伦理文化与企业行为研究

第六章　伦理文化与组织行为的关系研究

现代组织理论认为，组织效益与组织行为过程的个人因素、群体因素、结构因素、过程因素、管理因素有关。经济伦理学研究的最新成果认为，伦理文化通过对组织行为中这些因素的潜移默化的影响而会直接更多的是间接地作用于组织绩效，或者是戴维·布坎南、安德杰·赫钦斯盖所说的组织效益。组织绩效或者说组织效益的改善和提高，是企业持续发展的重要保证。因此，探索伦理文化与组织行为的关系，就成为研究企业持续发展问题的重要任务之一。

第一节　伦理文化与组织结构

组织结构问题的实质，是按照一种什么样的理念设计和形成一种特定的组织形式，以适应市场经济一定发展时期对于企业配置资源的客观要求。关于组织结构的研究，国内外有广泛的讨论，本研究并非沿着这些已有的研究路径对企业的组织结构进行探讨，而是从伦理文化的影响视角的考量。因为，人是组织结构的主体、组织行为的核心与决定者，企业组织的治理结构以及所奉行的价值准则的主体是管理者和全体员工；而作为社会的人的社会活动，不能不受到伦理文化因素的影响，特别是在有着五千多年悠久历史文明的中国，传统伦理文化的那种潜移默化的力量会顽强地体现在社会活动的各个方面。在企业文化建设对于企业管理越来越重要的今天，伦理文化在企业文化建设中的重要地位，使之对企业组织结构的影响作用越来越具有特殊的重要意义。

一、市场经济的发展与组织结构的演变

企业组织问题实际上是与制度经济学的研究相联系的。诺思（1990）把制度与那些受益于制度的人一起称为组织。新制度经济学认为既要讨论制度，也要讨论组织。现代管理学认为，组织采取何种治理结构以及遵循什么样的价值观准则去进行人、财、物的配置，对提高和提升管理效率和效益有着至关重要的作用。

企业组织模式的发展可以从传统组织管理模式和现代组织管理模式两种情况来考察。自工业革命以来，英国经济学家亚当·斯密的劳动分工理论几乎一直成为传统的西方企业组织结构设计的核心，并由此逐步形成了具有绝对统治地位的传统的企业组织形式——科层制组织。这种组织形式，从纵向看，是一个等级分明的权力金字塔，组织被划分为若干层次；从横向看，组织被分解为若干个并列部门，每一个部门负责一个专门的工作，按照部门的职能，各司其职，各自独立。这种组织，纵向是一个以等级为基础、以命令控制为特征的金字塔结构，横向是一个以“直线组织”为支柱、以部门职能为核心的框架结构。弗雷德里克·温斯洛·泰勒（Frederick Winslow Taylor）1911年出版的那本开创产品量化生产新纪元的《科学管理原理》（Principles of Scientific Management）一书中所提倡的科学管理体系，直到现在仍被大多数组织所推崇。泰勒在分析了几个钢厂后做出了一个论断：“脑力劳动应该和体力劳动分开。”泰勒理论的中心思想是“精确科学”：逻辑学、数学和物理。他的思想体系充满了规则、可重复性和可比较性。当时，资本的规模还很小，仍然处于卖方市场，所以计划、预算、系统、策略和标准化就理所当然地成为固定的思考模式。在以泰勒理论为基础建造的工厂里，管理的主要任务就是把工人固定在一个很明确的岗位上，控制他们并设法鼓励他们。“一个人，就是一项任务！”人们在这个系统中是可替换的、可流动的，具有一定的伸缩性。那时的人们被视为机器的一部分，管理阶层则不断地为他们“上油”。个体的不确定性则被视为对组织正常管理活动的干扰，管理的任务就是为了杜绝它的存在。人们被小心翼翼地分配在自己的岗位上，并不断受到监督。如安德鲁·尤尔（Andrew Ure）所说：“我认为问题的关键不是发明一种自动化的抽丝、纺纱织布机，而是消除人们的不安定因素，使他们像一台精准的机器一样工作。”

传统的科层制组织组织形式的基本运行法则是上层决策、中层管理、基层执行，以提高劳动生产率为目标，特别强调分工，处在金字塔塔顶的高层管理人员通过管理的“等级链”控制着整个组织，他们总是希望看到秩序、对称和一致，看到企业内部责任和任务之间的清晰界限。从底端的工人阶层往上看，能看到前边有一个整齐的权力矩阵。整个系统是垂直的，权力和命令构成了整个框架。然而不幸的是不同的人会有不同的态度、能力和兴趣。管理者原来以为，通过更严厉的控制肯定可以解决这个问题。为了把个体的不可预测性降到最低，为了能预测人们的动向，把人力像资本一样控制起来，很多带有潜在规则和工具的复杂结构和系统应运而生。

由于这种管理方法简单易行，所以是很多人乐于采用的“工具式”的管理策略。人们可以通过这种方法隔离个体的“过分”要求，事实上这种“隔离”不是简单的“放弃”，而是“剥离”。这种工具式的管理方式是领导层自信心不足的表现，它剥夺了管理阶层和员工面对面联系和交流的机会。所以，这些弱势的管理层呼吁一个又一个的新系统和新工具。谁能提供这样的东西，谁就得到认同。一般来讲，这里有成箱子的管理工具：绩效评估、人事发展计划、ISO标准化体系、360度回馈、目标管理等。工具式管理不仅影响未来，也能改变现在。它往往把员工的注意力从企业的外部环境、市场情况、竞争局势和顾客需求上引开，转移到公司内部营造的虚拟世界中。借助于这些工具式管理方式，它让人成为一种产品——大量生产的一致化产品，并且是已经预先设定的产品，然而，这样导致的结果是失去了创新和改革。哲学家康德（Kant）早就曾告诉人们，人类是扭曲的木头做的，不能被拉直。然而，许多管理人还是喜欢用藤条来管理，他们会用诸如工时控制、简报制度、奖励机制等手段，再加上道德层面上的“顾客至上”、“公司愿景”和“工作使命”等口号，来阻止员工逃离他们的岗位。他们还制定其他的规定来限制员工的自由，界定员工处理业务的方法和流程。这样的规定只能增加员工的工作量、抹杀员工的创造性和个体的特殊性；而员工的创造性和个体的特殊性，恰恰正是现代企业所必需的。

在当今这个快速变化的市场环境中，以泰勒的科学管理为基础的组织行为模式已经显现出明显的弊端。正如阿尔伯特·爱因斯坦（Albert Einstein）说的那样：“理论决定了我们要测量什么。”如果我们仍以艾萨克·牛顿（Isaac Newton）和勒内·笛卡尔（Rene Descartes）的机械思考模式为主，我们当然只能得到机械的管理方法。直到今天，很多经理人仍然在努力寻求一种可以精确测量的机械化的人力资源管理组织系统，就像人们开车一样，可以刹车、给油、换挡，一旦某颗螺丝钉松了，把它拧紧或换掉就行。仔细观察一下现行的各种管理方法、改革方案和管理工具，你会发现，它们仍然把组织看做机器，把员工看做机器上的某些零配件，企业管理还是挣脱不了机械化、通用化和控制化的局限。

在一个高速发展的知识经济时代里，我们的国家、社会以及我们的日常生活等都处于一个日新月异、不断发展变化的状态中，可是我们的企业组织模型以及我们谈论企业组织的方式在这一个世纪的漫长岁月中却几乎没什么大的变化。企业组织被想象成一个个的工程，可能会有缺陷，但可以变得完美、精确和高效。正如一位德国的高级经理人所说：“在德国，组织主要是由工程师管理的。他们把组织想象成一台机器，可以被设计、测量和控制，换句话说，被管理。在过去，这对我们非常适用，特别是在我们的组织生产出各种各样的高效机器时。但我们可以预见到，未来的组织会有很大的不同，它们会更像网络而不是机器。我们的脑子里是这么想的，但我们的心还停留在机器上。我们必须改变组织的看法，不然就会遇到挫折。”

大量案例表明，在知识经济时代里，即使是公司里所有的员工都表现出色（以公司传统的绩效考核标准来衡量），公司也很有可能遭受破产的命运。由于工作岗位设置的原因，组织很难对外界的变革做出有效的反应，外部市场环境发生了变化，但组织内的员工仍然在恪尽职守地做好自己的“本职工作”。在现代社会中，“工作”一词被重新定义和分割，经济的全球化也在个人领域产生了巨大的变革。企业间联合和并购开辟了企业经营的新视野。信息技术和电子商务改变了市场的游戏规则，并引发了经济革命，为企业和资本家带来了从管理到顾客关系等方面的巨变，每一个人都受到了波及。未来会有90%的办公室职位改头换面。越来越多的人开始购买股票。有创造力的人将因自己的观点一夜暴富。雇员要求得到更多的自由空间。员工将在个体层面上接受国际竞争的挑战。面对有些咄咄逼人的新局面，企业显得有些手忙脚乱。它们在原来的组织结构上频繁地安装“新的管理方式”，结果却不尽如人意，建立在100年前人类的特质上的管理方式根本无法适应这个数字化社会的需求。

20世纪70年代后，人力资源在组织中所起的作用越来越大，传统的人事管理已明显不适用，它从管理的观念、模式、内容、方法等全方位地向以人力资源管理为主要内容的现代组织管理模式转变。从20世纪80年代初起，西方人本主义管理的理念与模式逐步凸显起来，人力资源日益成为组织的首要资源，现代人力资源管理便应运而生。正如当代管理大师彼得·德鲁克所提出的：“每一个组织都将不得不把变革管理（the Management of Change）建立在每一个结构当中。”频繁的变革正促使我们寻求发展新的组织形式和方法。知识经济新时期的行事原则是：区域性的行动、多元化的权责和持续不断的尝试。我们所期待的这个经济环境要求更多的个体责任感、来自内心的原动力和企业家精神，这就首先要求组织摒弃：“独揽大权”的意识形态、精确计划的经营目标、不信任和过度控制的处事方法、不允许错误存在的企业文化，以及个人崇拜这样的错误观念。只有容许员工有更广阔的业务方向和行动空间，容许他们跨越等级制度、发展自己的潜意识以及摧毁现有的形式、标准和规则，才能激发他们的责任感和潜在的企业家精神。

面临新的变革，传统的组织模式及其行为，必须有与时俱进的改善。美国学者彼得·圣吉所著的《第五项修炼》中提出了实现组织不断创新、个人和组织发展的理论和方法，说明观察个人和组织要用整体的眼光，以整个内外在环境和组织与成员之间的互动为着眼点，注重个人与组织的整体发展，同时考虑两者的现在及未来的需求。

圣吉在《第五项修炼》中，率先提出了创建学习型组织的“五项修炼”：“自我超越”、“改善心智模式”、“建立共同远景”、“团队学习”和“系统思考”。虽然彼得·圣吉的“五项修炼”已得到了人们的普遍认可，但由于其理论化色彩十分浓厚，抽象性较高，因而在实践中难以付诸实施。其实，在彼得·圣吉的“五项修炼”中，其重心在于学习主体本身，而对于学习过程的研究却并不多。美国管理学者戴维·加文将学习主体的研究扩展到学习过程之后，创造性地提出了创建学习型组织的五项流程模式，从而极大地丰富了学习型组织模式的内涵。五项流程模式为：系统化地解决问题、采用新方法进行实验、从过去的经验中学习、从他人最好的经验中学习、在组织中迅速有效地传播知识（赵光忠，2003）。类似地，鲍尔·沃尔纳（P.Woolner）在实证研究的基础上又提出了创建学习型组织的“五阶段模式”：初级发展阶段、消费性学习阶段、有意识引入阶段、进入高级阶段、学习与工作相耦合阶段。其实，“五阶段模式”也具有浓厚的过程型色彩。与上述模式相比，约翰·雷丁（John Redding）模式突破了上述过程型模式的局限性，将环境因素考虑后提出了一系列的学习型组织模式。约翰·雷丁的第一种模式是以强调“计划”为主要特征，但由于企业环境的变化速度往往快于计划实施的速度，因此，约翰·雷丁又将其修改后提出了其第二种模式——“计划—执行—计划”模式。然而，由于计划的实施常常受环境的影响，因此，雷丁将环境变化的因素考虑后，认为在计划实施前进行一系列的准备是必不可少的。为此，他将准备置于模式中之后，就诞生了其第三种模式。在此基础上，他提出了第四种模式，即“持续准备—不断计划—即兴推行—行动学习”。在雷丁的眼里，企业在按照其模式完成了一个（T）又一个（T + 1）的改革之后，随着时间的推移，组织不断获得创造发明，这是其生命力所在之处。显然，雷丁模式与环境变化建立了比较紧密的关系。然而，不论是圣吉的“五项修炼”模式，还是鲍尔·沃尔纳的“五阶段”模式，尽管它们大都是以学习主体的活动过程为主线展开的，因而呈现出一定的阶段性、过程化的特点，但却忽视了其他诸如信息系统、组织结构等组织系统的支持作用。即便雷丁的四种模式考虑到了环境因素，但却有失空泛，对诸如信息系统、组织结构等组织系统因素没有明确地考虑进去。倘若如此，由于缺乏组织系统的有效支持，因此，这些模式的效应在实践中将会大打折扣。

埃里克·弗鲁博顿和鲁道夫·芮切特的研究认为，组织控制问题是由秩序来解决的。理论上，秩序是精确地按照最大化组织的目标函数这样一种方式来建立的。Arrow（1970）对于秩序的解释是，“引导组织成员如何去做”的一组运行规则，以及诱使或者迫使他们按照这些运行规则去做的一组相应的执行规则。Barnard指出，“一个组织的生存取决于维持一个具有复杂特性的均衡……这需要重新调整组织中的内部程序”（1962）。Barnard（1938）认为，“正式组织只有在存在非正式组织的情况下才具有活力和生存的前提……任何一方都缺少不了另一方”。在正式组织中，非正式组织一个不可或缺的功能就是交流（Communication）。“另一个功能是，通过提高工作热情和权威的稳定性来保证正式组织中的凝聚力。第三个功能是保持个人整体感、自尊感和独立的选择感”（Barnard，1962）。这些研究，进一步指明了组织管理模式以及组织行为的新的活力因素，即通过重视客观上与正式规则并存的非正式规则、与正式组织并存的非正式组织（这里面就包括了作为惯例和约定俗成存在的伦理道德）的积极作用。

现代组织行为理论研究认为，理想的企业组织结构应当是能够持续不断地适应环境变化，并对环境变化做出快速反应的组织。因此，麻省理工学院（MIT）在1984年到1989年间进行的一项名为“20世纪90年代的管理”的研究中，基于以“3C”（顾客、竞争和变化）为特征的三股力量对企业的影响日益增大的原因，认为“科层制管理”（Hierarch Management）不再适应企业的发展，并首次提出了“再造”（Reengineering）的概念。1990年MIT的计算机科学教授在《再造工作：不是自动化改造而是推倒重来》一文中提出业务流程再造（Business Process Reengineering，简称BPR），认为企业再造的出发点是解决组织流程的欠缺效率与组织管理的不顺畅，其目的在于改变组织传统的金字塔形结构，简化企业层级结构以达到顾客满意。同年MIT的彼得·圣吉在《第五项修炼》一书中提出学习型组织的管理理念，认为企业组织应建立学习型组织，在面临变迁剧烈的外在环境时，组织应力求精简和扁平化，弹性因应，终身学习，不断进行自我组织再造，以维持竞争力。美国麻省理工学院教授维斯特尼和马林等人总结了管理界对再造后“新组织”的论述，认为“新组织”有网络化、扁平化、灵活化、多元化、全球化等特点。1997年道赫德总结：“90年代激烈的全球竞争导致了两类不同性质的组织创新，一类是以降低成本为目的，另一类则是以提高企业核心能力为目的的。后者突出地表现为使组织更加扁平化、更具柔性和创造性。”1993年迈克尔·哈默和詹姆斯·钱普合作推出《企业再造》（Re-engineering the Corporation）一书，将企业扁平化再造推向高潮。

这些所谓对环境变化做出快速反应的组织设计或组织结构演变的理论和实践，实际上是为了适应世纪之交的市场经济新变化的需要而产生的。自20世纪后半叶以来，战略联盟、学习型组织以及竞争合作、合作竞争等理论的相继问世，显示了市场经济的阶段性变化及其对于合作的要求。传统的科层组织是服从于竞争战略的需要而产生和发展的，是与西方基督教伦理道德所提倡的“顺从”、“忍耐”以及把人当做“会说话的工具”和对“适者生存”生物规律不恰当的拓展、运用相联系的。因此，随着市场经济的新变化和对合作的要求日益凸显，人本管理在西方也开始兴起和迅速发展。企业组织的扁平化、网络化设计可以较好地实现人们之间的沟通与合作，适应人本管理伦理观的基本要求，所以，可以说是一种对于以人为本的有益探索，由此也促进了从管理的观念、模式、内容、方法等全方位地向以人力资源管理为主要内容的西方现代组织管理模式的转变。

经济伦理学的最新研究也涉及了企业组织问题，认为经过一个多世纪的发展，公司已经成为成功的企业组织形式。而且，随着社会化生产的高度发展，公司已经成为现代国家占主导地位的非政府机构。公司力量的增长突出了社会对公司责任的期望。公司不是赚钱的工具而是社会公民，是道德行为者，负有经济、社会和环境责任。最近的研究突出地表现在如何通过公司治理结构和外部管制环境使公司能合乎伦理的行为，从制度上使公众利益得到最大限度的保护。

二、公司治理结构的理论与实践

现代公司采取了股份制，在股份制公司中所有权与经营权分离，所有者与经营者之间、经营者不同集团之间的利益关系比单人业主制公司或合伙制公司要复杂得多。如何处理这种利益关系涉及企业的效率、业绩，甚至成败。处理这些利益关系需要一套相应的制度，这就形成了公司治理结构理论。公司治理结构（Corporate Governance Structure），或称法人治理结构、公司治理系统（Corporate Governance System）、公司治理机制（Corporate Governance Mechanism），是一种对公司进行管理和控制的体系，是指由所有者、董事会和高级执行人员即高级经理三者组成的一种组织结构，它不仅规定了公司的各个参与者，例如，董事会、经理层、股东和其他利害相关者的责任和权利分布，而且明确了决策公司事务时所应遵循的规则和程序。这里所说的“结构”应该理解为兼有制度（Institutions）、体系（Systems）和控制机制（Control Mechanism）的含义。由于公司治理的外部治理条件不同，公司的内部治理机制也不尽相同，这样在世界范围内，便出现了不同模式的公司治理结构。随着世界上许多计划经济体制国家纷纷向市场经济体制转轨，人们的注意力开始集中于市场经济国家的不同模式上，而公司治理结构模式的差异是市场经济模式不同的集中体现。建立什么样的公司治理结构，进而选择何种市场经济模式成为转轨经济国家非常关注的主题。所谓一个国家的公司治理模式是对在该国占主导地位的公司治理结构的主要特征之归纳。

公司治理结构有广义和狭义的内容之分。广义的公司治理结构是一系列的正式契约和非正式契约。正式契约包括政府颁布的适用于所有企业的法律，如公司法、破产法、劳动法等，也包括公司自己的正式规定，如公司章程以及各种合同。非正式契约指由文化、社会习惯而形成的行为规范，这些规范没有具体化为成文的合同，从而不具有法律上的强制性，但却在实实在在地起作用，如一些企业的终身雇用制或者对在一定时期内保持工资不变的承认。公司治理结构决定企业为谁服务（目标是什么），由谁控制，风险和利益如何在各个利益集团中分配等一系列根本性问题。经济学分析仅就狭义的公司治理结构进行，是指投资者（股东）和企业之间的利益分配和控制关系，包括公司董事会的职能、结构、股东的权利等方面的制度安排；一般是指关于公司控制权和剩余索取权，即企业组织方式、控制机制和利益分配的所有法律、机构、制度和文化的安排。它所界定的不仅是所有者与企业的关系，而且包括相关利益集团（管理者、员工、客户、供货商、所在社区等）之间的关系。

公司治理结构问题是伴随着现代公司制度的建立而产生的，尽管这一概念的使用已逐渐有泛化的趋势。公司治理结构这一术语已被广泛使用，但迄今为止尚未形成一个统一的定义。据有关研究者的统计，国内外有关公司治理结构这一概念的定义有22种之多。从本研究的需要出发，这里仅举几个有普遍代表意义的概念进行分析。

关于世界范围内的公司治理模式，按照不同的划分标准，可以有不同的分类，比较典型的分类是莫兰德（Moerland，1995）给出的“二分法”：一是以美、英和加拿大等国家为代表的市场导向型（Market－oriented）模式或市场主导型模式；二是以德、日等国为代表的网络导向型（Network-oriented）模式或组织控制型模式。前者也称外部人模式，后者又称内部人模式。

市场主导型模式产生于金融市场发达的美、英和加拿大等国家，其基本特征是公司的所有权结构较为分散，开放型公司大量存在；公司控制权市场非常活跃，对经营管理者的行为起到重要的激励和约束作用；外部经营管理者市场和与业绩紧密关联的报酬机制对经营管理者行为发挥着重要影响作用。因此，也有称之为“股东主权加竞争性资本市场”的新古典式公司治理模型。组织控制型模式主要产生于德国、瑞士、奥地利与荷兰等诸多欧陆国家和东亚的日本，其基本特征是公司的股权相对集中，持股集团成员对公司行为具有决定作用；银行在融资和企业监控方面起到重要作用；董事会对经营管理者的监督约束作用相对直接和突出；内部经理人员流动具有独特作用。因此，也有称之为“银行导向型”公司治理模型。

关于这两类模式的业绩，并没有实证数据和理论分析说明哪一类更优。比较这两类模式，取长补短，无疑是改进公司治理结构的必然选择。莫兰德（Moerland，1995）的研究表明，从长期发展趋势看，由于产品和金融市场的全球化趋势，上述两类模式似乎逐渐趋同。在美国，金融机构作为重要股东的作用正逐渐增强；而在日本，主银行体制的中心作用正在削减。

由于英美重视个人主义，在英美模式中，企业中的组织是以平等的个人契约为基础，股份有限公司制度制定了这样一套合乎逻辑的形态，即管理者依据契约向作为剩余利益的要求权者并承担经营风险的股东赋予一定的企业支配权，并保证使企业在股东的治理下运营，所以这种模式又可称为“股东治理”模式。日本和欧洲大陆尊重人和，在日本欧洲大陆模式中，企业的经营过程提倡集体主义，注重劳资的协调，与英美形成鲜明对比。在现代市场经济条件下，企业的目标并非唯一追求股东利益的最大化。为了实现企业整体效率，企业不仅要重视股东利益，而且要考虑其他利益主体的利益。具体讲就是，在董事会、监事会当中，要有股东以外的利益相关者代表，其目的旨在发挥利益相关者的作用。所以这种模式又可称为“共同治理模式”。

以上种种，无论是基于什么样的分类，笔者同意有关学者的意见，从理论基础以及治理方式的内容和特点来看，公司治理结构基本上可以有“委托—代理模式”（Agent Model）和“团体生产模式”（Team Production Model）两种不同的状况。在“委托—代理模式”中，董事被视为公司和股东的“代理人”，公司和股东是被代理人；董事的所有权限都来自于股东的授权，董事可以自己的意愿代表公司和股东的利益进行具体的经营，经营的风险和收益均由公司和股东所有；董事同时也对公司和股东背负着忠诚的义务。以上所述的市场主导型模式、“股东治理”结构模式都可以归入其中。第二种模式是“团体生产模式”。这是目前讨论较多的一种模式，该模式认为公司治理应该是一种团体生产模式，而非传统的代理模式。团体生产模式与公司治理的传统代理模式不同。这尤其体现在董事受信义务的相对人方面，团体生产模式下的董事之受信义务面对的是公司的（基于合同的）顾客和供货方，以及与公司没有正式合同关系的实际上的利益相关者（例如当地社区的成员）。而且，团体生产模式下的董事会不受股东优先原则（Shareholder Primacy Norm）的引导，当不同的利益相关者之间出现冲突的时候，董事会更多的是起到一个平衡的作用，而非股东的“代言人”。这是因为，在团体生产模式下，董事会的董事尽管受很多限制，但其在不同的利益关系者之间扮演的是一个协调的角色。以上所述的组织控制型模式、“共同治理模式”都可以归入其中。

前一种情况下，公司的目标仅为股东利益服务，其财务目标是“单一”的，即股东利益最大化；股东作为物质资本的投入者，享受着至高无上的权力，它可以通过建立对经营者行为进行激励和约束的机制，使其为实现股东利益最大化而努力工作。但是，由于经营者有着不同于所有者的利益主体，在所有权与控制权分离的情况下，经营者有控制企业的权力，在这种情况下，若信息非对称，经营者会通过增加消费性支出来损害所有者利益，至于债权人、企业职工及其他利益相关者会因不直接参与或不控制企业经营和管理，其权益也必然受到一定的侵害，这就为经营者谋求个人利益最大化创造了条件。而在后一种情况下，认为企业的本质是系列契约关系的总和，是由企业所有者、经营者、债权人、职工、消费者、供应商组成的契约网，契约本身所包含的各利益主体的平等化和独立化，要求公司治理结构的主体之间应该是平等、独立的关系，契约网触及的各方称为利益相关者，企业的效率就是建立在这些利益相关者基础之上的。

上述两种情况，对于董事在其行使职权期间不能考虑自己的利益，并诚实善意地履行自己职责方面基本上是一致的，但对于董事须将什么范围的相关者纳入到其决策的考虑中，两者相差迥异。前者强调股权的分散化以及股票在证券市场上的流动性，而所有权的分散化使得任何一个股票持有者都不可能对其所投资的公司具有控制权。正是这种所有权的分散使得公司的控制权从一个个私人股东中脱离出来，导致了公司所有权与控制权的分离。所有权与控制权的分离产生了专业的经理人员和专业的投资人，从而提高了企业的运作效率。大多数股东都是通过在股票市场上“用脚投票”（卖掉所持该公司的股票而选择其他公司的股票）的方式来形成对公司行为的约束及对其代理者的选择。而在德国和日本的公司治理结构之下，投资者手中股票的流动性较差，股东们往往通过让一个能信赖的中介组织，通常是一家银行来代替他们行使对公司的监控权。以银行为主的金融机构和相互持股的法人组织通过拥有公司的大部分股权而内在地实施对公司的监控，并以长期拥有其股权的方式来营造与公司之间长期而密切的关系。

美国经济伦理学学者米切尔·F.威廉姆斯、维尼塔·拉马斯瓦米和C.乔·翁在他们合作的一篇名为《期权支出：公司治理的意义》的论文中指出：根据经济合作与发展组织（OECD）的概念，“公司治理是这样一个系统：依靠它来领导和控制商业公司。公司治理的结构规定了该组织中不同参与者之间权利和责任的分配。他们包括董事、经理、股东和利益相关者，这些人制定了公司事务决策的规则和程序。公司治理还产生了一种这样的结构：通过它确立了公司的目标、达到这些目标的手段，以及公司用来监控执行这些目标的途径。”因此，一个组织之内的公司治理系统便具有了确立经济和财务优先项目的终极作用，这样，一个公司便可以达到其目标并使其股东们的价值达到最大化。不过，马西森（Matheson）2000年时曾这样来界定这一概念：“公司治理是经济学中的一个领域，它使用诸如合同、组织设计和立法等之类的激励机制来研究如何保证和激励有效率的公司治理。”因此，对公司治理的研究不仅包括调节被公司章程及规章制度规定的公司所有利益相关者（股东、董事和经理）间关系的准则，而且还包括如何激励管理人员为股东谋取最大利益而工作这样的相关问题。

公司治理结构要解决涉及公司成败的两个基本问题：一是如何保证投资者（股东）的投资回报，即协调股东与企业的利益关系。在所有权与经营权分离的情况下，由于股权分散，股东有可能失去控制权，企业被内部人（即管理者）所控制。这时控制了企业的内部人有可能做出违背股东利益的决策，侵犯了股东的利益。这种情况引起投资者不愿投资或股东“用脚表决”的后果，会有损于企业的长期发展。然而，无论在哪一种情况下，由于管理层或董事对须将什么范围的相关者纳入到其决策的考虑中存在不同的差异，导致了公司治理结构中各个参与者，例如，董事会、经理层、股东和其他利害相关者的责任与权利分布不同，与公司的利益取向不同。管理层或董事的决策考虑，是受一定的文化熏陶下形成的价值观和偏好影响的，而在很多情况下，这种影响是形成不同的公司治理结构以及不同的利益取向的决定性因素。市场经济运行中屡屡出现的商业丑闻，越来越说明伦理道德因素对于公司治理结构及其效率存在的重要影响。

美国Loyola大学经济伦理学教授、美国经济伦理学会执行主任约翰·R.博特赖特在其一篇名为《美国公司制度中的个人责任》的论文中指出：在《丹维尔词典》（The Devil’s Dictionary）中，阿默伯罗斯·比尔斯（Ambrose Bierce）给公司下的定义是“为获得个人利润而不负个人责任的一种天才设计”。这一著名的讽刺语与安然（Enron）、世界通讯（WorldCom）、泰科（Tyco）和其他公司的丑闻特别有关。许多人对如肯尼斯·雷（Kenneth Lay）、伯尼·艾伯斯（Bernie Ebbers）和丹尼斯·科茨洛夫斯基（Dennis Kozlowki）这些执行官对投资者和员工造成如此巨大的损失却能够不遭到较大的个人报应而感到愤怒。法律程序还没有启动，也许最后正义会来临。同时，国会制定了萨贝尼斯—奥克斯勒法令（简称SOA），它更多强调的是高层执行官的个人责任，以防止公司丑闻。在签署这项法令时，乔治·W.布什总统声称，它将引导“企业界个人责任的新伦理”。……代理论把公司的不当行为作为一种利益冲突来分析，这种冲突产生于所有权与控制权分离的公司。如果所有者与经理人是同一个人，那么就没有个人负责与企业负责之分。所有权与控制权的分离，有可能使经理人首先为他们自己的收益而实施不当行为。即便如此，按照代理论，经理人应当是不愿意冒高风险的，因为他们在公司持有一种不变化的投资。不当行为应当是很稀罕的，因为经理人将招致与股东不成比例的相当大的收益风险。例外的情况是在一家公司面临破产和随之而来的对所有人都有失去工作的威胁时。那时，我们应当期望看到有不顾一切来拯救公司的努力。科斯定理涉及是否应当支持个人负责或公司负责的问题。它认为，如果交易成本是可以忽略不计的，那么如何配置责任就无关宏旨了。缺乏交易成本，经理和股东就会订约来达到一个理想的责任配置。因此，交易成本是有意义的，而且责任的最初分派在取得效率方面也是重要的。代理论为把责任主要放在公司而不是个人身上提供了如下论证。……尽管代理论假定，个人在新古典经济学意义上理性地行为，但经验告诉我们的则不然。首先，对现实的人类决策的社会心理学研究表明，人们是容易有许多认知偏见的，这类偏见扭曲他们的决策能力，造成无意的非伦理的和非法的行为。其次，人们也基于启发式的劝告或凭经验来决策。这在许多场合可能合作得很好，但可能导致系统的错误。再次，经理可能是不愿冒险的，如代理论所主张的，但事实上他们是风险寻求者。这些因素都意味着，有关按更现实的理性假定威慑经理的制裁效果的预言，明显不同于那些来自新古典经济学的理性行为者模式。……能够采取什么措施来阻止经理的不当行为呢？就一种补救措施而言，这种措施是企业组织用来发展决策过程，以弥补偏见和启发的扭曲结果，产生健康的决定。必须采取的步骤包括系统的信息收集、多元的交流路线和具有不同见解的人们的参与，也可能需要公司文化和信念系统方面的变化。这些种类涉及组织过程的改革，最好通过应用于公司的制裁来完成。只有对股东的损失威胁才为公司提供足够的刺激来采取必要的措施。

但主流学说仍然以“代理模式”为主，认为公司治理的核心是在所有权和经营权分离的条件下，由于所有者和经营者的利益不一致而产生的委托—代理关系。从理论和实践发展的角度考察，实际上这些不同的公司治理模式都存在有委托—代理关系，是委托—代理关系的不同程度的深化和表现。因为，随着企业规模的扩大和每个企业所有者人数的增加，所有者直接管理企业成为一种成本高昂的行为；同时由于个体之间存在着能力的差异，所有者未必是合格的企业家。因此从市场上选择一个善于经营的人代表所有者管理企业就是理性的选择，委托—代理关系由此产生，所有权和经营权实现分离。但是由于委托人（所有者）和代理人（经营者）是不同的利益主体，具有不同的效用函数，因此二者之间潜在地存在着激励不相容。而且代理人（经营者）拥有关于其自身知识、才能、掌握的机遇和努力程度等的私人信息，这都很难为委托人（所有者）所观察和监督，而理性的代理人（经营者）又具有偷懒和机会主义动机，因而在委托人（所有者）与代理人（经营者）相比处于信息劣势的情况下，必然有代理成本或激励问题的产生。斯密最早观察到了股份公司中存在的这种委托—代理矛盾，而法学家A.A.伯尔勒（A.A.Berle）和经济学家格蒂纳·C.米恩斯（Gardiner C.Means）在1932年则进一步清晰地揭示了现代公司中所有权与控制权的分离和由此所产生的所有者的利益和经营者利益往往背道而驰的现象。因此，为了解决现代公司中广泛存在的委托—代理问题，就必须设计一套相应的制度安排，使代理成本最小化，提高企业的经营绩效，这种制度安排就是所谓的公司治理结构。按照米勒的定义，公司治理是为了解决如下的委托—代理问题而产生的：“如何确知企业管理人员只取得为适当的、盈利的项目所需的资金，而不是比实际所需多？在经营管理中，经理人员应该遵循什么标准或准则？谁将裁决经理人员是否真正成功地使用公司的资源：如果证明不是如此，谁负责以更好的经理人员替换他们？”梅耶则将公司治理定义为：“公司赖以代表和服务于它的投资者利益的一种组织安排。它包括从公司董事会到执行人员激励计划的一切东西……公司治理的需求随市场经济中现代股份公司所有权与控制权相分离而产生”。1997年，哈佛大学的经济学家石雷佛（Shleifer）和魏施尼（Vishny）进一步把公司治理定义为“是要研究如何保证公司的出资人可以获得他们投资所带来的收益，研究出资人怎样可以使经理将资本收益的一部分作为红利返还给他们，研究怎样可以保证经理不吞掉他们所提供的资金、不将资金投资于坏项目。一句话，公司治理就是要解决出资者应该怎样控制经理以使他们为自己的利益服务。”吴敬琏更进一步将公司治理结构具体化为：“所谓公司治理结构，是指由所有者、董事会和高级执行人员（即高级经理人员）三者组成的一种组织结构。在这种结构中，上述三者之间形成一定的制衡关系。通过这一结构，所有者将自己的资产交由公司董事会托管；公司董事会是公司的最高决策机构，拥有对高级经理人员的聘用、奖惩以及解雇权；高级经理人员受雇于董事会，组成在董事会领导下的执行机构，在董事会授权范围内经营企业。”美国大经济学家威廉姆森的定义是，“公司治理就是限制针对事后产生的准租金分配的种种约束方式的总和，包括：所有权的配置、企业的资本结构、对管理者的激励机制，公司接管，董事会制度，来自机构投资者的压力，产品市场的竞争，劳动力市场的竞争，组织结构等。”而科克伦和沃特克指出：“公司治理问题包括在高级管理阶层，股东、董事会和公司其他的相关利益人（保管赌注的人）相互作用中产生的具体问题。构成公司治理问题的核心，即①谁从公司决策/高级管理阶层的行动中受益；②谁应该从公司决策/高级管理阶层的行动中受益？当在‘是什么’和‘应该是什么’之间存在不一致时，一个公司的治理问题就会出现。”张维迎在阐发布莱尔的观点时认为：“公司治理结构狭义地讲是指有关公司董事会的功能、结构、股东的权力等方面的制度安排，广义地讲是有关公司控制权和剩余索取权分配的一整套法律、文化和制度性安排，这些安排决定公司的目标，谁在什么状态下实施控制、如何控制及风险和收益、如何在不同企业成员之间分配等问题。因此，广义的公司治理结构与企业所有权安排几乎是同一个意思，或者更准确地讲，公司治理结构只是企业所有权安排的具体化，企业所有权是公司治理结构的一个抽象概括。”由上述定义我们可以得知的是，“公司治理结构”的含义是有不同层次和范围的。从狭义上而言，公司治理结构就是研究公司内部组织结构的激励机制以及权力的相互制衡，其主要着眼点在于解决委托—代理问题。这一层次上的“公司治理结构”以米勒、梅耶、石雷佛（Shleifer）和魏施尼（Vishny）以及吴敬琏对其概念的阐述为代表。而就广义的“公司治理结构”而言，正如威廉姆森、科克伦和沃特克和布莱尔所提出的那样，它不限于对公司内部组织结构的研究，而是关于公司控制权和剩余索取权分配的一整套法律、文化和制度性安排。这里需要说明的是，这里的委托—代理关系是经济学意义上的，而并非法律意义上的委托人和代理人的法律关系，在信息经济学中，在信息不对称的情况下，只要拥有私人信息的一方就是代理方，而不拥有私人信息的一方为委托方。

尽管从20世纪90年代以来，由于金融和产品市场的全球化、法律和机构运作规范的日益接近以及更为开放的环境，公司治理结构出现趋同的趋势，主要表现在以下几方面：①股东运用投票权对管理层约束成为潮流；②机构投资者发挥着日益积极的作用；③股东利益日益受到管理层的重视；④董事会的独立性大大增强；⑤员工和其他利益相关者成为公司治理中重要组成部分。但是，委托—代理关系导致的所有权和经营权实现分离，从而不可避免地要产生不同的利益取向，商业丑闻并没有因此而减少，经济伦理学被历史地推到了经济社会发展的舞台，基于伦理道德考量的利益相关者理论在西方也越来越受到重视。公司治理结构中的利益相关者通常包括投资者、雇员、债权人和供应商等。这些利益集团通过人力资源贡献、投入品供应、资金往来等与公司治理结构形成了密切的联系，这些力量的共同合作和有效协作，是公司保持竞争优势和持续发展的重要基础。很多组织控制型模式国家早就认识到利益相关者在公司治理结构中的重要性，如德国、荷兰、比利时和奥地利等国在监事会中提供给员工代表少数席位。在市场导向型模式的国家管理层也开始重视雇员的作用，如英国有50多家的公司已经或考虑设立职工委员会。

美国Thomas大学经济伦理学教授肯尼斯·古德帕斯特在其一篇名为《伦理规范公司》的论文中指出：认为公司能够和应当具有一种“良心”（Conscience），而且这种良心不只是与市场力量和法律所提供的东西有关。这种观点要求我们把公司作为伦理分析单位来加以反思，补充对企业中的个人良心的反思。如果说，这种观念对现代公司领导提出了挑战，并非夸大之词。它不仅对公司在社会中的作用，而且对董事会、经理和员工来说，都是一种“范式转变”（Paradigm Shift）。……这个任务涉及企业组织的三个步骤或三个阶段，它们也构成对公司领导的三个要求，即导向、制度化和坚持决策的伦理意识。①导向（Orienting）。企业组织在过去30年中已经了解了指导公司决策的使命和价值陈述的重要意义。忽略或敷衍这种导向设置的公司在面临战略联盟、生产要求或员工问题时，必定只能临时抱佛脚。公司能够而且应当阐明它的使命和前景，连同一套将获得尊重的价值观，不论它们是什么。这些价值观代表公司的集体良心。许多公司阐明这些价值观，用各种方法来表达它们，把它们包括在正式的文件中和对新员工的欢迎词中。②制度化（Institutionalizing）。我们认识到，如果非正式的伦理语言指向不同的方向，或根本没有方向时，企业的正式伦理语言就会被低估。公司文化用许多非语言方式传递信息：从用人和提职到加薪和奖金的年度业绩评估；从员工训练项目到有助于伦理决策的纪律和学习。公司也需要做一些“言行一致的训练”（Hypocrisy Exercises），以避免失去与现实接触的鼓动力量。正是通过这些实践，经理和员工通常获得影响行为的伦理信息：沟通、听取和吸取教训。③坚持（Sustaining）。组织的良心不仅通过导向和制度化确立伦理期望，而且通过采取步骤坚持这些承诺来加以巩固。这意味着，特别注意通过一定的执行官的项目和连续计划来培养未来的领导。否则伦理价值的导向和整合在公司只不过同目前的管理队伍的任期一样稳定，而在一个变化、兼并和获利的企业世界里，仅仅有这种稳定是不够的。

三、伦理文化与中国式管理的历史变迁

管理是一种有组织的行为过程，是受一定的社会、经济和文化影响甚至制约所形成的组织形式、治理结构及其遵循的价值准则去实现既定目标的实践活动。或者说组织是适应经济社会发展需要，由一定的人员，按照一定的程序，为了实现一定的目标而组成的合作统一体。自从有了人类社会以来，经济社会的发展需要，使组织成为一种历史的必然，但是，组织的形式、内容和规模又因时代条件的不同而各种各样和不断发展变化。有古代社会就产生的以处理社会事务为主的、在今天被人们称为公共管理部门的组织，也有商品社会产生的企业组织，还有正式组织和非正式组织、实体组织和虚拟组织、机械式组织和有机式组织，等等。

组织设计作为一种制度安排，有着许多相关因素。就战略因素来看，钱德勒在1962年出版的《战略与结构》一书中，对环境—战略—结构之间的关系进行了研究，提出了先有战略后有结构，战略目标决定组织结构的观点。安索夫对此提出了质疑，认为先有战略后有结构会使结构调整永远滞后，提出了“战略追随结构”的观点（《战略管理》，1979）。实际上无论是战略决定结构，还是战略追随结构，都只是一种相对思考，应该根据实际情况的需要，特别是对于战略目标可信度的判断而进行调整。

就规模因素来看，组织规模对于组织设计具有明显的作用，比较普遍的观点认为，组织结构与规模呈正相关关系，但边际相关度递减，亦即规模到了一定程度之后，对结构的影响程度将逐渐减弱。美国学者J.托马斯·卡农提出了企业组织发展五阶段之说，认为企业的发展过程要经历“创业、职能发展、分权、参谋激增、再集权阶段”，而发展的阶段不同，与之相适应的组织结构也应该有所不同。应该指出的是，随着网络时代的到来，企业规模的意义将超越传统的实体组织结构的内容，虚拟组织的日趋重要和发展，使得虚拟规模对于组织制度安排越来越具有新的意义。

就技术因素来看，一般来说，技术以及技术设备的水平不仅影响组织活动的效果和效率，而且会作用于组织活动的内容划分、职务的设置和业务人员的素质要求。技术对组织结构的影响，最明显的是作为经济组织的企业。琼·伍德沃德的研究认为，在企业发展史上成功的企业是那些能够根据技术要求而采取合适的结构安排的企业。查尔斯·佩罗则主要研究了知识技术与组织结构的关系。罗宾斯在分析了两位学者的观点之后指出，技术研究中的主题是组织将投入转换为产出所使用的过程或方法，在常规化程度上是各不相同的。一般而论，技术越是常规，结构就越为标准化。管理当局应当以一种机械式结构与常规技术相配合；另一方面，越是非常规的技术，结构就越应该是有机式的。同样要指出的是，网络时代的信息处理的计算机技术要求，必将影响组织活动的内容划分、职务的设置和业务人员的素质要求以及改变组织中的会计、文秘、档案等部门的操作形式和性质。

就环境因素来看，各种环境因子都会对组织发生着程度不同的作用，比如社会分工方式的不同会影响组织内部的工作内容，从而决定职务和部门设计；外部市场环境不同，会使组织中各项工作完成的难易程度也不相同，同时，外部环境稳定与否，对于组织结构的要求也不一样。特别要指出的是，人文环境对于组织制度安排越来越具有重要的影响，比如，传统文化和现代文化中的精华和糟粕，会对员工的观念、信仰及行为偏好乃至企业文化的形成产生正面和负面的不同影响，吸取其精华而剔除其糟粕，是提高组织制度安排效率必须研究的重要问题。

如果仅仅从管理范式和宽泛的组织变迁的角度，而不是单单从企业管理以及企业组织的特定范畴考量，中国式管理不仅有着具有中国特色的特定含义，而且经历了一个多样化的演变过程。不过，考察这一演变过程，可以有助于我们进一步讨论清楚什么是中国式管理，以及传统伦理文化在其中的特殊影响作用。

如果说在中国古代社会历史上，在秦统一中国之前的春秋战国时期，是一种军阀混战和割据的局面，政权更多的是依靠武力来维持的，其中对于社会公共事务的管理也只能是借助于行政的强制力，传统留下来的伦理道德的作用微乎其微。因此，才有了孔子“天下大乱”的感叹和要实行“克己复礼，天下归仁”的“仁政”礼仪管理的主张。礼仪管理是儒家管理思想和管理艺术的集中体现。面对春秋战国时代“礼崩乐坏”的状况，孔子提出要“克己复礼”，通过塑造礼仪政治来恢复教化秩序，礼仪制度成为儒家“修身，齐家，治国平天下”的政治主张。儒家力主礼仪管理，并不是排斥或者反对法制，而是在遵守法制的同时，以礼制的“人文化成”为主，如《中庸》中指出：治理天下要以礼仪为根本，实施礼仪管理是根据时势的需要，同时还要有严格的法度，以法律为准绳，并贯彻以仁爱精神才能成功，这才是儒家“仁政”的全部含义。

儒家的以“仁爱”、“善教”为基本内涵、礼仪为外在表现形式的“仁政”主张，自汉代以后一直为历代封建统治者所信奉和推行，成为支撑中国封建社会数千年持续发展的独特的管理模式，其组织的有效性和效率在很大程度上依赖于传统伦理道德思想的力量。孔子认为，中庸是圣贤处世的高明学问，一个人只要能够处处做到符合礼仪，就可以达到中庸境界，人人都能遵循礼法而行，天下就可以实现安定昌明。正如司马迁所言：“余至大行礼官，观三代损益，乃知缘人情而制礼，依人性而作仪，其所由来尚矣。”其意思是，礼的美德是何等的盛大崇高啊！它主宰天地万物，驱使民众，哪里是人力所能为的呢！我到过主管礼仪的大行官署，考察夏、商、周三代礼制损益的情况，才知道要根据人们的情况来制定礼仪，根据人性来制定行为规范，这一事实已经由来已久了。汉代董仲舒的“废黜百家，独尊儒术”之所以能够确立儒家思想的统治地位，从此带来了儒家思想数千年的繁衍发展，从根本上来说，是因为儒家的“仁政”主张及和合思想适时应世，迎合了统治者的需要，特别是儒家为教化天下而提出的“仁、义、礼、智、信”、“礼、义、廉、耻”，以及所谓的“君君、臣臣、父父、子子”封建等级制度和伦理道德观念，对于确立上下尊卑有别、左右不等有异的社会秩序从而保证社会的稳定发展有着极重要的意义，也因此为历代的封建统治者所推崇，并不断得到发展丰富。正如外国学者（Soutif，1995）的相关研究所指出的那样，为了社会和谐它教导人们按照礼仪制度规定，去适应家庭和社会等级，去服从权力权威，“作为传统文化的继承遗产，儒家思想宣扬建立在美德、社会成员各司其职基础之上的秩序，这种秩序的建立对王子、对一家之长均有意义”。

中国传统管理不仅是依靠和合理念为代表的一整套传统伦理道德思想为支撑的，而且其中不乏“民为重，君为轻，社稷次之”的人本管理理念，舍此也就没有了这一管理过程中组织行为的有效性。在清朝政府被推翻之后的孙中山先生建立并领导的政府，力行“民族、民权、民生”的民主管理，之所以受到民众的欢迎而使孙中山先生成为中国民主革命的“先行者”，就是因为这一管理模式在组织行为上的民主化革新和对以人为本思想的继承和发扬。也许是“五四”运动“打倒孔家店”对传统伦理文化的不恰当的一概否定，但更多的是蒋介石对民主革命的背叛（也是对传统伦理道德的背叛），使得孙中山先生开创的民主革命过程被扭曲和中断，这一期间的管理无论在组织行为还是在价值准则上都严重地偏离了中国传统管理的轨道，特别是背叛了刚刚新生的富有希望的“民族、民权、民生”的民主管理模式，产生了中国历史上最独裁、最专制的管理，因而这一时期，中国的民族企业尽管传承了传统伦理文化并进行了努力，但独裁和专制最终扼杀了这种努力和民族企业的成长。这也是中国共产党人领导全国人民起而反抗、进行革命的深层次原因。

在社会主义革命和建设时期，无论是在公共事务管理还是企业管理上，由于片面地理解马克思主义的原理而实行一种计划管理的方式，尽管这种管理方式对于经济发展的灵活性要求显得过于机械和主观，但是，由于坚持了人民群众是历史的创造者的历史唯物主义，使人本主义得以弘扬，通过精神变物质的努力，从而保证了建立完整而独立的国民经济体系的目标基本得以实现。

马列主义毛泽东思想是在人民群众革命斗争的实践中产生的理论，是指引人民群众的解放斗争和一切为了人民群众的根本利益服务的理论，因此其中坚持了最具生命活力的人本主义思想。马克思主义认为，“历史活动是群众的事业”；“群众生气勃勃的创造力是新社会的基本因素。……生气勃勃的创造性的社会主义是由人民群众自己创立的。……只有相信人民的人，只有投入人民生气勃勃的创造力量泉源中去的人，才能获得胜利并保持政权”；马列主义不仅坚持了最先进的人本主义思想，认为人民群众是历史的创造者和社会的主人，而且在无产阶级革命的伟大历史实践——巴黎公社和苏联十月革命中弘扬、发展着人本主义精神。

毛泽东思想在继承马列主义的同时，不仅坚持和发展了人本主义思想，明确指出，“群众是真正的英雄”，“人民，只有人民，才是创造世界历史的动力”；“世间一切事物中，人是第一个可宝贵的”；“人民群众有无限的创造力。他们可以组织起来，向一切可以发挥自己力量的地方和部门进军，向生产的深度和广度进军，替自己创造日益增多的福利事业”；而且，毛泽东同志在领导中国人民的社会主义事业中，也身体力行着群众路线，坚持把人民群众的利益看得高于一切，认为社会主义的一切努力都是为了人民群众日益增长的物质生活与精神生活的需要，把群众路线作为共产党的生命线，认为“从群众中来，到群众中去的群众路线，是我们党的一切工作的根本路线”。以“鞍钢宪法”创造的群众参加管理为主要内容的“一参两改三结合”的企业管理模式，是这一时期最典型的也是最成功的。合作化运动，学习雷锋、焦裕禄式的英雄人物等，都是群众路线和“以人为本”价值观的有效实践和充分体现。中国共产党从革命战争时期提倡的为人民服务思想，也逐渐成长为中国式管理的精髓。管理就是为人民服务，为人民服务就要坚持以人为本的管理。

可以说，马列主义毛泽东思想的群众观和历史创造观及其革命实践，特别是中国社会主义革命和建设的实践，使人本主义从以人为贵、尊人、重人、以人为中心，逐步发展到一切为了满足人民群众的需要和全面发展的高度。然而，遗憾的是“文化大革命”的十年浩劫，造成了对于人性的摧残和人本主义的扭曲，或者是由于思维的惯性作用使得“斗争哲学”取代了人本管理，“鞍钢宪法”创造的企业管理模式也逐渐被计划体制的命令式所取代，因此最终使国民经济几乎达到了崩溃的边缘。改革开放带来了社会主义的新生。首先是重新确立了社会主义的生产目的是为了满足人民群众日益增长的物质生活和精神生活的需要，坚持以经济建设为中心，物质文明和精神文明“两手抓”。其次是在经济体制改革中，学习和借鉴西方先进的管理经验和模式，进行以产权制度为主要内容的现代企业制度重建，重新确立员工在企业中的地位和作用。同时，以“五讲四美三热爱”为基本内容的精神文明建设活动，重新显示了“人文化成”的力量和对人性美的重塑。“为人民服务”这五个金光闪闪的大字，又重新绽放出迷人的光彩。服务是一个基本的道德范畴，古人云：“德，内得于己，外得于人也”，指出了道德不仅是自身修养的需要，而且也要使别人得到好处和便利，已经有了服务的意蕴。伟大领袖毛泽东将服务范畴进行了历史性的扬弃，把“全心全意为人民服务”规定为共产党人的根本道德宗旨，中国共产党十四届六中全会更把“为人民服务”确定为社会主义道德的核心。由此，“为人民服务”不仅已经成为当代人本管理的核心内容，而且成为有中国特色社会主义社会核心价值观的一种根本原则。如我国著名伦理学家罗国杰先生所言：“什么是道德？一个人怎样才能成为一个有道德的人？用一句通俗的话来说，就是要有为了人、服务人、为社会献身的精神。”

以“为人民服务”为核心的社会主义价值观，是进一步完善中国企业治理结构的思想基础。前世界银行行长吉姆·沃尔芬森（1999）所指出的，“对世界经济而言，完善的公司治理结构将像健全的国家治理一样重要”。一直以来，建立并完善公司治理结构都是中国经济体制改革的重要内容。1993年12月《公司法》颁布，它以法律的形式对公司治理结构作了规定，确定股东（大）会、董事会、经理和监事会的地位和职责，明确了所有者、经营者、监督者的权利和义务，正式确立了现代企业制度下的公司组织形式。1999年，《中共中央关于国有企业改革和发展若干重大问题的决定》明确提出公司法人治理结构是公司制的核心，公司治理建设成为国有企业改革的核心。目前，中国的国有企业通过规范的公司制改革已初步建立了现代企业制度，公司治理也逐渐为社会各界所熟悉和重视。上市公司是我国现代企业制度的先行者，其公司治理建设亦走在我国公司治理的前列。近年来，中国证监会一直在积极倡导和推动上市公司治理的建设和完善，发布了一系列文件。如1997年12月发布了《上市公司章程指引》；1998年2月发布、2000年5月修订了《上市公司股东大会规范意见》；2001年8月，发布了《关于在上市公司建立独立董事制度的指导意见》，要求上市公司设立独立董事，将独立董事制度正式引入中国。2002年1月，中国证监会与原国家经济贸易委员会（现国务院国有资产监督管理委员会）联合颁布的《上市公司治理准则》适用于境内上市公司，并且对其控股股东的行为也进行了规范。该《准则》根据OECD的公司治理原则制定，同时考虑到了中国市场的特性，将保护股东权利作为公司治理的根本目标，阐明了上市公司治理的基本原则、投资者权利保护的实现方式以及上市公司董事、监事、经理等高级管理人员所应当遵循的基本的行为准则和职业道德等内容。此后，中国证监会又推出了关于保护社会公众股东合法权益、加强投资者关系管理方面的规章制度，并引入合格境外机构投资者（QFII），大力发展机构投资者，发布《上市公司收购管理办法》，活跃并规范并购重组市场，推动法律和会计制度的改革，从内外两个方面为上市公司完善公司治理结构提供支持和创设条件。

目前，中国上市公司治理的制度框架已基本建立，公司治理的概念已得到社会的广泛接受与认同，上市公司透明度明显增加，规范运作水平有了很大提高。但是，中国的公司治理也存在上市公司独立性不够、高管人员缺乏诚信、利用关联交易粉饰财务报表等全球公司治理的共性问题。同时，中国的资本市场是一个新兴的转轨市场，公司治理也有其特殊性，存在一些特殊的问题。第一，国有企业改制上市造成的历史遗留问题。众所周知，我们的大多数上市公司是由原来的国有企业剥离、改制而来，上市公司与母公司及政府主管部门存在千丝万缕的联系，国有股“一股独大”的现象也比较普遍，使很多上市公司与其母公司之间在人员、资产、财务、经营等方面没有真正分开，名义上是独立法人，实际上缺乏应有的独立性，突出表现在对母公司的依赖性强、关联交易严重等方面，有时会产生严重的利益冲突，损害到了上市公司其他股东的利益。当前，历史遗留问题中最为突出的是大股东及其他关联方占用上市公司资金问题，存在这一情况的公司非常普遍，金额巨大，使上市公司丧失了宝贵的现金流和持续发展的能力。第二，民营企业控制的上市公司治理问题。近几年来，中国民营企业控制的上市公司越来越多，家族所有和家族控制特征突出。对这类公司来说，所有者缺位的问题得到了解决，但内部人控制问题随之而来。在这些企业中，董事长或实际控制人通常是创业者，在公司拥有绝对的权威，公司其他董事和高管人员对其有很强的依附关系，往往以控股股东的利益最大化为其价值取向，漠视中小股东的利益，导致“一董独大”，董事长或者实际控制人一个人说了算，董事会被虚置，上市公司事实上成了控股股东或其实际控制人的“玩偶”。第三，中小股东的权益保护问题。中小股东是上市公司治理结构中的重要组成部分，保护中小股东的合法权益也是各国公司治理研究的重要课题。在我国进行股权分置改革工作之前，中小股东主要体现为社会公众股股东。在股权分置状态下，上市公司的大量国有股和法人股是不流通的，由此导致了控股股东和社会公众股股东的利益在一些方面尤其在再融资时存在难以调和的对立与冲突，表现在公司治理上，则由于缺乏共同利益基础，难以充分发挥作用。为此，中国证监会于2004年12月推出了《关于加强社会公众股股东权益保护的若干规定》，引入了在股权分置情形下实行社会公众股股东表决的制度，规定上市公司再融资等重大事项应由出席股东大会的社会公众股股东半数以上通过后方可实施。目前，我国正在进行股权分置改革工作，此项工作完成后，我国的证券市场将成为全流通市场，但仍然存在中小股东权益保护问题，中小股东权益的保护仍将是我国公司治理的一项长期课题。《公司法》、《证券法》的修订使我国的公司治理结构更为完备和明确。《公司法》完善了股东（大）会和董事会制度，充实了召集和议事程序的规定；加大了监事会的职权；扩大了股东的权力，增加了股东的查阅权、临时提案权、临时股东大会的召集和主持权等权力，增加了关于累积投票制、股东派生诉讼的规定；增加了上市公司设立独立董事的规定；对公司董事和高级管理人员对公司的忠实和勤勉义务以及违反义务的责任作出了更为明确具体的规定。《证券法》则对上市公司的信息披露提出了更高的要求，要求上市公司在年报中披露其实际控制人，在临时报告中披露实际控制人控制公司情况的变化，并要承担相应的法律责任；要求董事、经理对公司定期报告承担直接责任。根据《公司法》、《证券法》对上市公司治理结构的新的要求，中国证监会将修改完善公司治理方面的相关配套规则，以推动上市公司提升治理水平，提高上市公司质量。推进公司制是我国建立现代企业制度、规范市场经济主体、深化国有企业改革、加快社会主义市场经济发展的必然要求和重要内容。公司制的最大优点和精髓体现在公司的法人治理结构及其运行机制上。中共中央十五届四中全会提出，把健全法人治理结构作为建立现代企业制度的核心，中共中央十五届五中全会又强调，健全企业法人治理结构是深化国企改革的一项重要任务。这表明国企已进入公司治理改革的新阶段。

目前我国企业所有制格局已呈明显的多元化趋势，陈佳贵、黄群慧进行了分类比较研究。他们基于对公司治理结构的基本认识和对我国不同所有制企业状况的基本判断，认为我国企业存在三类治理模式，即政府主导型治理模式、家族主导型治理模式和法人主导型治理模式，并从股权结构、内部治理机制、外部治理机制三个角度对每类治理模式进行了分析。表6-1是他们归纳的三种不同的治理结构的特征。

表6-1　我国三类公司治理模式的典型特征描述

张承耀博士认为，中国公司治理结构的模式是最接近日本模式的。不过，在这之中存在着一个重要的区别：日本公司叫监事，而没有监事会，每个监事独立行动，具有三大权力：检查权（随时随地检查董事或经理人员的经营活动）、召集权（一个人就可以召集临时股东大会）和代表权（当以董事为诉讼对象时监事代表公司）。尽管日本公司赋予监事那么大的权力，效果仍然是不理想的。中国设立独立董事的背景是中国股票市场的特殊性。由于中国上市公司中许多是从国有企业转制而来的，“一股独大”、“圈钱”、“吃社会”等不一而足。由于关联交易侵犯了小股东的权益，因此就想引进美国模式的特点。所以，有学者戏称为“四不像”——也许，就是因为谁也不像，不是去刻意模仿哪一家的模式，坚持从自己的国情特点出发，在实践中不断改进，就一定能够创新发展出一个有中国特色的模式来。历史的辩证法就是如此。

在社会主义市场经济深入发展和构建和谐社会的历史进程中，“三个代表”思想和“科学发展观”，把代表最广大人民群众的根本利益与坚持与时俱进提高到了执政党的纲领和国家大政方针的历史高度；构建和谐社会的战略愿景和历史任务更是为着“以人为本”的全面实现与和合精神的重塑，是向世界展现一切为了人民群众的需要、幸福和全面发展而努力奋斗的社会主义追求。在这一历史进程中，胡锦涛总书记提倡的社会主义荣辱观使得传统伦理文化得到了历史的扬弃，中国式的管理在21世纪知识经济来临的时候，也带来了“以人为本”与和合价值观的回归和中国式管理模式的创新发展。与之相适应的是，中国企业的组织结构，也由计划经济时期的带有军事组织的以服从为根本特点的形式，逐步地向现代企业的扁平化、网络化要求改变和转化，但又不可避免地受到传统和合伦理文化的影响，以有利于贯彻以人为本与和合价值理念和社会主义荣辱观为基本指导，创新并形成了中国特色社会主义市场经济发展要求的多元化的形式。

第二节　企业伦理文化对组织绩效的影响

组织的理性化行为，或者说组织行为的有效性，在管理实践中一般体现在其效率或者绩效上。现代管理理论研究告诉我们，绩效是多维度的概念，对其评价方法也应该是多维度的，组织应该弄清在具体的任务情景中绩效所包含的确切含义（Murphy & Shiarella，1997）。周边绩效的评价则一般是特征导向和行为导向的（Werner，2000）。在实际管理中，考虑到管理的方便和绩效标准的客观性要求，一般采用结果导向的绩效评价方法。因此，传统的结果和任务导向的绩效评价方式无法考察周边绩效和组织公民行为。

运用不同的绩效评价方法的组合来考核员工的绩效可以提高评价的效度，但是任何评价方法都不可能完全覆盖评价对象本身，必然存在一定的未解释方差（Werner，1994），这样随着评价方法的增多，评价误差也增大了。如果将组织公民行为纳入绩效评价体系，会和组织公民行为的概念定义产生冲突。因为组织公民行为被界定为一种角色外行为，而另一方面我们又要将其纳入正式的绩效考核的框架，这在概念上是有所冲突的。正如徐长江、时勘（2004）指出的，如果组织公民行为的实施能够为实施者带来利益，在很多情况下，成员的组织公民行为就会成为一种功利性动机行为，而不再是自发的无私行为。针对这些问题，Werner（2000）认为，可以通过使用行为锚定等级评价方法加以避免。在行为清单中，不需要列出所有组织公民行为，而只需确定一些典型的行为作为标准，评定人据此评定员工的周边绩效。这样既能对员工的公民行为进行准确的评价，又能一定程度上减少员工实施组织公民行为的功利性。

当代管理学研究的最新成果说明，管理效率或者绩效在很大程度上与管理过程的领导力、凝聚力和执行力有着密切的关系，在领导力、凝聚力和执行力的实际发挥中，共同价值观、愿景以及个人努力程度、激励等因素至关重要，而在这些因素中伦理文化的影响具有明显的作用。任何一种管理过程，都要依靠人的积极性、主动性和创造性等正向内含因素的发挥去实现和提高过程的效率，作为管理过程主体的人的正向内含因素的有效发挥，由其生理性和社会性的客观存在决定了需要一种外部的激励，激励的力度则取决于用绩效表现的个人的努力程度，在不可或缺的精神激励方式中，传统伦理文化则有着特殊的不可忽视的影响作用。

一、企业伦理文化与领导力

西方管理学对于领导概念有着多样性的解释，有的强调了领导是一种指挥和影响他人的程序，例如阿克利斯、海曼和W.C.施考特所下的定义：领导即有效的管理；领导是一项程序，使人得以在选择目标及达成目标上接受指挥、导向及影响。有的是从领导活动所涉及的过程角度来阐述这一现象的，例如华伦·本尼斯和约翰·科特所下的定义：领导是促使一位下属按照所要求的方式活动的过程；领导指的是有助于引导和动员人们的行为和（或）其思想的过程。有的是从个人品质特征、行为方式以及对他人的影响来描述这一活动的，例如K.泰维斯、科·扬、G.R.特纳以及R.坦南鲍姆、I.R.威斯勒和F.麻沙瑞克等人所说的：领导是一种说服他人热心于追求一定目标的能力；领导是一种统治形式，其下属或多或少地愿意接受另一个人的指挥或控制；领导是影响人们自动为完成群体目标而努力的一种行为；领导是在某种情况下，通过信息沟通过程所实行出来的一种为了达成某个目标的人际影响力。比较有代表性的定义是哈佛商学院MBA课程所给出的概括：领导（这里指组织中的领导）是在既定的组织中，在一定的命令与服从的权力关系和一定的人事安排下，上级（领导者）为实现组织目标而调动下属（即被领导者）的工作积极性、提高下属的工作效率和效果的活动。换句话说，领导是率领下属实现组织目标的过程。中国的《现代汉语词典》中给出了相类似的解释：率领并引导朝一定方向前进。

在这些不同的定义中，都把领导与管理视为两个不同的概念，认为“领导是领导者率领下属实现组织目标的过程。它具有管理的一般属性，是从管理活动中分化出来的一个职能，它与其他管理职能（计划、组织、控制）是并列的”。本研究认为，在管理实践过程中，领导与管理在具体行为上并不存在严格的区分，二者都是要达到组织的既定目标，即使领导的作用似乎偏重于率领和引导行为，但也必须有对这一过程的计划、组织和控制，否则就无法率领和引导下属顺利地达到目的地，换句话说，没有计划、组织和控制的领导将是无效的领导，也是没有实际内容的领导。在过去的一些定义中，之所以要把领导和管理进行区分，是因为要服从于传统的关于管理范畴的所谓计划、组织、控制和领导的概括。实际上，随着管理实践的深入发展，有关管理学的一些传统概念也在发生着与时俱进的改变。从当代管理学研究在越来越多的地方把领导艺术都等同于管理艺术来看，管理和领导两个概念的传统区分已经越来越模糊，因此可以认为在很多场合二者是可以通用的。正如美国学者林恩·乔伊·麦克法伦所言，进入21世纪，每一个人都需要贡献自己的创造力，每一个人都必须成为领导者；“领导”将成为21世纪的“通货”。

领导是一种组织行为，是领导者率领一个组织实现一定目标的过程，为此就必然包括在这一组织行为过程中的计划、组织、控制，以及率领、引导工作，在此意义上，领导又可以理解为是对管理过程所有活动的领导。只是由于在领导的层级和管理的范围上有大小和交叉的现象，而使得二者显得既有所不一而又有所混同。这一过程在结果上的共同体现是，领导能力或者管理能力的高低是决定这一过程的有效性程度或者效率、效益大小的关键因素，领导力则是这种领导能力的具体体现。所以，考察领导力范畴有着现实意义。

所谓领导力，顾名思义就是领导的能力；领导能力是一种内在的力量，领导力则是这种内在力量的释放，是一种外在的表现，通常要以过程的绩效来表现。西方管理学研究的成果认为，领导者在领导过程中，主要是依靠影响力来吸引和鼓动下属实现目标。而领导者影响力本身作为一个多因素的综合结构，是一个很复杂的系统。大致地说，领导者影响力的构成因素可以划分为权力因素和非权力因素两大因素群，权力因素包括传统因素、职位因素、资历因素等，非权力因素包括品格因素、能力因素、知识因素、感情因素等。在哈佛MBA课程的“领导模型”中指出的领导活动内容包括：造型——塑造自我形象；教化——影响下属的价值观和态度；鼓动——改变下属的认知；激励——临机给予下属利益；授权——临时授予下属权力。在过去的研究中，往往把领导者个人素质（实际上就是塑造自我形象）的提高和激励机制作为重点研究内容。因为，领导者个人素质的高低是决定领导能力的首要因素，而领导者个人素质的培养又重在知识教育和经验；在激励机制上则过多地重视物质激励的作用，西方传统的拜金主义和中国的“有钱能使鬼推磨”就是一种根源性的解释。

关于领导者个人素质的培养及其重要意义，在中国古代就有所谓“修身，齐家，治国平天下”的各方面的以及德才兼备的要求，包括忠君爱国、爱民为民、尽忠职守、廉洁奉公等对待社会公共事务方面的要求，以及以防欲、守度、节俭、清正廉洁、以身作则、团结友爱为主要内容的关于个人思想品德修养方面的要求。才的内容在“四书五经”中有着十分丰富的论述，因时因势不同而有所变化。《周礼·大司徒》较先提出“六艺：礼、乐、射、御、书、数”为才的规定；而之后的相关论述又强调了“智”，并赋予丰富的内涵，特别是古代的兵法中特别强调“智”。在今天的历史条件下，对于中国企业管理者能力及其素质的要求，与时俱进地增添了“为人民服务”以及现代科学技术和管理知识的要求，必须从时代的客观需求和特定的经济、社会、政治和历史条件出发进行考察。

出于管理效率和效益的考量，激励与绩效的使用是必然的，激励是对绩效的奖赏和鼓励，有绩效必须进行激励，才能有效地调动人们的积极性，包括领导者的努力程度。绩效与激励管理作为管理过程必须运用的方式方法，在中国古代传统的管理实践中已经有着丰富的内容。因为中国古代传统的管理主要是对于国家公共行政事务的管理，管理的效率主要体现在作为管理者的各级行政官员的工作努力程度上，所以绩效与激励管理意义上的具体内容和过程是与人才使用及其工作成绩的考核与奖惩制度联系在一起的，对于行政官员的考核的标准，与人才的选拔使用标准是相互联系和基本一致的。而且，随着社会实践的进展，这种对于人才的使用及其工作成绩的考核与奖惩制度不断丰富和完善，成为保证公共行政事务管理效率和封建社会持续发展的重要支撑性因素。

正如李则之先生所指出的那样：“中国古代考绩的内容当然以服务于封建国家的政绩为准，但也不乏以民利为准的主张。如西汉政论家贾谊提出：‘以富乐民为功，以贫苦民为罪。’（《贾谊新书·大政上》）北宋李觏提出，考核官员政绩应‘下察之人’，看看‘百姓康乐乎？’（《李觏集·效实》）‘百姓乐业而无冤人，则书以为功。反之，则劾以为罪’（《李觏集·安民策》）。”

与绩效管理紧密联系的是激励管理。中国古代对于行政管理人员的考核不仅为各个朝代所重视，而且从各自的实际需要出发而具体办法和考核标准又各有不同，并且在历史的延续中逐渐形成了一种制度化的管理。严格而日趋完备的激励措施与绩效考核制度的结合，构成了中国传统和合管理的特色内容。尽管在实际贯彻执行过程中有许多不尽如人意的地方，甚至后来还暴露出来许多营私舞弊的内容，但毕竟对于当时的管理主体以及社会发展起到了积极作用。明太祖就认为，考核与激励是检查、督促、激励贤能、奖勤罚懒、扬善抑恶的好办法。中国传统管理的赏罚之道，尤其是与绩效考核制度的有机结合所产生的历史作用是值得借鉴的。

在考察领导活动以及影响领导努力程度的诸种因素中，无论是西方“领导模型”中指出的领导活动内容，还是中国古代的“修身，齐家，治国平天下”的各方面的以及德才兼备的要求，都不可避免地与伦理道德内容相联系。在西方“领导模型”中的非权力因素中几乎所有内容都蕴涵有伦理道德的东西，而在“领导活动内容”中的“造型——塑造自我形象；教化——影响下属的价值观和态度”，就更离不了伦理文化内容，特别是“教化——影响下属的价值观和态度”。至于中国传统管理实践中对管理者的素质要求，乃至整个管理基础都是依靠传统伦理文化的支撑力量的。即使是今天的社会主义市场经济实践对于管理者提出的时代性新的要求，也需要社会主义荣辱观的教化作用，实际上，“为人民服务”本身就已经包含有传统的“仁爱”伦理观念。

经济伦理学的最新研究成果，进一步显示了伦理文化对于领导者素质提高及其领导能力提升的重要意义。英国学者西里尔·利维奇在其被称为“毕生领导生涯的遗传密码”的《领导基因》一书中强调指出：“所有行为都与道德相关。如果良好的行为在道德上可以接受，而不良的行为与道德相抵触，我们也就进而证明了：不论我们选择采用何种行为，我们都自觉地接受了道德的基本价值观（即使我们不去理会或仍不知道业已存在的价值观）。它们都适合商务活动和私生活”；“杰出的领导和危险的能人之间的本质差别，就在于道德品质重要构造上的不同。……领导在个人或商业生活中，道德的要求是十分重要的。……我相信，如果一位领导没有道德品质，他既毫无价值又很危险。他们可能为股东赚很多钱，这都无关紧要，如果是不道德地赚钱的话。他们可以建立巨型财富帝国，如果他们的道德丧失殆尽的话，这也是不相干的。道德品质可以使人从自身的邪恶中摆脱出来，也可以保护那些道德真空的公司。如果首次检查时你找不到你遗传的道德品质的话，不停地找吧——发现它就等于救了你自己”。

美国学者詹姆斯·库泽斯（James Kouzes）和巴里·波斯纳（Barry Posner）在被誉为“领导力领域第一权威著作”的《领导力》一书的“前言”中指出：本书讨论的是领导者如何激励他人自愿地在组织中做出卓越的成就。讨论的是领导者如何通过实际行动，把理念化为行动，把愿景化为现实，把障碍化为革新，把分裂化为团结，把风险化为奖赏。虽然，在该书中并没有进一步阐述清楚什么是领导力（实际上是一个不言而喻的问题），但是他们把领导过程概括为五种行为和十个使命，还是有着现实指导意义的。正如刘峰博士在为该书中文版的“推荐序”中所指出的那样：领导力的提升需要科学和艺术的融通，需要理论和实践的结合，需要理性与悟性的互补。“以身作则”、“共启愿景”、“挑战现状”、“使众人行”和“激励人心”这五种领导行为在卓越的领导人那里是普遍存在着。换句话说，自觉运用这五种行为提升领导力就更容易成功。书中提炼出的领导的十个使命思路清晰，配合五种领导行为，就像路线图一样有着很强的可操作性。五种行为和十个使命体现了领导力的科学、理性、共性的一面，但是，领导力的提升毕竟是领导活动的一个现实问题，所以还需要注意权变的、个性的、特殊的一面。

领导力的培育和提升是企业持续发展的需要。一般来说，领导力的提升是一门实践性很强的领导艺术，需要学习，更需要经验积累。这一学习内容和积累过程，都会不可避免地受到传统伦理文化的影响。特别在中国这样一个具有悠久历史文化的环境中。即使在詹姆斯·库泽斯和巴里·波斯纳的《领导力》一书中所阐述的所谓“卓越领导者的五种行为和十个使命”中，也充满了伦理文化的因素。比如，书中首当其冲地提出“信誉是领导的基石”，认为“没有信誉就无法领导”（布赖恩·卡罗尔）。信誉本来是中国传统伦理文化中的核心命题，从中国古代的“人无信不立”、“言必信，行必果”，到今天的市场诚信为全世界所讨论和接纳，既是对领导力的一种时代要求，也反映了一种经济社会的进步趋势。作者所做的关于最受尊敬的领导者的品质的一项统计调查显示，尽管被调查的大部分人是美国人，但是关于“真诚”的选择仍然高达88%，位居各项指标之首。“真诚”一词的含义在中国包含有丰富的伦理文化内容，即使是该书的解释也是“诚实、讲道德、有原则”。

管理学研究的最新研究成果认为，管理首先是一种理念，而理念作为一种导向性思维，其形成不仅受到政治的、经济的和社会条件的限制，而且会受到传统伦理道德观念的影响。就是说，伦理文化因素在管理的指导思想中存在一定的地位和作用。无独有偶，《领导力》一书也认为“理念是指路航标，是指导人们日常工作的一套准则”；“有了共同的理念，人们就有了共同的语言。当个人、群体和组织的理念同一的时候，能产生巨大的能量”。在今天西方被誉为“领导力领域第一权威著作”的《领导力》一书的最后，作者詹姆斯·库泽斯和巴里·波斯纳还强调指出，领导行为有一个伦理道德的界限范围。领导行为存在四类道德目标：释放人类潜能；平衡个人与社会之间的需求；维护社会的基本理念；向个人灌输主动和责任意识。可见，弘扬优秀的伦理文化，是提升领导力以自觉地履行企业的社会责任和维护生态环境从而使企业持续健康成长的时代需要。

二、企业伦理文化与凝聚力

关于凝聚力的概念，一直存在着种种不同的理解。一般认为关于凝聚力的概念可以追溯到20世纪30年代Kurt Lewin对团体动力的研究——使用凝聚与运动来说明团体的形成与维持以及团体怎样去实现既定目标的活动这样有关团体内部的两个主要过程。关于凝聚力的更为明确的定义是1950年Festinger在其研究中提出的“促使成员留在团体内的作用力总和的场”。后来的典型定义，有Carron等提出的“凝聚力是一个动态过程，它体现为团队在追求其目标的过程中团结一致，并保持一体性的趋势”，Bollen和Hoyle等提出的“群组凝聚力是指个人对于一特定群组的归属感，或他和组内其他成员之间的共同感情”。加拿大学者Carron等还提出了一个基于体育情境之下的团体凝聚力模型，进行了团体整合、团体对个体的吸引力两个维度，以及对每一个维度的社交和任务两个方面的层次性分析。美国的WRAIR（Walter Reed Army Institute of Research）的研究人员进一步对凝聚力进行了士气（个体层次）、凝聚力（基层小团体层次）和团队精神（军队单位层次）的三层次的分析。美国的ARI （Army Research Institute）的研究人员认为，在测量军事单位的凝聚力时，必须将同事之间的黏合力、领导和下属之间的黏合力以及成员和单位之间的黏合力作为一个整体来考虑。纵观之，虽然关于凝聚力概念至今尚未能有一个统一的定义，但过去的研究成果已经可以为我们提供对于凝聚力范畴的基本理解。(www.xing528.com)

凝聚力与相关的心理契约、组织承诺、组织公民行为等完全西方化的概念相比，应该是一个更具有中国色彩的范畴，因为凝聚力是从团体层面的一种考虑，是一个具有浓厚集体主义色彩的概念。相比较之下，组织承诺则更多是从个体层面考虑的带有个人主义色彩的概念，组织公民行为也过多地表现为一种公民或者员工单方面的奉献精神。虽然，心理契约与凝聚力这两个概念都表达了组织与成员之间的心理方面的一种双向联系和沟通，但心理契约表达的是成员与组织之间的一种互惠的、隐性的和非正式的契约关系，而凝聚力还同时强调成员之间的相互吸引。

经济伦理学研究成果说明，商业伦理是形成企业凝聚力的重要保证，可以促进合作效益。合作是人类的基本存在方式之一，是经济社会基本的条件之一，更是市场经济新时期的主导理念和主要发展方式。所谓合作效益，是指不同主体通过相互合作而产生的超出单个主体所能创造价值的总和的那部分效益。合作效益一方面来自通过合作降低交易费用和竞争成本；另一方面来自通过合作形成的一种资源的相互共享和优势互补，以及专业化的发展和规模效益的创造。经济活动中的合作是以利益为基础的，而一定的伦理约束和道德自律是达成有效合作和创造合作效益的必要条件。因为，对彼此权利的尊重、互利互动的伦理意识以及团队精神，是有效合作得以达成的前提。

组织凝聚力也有学者称“组织内聚力”、“协调力”，即指组织对每个成员的吸引力和向心力，以及组织成员之间相互依存、相互协调、相互团结的程度和力量。组织凝聚力是一个组织是否有战斗力，是否成功的重要标志，它对组织行为和组织效能的发挥有着重要作用。管理实践表明：有的组织关系融洽，凝聚力强，意见一致，团结合作，能顺利完成任务；有的组织成员之间意见分歧，关系紧张，相互摩擦，凝聚力差，各人顾各人，一盘散沙，不利于任务的完成。组织的凝聚力具有重要的意义，它是增强组织效能、实现组织目标的重要条件。

社会心理学家沙赫特通过实验研究了组织凝聚力对生产率的影响情况。沙赫特在有严格控制条件的情况下，检验了组织凝聚力和对组织成员的诱导对于生产率的影响。实验中的自变量是凝聚力和诱导，因变量是生产率。设1个对照组、4个实验组，分别给予4种不同的条件，即高、低凝聚力和积极、消极的诱导4种不同的结合。

这个实验告诉我们：第一，无论凝聚力高低，积极的诱导都提高了生产率，而且凝聚力高的组织生产率更高；消极的诱导明显地降低了生产率，而且凝聚力最高的组织生产率最低。第二，凝聚力高的组织，若组织规范规定的生产标准很低，则会降低生产率。第三，对组织的教育和引导是关键的一环，不能只靠加强成员间感情联系来提高组织的凝聚力。因此，管理者必须在提高组织凝聚力的同时，提高组织的生产指标的规范水平，加强对组织成员的思想教育和指导，克服组织中的消极因素，以使组织的凝聚力真正成为促进生产力发展的因素。

一个企业能不能持续健康发展，与其凝聚力有着直接关系。因为一个企业的发展，首先必须能够不断地集聚人才，有了人才的集合，才能有事业的发展壮大。所以，所谓企业的凝聚力，就是指一个企业能够吸引人才、留得住人才的能力。凝聚能力是一种内在能量的凝结，凝聚力则是凝聚能力的外在表现。经常可以听到的一种说法，叫做“用事业吸引人，用政策激励人，用感情留住人，用岗位锻炼人，用学习发展人”，就是企业为了自身持续发展的需要，通过人力资源管理开发培育其凝聚力的经验写照。

凝聚力指团队对成员的吸引力和成员对团队的向心力，以及团队成员之间的相互吸引。也有人把凝聚力定义为这样的一种力：团队使成员积极从事团队活动和拒绝离开的吸引力。企业凝聚力又可以具体地表现为吸引力、集合力、向心力等多个方面的内容。凝聚力不仅是一个企业能否吸引人才、留住人才、集聚人才的能力，而且还应该包括其能否正确地使用人才和注重人才的学习和培养的能力。因为正确地使用才能使人才充分地体现其价值，这是一种最根本的激励；注重人才的学习和培养，才能使人才在今天这种知识爆炸的时代能够不断地得到充实和提高，以走向更好的发展，这是一种长效激励。企业凝聚力的大小，一般来说，主要表现在能否有一个吸引人才、留住人才、集聚人才的机制，或者说是制度安排，同时还表现在有没有那种能够使得“人尽其才，才尽其用，不断发展”的激励机制，也就是那种“最根本的激励”和“长效激励”的制度安排。

一个企业吸引人才、留住人才、集聚人才的机制，主要是指围绕企业未来发展前途、关于人才的优惠政策、对人才的安排使用等方面的基本做法，从制度安排的角度来说，就是要有这些相关的规定。要建立这一机制或者制度安排，一是要依靠对企业未来发展的生机勃勃的美好前景的设计来激发人的初始注意力度，这应该是西方管理学经常兴致勃勃地推崇的所谓“愿景”。现代管理学认为，战略愿景是战略制定和战略实施的出发点和努力方向，企业战略过程则是企业使命及其目标的描述。所谓战略愿景，就是对于企业发展目标与方向的图景式描述，是企业家用以鼓舞全体员工团结奋斗的理想图式。管理大师彼得斯指出：“关注、象征符号以及戏剧，这些都是领导艺术的基本内涵，除了技术，我们还需要一些东西。你必须知道你要到哪里去，并能够清楚而具体地阐述出来——而且是充满热情地阐述出来。这就是愿景，即具体陈述和描绘公司的未来、员工的前进方向以及员工为何要以此为荣”；“有力的愿景总是那些强调积极意义的愿景（也就是‘美国的脊梁’）。不可避免地，有效的愿景——无论是BP的‘格言’、苹果电脑公司的‘价值观’，还是强生公司的‘信条’，都是强调对客户和社区的服务，强调公司中每个员工的个人发展，不断寻求创新并力求高品质。最有效的愿景将发掘出公司所有员工所潜藏的能量。从另一方面来看，成功的愿景也都是现实的可实现的。最有效率的领导者无论是在课堂上、在战场上还是在公司里，都设立了一个具有挑战性的但却是可以实现的愿景。即便在最困难的时期，也可以获得进步和提高。”一个好的战略愿景，就好比是一个引人入胜、令人振奋的故事。战略愿景以其引人奋发的语言、对美好未来的憧憬、故事性的表述，感悟和激发员工的活力，成为企业的一面旗帜。战略愿景之所以有着特殊功能，亦如彼得斯所言：“事实证明，人类借助故事来进行思考，而不是借助堆积的数据资料。”“任何组织的价值都是通过其故事和背景存在的。如果我们真的关注创意、价值、动力以及献身精神，那我们就必须关注故事、传奇以及对自己发展愿景的描绘。……把这一愿景应用到你的公司里，你很快就会成功！”

中国传统和合管理中，尽管不可能有对战略愿景的规范性论述，但却有着类似的理念和实践。孔子在《中庸》中指出：“凡事预则立”，其意实际上已经道出了对未来要实现的目标之预测和展现的重要性。《三国志》记载，刘备三顾茅庐诚请诸葛亮出山辅佐，诸葛亮为刘备的诚心感动，为之指点江山，筹划、预测未来之三国割据鼎立之前景，从而更加坚定了刘备逐鹿群雄的信念。所谓未出茅庐而识三分天下，就是一种战略愿景式的筹划和表现。

在愿景的设计和描绘中，价值观是最基本也是最核心的内容，这个价值观中就包含有许多伦理文化的内容，因为价值观不仅指出了企业的未来发展的意义以及为什么值得这样去做，而且告诉了要以什么样的方式去做，怎样做里面除了现实因素的考量以外还有一个伦理道德的考量。比如在传统竞争思维影响下的企业价值观，就规定了企业未来的赢利性发展主要依靠“大鱼吃小鱼”的方式去实现；而在合作因素凸显的今天，在伦理文化具有越来越重要影响下的企业价值观，就必然产生了或如“蓝海战略”那样希望“摆脱竞争”、通过“整合”实现“价值创造”的思想，或如《和合管理》所倡导的由“和”致“合”、由“合”制“胜”的路径选择。总之，一个成功的愿景设计和描绘，是为了吸引注意力和提高关切度，是为了凝聚人心、鼓励团队为既定目标而努力奋斗，是要告诉人们在市场经济的新时期、新阶段，通过什么样的路径选择所达到的胜利彼岸是一幅什么样的美好情景，所以值得为之奉献、为之休戚与共。如哈佛MBA课程所指出的那样：任何组织都必须有一颗北极星，有一条大家所信奉的价值观或宗旨，有一些能够激励组织成员、使他们尽心竭力的东西。这个共同的价值观能够体现该组织的传统，体现过去的成就。它能使这个组织稳定，是这个组织的基础和存在的依托。这个价值观可以帮助组织成员集中精力、缓解压力，并为他们的工作提供目标。它还能使大家看清他们的组织将朝着什么方向发展，怎样发展。它是前进的指南。或如管理大师本尼斯所言：靠梦想团结。领导者的梦想和意志，操纵大家朝向结果进军。付诸行动的集中力是最能吸引众人的磁石。

二是要依靠一个企业特定的价值观准则来凝聚人。一定的价值观，既是一个企业发展战略的基础内容，又是企业文化的基础内容。它是一个企业实现持续发展的思想指导，是企业全体员工所信奉的共同理念和共同遵守的行为准则。以共同理念为核心的企业价值观，以其特有的导向性作用，对一个企业的凝聚力以及管理效率和效益的提升存在着特殊重要的意义。正如詹姆斯·库泽斯和巴里·波斯纳在《领导力》一书中所指出的那样：“有了共同的理念，人们就有了共同的语言。当个人、群体和组织的理念同一的时候，能产生巨大的能量。人们更投入、更热心，干劲更大，他们关心自己的工作。如果大家更关心自己的工作，他们的效率更高，他们承受的压力更小。共同的理念是内部的指南针，让人们既相互独立又相互依存。……如果个人与组织的理念相同，对领导者和组织来说，这将是一大优势。共同理念能带来截然不同的工作态度和工作表现。……研究表明，如果公司拥有强大的组织文化，并且组织文化是以共同的理念为基础，其业绩会大大超过其他的公司——收益的增长快4倍，工作的创新高7倍，股价提高快12倍，利润高750%。……与同行业类似的公司相比，‘基业长青’的公司都具有很强的‘核心思想’，但各家的‘核心思想’不必相同。一个组织要维持竞争优势先要有理念——我们的基本原则是什么？我们的信仰是什么？管理和领导的活动都是适应在这些理念的基础上，是这些理念的具体表现。”

三是要依靠制度化的力量来培育吸引力、集合力、向心力等凝聚力所要求的内容。这些制度安排的内容主要包括：其一，比周围或者同行以及竞争对手更为优惠的吸纳人才的经济政策规定，比如较高的薪酬待遇、舒适的住房条件。因为，即使从趋利避害的本能选择来看，这些最基本的生活方面的更优惠的满足，一般来说也是产生吸引力、集合力、向心力的最根本的保证。其二，比周围或者同行以及竞争对手更为优越的事业政策规定，比如更优美的工作环境和更高的科研经费支持，因为从争取个人价值更好地实现的角度考虑，这些优惠条件能够提供较好的支持。其三，比周围或者同行以及竞争对手更有希望的发展政策规定，比如晋职晋级方面的内容，或者说是“职业生涯规划”，使之能够看到个人将来可能不断发展的制度保证。其四，比周围或者同行以及竞争对手更实惠的激励政策规定，比如更高的奖励或者跳跃式的晋职、晋级等。其五，关于实施伦理管理的措施，比如庆典集会、生日聚会、良好道德表彰等。

从制度经济学的考量告诉我们，制度安排有正式和非正式的区分，以上所述，基本上属于正式制度安排范畴，即使是那些伦理管理的制度安排，按照规则转化理论也是优秀伦理道德从非正式规则转化为正式规则。与此相对的，在企业依靠制度化的力量来培育吸引力、集合力、向心力等凝聚力所要求的内容中，还有着许多非正式制度安排，比如一些约定俗成的伦理道德观念，一些习惯和习俗，既为大家所共同遵循，又不太方便用文字表达和正规成文。对于一些有利于企业健康成长的内容，可以通过企业日常的宣传教育和提倡以及非正规的方式，或者是纳入企业文化建设工作，努力形成一种好的伦理道德氛围，以利用其潜移默化的力量来保证企业的健康成长。

一个企业要能够使得“人尽其才，才尽其用，不断发展”，作为一种制度安排，主要是指建立一种“不拘一格”发现和使用人才，以及重视人才的继续学习培养方面的规章制度，也就是上面所讲的“长效激励”机制。“不拘一格”发现和使用人才，与以上“职业生涯规划”所包括的晋职晋级方面的内容既存在着内在的联系，因为都是指的人才使用问题，但是，二者又不尽相同。晋职晋级偏重于“职业生涯规划”中的激励方面的内容，“不拘一格”发现和使用人才则重在要打破传统的“关系”选人、用人的陋习，代之以一种客观、公正的选人、用人方式，以利于更好地发现真正的人才和保证“把最合适的人放在最合适的岗位上”的管理最优化原则的实现。建立人才的继续学习培养方面的规章制度，既是保证企业持续发展对于人才素质不断提高的需要，也是实现人的全面发展的人本管理原则的要求。在这一制度安排中，既有作为正式制度安排的规章制度的建立，也有传统的“不拘一格”选贤用能思想的渗透和融入，但是更多地要依靠正式规则的力量去克服传统的“关系”选人、用人的弊端。而且，从系统论的观点来看，以上这两方面用以培育企业的吸引人才、留住人才、集聚人才的能力，以及正确地使用人才和人才的学习培养能力的机制，都有一个绩效和激励方式的考量，不过一个是短期激励，一个是长期激励。绩效和激励管理不仅在领导力的培育过程有着重要的影响作用，而且在人才的发现、培养、使用乃至人力资源开发管理的全过程都是一种基本的管理方式方法。

一个企业凝聚力的形成、培育和提升，与企业管理者的领导力存在密切的联系。一个企业管理者的领导力，不仅体现在人、财、物等资源配置上的能力，而更多地体现在选贤用能的能力上，因为在管理实践中人的因素是第一个宝贵的因素，有了管理过程的各个方面所要求的合格人才，并能够使其发挥应有的作用，就能够实现有效管理。所以，管理从根本意义上来说就是“把最合适的人放在最合适的岗位上”。因此，一个企业持续发展所要求的凝聚力形成、培养和提升，在很大程度上取决于领导力，凝聚力的大小也就成为领导力高低强弱的主要表现方面，凝聚力形成、培养和提升成为企业管理者领导能力培养的重要任务。

三、企业伦理文化与执行力

关于执行力的解释，有各种各样的说法。GE的前CEO杰克·韦尔奇认为：所谓执行就是公司所运作的细节。IBM的前CEO郭士纳认为：执行就是把战略转化为计划，并对结果进行测量。戴尔电脑总裁迈克·戴尔认为：执行就是要求每个员工每个阶段都要一丝不苟。联想集团总裁柳传志认为：执行就是选拔合适的人到合适的岗位上来。海尔集团CEO张瑞敏认为：执行就是把一件事做到底的韧性。海外晋商郭台铭认为：执行就是指经营公司重要的是上行下效，上面重视什么，下面就会执行什么。国外著名的《执行——如何完成任务的学问》一书的作者拉里·博西迪和拉姆·查兰说：执行应该成为一家公司战略目标的重要组成部分，它是目标与结果之间不可缺少的一环。

执行力的要求是基于市场变化的实际需要，也是对于权变管理和即时管理的拓展。拉里·博西迪和拉姆·查兰在《执行——如何完成任务的学问》一书中指出：“如果无法将想法变为现实的话，再宏伟的理想也是无济于事的。如果不能够得到切实的执行，突破性的思维将只是胡思乱想，再多的学习也无法带来实际的价值，人们无法实现自己的目标，所谓革命性的变革也最终只能落得胎死腹中，你的组织最终只能向着更糟糕的方向发展，因为失败会吸干组织中每个人的能量，而不断的失败则会毁了整个组织。”战略管理过程的动态管理原则，就是基于市场经济发展形势新的变化的考量，企业在市场经济新形势下的持续发展，不仅需要全体员工进行观念更新，而且还要有依据新理念去制定适时应世的企业发展战略，更要有企业发展能力的培育与提升，这些新的实践过程都要求“执行”。所以，“如果不能够得到切实的执行，突破性的思维将只是胡思乱想，再多的学习也无法带来实际的价值，人们无法实现自己的目标，所谓革命性的变革也最终只能落得胎死腹中”。

有学者认为，执行力就是把想法变成行动，把行动变成结果的能力，是以“执行”为主线把日常管理工作“串”起来的实践过程；执行力是一门如何完成任务的学问。执行力可分为狭义与广义，狭义的执行力可以是指一个人的执行力或某一件事的执行力等；广义的执行力是指一个组织、一个企业的执行力，也即企业、组织在达成目标过程中所有影响最终目标达成效果的因素，对这些影响效果的因素都进行规范、控制及整合运用的话，那么企业就可提高执行力。

本研究认为，所谓执行力，一般来说就是指执行命令、执行计划的能力。对于企业的持续发展来讲，就是指成功贯彻和落实组织既定战略方案的能力。21世纪初，曾经被列为“亚马逊2002年商业图书销量第一”的《执行——如何完成任务的学问》一书指出：“执行已经成为今天的企业所共同关心的一个问题。执行正成为企业成功的一个关键因素。”“所有伟大的领导者都需要有一种执行的本能。他必须相信，‘除非我能使这个计划真正变为现实，否则我现在所做的根本没有任何实际意义’。”为什么要有“执行”一说，是因为管理者已经习惯于所谓宏观战略的制定和宣讲，以及按图索骥式的行事，而只是把“执行落实的任务交给手下的经理们”，他们没有思想“难道那些伟大的CEO和诺贝尔奖获得者们不是通过亲手执行才取得这种荣耀的”，没有想到市场的瞬息万变往往会使原来拟就的战略方案与变化了的情况出现差距，从而导致“各级流程都滞后于预定的规划日期”，这就必须要求管理者的亲力亲为，及时了解市场情势的变化，以便对既定的战略方案作出适时调整和纠偏，并及时了解下属执行任务中的困难和存在的差距以及给予必要的帮助，“那些执行型的领导者总是会在公司的所有事务上——从边际利润到员工选拔——找出预期规划和实际结果之间的差距。然后他们就会采取措施来弥补这些差距，直到整个组织都得到了更大的改进。”因此，这种使既定战略方案成功贯彻和落实的执行力，就要求有一定的组织能力、调控能力、应变能力和努力程度。而如果没有这些执行力的具体实践，就不可能使既定战略方案成功贯彻和落实。

一个企业能否持续发展，关键在于有没有一个适时应世的正确发展战略，而正确的发展战略的实施则取决于执行力。因此，执行力问题成为管理研究的一个重要内容。理论研究和实践经验显示，执行力的大小强弱，不仅取决于一个企业的严格的规章制度，而且与领导力、凝聚力呈正相关。因为全体员工包括领导者的素质，从根本上来说决定了企业既定战略方案能否顺利实施以及执行力度。这一执行力度，既取决于相关的正式制度安排，也受到企业伦理文化的影响，甚至在一定场合伦理文化的影响起到决定性的作用。

一个企业发展战略实施的效果取决于管理者的执行力，除了《执行——如何完成任务的学问》所讲的“执行三因素”（“领导者的七条基本行为”、“建立文化变革的框架”、“绝对不能托付他人的工作——人员的配置”）和“执行的三个核心流程”（“人员流程”、“战略流程”、“运营流程”）的有机结合之外，在很大程度上还依赖于管理者的管理策略或管理艺术。中国式管理所提倡的中庸之道、执中行权、与时俱进是一种有中国特色管理艺术的根本原则。关于执行力的基本原则及其提升要求，有着各种各样的讨论。中国传统管理的策略艺术具有重要的借鉴意义。中庸之道讲究行事要把握度，不偏不倚，过犹不及，但又要懂得权变，不拘泥于一定之规，要与时屈伸。《荀子·不苟》中说：“与时屈伸，柔从若蒲苇，非摄怯也；刚强猛毅，靡所不信（伸），非骄暴也。义以变应，知当曲直故也。《诗曰》：‘左之左之，君子宜之；右之右之，君子有之。’此言君子能以义屈信变应故也。”《中庸章句》中说：“君子之所以为中庸者，以其有君子之德，而又能随中以处中也。……盖中无定体，随时而在，是乃平常之理也。”王夫之在《读四书大全说》中指出：“道之见于事物者，日用而不穷，在常而常，在变而变，总比吾性所得之中以为之体而见乎用，非但以平常无奇而言审矣。”康有为的《中庸注》更有精彩的论述：“上下无常，惟变所适。别寒暑而易裘葛，因水陆而资舟车。道极相反，行亦相反，然适当其时，则为此时之中庸，故谓之时中，若守旧泥古，而以悍狂行之，反乎时宜，逆乎天运，虽自谓中庸，而非应时之中庸，则为无忌惮之小人而已。”这些思想，充分体现了中国式管理的权谋和动态管理策略和管理艺术，也是对现代管理中的权变管理和即时管理思想的丰富和提升。

在上述分析中所讲的所谓“执行三因素”和“执行的三个核心流程”，一般来说属于企业的正式制度安排，是靠权力和权威的力量来保证执行的。而这些正式制度安排的贯彻执行所要依赖的管理策略或管理艺术，则不仅取决于领导力，而且在具体实施过程和在一些特定场合，中国传统文化中的一些长久传承的伦理道德观念，对管理过程中的执行问题也存在着一定的积极作用。比如，“士为知己者死”的自发性努力、感恩式的奉献精神、“忠、孝、节、义”思想导致的无条件服从等，在中国企业中有着明显的表现。

企业管理过程执行力的实现除了与上述的制度化、程序化措施直接联系之外，还与对过程的控制有关。一般来说控制的力度和执行力的大小强弱呈正相关关系，而控制的力度则与控制的方式方法有关。在控制的方式方法组成中，一些常规的和被经验证明是行之有效的措施是必不可少的，而且，除了使用这些能够制度化的控制措施来保证执行力之外，运用企业价值的力量有时是更为有效的做法。因为企业价值观是企业的行为准则，是作为一种正式制度安排而必须执行的权威性规定。价值观的设计和形成，不仅取决于企业家的经验和偏好，而且在其中蕴涵了更多的伦理文化的内容，是运用正式制度安排和传统伦理文化的双重力量来实施其导向性的功用。

中国传统和合文化的以人为本与和合价值理念，以及所蕴涵的和相关的德、仁、爱、忠、义、恕、勤、廉等思想理念，在今天我们构建和谐社会的历史进程中，不仅对于企业文化建设具有重要的指导意义，而且是企业执行力的培育与提升过程中构建一种“利用价值观念作为控制机制”的重要内容和积极因素。

企业管理过程的执行力的大小强弱，还与企业的团结精神与合作能力有关，或者如有学者所言的“协同力”有关。所谓团结就是力量，就是讲的这个意思，那就是团结能够产生一种合力，合力有助于提高执行力。合力的解释也可以理解为中国社会科学院黄如金博士在《和合管理》中所讲的合作制胜的能力，在今天的市场经济新时期，合作的重要性日益凸显，中国传统文化的和合理念产生了巨大的时代意义，由“和”至“合”，再由“合”制胜，成为培育企业的团结精神与合作能力的一种现实的路径选择。

所谓“协同力”，实际上也是一种由“和”至“合”，再由“合”制胜的路径选择过程。英国的两位管理战略学家安德鲁·坎贝尔和K.S.卢克斯，将三十多年来人们对协同问题的研究成果汇编成书，书名便叫《战略协同》。该书一开头便开宗明义地这么说：协同是一个十分值得公司经理们关注的话题。协同公式1＋1＞2表达了这样一种理念，公司整体的价值大于公司各独立组成部分价值的简单总和。翟耘锋的研究认为，协同力是指企业综合利用组织内外部的各种资源，使之发挥超强效用的能力。它通过对组织、人员、流程、战略的有效整合，既保证了企业自身的运营健康，又能够快速适应环境的变化。组织执行力是指打破界限，加强沟通与协调。一个组织必须具有协同力才能富有组织执行力。协同力是指向结果的。结果导向的企业文化是提高执行力的土壤。企业是由不同的部门和员工构成的，不同的个体在思考、行动时难免会产生差异。如何尽可能使不同的分力最终成为推动企业的合力，只有依靠企业文化。“不讲借口，只看结果”的企业文化，会大大提高企业的执行力。

为了提高管理过程的执行力，还必须注重利用恰当的方式方法去激发人的积极性，同时又要辅之以严格的奖惩制度即必要激励与约束机制的作用。这些，与人本管理所要求的激励与约束机制有着共同之处。严格的奖惩制度即必要激励与约束机制对于管理实施的作用，是中国式管理的重要内容。孟子所谓“天时不如地利，地利不如人和”，就是讲的军事行动中的和合原则，认为要取得一场战争的胜利，就天时、地利、人和之比较而言，人和是最重要的，因为人是战争胜利的关键因素。当然，天时、地利、人和之同时具备和有机结合更是应该努力争取的。这一道理同样可以运用于其他管理领域。常见于小说、戏剧等文学作品中的“军无戏言，敢立军令状”之说法，反映了中国古代军事管理中的严明的纪律要求和近乎残忍的事实，不仅是军令如山，令行禁止，违犯军令要以军规施以严格的刑罚，而且承诺的军事任务是要以项上人头做担保的。《三国志》中记载的“诸葛亮挥泪斩马谡”的故事，就是讲的因为马谡只能纸上谈兵不会“执行”而丢失了诸葛亮预定不应该失守的街亭，诸葛亮的挥泪之举，也正是严格军纪、明确奖惩制度的执行过程。历史的经验告诉我们，中国传统管理中已经存在的严格的奖惩制度所构造的激励与约束机制，对于经济社会管理过程以及对于战略方案实施中执行力的保证和提升具有同样重要的理论和现实意义。

第三节　企业伦理文化对组织行为的影响

德里克·皮尤（Derek Pugh，1971）最早给出的关于组织行为学的定义是：关于组织的结构、功能和表现以及其中的集体行为和个体行为的研究。对这一概括学术界一直充满了争议。戴维·布坎南等认为，皮尤的定义涵盖了宏观组织和微观个体。尽管有一些评论家们持有异议（Rollinson＆Broadfield，2002），但组织行为学按照惯例是指其广义的研究范围。近年来，广义的组织行为学被定义为：各学科之间的知识主体与研究领域，涉及正式组织内人们的行为，背景和环境的显著特征是如何演进和形成的，为什么它们按照这种方式以及它们的目标是什么（Sorge＆Warner，1997）。在组织行为学的范畴中，伦理文化对组织行为的影响作用，突出地表现在组织行为或者是皮尤所说的集体行为过程中，因此本节的研究主要是考察伦理文化对集体行为和个体行为、团队建设以及有关的集体主义和企业精神方面的影响。

一、企业伦理文化与心理契约

心理契约及其相关理论是西方管理学研究中用以研究管理过程组织行为的基本理论工具。“心理契约”最早由Argyris提出。他在1960年所著的《理解组织行为》一书中，用“心理契约”来描述下属与主管之间的一种关系。这种关系表现为，如果主管采取一种积极的领导方式，雇员就会产生乐观的表现；如果主管保证和尊重雇员的非正式文化规范（如让雇员有自主权，确保雇员有足够的工资、稳定的工作等），雇员就会有较少的抱怨，而维持高的生产效率。但他没有对这一术语加以界定。

由于对心理契约的主观理解的主体存在着两种不同的观点，所以，对心理契约的界定目前还没有形成统一的认识。一种观点以英国学者Guest、Herriot 和Pemberton等人为代表，强调遵循心理契约提出时的原意，并认为这是雇佣双方对交换关系中彼此义务的主观理解，可以称为“古典学派”。1962年，Levinson等人在一个公共事业单位的个案研究中，将心理契约描述为“未书面化的契约”，是组织与雇员之间相互期望的总和。它被用来强调产生于双方关系之前的一种内在的、未曾表述的期望。其中有些期望明确，比如工资；而有些期望则比较模糊，仅仅是间接的解释，比如长期的晋升前景。1980年，美国著名管理心理学家E.H.Schein提出，心理契约是“个人将有所奉献与组织欲望有所获取之间，以及组织将个人期望而有所提供的一种配合收获”，他所描述的状态是，企业成长与员工发展满足条件是各自均能找到决策的焦点，企业能清楚并满足每个员工的发展期望，而每个员工也知晓企业发展目标并作出全力奉献，因为他们相信企业能实现他们的预望。Kotter（1973）认为，心理契约是存在于个体与其组织之间的一种内隐契约，它将双方关系中一方希望付出的代价以及从另一方得到的回报具体化。Kotter提出，“心理契约”是个人与其组织之间的一份内隐的协议，协议中的内容包括在彼此关系中一方希望给另一方付出什么，同时又该得到什么。Herriot & Pemberton（1996）认为，心理契约是雇佣双方对他们之间的关系以及向对方提供价值的主观理解。另一种观点认为组织不具有主体性，不会有统一的希望，因而不同意把心理契约定位在组织上（Rousseau，1989）。以美国学者Rousseau，Robinson & Morrison等人为代表，强调心理契约是雇员个体对双方交换关系中彼此义务的主观理解，被称为“Rousseau学派”。Robinson＆Rousseau（1994）认为，心理契约不仅是具有期望性质，也有对义务的承诺与互惠，甚至认为义务的知觉比期望更强，当义务被打破时它们所产生的情绪和极端反应，都比那些较弱的期望被打破时要强得多，这种描述状态可表述为：打破期望会产生失望的感觉，而打破义务则产生愤怒的情绪，并使人重新评价个人与组织的关系。Rousseau（1990）提出了一个范围较窄的定义，认为“心理契约”即雇员个人以雇佣关系为背景，以许诺、信任和知觉为基础而形成的关于双方责任的各种信念。Robinson＆Morrison（1997）对此概念进一步加以明确，指出心理契约一般被定义为一个雇员对其与组织之间的相互义务的一系列信念，这些信念建立在对承诺的主观理解的基础上，但并不一定被组织或者代理人所意识到。

对于心理契约的重要性，两种观点都进行了一致的肯定。Schein（1980）指出：“虽然它并没有写明，心理契约却是组织中行为的强有力的决定因素。”Shore等人（1998）认为，心理契约在组织中的作用有三个方面：一是可以减少雇佣双方的不安全感，因为正式协议不可能涉及雇佣关系的方方面面，而心理契约可以填补正式协议留下的空白；二是可以规范雇员的行为，雇员以组织对自己所负的责任来衡量自己对待组织的每一行为，以其作为调节自己行为的标准；三是可使雇员对发生在组织中的事件产生情感性的反应。Baker（1985）也对其进行了深入的研究，认为心理契约在员工愿望与其绩效表现之间起着重要的调节作用。波特·马金（2000）强调契约的违反对个人和组织都会有相当大的影响，认为心理契约的重要性怎样强调都不过分。Rousseau & Robinson （1994）认为，因为心理契约是以信任为基础而形成的，因此破坏会导致信任的动摇、对契约关系的重新确定、强烈的情绪反应（如被背叛感和被欺骗感）以及其他外显行为。他们在研究中发现，心理契约破坏会导致雇员责任的减少，并对随后雇员的组织公民行为的减少有明显影响；破坏与高离职率呈正相关，与信任、工作满意度、留职意愿呈负相关。Shore（1998）认为，心理契约可以弥补正式契约的不足，减少雇佣双方的不安全感。Baker（1985）认为，雇员以对组织负责来衡量自身对组织的行为并以此作为调节自身行为的标准，并且还认为心理契约在员工愿望与其绩效之间起着重要的调节作用。Greenberg （1990）的研究也清楚地说明了人们对心理契约失信的感觉，对员工的行为有极大的影响。

心理契约是一系列与人的义务（雇员所承担的）和权利（雇主所拥有的）有关的互惠期望的集合（Robinson，1996；Morrison & Robinson，1997）。这个概念根植于社会交换理论。该理论认为，人们结成各种关系是为了给予和索取有价值的东西。心理契约是由人们所持有的对与另一方所达成交换协议的本质的信念所构成的。这种契约并不需要相互的认同，只是存在于遵守者的心目中（Rousseau，1989）。从这个角度看，雇佣就是这样一个心理契约，即雇员在雇主会报答他们的期望前提下履行其责任（Robinson，Kraatz & Rousseau，1994）。

在该领域最有影响力的理论研究把这种心理契约的特征概括为一个从交易型向关系型过渡的连续体（Morrison & Robinson，1997）。Rousseau（1990）用规范相关分析对129名MBA毕业生的心理契约进行调查，对其中的7项雇主责任和8项雇员责任进行了维度分析。最后抽出两组典型变量，第1组变量反映的是雇员以加班、职责外工作为代价，换取组织提供的高额报酬、绩效奖励、培训和职业发展，是以经济交换为基础的契约关系，称为“交易契约”；第2组变量反映的是雇员以长期工作、忠诚和愿意接受内部工作调整为代价，换取组织提供长期工作保障，是以社会情感交换为基础的契约关系，称为“关系契约”。这从实证角度验证了MacNeil（1985）提出的员工与组织之间的契约类型可划分为交易契约和关系契约两种类型的观点。Rousseau（1995）对交易契约和关系契约的特点进行了描述。

作为一种心理过程，或者通过一系列心理活动过程形成的所谓的心理契约，不可避免地要受到文化因素的作用，要受到伦理道德因素潜移默化的影响。关于文化与心理契约的关系，波特·马金（2000）是这样描述的：“文化的一个重要因素就是它与组织中存在的心理契约关系密切，由于这种过于密切的关系，则人们很难判断两者的因果关系，因为文化决定人们如何相处，他们的关系又确定了存在于他们之间的契约的类型。”Turnley＆Feldman（1999）也提出，组织文化是心理契约形成的重要因素。Blau＆Schoenherr（1971）认为，奴隶—监工的契约不再存在了，这并不是因为它无效，而是因为它不符合伦理的要求。另外，个体感到在组织中他们能在一定程度上把握自己的命运。他们认为，只要自己完成契约中自己一方的责任，他们就能期望组织履行对他们的义务。根据Hofstede（1984）的发现，文化的差异表现在权利距离、不确定性回避、个人主义和集体主义以及男性化和女性化四个主要维度上，这四个维度的不同组合就会产生不同的组织文化类型。扁平化后的组织会对这四个维度的部分或全部产生影响。

根据Dunahee＆Wangler（1974）的研究，心理契约的产生和维持主要受雇佣前的谈判、工作过程中对心理契约的再定义和保持契约的动态性公平三个方面的影响。

在工作过程中，Robinson＆Rousseau（1994）的调查表明，对心理契约的违反似乎经常发生，而不是个别现象。所以，在企业雇用员工之后，对于心理契约的调整显得特别重要。根据Turnley & Feldman（1999）的心理契约的违背与行为反应模型（如图6-1所示），调节心理契约的因素包括个体差异、组织实践和劳动力的市场状况。传统的科层企业强调的是集体主义和组织忠诚，员工在情感、公平感以及正直性等方面的差异在这两方面的影响下会日趋同化和一致。而且，企业对员工的职业生涯的设计是一套比较固定和明确的等级制度，所以传统科层企业的组织实践是固定不变的，员工只能在这套既定的制度内调整自己的心理契约及行为。同时，在传统的科层企业中，由于部门之间分工明确，员工仅限于在自己职责范围内工作，这有利于发挥专业化的优势。但是，由于专业化分工会导致人力资源的专有性，这将直接影响到劳动力的市场状况。在人力资源丰富、市场萧条时期，人力资源的专有性将会受到企业的掠夺，这时，员工心理契约调节的结果倾向于降低绩效；在人力资源短缺、市场繁荣时期，企业容易受到员工的敲诈，如果员工的心理契约遭到违背，员工更倾向于选择离职。

图6-1　Tumley & Feldman（1999）心理契约的违背与行为反应模型

Rosseau（1995，2002）根据“时间结构”和“绩效要求”两个维度将心理契约分为四种模式：交易型心理契约（Transactional Psychological Contract）、过渡型心理契约（Transitional Psychological Contract）、平衡型心理契约（Balanced Psychological Contract）和关系型心理契约（Relational Psychological Contract）。并且，她通过实证研究的方法论证了各种心理契约的特征值（如图6-2所示）。

图6-2　心理契约的特征值

交易型心理契约模式存在两个特点：①短期性，组织没有向员工作出长期雇用和任何关于未来发展的承诺，员工对组织也仅仅只有为其工作一段时间的承诺。②有限性，组织只承诺向员工提供有限的雇用期，基本没有员工职业培训与发展计划，员工对组织只承担“按酬付劳”的有限责任。

过渡型心理契约模式存在三个特点：①不信任，指员工与组织之间互不信任。②不确定性，指雇佣双方在考虑对对方的承诺时是不确定的。③破坏性，指员工认为他对组织的付出将得到越来越少的回报，同时组织会逐渐降低员工薪水和福利，降低工作条件的水准。

平衡型心理契约模式存在三个特点：①外部职业发展机会，指组织将承诺提高员工在组织外部的长期雇佣能力，即就业竞争力。②内部职业发展机会，指组织将承诺给予员工在组织中的职业发展机会。③动态绩效要求，指员工有义务出色完成工作，帮助组织建立和保持竞争力，达成不断变化的组织目标。

关系型心理契约模式存在两个特点：①稳定性，指组织向员工承诺提供稳定的待遇和长期的雇佣条件。②忠诚度，指员工有义务支持组织的各项目标的实现，表明对组织的忠诚感。

与“心理契约”联系最紧密的范畴是“组织公民行为”。Katz＆Kahn （1966）是最早提出组织公民行为概念的学者。他们认为，组织除了需要吸引并留住人才，确保员工能做出恰当的努力以符合特定岗位角色的要求这两项基本行为以外，还需要员工表现出超越岗位角色要求的创造性和自发性行为，即组织公民行为。随后Organ（1988）正式给出了组织公民行为的定义，即组织公民行为是所有由组织成员自发进行的，并且是并未被直接明确地纳入组织正式的薪酬考核体系中的，但确实又是有利于组织的各类行为的总和。

Organ的定义区分了组织公民行为和角色内行为的差别，指出了组织公民行为具有三个特点：①自发性。指员工的组织公民行为并非是岗位职责和员工与组织的劳动合约所规定的角色内行为，而是员工与工作相关的自发性行为。②无关性。指组织公民行为并未被纳入组织正式的薪酬体系，与正式的奖励制度没有必然的联系。③有益性。指组织公民行为是组织所需要的，从总体上说是有利于组织绩效提高的行为。

Podsakoff等人（1998）将组织公民行为划分为助人行为、公民道德和运动员精神三个维度。Graham则提出了人际互助、个人首创精神、勤奋和忠诚支持的四维度组织公民行为结构模型。可以明显地看到，这一结构模型中的四个维度，都与中国传统和合文化所倡导的以人为本、以德为先、以和为贵、日新和与时屈伸、忠、信、诚、义、勤俭、廉洁等思想理念不仅一脉相传，而且是如出一辙。

伴随组织的日益扁平化和虚拟化倾向，以往强调个人产出和业绩的工作范式开始向强调满足团队需要和团队协作的工作范式转变，绩效概念的范畴得到大大扩展（Crandall＆Wallace，1998）。员工除了履行其“角色内行为”外，还伴随有大量的“非角色内行为”，即组织公民行为。Borman＆Motowidlo （1993）提出的“周边绩效”概念表明，与以往所强调的任务绩效相比，周边绩效所要衡量的大部分行为就是组织公民行为的内容。尽管这些行为与任务本身并没有直接的关系，但确实是组织所必需的。大量研究证实，组织公民行为会直接或间接地影响组织绩效。Walt＆Niehoff（1996）的研究表明，组织公民行为会对组织绩效产生影响。Podsakoff等人（1998）进一步指出，组织公民行为可以在组织运行过程中起到润滑剂的作用，减少组织各个“部件”之间的相互摩擦，从而提高组织的运作效率，提高组织绩效。Organ＆Ryan（1995）的研究则指出，组织公民行为会对员工的工作满意感、组织承诺和公平感等产生重要的影响，从而通过影响组织整体的氛围和员工的工作行为间接影响组织绩效。

二、企业伦理文化与团队建设

西方的新闻报道中曾经有这样一个有趣的故事：美国加利福尼亚大学的学者做了一个实验，把6只猴子分别关在3间空房子里，每间两只，房子里分别放着一定数量的食物，但放的位置高度不一样。第一间房子的食物放在地上，第二间房子的食物放在从易到难不同高度的适当位置上，第三间房子的食物悬挂在房顶。数日后，他们发现第一间房子的两只猴子一死一伤，受伤的猴子豁了耳朵、断了腿，已经奄奄一息。第三间房子的两只猴子都死了。只有第二间房子的两只猴子都活得好好的。经观察，究其原因是，第一间房子的两只猴子一进房间就看到了地上的食物，于是，为了争夺唾手可得的食物而大动干戈，结果是死的死，伤的伤。第三间房子的猴子虽然做了努力，但因为食物放得太高，实在够不着，最后被活活饿死了。只有第二间房子里的两只猴子先是各自凭借自己的本能蹦跳取食，而后，随着放置食物的高度的增加，两只猴子凭借自己的本能各自蹦跳取食已经不能继续达到目的了，只有协作才有可能，于是，一只猴子托起另一只猴子取食。这样，它们每天都能取得够吃的食物，就很好地活了下来。

这一实验给予我们有益的启示是，在一定环境条件下，合作比竞争更有效，团队努力比个人奋斗更重要。在市场经济由以竞争为主要特征向以合作为主要特征转型的过程中，以及以后的以合作为基本特征的市场经济发展阶段中，更应该重视合作与团队建设的重要意义。

管理效率的提高和企业的持续发展，在很大程度上取决于管理者的能力、组织的内外部环境等多方面因素，而其中管理者的能力特别是主要管理者的能力最为重要。但是，在历史进入21世纪的今天，管理者能力的有效发挥不只是个人奋斗所能够奏效的，能人现象毕竟只是个别现象而且正在成为过去，没有组织的配合，没有团队的一致努力，执行力就会受阻和大打折扣，只有依赖于组织进步，依赖于团队的整体素质提高，管理者的战略意图才能得到有效贯彻，执行力才会有几何级的增长，从而实现管理效率的不断提高。因此，要重视组织进步因素，而组织进步不只是制度设计和制度安排问题，构成组织的每一个员工的素质都直接影响到组织进步，而所有员工素质的有效整合更是实现“1＋1＞2”的合力即组织进步的关键。要求全体员工学习进步和全面发展以及所有员工素质的整合，不仅是组织进步的需要，而且也是团队建设的基本内容。这也可以说，组织进步和团队建设是相联系、相一致的。团队建设是实现所有员工素质的有效整合的必由之路，因为团队建设就是由“和”到“合”，就是实现“1＋1＞2”，依赖加强团队建设推动组织进步是和合管理的必然选择。

团队建设的一个重要任务是培养一种能够促进企业持续发展的团队精神。团队精神的普遍性内容，就是公司上下精诚团结、目标一致、协同共进。“管理首先是一种理念”是体现在管理的全过程和所有主要环节的。为此，在团队建设中必须遵循一种团结与合作的理念，才能培育和提升企业的领导力、凝聚力和执行力，才能达到“目标一致、协同共进”，或者说，一种好的理念是企业团队建设的关键内容，也是不断提高企业管理效率和效益以促进企业持续发展的客观需要。

在竞争性战略指导下的企业团队建设，遵循竞争性思维考量，即使是在企业团队建设中也反复强调要加强团结和不断提高一致对外的能力，但是由于凸显的是竞争理念，在企业内部人与人之间的关系上也就自然地形成了一种竞争关系。有一句戏词就是一个绝妙的写照：“一个个睁大了斗鸡眼，恨不得你吃了我、我吃了你。”尽管老板们采取了种种经济利益方面的激励措施，希望使企业的员工们能够“精诚团结、目标一致、协同共进”，但总是收效甚微；倒是深受中国传统文化影响的一些东方企业，利用了中国伦理文化的宣传教育及其潜移默化的力量，支持了企业的持续成长。这一分析说明，在今天的市场经济新时期的团队建设必须扬弃传统的竞争理念，而代之以一种符合时代要求的能够培育和谐团结精神的理念，同时，还告诉我们，在企业的团队建设中利用传统伦理文化积极影响作用的重要性。

理论和实践的分析告诉我们，在今天的市场经济新时期，中国传统伦理文化中的和合理念，对于培育“精诚团结、目标一致、协同共进”的团队精神有着重要的指导意义，特别是对于中国企业来说更是这样。

在企业团队建设过程中，除了要注意加强“精诚团结、目标一致、协同共进”的团队精神培育外，注重每一个员工的个人素质教育也是非常必要的。中国企业管理的实质就是以人为本的管理，以人为本是中国企业管理的核心价值准则和实现企业持续发展的根本保证。

在对员工的素质教育以及加强员工的全面发展过程中，有知识性地继续学习，也有从团队建设角度考虑的团队精神培养，其中利用传统伦理文化的积极影响作用应该给予足够的重视，特别是要注意正确发挥有学者所讲的潜规则的力量。而为了全体员工学习和提高的需要以及团队建设的需要，建立学习型组织具有重要的现实意义。现代企业管理实践证明，进行学习型组织和发展型组织建设，是开展团队建设的有效途径。

彼得·圣吉确定了学习型组织的五个关键性修炼内容：自我超越、心智模式、共同愿景、团队学习和系统思考。自我超越是指个人通过教育、正规的学习活动和工作经验实现专业技能和工作的精熟。Clifton＆Nelson（1992）认为这个过程是一个追求卓越的行为，人们通过这样做超越了所有可能的预想，取得非凡的成功。心智模式描述了一个人的基本的世界观，它受到组织结构、经验、文化和信仰体系的影响并因此得到加强。Boyett＆Boyett（1995）认为，那些通过讲故事和合作等方式形成的共同的心智模式能帮助员工从看似偶然的事件中有所感悟，从而促进整个组织的学习。可见，自我超越和心智模式也是基于组织行为的结果，是个人在集体工作和生活的过程中通过学习、教育、合作等方式实现的一种发展和进步。Boyett＆Boyett主要研究的是个人在学习型组织中的作用，认为坚持真正的、有效率的学习不是个人行为，而是社会行为。他们还解释说，真正的学习绝不是被动的行为，人们在组织中所要学习的最重要的东西不是明确的条文、流程等，而是一些只可意会不可言传的东西（比如直觉、专业技能、常识、核心竞争力等）。他们继而断言，真正的学习作为工作的一部分与工作同时发生，而不是诞生在贫瘠枯燥的培训场所或由人们独自创造出来的。至于共同愿景、团队学习和系统思考，就更明显是一种组织行为和集体行动，是直接与团队建设相联系的。Jerry W.Gilley＆Ann Maycunich（1999）认为，共同愿景是员工共同的看法，由他们对组织使命的理解演变而来。共同愿景是学习型组织的基础，因为领导者、管理人员和员工都奉行学习这一理念，这使得学习在公司内部具有至高无上的地位。团队学习对于人们的工作体验有很多好处。团队学习可以扩展人们的视野，加深他们对事物的理解，丰富他们的经验，并培养更好的自我意识。团队学习帮助员工加强合作、沟通，并使员工学会将其他的组织成员视为学习资源。

运用伦理文化的力量加强团队建设，在今天的西方发达国家已经有了伦理管理体系的创新。正如西班牙纳瓦拉大学经济学教授安东尼奥·阿根多纳在其一篇名为《伦理管理体系的作用》的论文中指出的那样，当社会确定由伦理行为所获得的某些结果是值得想望的时候，它主要可以诉诸三种不同的方案中的任何一种（或是三种间的任意组合）来取得这些结果：①允许权威机构制定必须有的规则（命令与控制）；②建立有利于伦理行为的市场激励机制（基于市场的）；③寻求由代理人参与的自愿的承诺（基于管理的）。阿根多纳认为，命令与控制的方法倾向于规定一种符合愿望的结果，让组织自由地去编制自己认为适当的计划和程序。或者是，法律可规定一种程序，希望这种程序导致合乎愿望的结果。基于市场的方法也设定某些想要的结果并提出一些条件，以使公司在这些条件下获得那些结果，并予以公司在计划和方法步骤上以相当大的自由。阿根多纳还举了一个实例：当权威机构为污染创造市场时，那种“最肮脏”的工厂会从其他工厂那里购买污染权，后者更先进、更有效，还没有用完全部污染指标。相反，基于管理的方法让公司自由恰当地按照计划的步骤去选择无论何种它所愿意获取的结果，而这种结果是先前确认的作为符合愿望的目标，不仅考虑公司自身的内部利益，而且重视社会利益（某种程度上也包括设立目标和监控整个过程）。……就伦理来说，赞同基于管理的方法的论据更为充分。

所以，阿根多纳认为，伦理管理体系或方案是一套内部规则，公司的管理层用这些规则来规范和塑造行为，并监督与指导过程，以着眼于在组织内实现某些伦理性的目的。为了使伦理管理体系发挥作用，公司需要有其控制的工具，如行为规则、沟通渠道（伦理热线服务电话）、伦理委员会（以发展伦理政策、评估业绩和实施惩罚）、伦理官员、培训计划、伦理报告、训练程序，等等。然而，伦理管理方案必须超出这些，即使假定这些工具是适当的和有效的，它还必须包括特殊的管理行动……把伦理管理方案置于适当的位置，能够创造对公司文化与其行为的伦理结果之间新的关系意识，从而为认识可能的变化，即为改善公司的伦理和经营业绩提供一种框架。……伦理、社会和环境管理方案不应该仅仅是公司管理人员的想法，而应当为公司所有公民所共享，根据各自的特殊利益和能力来尽力。这在某些阶段特别重要，诸如行为守则的起草、对受伦理管理体系影响的程序的认可、职员的培训、实施不断改进的过程，以及对员工的教育。伦理管理体系以遵守、控制和培训为中心是非常有用的，但是也可能产生不正当的行为。因此，最好是与一种加强的人们的价值观体系相伴随，这意味着信任员工和其他公民，允许他们在这过程中有发言权并为其结果分担责任。这意味着伦理方案有两部分：外显的部分由守则、指南、方案、培训班、决议等组成，内隐的部分由公司文化、激励机制、人事政策、业绩考核体系等构成。无论它们是否清楚，所有公司都有伦理管理体系，这个体系规定其决策的伦理结果，塑造其管理者和员工的行为，以及创造其独特的文化。然而，不可否认，对于公司来说，最好是周密地设计和贯彻一种一致的伦理体系，这种体系是建立在它特别希望鼓励的价值观上的，这种价值观也是最可能导向公司所期望达到的在伦理、社会和环境水平上的目标的。然而，真实的情况是，某些具有很好伦理文化的小公司则不需要这里提出的这种伦理方案的非常多样和复杂的程度。最后，阿根多纳强调：“设计一种好的伦理方案，并坚定不移地努力将其付诸实践，这的确是一门艺术。重要的是，确信这方案与公司、工业和地域特性相匹配；预见作为执行这种方案的结果所可能产生的文化变化，以及在管理者、员工和其他公民中将产生的知识；细察伦理问题最可能出现的领域，以准备措施去防止这些问题，或如果这些问题确实出现了，想办法去解决它们；鼓励在公司中开展伦理对话过程，这个过程将始于起草伦理守则，并将贯彻以后的各个阶段。伦理管理方案是一个应该不断培育的开放的进行过程，因为，正如我们前面所说的，承诺持续改进是任何这样的方案的一个重要部分。”

三、伦理文化、集体主义与企业精神

理论和实践的研究充分说明，企业文化建设对于企业的持续发展有着重要的意义。在左右企业组织行为的企业文化中，为了正确发挥传统伦理文化的积极作用，集体主义与企业精神的培育是必需的。

人本管理的实质是以人为本、以人为中心，人本管理的最高境界是人的全面发展，因为人的素质是决定组织竞争力和管理效率的最根本、最关键的因素，人的素质的不断提高、人的进步是组织发展和管理效率提高的根本保证，只有人的全面发展才能实现组织最优化和管理效率最佳的理想。由中国古代的“仁者爱人”之“仁政”思想和实践，到今天的人本管理理论及其普遍实行，历经了由“埋头十年寒窗苦，一举成名天下知”而追求个人发展所体现的古代个人主义，到近现代由尼采哲学奉行的“个人奋斗”所致的个人主义的极度发展，再到共产主义思想蕴涵的集体主义精神及其指导下的革命实践所倡导的组织的先进性和人的全面发展，实际上是反映了人本管理的发生、发展和成熟的历史过程。在这一发展过程中，个人主义、个人奋斗和集体主义都是必然的，也是必要的，都有其存在的历史要求和对于经济社会发展的促进作用，只是到了和平、合作成为时代主旋律的今天，和合管理创新及其所包含的人本管理更具有时代的鲜明性，而集体主义对于人本管理所追求的组织进步和人的全面发展则具有更重大的现实意义。因此，重视团队建设，提倡集体主义，运用学习型组织、发展型组织的理论加强团队建设，以推动组织进步和人的全面发展，是提高管理效率和提升和合管理必须认真研究的课题。

团队建设要依靠集体主义，因为集体主义所能形成的组织能量，特别是执行力，是任何个人主义和个人奋斗都无法达到的。集体主义对于团队能力的独特贡献，不仅已经为历史上的革命所证实，而且也为和平建设时期的实践所继续证实。所以，集体主义并不只是一种革命的说教，而是一种历史和逻辑的必然，即使在今天的现代管理中也在被普遍运用。集体主义就是形成一种合力，就是和合管理所坚持的由“和”至“合”，也正是在这个意义上，我们可以说，和合管理比其他任何管理都更加提倡集体主义、立足于集体主义和依赖于集体主义。由传统的和合管理思想实现黑格尔所说的“扬弃”，就走到了今天越来越被普遍运用的集体主义。因此，正确理解和把握什么是“和”，为什么要“和”，以及怎样“和”，是实现集体主义、进行团队建设的第一步，是前提和前奏。有了“和”，才能有“合”；正确把握了什么是“和”，为什么要“和”，以及怎样“和”，才能真正由“和”走向“合”，从而有效地实现“合”。革命的集体主义的由“和”至“合”，是基于“我们都是来自五湖四海，为了一个共同的目标走到一起来”，为了“英特纳雄耐尔一定要实现”的共产主义美好理想和信仰，是为了共同的革命利益，其中有对于革命胜利后物质利益的追求，但更多的是一种精神作用。革命的集体主义培育和造就了“用我们的热血筑成我们新的长城”，“冒着敌人的炮火前进”的不怕流血牺牲的革命大无畏精神和改天换地的力量，所以革命导师毛泽东说：精神变物质。现代管理中集体主义的运用，加强团队建设的种种努力，同样有物质利益和精神利益的作用，但更多的是对于物质利益的追求，是为了实现组织的战略目标而由“和”至“合”，是为了组织的最佳效益的共同要求而由“和”至“合”，而在团队建设中提倡和培育集体主义。因此，又可以用毛泽东的另外一句话总结之：物质变精神。实际上，在团队建设中运用集体主义，既有为了共同的物质利益而强调发挥集体主义的精神作用，又有为了培育集体主义以提高团队素质的物质激励。所以，还是毛泽东的说法更具有辩证思想，那就是：物质可以变精神，精神可以变物质，物质和精神的互变是对立统一的关系。

基于以上的分析，认为“组织并不能培养人们，只有人们自己能够培养自己”的观点是不完全正确的，充其量只是个人奋斗思想的残余而已。个人的进步要有组织的培养教育，要依靠集体和集体主义的熏陶，在人类社会进步的历史轨迹中，任何个人的成长都不可能脱离社会和独立于组织之外。中国革命战争年代，组织的培养教育和革命的集体主义造就了一批又一批为了革命事业不怕流血牺牲前仆后继的英雄，他们是中华民族屹立于世界民族之林的支柱。在组织形态和组织意义充分发展的今天，个人的全面发展更要依靠组织的力量，中国社会主义建设时期涌现的无数雷锋、王杰、焦裕禄、孔繁森式的时代人物，都与组织的培养教育密不可分，都是集体主义哺育的结果。当然，在团队建设过程中，并不一概地反对个人努力，不过个人努力和个人主义以及个人奋斗是完全不一样的。个人努力是使团队素质提高的基本因素，而个人主义和个人奋斗则有可能使组织涣散和削弱团队的战斗力。没有每一个个人的自觉努力，就不可能有团队整体素质的提高，毕竟团队是由一个个个人组成的。必须严格要求组织中每一个个人不断努力和自觉遵守集体主义的规范，正确理解和把握“和合”之道，才能搞好团队建设，才能最终实现团队执行力和管理效率的升华。

现代企业管理实践证明，进行学习型组织和发展型组织建设，是开展团队建设的有效途径。因此，在市场经济新的发展时期和新的发展阶段，在遵守和合管理原则和实施人本管理的过程中，要有效运用学习型组织、发展型组织理论，更要加强二者的综合运用及其有机结合，为此，坚持人性化加和合方式的人本管理原则是极为重要的。

彼得·圣吉的学习型组织理论与杰瑞·W.吉利和安·梅坎尼克的发展型组织理论，对于团队建设无疑具有重要的指导作用。在今天的知识经济时代，学习是组织进步和团队素质的根本保证，舍此就无法实现与时俱进和竞争能力的不断提高。学习型组织对于团队建设的根本性意义，还在于个人学习服从于共同愿景。发展型组织理论要求组织中所有人都为了组织的繁荣昌盛而努力，要将员工与组织的使命、前景和目标紧密联系起来。发展型组织这个词的真正含义是要形成一种员工成长发展至上的氛围，即创造条件去鼓励、奖励和表扬员工的个人成长和开发。在发展型组织中，最普遍的发展型活动就是发展型学习，这不仅包括一个人获取新知识、新技术的能力，也包括他在工作中理解、转化、整合这些新知识、新技术的能力。发展型组织按照这些步骤，加强了自身的学习能力，继而加强了理解能力、应用能力和实践能力，最终会形成新的超越。发展型活动的另一个重点是持续地成长和发展，重视组织自身的竞争准备力和持续成长发展能力。实际上，组织的制胜准备力以及持续成长发展的能力，是与学习联系在一起的，持续不断的学习、团队学习是学习型组织的要求，也是实现保证组织持续成长所需要的发展能力的根本途径。

美国学者杰瑞·W.吉利和安·梅坎尼克在其力作《超越学习型组织》中指出：“任何组织都会经历这样一种演变过程：从一个传统型组织转变为一个发展型组织。这个演变过程中有三种组织类型：传统型组织、学习型组织和发展型组织。……传统型组织之所以会无法避免地进入经济衰退的周期，首要原因是它缺乏竞争准备力。……绝大部分传统型组织缺乏一个长期的人力资源战略去增强它们的竞争准备力。即使有的传统型组织有人力资源战略，它也是把培训看做是提高工作技能和知识水平的一种工具。传统型组织认为培训本身就能提高组织绩效，从而增强竞争力，提高利润水平。不幸的是，传统型组织没能采用一种战略去把培训中的东西应用于工作现场。……共同愿景是学习型组织的基础，因为领导者、管理人员和员工都奉行学习这一理念，这使得学习在公司内部具有至高无上的地位。共同愿景还可以帮助组织进行资金、精力和人力资源的分配，因为它们都是为了实现一个共同的目标而努力的。……团队学习帮助员工加强合作、沟通，并使员工学会将其他的组织成员视为学习资源。……发展型组织强调将所有的资源和协同力量用于加强其员工的集体智慧，从而为顾客提供更有效率的服务。……发展型组织只有将领导者、管理者、监督者、员工的智慧和潜力结合起来，才能实现其经营上的战略目的和目标。”

学习型组织和发展型组织都强调通过学习求得个人和组织的发展，主张组织应该为了个人的自我超越提供良好的学习氛围，个人的全面发展就是组织效率的最佳实现。学习型组织和发展型组织的不同，就是所谓的学习和发展之提法和侧重点的区别，二者更多地存在相连、相通之处，而且与和合管理的内容紧密吻合。学习型组织和发展型组织的基本原则以及二者的有机结合，对于市场经济新的发展时期和新的发展阶段的团队建设有着更加重要的功用。

以上关于传统型组织、学习型组织和发展型组织的分析，尽管是基于企业组织结构和形态的历史演变，但对于其他组织形式也具有一定的普遍意义。而从效率、效益和发展的角度考虑，无论是传统型组织，或是学习型组织，还是发展型组织，合作与学习都具有重要意义。学习是组织发展的重要内容，提倡学习并且坚持学习才能有个人和组织的发展；合作是组织的实质所在，学习和合作是组织与时俱进的根本保证，也是培育“精诚团结、目标一致、协同共进”的企业精神的必由之路。

中国古代社会的“学而优则仕”的思想和实践导致了个人主义的“十年寒窗”之梦，这也是古代社会公共管理效率不佳的重要原因之一。西方奉行尼采哲学的个人奋斗，也一度造成了有碍经济社会进步的不利因素。历史反思的结果告诉我们，共产主义思想之集体主义精神，对于组织效率、效益以及组织制度安排的进步性，都有着无可替代的支持作用。无论是前苏联战争年代的“战时共产主义”，保尔式的团结奋斗，还是中国共产党和中国人民在战争年代的“团结就是力量”、“用我们的热血筑成我们新的长城”，以及社会主义建设时期的“克己奉公”和“为人民服务”，包括合作社的实践，其中倡导、体现和培育的集体主义精神，都是增强和不断提高革命组织的战斗力而所以克敌制胜的精神武器，这也充分说明了集体主义对于组织效率和组织进步的重要意义。就以上分析可以看到，传统型组织中，受个人主义和个人奋斗的影响很大。尽管有个人奋斗成功人士对于组织发展有着较大的促进作用，但归根结底个人主义和个人奋斗的努力又在很大程度上影响甚至阻碍了组织的合作精神及其合力的形成。学习型组织、发展型组织不仅强调学习，而且强调集体学习，认为以学习和合作精神进行团队建设是组织绩效的重要保证。因此可以说，集体主义和学习型组织、发展型组织是相通的，也是与培育“精诚团结、目标一致、协同共进”的企业精神路径选择相吻合的。