了通过人力资源开发中的员工学习、培训，使其得到不断发展提高的重要意义。为了使员工的思维能力中体现和贯彻企业的真正价值，应该赋予员工的学习、培训过程以新的内容，通过加强伦理文化教育，使得知识型员工的造就及其创造性思维建立在更坚实的基础之上。

1.企业伦理文化对人才学习、培训过程的影响

人力资源开发是人力资源管理过程中的重要内容，主要包括员工的学习、培训和使用，是实践以人为本管理、建设高效团队、促进人的全面发展的有效途径。企业伦理文化对人力资源开发的影响作用，主要表现在有助于提高对学习培训或者说是人力资本投资重要性的认识，拓宽继续学习的知识基础和文化视野，塑造个人形象和提高企业信誉，激发员工积极性、主动性和创造性，促进人的全面发展。

人力资源管理把员工学习培训看作是实践以人为本和保证企业持续健康发展的需要；当代管理学的最新研究认为，充分培养和发挥员工的潜能，营造良好的培训、再学习和工作环境是人力资源管理创新发展的需要。传统伦理文化对员工学习培训的融入，可以通过其喜闻乐见的形式与其文化底蕴的有机融合，端正对学习培训重要意义的认识和提高学习培训的效果。

有人认为培训只是一种消费，一种成本的支出，这种观点是错误的。事实上对企业而言，培训是对企业现有人力资源的开发；对个人而言，培训是对员工潜在能力的挖掘。较之其他投入，这种投入更能给企业和个人带来丰厚的回报，其效益是巨大的，且具有综合性和长远性。培训的目的是促进员工全面的、充分的发展，从而给企业带来无穷无尽的活力。根据国外有关资料统计表明，对员工培训投资1美元，可以创造50美元的收益，投入产出比为1∶50。现在还没有任何调查表明员工跳槽是因为接受培训所致，而且情况恰恰相反，如果企业重视培训，真诚地与他们交流，为员工提供培训机会，并使他们感受到被尊重，他们就不会想离开。正如凯斯通公司的杰克·麦克高文所言，“你越培训员工，他们就越能出业绩，业绩越好，他们就越想留下来”。据一份权威机构对中国企业的培训调查报告显示，92%的企业没有完善的培训体系；在企业的培训管理机构方面，仅42%的企业有自己的培训部门；在培训制度方面，64%的企业声称有自己的培训制度，但几乎所有的企业承认自己的培训制度流于形式；在培训需求方面，没有几家企业进行过规范的培训需求分析。相反，国外的企业把培训看成是企业不断发展壮大的基础、不断完善自身的培训体系。

可以借鉴的是，日本企业对员工培训可谓是不遗余力，它们的企业培训也不仅仅局限于技术和管理技能培训，还包括人格培养和企业道德文化的培养。据日立公司培训机构小研英二社长介绍，日立公司的培训是长期的，并且是有明确的计划的。一般情况下，从管理层到普通员工，平均每人每月都会有机会参加一次培训。培训形式也是多种多样的，其中，35%左右是接受企业文化、团队合作培训。有些培训还有严格的参加标准和结业标准，这些标准直接与升迁和薪资挂钩。

在经济全球化的大浪潮中，要使我国企业不断做大、做强、做稳，我们应该重视培训，从思想上转变以往错误的认识，在行动上不断改进，完善企业培训体系，给员工机会去受更好的教育和技能培训，充分挖掘其潜能。这样既有利于员工自身的全面发展，同时也可以让企业充满活力和永葆生机，实现个体与组织的共同发展。2000年5月，安利公司（中国）委托市场检测机构对公司营销人员进行了一次全国范围的抽样调查，结果显示，在加入安利公司之前，有35%的人对生活缺乏信心、被别人瞧不起或自尊心受到损害。从事安利事业之后，有26%的人增强了对生活的信心、改变了生活态度，33%的人认为丰富了自己的知识、提高了个人能力和自身素质。所有这些成就归功于安利公司系统完善的培训体系。通过学习培训发挥员工自身的潜力，实现自我发展和完善，这样更有利于提高员工的个人尊严和价值，更能够留住员工、增加员工的满意度，对企业的长期发展来说是十分重要的。

中国古代对人才的培育，从个人的“修身”要求开始，经“齐家”的实践，到“治国平天下”的最高目标，始终贯彻了“以德为先”的伦理道德教育，以培养“忠君爱国、热爱人民、忠于职守、刚正不阿”的品质，培养“防欲、守度、节俭、廉洁奉公、表里如一、以身作则、爱护体恤下属并与其打成一片”的素质。对于“才”的培养，有“礼、乐、射、御、书、数”和“智、信、仁、勇、严”以及其他方面的不同内容要求，总之是服从于不同实践需要的实用技能。而其中有许多又是属于伦理文化因素的内容，如“礼”、“信”、“仁”等，用之于中是为了拓宽知识基础和文化视野，同时也有助于提高学习的积极性。

企业员工学习培训，过去一般注重业务技能和新知识的掌握。企业伦理文化融入现代人力资源开发的学习培训实践，一是可以拓宽继续学习的知识基础和文化视野，提高人力资本素质；二是根植于国人心灵深处的传统伦理文化因素易为员工接受，通过伦理文化潜移默化的力量可以有效放大学习培训的效果。

人力资本是与物质资本相对的一个概念，是指通过教育和培训等投资而形成的、存在于人体中并能为劳动者带来持久性收入的劳动能力，它一般表现为劳动者所具有和掌握的文化科学知识、专业技术知识、特定职业技能和健康状况等。美国经济学家丹尼森和美国劳工部曾经对1948~1989年41年间美国经济增长的原因进行了专题研究，表明教育和知识进步对经济增长的贡献率达到了42%，超过物质资本的贡献率（37%）5个百分点。美国著名经济学家舒尔茨和丹尼森在一项研究中，进一步论证了人力资本投资比物质资本投资对经济增长影响大的正相关影响。他们经过大量分析研究后认为，物质资本投资对经济增长的贡献总是有限的，而且达到了一定程度后其贡献率将增长缓慢或不再增长，但人力资本投资的贡献及其潜力却是巨大的和无限的，是推动经济增长和持续发展的原动力，特别是在知识经济条件下更是如此。譬如，英国在1909~1929年，物质资本投资对经济增长的贡献率是教育投资贡献率的2倍，但1929~1957年，教育等人力资本投资对经济增长的贡献率超过了物质资本投资的贡献率，已占到经济增长的20%～21%。

传统伦理文化中“德”的内容，有许多已经转化为中华民族长期广为流传、经久不衰的优良传统和作风，并且以正式规则或者正式制度的形式，直接地、强有力地规范着人们的行为；还有许多也被国人普遍认同，继续以非正式规则或者非正式制度的形式，间接地影响和约束人们的行为，而且在一些特殊条件下还起着决定性的作用。因此，伦理文化介入员工的学习培训，易于引起共鸣和变成自我改造的自觉行动。诸如，传统伦理文化倡导的“仁爱”、“孝悌”、“礼仪”、“防欲”、“节度”、“廉洁”、“力行”、“文质彬彬”等思想，有利于在塑造个人形象的同时也从整体上提高企业信誉。

诚信与信誉是中国传统伦理道德规范的重要内容，孔子所谓“人无信不立”，陆九渊的“忠信之于人亦大矣”，古人的“一言九鼎”之说等立诚信与信誉之思想，培育了中华民族以信誉为重的优秀品格，成为做人成事的根本，也是经商之道“和气生财”的保证。

在现代激烈竞争的市场中，企业的信誉度和公众形象对企业的市场得失日益重要。诺顿·贝德弗德在谈及商誉评估时指出，这些被低估或是没有记录的资产相当于一种延期的广告开支，良好的商业操守通过道德和公平的行为体现出建立企业声誉的成本，它就像公司的优越地理位置和产品的独特性一样，虽然不能确定地登记注册，但它能帮助有形的资产升值。安妮·B.费雪在《财富》上撰文指出：“公司之所以如此热衷于声誉的一个原因就是出于财务上的考虑。好名声与好的财务业绩存在着如同母鸡与蛋的关系，虽然不一定总能搞清楚谁先谁后，但缺了一方很难得到另一方。”

伦理文化融入企业员工学习培训的最大、最关键的影响作用，莫过于通过伦理文化潜移默化的力量有效建设高效团队和促进人的全面发展。正如赵曙明教授所指出的，未来社会是学习型的社会，越来越多的人将从事知识的创造、知识的传播和知识的应用，未来企业能不能有竞争力，关键看企业掌握知识的多少和掌握知识的能力，所以从这个角度来讲需要研究如何学习知识，如何通过学来的知识创造更多的知识，如何销售知识，这是社会知识化对人力资源管理进一步的要求。持续的学习和持续的员工培训，被视为企业战略性的武器。因为，企业的持续健康发展，不仅有赖于全体员工素质的不断提高，而且更有赖于建设一支高效团队和人的全面发展。持续学习和持续的员工培训，是不断提高企业核心竞争力的需要，是通过学来的知识创造更多的知识的需要，是建设学习型组织和高效团队的需要，是促进人的全面发展的需要，所以“是企业战略性的武器”。

2.企业伦理文化对人才使用过程的影响

人的使用，即对于员工的任用和提拔，是企业人力资源开发的另一个重要内容。美国纽约城市大学的知名教授S.普拉卡什·赛提认为，经济伦理是“企业需要遵守的美德”。伦理文化融入企业人力资源开发的员工学习培训过程，可以通过“和合”、“仁爱”精神加强团结互助和团队的凝聚力、战斗力，通过“博学”、“笃行”精神提高学习兴趣和学习质量，因而也有利于对人才的全面、正确的考察，为有效选拔使用人才、促进人的全面发展提供可靠的依据。

对于员工的任用和提拔，一般根据岗位和任务需要，依据绩效考核情况而定。对此，企业人力资源管理规划中都有一定之规定和参照系。但是，从以人为本的价值观出发，融入企业伦理文化因素，则可以提高其有效性，有利于加强团队建设和促进人的全面发展。比如，融入传统伦理文化倡导的“唯才是举”、“不拘一格选人才”、“扬长避短，量才施用”等思想，融入“仁爱”、“和合”、“博学”、“笃行”、“孝悌”、“廉洁”等考虑，对于企业人力资源管理规划中关于用人之规定等正式制度安排，都会有着很好的制度性补充作用。

有的企业在人事任用和提拔的时候，不仅依照人力资源规划中既定的标准，而且充分考虑了任用和提拔对象的文化背景和伦理道德行为。比如华西有限责任公司就是一个具有代表性的典型，它们在人事任用和提拔的时候，由于伦理道德因素的融入，从而增加了任用和提拔对象的亲和力，起到了良好的人事效应。值得注意的是，有许多外资企业在中国市场的人力资源管理战略，越来越多地考虑“本土化”问题，注重任用和提拔有“本土”文化背景与良好伦理道德行为的人员，对于组织建设及其效率的提高以及企业的顺利发展，起到了积极的促进和保障作用，进一步显示了伦理文化因素对于人力资源开发的积极意义。